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Arbeitszeitkonten als Motivationsinstrument

Studienarbeit 2006 32 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsübersicht

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Erläuterung der Problemstellung
1.2 Ziel und Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Arbeitszeit und deren flexible Gestaltung
2.1.1 Arbeitszeit
2.1.2 Probleme bei starren Arbeitszeiten
2.1.3 Flexibilisierung
2.2 Umgang mit demotivierten Mitarbeitern
2.2.1 Motivation
2.2.2 Motivationsbarrieren führen zu Demotivation
2.2.3 Beispiele der Mitarbeitermotivation

3 Praktische Ausgestaltung der Arbeitszeitkonten
3.1 Begriffsklärung
3.2 Rahmenbedingungen für den Einsatz von Arbeitszeitkonten
3.3 Aufbau und Inhalt
3.4 Erscheinungsformen von Arbeitszeitkonten

4 Flexibilisierungs- und Anreizsystem Arbeitszeitkonto
4.1 Arbeitszeitflexibilisierung durch den Einsatz von Arbeitszeitkonten
4.2 Anreizsystem Arbeitszeitkonto

5 Auswirkungen
5.1 Aus Sicht des Unternehmens
5.1.1 Vorteile
5.1.2 Nachteile
5.2 Aus Sicht der Beschäftigten
5.2.1 Vorteile
5.2.2 Nachteile

6 Zusammenfassende Bewertung

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Online-Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Diese Studienarbeit als Vorbereitung für die Prüfung zum Diplom-Betriebswirt (BA) bearbeitet das Thema „Arbeitszeitkonten als Motivationsinstrument“.

1.1 Erläuterung der Problemstellung

Eine der wesentlichen Herausforderungen der Arbeitszeitgestaltung besteht darin, diese einer-seits für Arbeitnehmer wie auch für Unternehmen anforderungsgerecht auszugestalten. Andererseits sollte den Arbeitnehmern ein konstantes Entgelt zugesichert sein und es den Unternehmen möglich sein, kundenwunschorientiert spontan zu agieren.[1]

Ebenso wichtig geworden ist die Vereinigung von Freizeit und Beruf.[2] Es kann versucht werden, dies durch die Implementierung von Arbeitszeitkonten zu erreichen.[3] Allerdings kann ein Unternehmen hierbei nicht auf ein Pauschalmodell zurückgreifen, sondern muss individuell ausarbeiten, wie viele und wie ausgestaltete Konten es benötigt.[4]

Laut einer Untersuchung von Wunderer und Küpers beträgt der Produktivitätsverlust mittel-mäßig demotivierter Mitarbeiter bereits 20 bis 25 %.[5] Spätestens seit Heckhausen ist bekannt, dass sich Leistung aus Können, Wollen und der umgebenden Situation zusammensetzt.[6] Der Arbeitgeber kann die umgebende Situation sehr leicht beeinflussen. Das Können eines Mit-arbeiters lässt sich in gewissem Maße durch Anlernen, Schulungen, Fortbildungen usw. ge-stalten. Schwierig wird es jedoch bei demotivierten Mitarbeitern, die nicht arbeiten wollen. Hier muss, sofern möglich, zuerst der Grund der Demotivation gefunden werden. An-schließend ist zu versuchen, mittels geeigneter Instrumente den Mitarbeiter zu motivieren. Daraus ist ersichtlich, dass nach Möglichkeit ein hohes, dauerhaftes Motivationsniveau ge-schaffen werden sollte.[7]

Wird im Folgenden von Arbeitnehmern, Vorgesetzten o. Ä. gesprochen, wird aus Platz-gründen nur die männliche Form verwendet. Es sind jedoch immer beide Geschlechter gemeint.

1.2 Ziel und Gang der Untersuchung

Bei dieser Studienarbeit sollen zuerst grundlegende Aspekte der flexiblen Arbeitszeitgestal-tung dargestellt werden. Dies geschieht in Kapitel 2.1 beginnend mit der Erläuterung der Arbeitszeit. Anschließend werden die Probleme bei starren Arbeitszeiten vorgestellt und es wird versucht, diese mittels Flexibilisierung zu lösen. In Kapitel 2.3 wird durch die Vor-stellung von Motivation, Demotivation auslösenden Barrieren im Arbeitsalltag und Beispielen zur Mitarbeitermotivation der Umgang mit demotivierten Mitarbeitern aufgezeigt.

Im dritten Kapitel werden die Arbeitszeitkonten vorgestellt. Nach einer kurzen Begriffser-klärung (Kapitel 3.1) werden zunächst die Rahmenbedingungen für den Einsatz dieser Konten erläutert (Kapitel 3.2). Anschließend folgt in Kapitel 3.3 eine Beschreibung von Aufbau und Inhalt und diverser Erscheinungsformen (Kapitel 3.4).

Im vierten Abschnitt wird herausgearbeitet, wie die Arbeitszeit über Konten flexibel und damit annehmbar gestaltet werden kann. Im zweiten Teil von Kapitel 4 werden das Arbeits-zeitkonto und seine Bedeutung als Anreizsystem aufgezeigt.

Im fünften Kapitel werden die Vorzüge aber auch die Nachteile der Arbeitszeitkonten als Motivationsinstrument aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht gegenübergestellt.

Im sechsten und letzten Abschnitt erfolgt eine abschließende und zusammenfassende Bewertung.

2 Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundzüge der Arbeitszeitgestaltung, der Flexibilität selbiger und der Mitarbeitermotivation erklärt. Die Klarheit dieser Begriffe ist grundlegend für die Erläuterung der Arbeitszeitkonten im Folgekapitel und die weitere Untersuchung der Arbeit.

2.1 Arbeitszeit und deren flexible Gestaltung

2.1.1 Arbeitszeit

Arbeitszeit ist nach Kossbiel die Zeit, die eine Arbeitskraft pro Periode zur Verfügung stellen kann oder muss, um in Verbindung mit den zu erbringenden Leistungseinheiten dieser Periode den Personalbedarf zu stellen.[8] Lehndorff formuliert Arbeitszeit gar als „Lebenszeit der abhängig Beschäftigten“.[9]

Das Unternehmen, welches die Arbeitszeit für seine Mitarbeiter gestaltet, muss sich an ge-wisse Vorgaben halten. U.a. sind zu folgenden Punkten Regelungen einzuführen:[10]

Arbeitsbeginn und -ende: In dem hiermit festgelegten Zeitraum hat der Arbeitnehmer anwesend zu sein und seine Leistung zu erbringen. Es handelt sich also um die Dauer der Arbeitszeit (Chronometrie).

Pausenregelungen: Durch Ruhepausen während der Arbeitszeit soll sich der Arbeitnehmer erholen können und optimalerweise den durch die Arbeitsbelastung entstandenen Leistungs-rückgang ausgleichen.

Chronologie: Diese bezeichnet die Lage der Arbeitszeit, z.B. von 08:00 Uhr bis 16:00 Uhr.

Urlaub: Dieser beträgt laut Bundesurlaubsgesetz mindestens 24 Werktage und dient der längerfristigen Erholung vom Arbeitsalltag.[11]

Weiterhin sind ggf. die entsprechenden Tarifverträge zu beachten.

Im Sinne des Arbeitszeitgesetzes ist Arbeitszeit die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeitszeit ohne Ruhepausen.[12] In diesem Gesetz sind außerdem die Dauer der Arbeitszeit, verschiedene Begriffe von Arbeitszeit und diverse Ausnahmeregelungen festgehalten. Grund-sätzlich ist die werktägliche Arbeitszeit von Arbeitnehmern auf acht Stunden begrenzt. Eine Ausdehnung auf bis maximal zehn Stunden kann erfolgen, sofern diese innerhalb von sechs Monaten bzw. 24 Wochen auf durchschnittlich acht Stunden ausgeglichen wird.[13]

Für diese Studienarbeit von Relevanz ist in erster Linie die Erwerbsarbeit, mit der ein Arbeit-nehmer Einkommen zur Bestreitung seines Lebensunterhalts erzielt.[14]

2.1.2 Probleme bei starren Arbeitszeiten

Bei starren oder festen Arbeitsabläufen sind Arbeitsbeginn, -ende und Pausen fixiert.[15] Dies führt zu einer starken Einschränkung sowohl auf Arbeitgeber- als auch auf Arbeitnehmerseite.

Die IG Metall stellte 1999 die Frage, ob Arbeitszeit als Teil des Lebens anerkannt werden kann.[16] Diese Frage lässt sich insofern mit den Problemen der starren Arbeitszeit verknüpfen, da sich aus Sicht des Arbeitnehmers eine fest geregelte Arbeitszeitgestaltung negativ auf dessen Freizeit auswirken kann. Zweifelsfrei stehen somit Berufs- und Privatleben in einem Abhängigkeitsverhältnis zueinander. Für den Mitarbeiter bedeutet die feste Arbeitszeit zwar einerseits, dass er immer genau weiß, von wann bis wann er sich im Unternehmen aufhalten wird. Andererseits hat er keinerlei Spielraum diese Zeit zu verschieben bzw. aufzuteilen, sei es für Behördengänge, Einkäufe, Familie oder Hobbys.

Bei saisonaler Hochkonjunktur werden Mitarbeiter bspw. oft gezwungen Überstunden zu machen, während sie in der Nebensaison Leerzeiten fahren.[17]

Hauptnachteil der starren Arbeitszeitregelung aus Unternehmenssicht ist die Unflexibilität bei Auftragsschwankungen: Durch starken Druck von Seiten des Marktes und Mangel an qualifi-ziertem Personal entsteht häufig Mehrarbeit.[18] Neben einem kontinuierlichen Absinken der tariflichen Arbeitszeit ist seit Mitte der neunziger Jahre wieder ein leichter Anstieg der tat-sächlichen Arbeitszeit zu beobachten.[19] Deutschlandweit hat die starre Normalarbeitszeit innerhalb von zehn Jahren um neun Prozentpunkte abgenommen.[20]

Wird die Arbeitszeit nicht ausreichend flexibilisiert, kann es zu Umsatzeinbußen kommen: So schreibt Gertz in seinem Bericht über die Wiegemann GmbH, dass kurzfristig eingehende Aufträge wegen Personalmangels abgelehnt werden mussten.[21]

Die vorangestellte Frage der IG Metall lässt sich folglich bejahen: Da Arbeitszeit also Teil des Lebens ist, ist eine ansprechende Ausgestaltung selbiger notwendig, die beide Parteien (Arbeitnehmer und Arbeitgeber) zufrieden stellt. Die Kampagne der IG Metall wurde bspw. von IBM aufgegriffen und erfolgreich umgesetzt.[22]

2.1.3 Flexibilisierung

Allgemein formuliert soll durch Flexibilität der dynamischen Umwelt Rechnung getragen werden. Ermöglicht werden kann dies z.B. durch das Angeben von Arbeitzeit-Bandbreiten, Aufstellen von Eventualplänen oder mit Vorhalten der Möglichkeit, dass Pläne bei sich ändernder Umweltsituation wieder revidiert werden können.[23]

Hildebrandt legt der Flexibilisierung folgende Merkmale zu Grunde:[24]

- Marktorientierung der Unternehmensaktivitäten
- Fixkostenreduktion durch Vermeidung von Leerzeiten
- dezentrale Arbeitszeitregulierung, d.h. keine Festlegung der Arbeits- und Freizeit von oben herab, sondern aktive, individuelle Ausgestaltung im Team
- Ungleichverteilung der Arbeitszeit z.B. durch konjunkturelle oder saisonale Schwankungen[25]

Da Flexibilität eine gute Planung obligatorisch macht, muss diese sowohl allgemein als auch im Bereich Personal ausreichend vorhanden sein. Es lassen sich folgende drei Ebenen unter-scheiden:[26]

strategische Planung: langfristig ausgerichtet, weit reichende Konsequenzen, Durchführung von oberster Führungsebene

taktische Planung: mittelfristig angelegt, verbindet strategische und operative Planung, wird auf der obersten und mittleren Führungsebene realisiert

operative Planung: kurzfristig, stark differenziert, Folgen sind i. d. R. überschaubar, Ausge-staltung von mittlerer und unterer Führungsebene[27]

Eine entsprechend vorausschauende Planung und der Einsatz von diversen Arbeitszeitmo-dellen ermöglicht schließlich das flexible Ausgestalten der Arbeitszeit. Unter Arbeitszeitflexi-bilisierung versteht Bröckermann die Veränderbarkeit von Lage und Dauer der Arbeitszeit.[28]

Neben der Zeit ist zusätzlich auch der Personaleinsatz flexibel zu gestalten. Die Personal-einsatz-Flexibilisierung beinhaltet bspw. die Trennung der Einheit von Funktion und Person. Des Weiteren können unterschiedliche Auslastungen in Teilbereichen eines Unternehmens durch den Austausch von Arbeitskräften überbrückt werden.[29]

Nun findet sich in der unternehmerischen Praxis eine Vielzahl von Arbeitszeitmodellen zur Flexibilisierung, von denen die wichtigsten hier kurz vorgestellt werden sollen:[30]

Rollierendes System: Mehrere Beschäftigte belegen dieselben Arbeitsplätze an unter-schiedlichen Wochentagen.

Schichtarbeit: Bei dieser Art der Arbeitszeitgestaltung wird eine kontinuierliche Auslastung der Produktionsstätte durch zeitlich versetztes Arbeiten verschiedener Beschäftigter gewähr-leistet.

Vertrauensarbeitszeit: Die Steuerung der Arbeitsleistung erfolgt vorrangig durch das Kommunizieren der Unternehmensziele. Die Mitarbeiter können ihre individuelle Arbeitszeit entsprechend der betrieblichen Anforderungen eigenverantwortlich verteilen.[31]

Teilzeitbeschäftigung, Mini-Jobs: Diese rudimentärsten Flexibilisierungsformen werden in drei Viertel aller Unternehmen angewandt.[32] Die Arbeitszeit wird entweder durch den Faktor Zeit oder Entgelt limitiert, was sich dann jeweils auch auf den anderen Faktor auswirkt.

Gleitzeit: Die Gleitzeit gibt einen bestimmten Rahmen vor, in dem die betriebliche Arbeitszeit zu erbringen ist. Jeder Mitarbeiter kann sich dann, bis zu einem festgelegten spätesten Startzeitpunkt den Beginn seiner Arbeitszeit selbst aussuchen.

Kontensysteme: Auf diesen Konten können Guthaben zur späteren Freistellung angespart wer-den.[33] Hildebrandt sieht diese Konten als ein „wichtiges Instrument „gegenseitiger Flexibili-sierung““[34], da für das Unternehmen Mehrarbeit zulässig gemacht wird und es den Mitarbei-tern gleichzeitig ermöglicht wird, angesparte Zeit nach ihren individuellen Präferenzen zu nutzen.[35]

Durch Flexibilisierung soll nach Hildebrandt eine Balance zwischen Arbeit und Leben er-reicht werden, welche ihren Ursprung in folgenden Punkten findet:

- Zunehmende Bedeutung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf
- gesellschaftlicher Wertewandel zur Selbstentfaltung
- Aufkommen von Unternehmensstrategien optimaler Arbeitszeiten im Rahmen eines HR-Managements.[36]

[...]


[1] vgl. Muhr (1996), S. 1

[2] vgl. Hildebrandt, (2004), S. 2; Siemens (1999), o. S.

[3] vgl. Heblich (2005), S. 3

[4] vgl. Hamm (2003), S. 28

[5] vgl. Wunderer/Küpers (2003), S. VI

[6] vgl. Heckhausen (1963), S. 20

[7] vgl. Sulzberger (2002), S. VI

[8] vgl. Kossbiel (2002), S. 493

[9] Lehndorff (2003), S. 275

[10] vgl. auch im Folgenden: Thommen/Achleitner (2001), S. 679; Berthel/Becker (2003), S. 389; Bröckermann (2001), S. 161; Arbeitszeitgesetz (2004), S. 336 ff. ; Bundesurlaubsgesetz (2004), S. 107 ff.

[11] vgl. Thommen/Achleitner (2001), S. 679; Berthel/Becker (2003), S. 389; Bröckermann (2001), S. 161; Arbeitszeitgesetz (2004), S. 336 ff.; Bundesurlaubsgesetz (2004), S. 107 ff.

[12] vgl. Arbeitszeitgesetz (2004), S. 336

[13] vgl. Arbeitszeitgesetz (2004), S. 336; Bröckermann (2001), S. 161

[14] vgl. Muhr (1996), S. 9

[15] vgl. Bröckermann (2001), S. 164

[16] vgl. Siemens (1999), o. S.

[17] vgl. Gertz (2004), S. 20

[18] vgl. Haipeter/Lehndorff (2004), S. 48

[19] vgl. Lehndorff (2003), S. 277

[20] vgl. Groß/Munz (1999), S. 205

[21] vgl. Gertz (2004), S. 21

[22] vgl. Trittin/Nickel (1999), o. S.; Aus Platzgründen kann auf o.g. Kampagne nicht weiter eingegangen werden. Nähere Informationen sind bei IBM oder IG Metall erhältlich.

[23] vgl. Thommen/Achleitner (2001), S. 838

[24] vgl. auch im Folgenden Hildebrandt (2004 a), S. 7

[25] vgl. Hildebrandt (2004 a), S. 7

[26] vgl. auch im Folgenden Bröckermann (2001), S. 446; Jung (2002), S. 169

[27] vgl. Bröckermann (2001), S. 446; Jung (2002), S. 169

[28] vgl. Bröckermann (2001), S. 160

[29] vgl. Günther (1989), S. 4f

[30] vgl. auch im Folgenden: Bröckermann (2001), S. 164

[31] vgl. Hollmann/Hellert/Schmidt (2005), S. 44f

[32] vgl. Kleinhenz (2004), S. 317

[33] vgl. Warnke (2004), S. 32

[34] Hildebrandt (2004 b), S. 17

[35] vgl. Hildebrandt (2004 b), S. 17; Bröckermann (2001), S. 164

[36] vgl. Hildebrandt (2004 b), S. 17

Details

Seiten
32
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638487016
Dateigröße
522 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v53185
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg
Note
2,9
Schlagworte
Arbeitszeitkonten Motivationsinstrument
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