Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Handel
2.1.1 Definition und Begriffserklärung
2.1.2 Funktion des Handels
2.1.3 Formen des Handels
2.2 Efficient Consumer Response
2.2.1 Definition und Begriffserklärung
2.2.2 Basisstrategien des ECR-Konzeptes
2.2.3 Ziel des ECR-Konzeptes
2.3 Kooperationen
2.3.1 Definition und Begriffserklärung
2.3.2 Formen der Kooperation
2.3.3 Ziel von Kooperationen
2.4 Outsourcing
2.4.1 Definition und Begriffserklärung
2.4.2 Formen des Outsourcings
2.4.3 Ziel und Zweck des Outsourcings

3. Anwendungsmöglichkeiten des Outsourcings
3.1 Outsourcing im Bereich des Finanz- und Rechnungswesens
3.1.1 Shared Services im Finanz- und Rechnungswesen
3.1.2 Leasing und Sale-and-lease-back-Verfahren
3.1.3 Factoring
3.2 Outsourcing im Bereich der Informationstechnologie
3.3 Outsourcing im Bereich des Personalwesens
3.4 Outsourcing im Bereich des Handels
3.4.1 Vendor-Managed-Inventory
3.4.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
3.4.3 Distributionslogistik der Nachkaufphase/ After Sales Service
3.4.4 Untervermietungskonzepte im Handel
a) Konzession
b) Rack-Jobber
c) Shop-in-Shop
d) Store-in-Store
3.4.5 Category Management
3.4.6 Lizenzierung
3.4.7 Franchising

4. Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel
4.1 Möglichkeiten
4.1.1 Das Eggert Modell
4.1.2 Das Unternehmensnetzwerk-Modell nach Zentes und Swoboda
4.1.3 Das Modell der Netzgeführten Marken
4.1.4 Der Händler wird zum Dienstleister
4.2 Grenzen
4.2.1 Gesellschaftsrechtliche Aspekte
4.2.2 Arbeitsrechtliche Aspekte
4.2.3 Vertragliche Aspekte
4.2.4 Handelsbeschränkungen
4.3 Chancen und Risiken

5. Fazit und Ausblick
5.1 Fazit
5.2 Entwicklungstendenzen
5.2.1 Entwicklung des Outsourcing-Marktes
5.2.2 Entwicklung des Outsourcing-Prozesses

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Schematische Darstellung des Transaktionskostenmodells

Abb. 2 Betriebsformen des Handels

Abb. 3 Schematische Darstellung der Hersteller-Händler-Beziehung mit und ohne ECR-Konzept

Abb. 4 Formen der Kooperation

Abb. 5 Selektives und komplettes Outsourcing

Abb. 6 Fünf-Dimensionenmodell des Outsourcings

Abb. 7 Entwicklung des Outsourcings im Bereich Finanz- und Rechnungswesen

Abb. 8 Schematische Darstellung des ECR-Konzeptes

Abb. 9 Vom Outsourcing zur Kooperation

Abb. 10 Globale virtuelle Unternehmensnetze im Electronic Commerce

Abb. 11 Schematische Darstellung einer NGM-Unternehmung

Abb. 12 Strategiepyramide des Outsourcings

1. Einleitung

Der Handel gehört zu den dynamischsten und wandlungsfähigsten Bereichen in der Wirtschaft. Durch strukturelle Veränderungen in Gesellschaft, Wissenschaft, Technik, Politik und Wirtschaft hat sich in den letzten 50 Jahren das heutige Erscheinungsbild wesentlich herausgebildet. Begünstigt wurde dieses durch das stetige Bestreben des Handels sich den wandelnden Wünschen des Konsumenten anzupassen. Momentan wird der Handel, von Trends wie, die Entwicklung neuer Handelskonzepte, dem E-commerce, der Marktkonzentration, dem Technologieansatz, der globalen Expansion, dem Verschwimmen von Branchengrenzen, ganzheitlichem Handeln und dem Aufbau von ECR-Netzwerken stark beeinflusst. Diese Entwicklungen führen zu operativen und strategischen Veränderungen in den Handelsunternehmungen, die nur durch ein neues Verständnis von Führungstätigkeit (Change Management ^[1] ) schnell, effizient und wirksam in ein Handelsunternehmen implementiert werden können.^[2]

In Zeiten, in denen die Produkte und Sortimente einander immer ähnlicher werden, die Zahl der angebotenen Artikel stetig steigt (siehe Anhang 1), aber die Zahl der echten Innovationen abnimmt und deren Kopierung in immer kürzer werdenden Zeitabständen erfolgt, bedarf es neuer Konzepte, um sich noch von der Konkurrenz abzuheben. Die aggressive Preispolitik hat in einigen bestimmten Sortimentsbereichen besonders, in den letzten Jahrzehnten, zu einer hohen Preissensibilität beim Konsumenten geführt. Dadurch hat der Preis als Marketingmittel seine Wirkung verloren und kann zunehmend nur noch als reaktives Mittel verwendet werden. Hinzu kommt die momentane Kaufzurückhaltung sowie die ausgeprägte Marken- und Geschäftsuntreue der heutigen Konsumenten. Das hat dazu geführt, dass sich kaum noch Handlungsspielräume in der Preisfestsetzung ergeben, und dass auf Preisvorstöße der Konkurrenz postwendend reagiert werden muss. Nicht anders gestaltet sich die Standortwahl. Viele große internationale Unternehmen versuchen interessante Standorte flächendeckend zu besetzen, um möglichst viele Marktanteile zu erlangen. In keinem anderen europäischen Land ist die Verkaufsfläche so groß und der Einzelhandelsumsatz pro Quadratmeter Verkaufsfläche so gering, wie zum Beispiel im Deutschen Lebensmitteleinzelhandel (siehe dazu Anhang 2). Um sich in dieser Situation von der Konkurrenz abzuheben, bedarf es neuer Konzepte und Strategien, damit die Wirtschaftlichkeit einer Handelsunternehmung auch auf lange Sicht gewährleistet bleibt.^[3]

Als ein geeignetes Hilfsmittel bietet sich dabei das Thema Outsourcing (OS abgekürzt) an. Für viele Produktions- und Dienstleistungsunternehmen stellt es die Möglichkeit dar, Kosten zu reduzieren und sich von unliebsamen Unternehmensprozessen und –aufgaben zu trennen.^[4] In dieser Arbeit soll, insbesondere im späteren Verlauf, auf die OS-Möglichkeiten im Dienstleistungsbereich eingegangen werden. Auch für den Handel, als Teilbereich des Dienstleistungssektors, kann OS eine geeignete Alternative offenbaren, um neue Wege zu gehen und die Renditen wieder zu erhöhen. Dabei geht es grundsätzlich für das Handelsunternehmen um die Frage der strategischen Analyse: „Welche Funktionen, Prozesse und Dienstleistungen gehören zu den Kernkompetenzen^[5] der Unternehmung und übersteigen nicht die Transaktionskosten der Fremderstellung?“, um dann wirtschaftlich festzulegen, welche Unternehmensleistungen selbst erbracht, zusammen mit einem Partner in Kooperation erstellt oder an externe Dritte ausgelagert werden sollen.^[6]

Es ist die klassische Frage der Make-or-Buy-Entscheidung, gepaart mit der strategischen Überlegung, wie die Handelsunternehmung in Zukunft am Markt aufgestellt werden soll. Diese Diplomarbeit zum Thema „Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel“ versucht sich dem aktuellen Thema der Auslagerung von Unternehmensleistungen im Handel kritisch zu nähern. Basierend auf der theoretischen Grundlage in Kapitel 2 und der Darlegung des momentanen Status Quo für die Anwendung des OS im Handel in Kapitel 3, soll Kapitel 4 theoretische Modelle vorstellen, in welche Richtung sich die Handelsbranche unter Einfluss der Auslagerung von Unternehmensleistungen noch entwickeln kann. Zum Schluss dieser Arbeit wird in Kapitel 5 nochmals ein zusammenfassender Blick auf das Thema gegeben und aktuelle Tendenzen aufgezeigt, die für den weiteren Entwicklungsprozess des OS im Handel noch von großer Bedeutung seien können.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Handel

In arbeitsteiligen Volkswirtschaften fallen die Gütererzeugung, die Güterverwendung beziehungsweise der Güterverbrauch auseinander. Das führt zu räumlichen, zeitlichen, qualitativen und quantitativen Spannungen. Durch den Handel wird versucht, die beim Austausch der wirtschaftlichen Güter entstehenden Spannungen zu minimieren.^[7]

2.1.1 Definition und Begriffserklärung

Ottmar Schneck definiert den Begriff Handel als „Betriebsart bzw. Branche, die sich mit dem Vertrieb von Gütern, insbesondere von Waren (Sachleistungen) beschäftigt, ohne diese wesentlich zu be- oder zu verarbeiten.“^[8]

Um eine genaue Begriffsabgrenzung vornehmen zu können, muss der Begriff Handel sowohl als Funktion sowie als Institution betrachtet werden.

Handel im funktionalen Sinn beschreibt die Grundaufgabe der Verbindungsherstellung zwischen den produzierenden und konsumierenden Wirtschaftseinheiten sowie deren Tätigkeit des Austausches von Wirtschaftsgütern, um die oben genannten Spannungen einer Volkswirtschaft aufzuheben.^[9]

Handel im institutionellen Sinne bezeichnet Wirtschaftseinheiten, deren Kerngeschäft der Handel im funktionellen Sinne darstellt. Dabei stellt die Erwerbswirtschaftlichkeit keine zwingende Voraussetzung dar.^[10]

2.1.2 Funktion des Handels

Die Funktion des Handels ermöglicht die Überbrückung von Räumen (durch Transport) und Zeit (durch Lagerung), Zerlegung produktionsgerechter Großmengen in abnehmergerechte Kleinmengen, Preisbildung, Markterschließung etc. Die Existenzberechtigung erlangt die Funktion des Handels erst dadurch, dass es ihm gelingt, durch Spezialisierung die Handelsaufgaben besser, kostengünstiger oder schneller wahrzunehmen, als dass es von den produzierenden und konsumierenden Wirtschaftseinheiten realisiert werden kann.^[11] Dieser Grundgedanke geht auf die Transaktionskostentheorie zurück, die besagt, dass bei der Übertragung von Gütern, von einem Wirtschaftssubjekt auf ein anderes, Kosten entstehen.^[12] Doch durch die Verminderung der Anzahl an Transaktionen und der Verkürzung der Handelswege, bei dennoch gleich bleibendem Tauschergebnis, werden die Kosten für den Endkonsumenten günstiger als bei Direktbezug des Produktes.^[13] Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 1 nochmals schematisch verdeutlicht.

Abb. 1 Schematische Darstellung des Transaktionskostenmodells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Tietz, Bruno, Der Handelsbetrieb, 1993, S.16.

2.1.3 Formen des Handels

Die Erscheinungsformen des Handels sind geprägt durch den Inhalt der Handelstätigkeit. Ihr qualitatives Leistungsprofil ist ein Resultat aus den Einzelentscheidungen über Funktion, Instrumenten- und Faktoreneinsatz. Aus diesem Grund ist es nur schwer, eine eindeutige theoretisch definier- und abgrenzbare Betriebsform zu beschreiben. Anhand von spezifischen Kriterien kann man aber eine Einordnung ermöglichen^[14].

So lässt sich zum Beispiel, über die Art und Weise, wie der Kontakt zwischen Handel und dem Konsument hergestellt wird, über die Vertriebsform der Unternehmung entscheiden. Nach diesem Kriterium ergibt sich zum Beispiel eine Unterteilung der Vertriebsformen in Einzelhandel, Großhandel und Versandhandel. Diese Betriebsformen können dann mit Hilfe weiterer Subkriterien, wie zum Beispiel der Sortimentsbildung, der verbrauchten Fläche, dem gewählten Standort oder dem angebotenen Servicegrad, noch genauer differenziert werden. Die Abbildung 2 zeigt wie Vertriebsformen im Handel differiert werden können.

Abb. 2 Betriebsformen des Handels

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Tietz, Bruno, Der Handelsbetrieb, 1993, S.30ff.

2.2 Efficient Consumer Response

Efficient Consumer Response (ECR) beschreibt ein strategisches Konzept zur Zusammenarbeit innerhalb einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette (Supply Chain) zwischen Produzenten, Groß- und Einzelhändlern im Distributionskanal. Dieses strategische Konzept war ein Resultat der Efficient Consumer Response Working Group, einer Vereinigung von Unternehmen der Konsumgüterindustrie, in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Salomon Associates, die auf Grund von Produktivitätsrückgängen und dem Verlust von Marktanteilen, Anfang der 90er Jahre des letzen Jahrhunderts, nach Lösungen gesucht hatte, um dieser Situation gerecht zu werden.^[15]

2.2.1 Definition und Begriffserklärung

Eine umfassende Definition liefert von der Heydt für diesen Begriff. Für ihn ist ECR:“... eine gesamtunternehmensbezogene Vision, Strategie und Bündelung ausgefeilter Techniken, die im Rahmen einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation zwischen Hersteller und Handel darauf abzielen, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette unter Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse und der maximalen Kundenzufriedenheit zu beseitigen, um allen Beteiligten jeweils einen Nutzen zu stiften, der im Alleingang nicht zu erreichen wäre.“^[16]

Ständiger Ausgangs- und Bezugspunkt ist hierbei der Verbraucher, der im kooperativen Miteinander von Hersteller und Händler langfristig an das Produkt gebunden werden soll. Diese Beziehung zwischen Hersteller und Händler steht nicht wie früher unter dem Motto „Mein Gewinn ist Dein Verlust“, sondern „Dein Nutzen ist Voraussetzung für meinen Nutzen“.^[17]

Die Abbildung 3 veranschaulicht noch einmal schematisch den Aufbau des ECR-Konzeptes sowie dessen Funktionsweise und versucht zu verdeutlichen, dass die Herausforderung dieser ECR-Maßnahmen darin besteht, die richtige Ware, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zum richtigen Preis unter bestmöglicher Schonung der Umwelt zur Verfügung zu stellen.^[18] Um das zu gewährleisten, bedarf es einem interdisziplinären Marketing-, Logistik- und Informationsmanagement.^[19]

Abb. 3 Schematische Darstellung der Hersteller-Händler-Beziehung mit und ohne ECR-Konzept

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Ehrl, Alexander, Efficient Consumer Response, Auswirkungen auf die Beziehungen zwischen Hersteller und Handel, 1997, S.7 und Seifert, Dirk, ECR – Neue Strategieansätze, 2004, S.57.

Grundsätzlich beinhaltet die Begriffserklärung des ECR 5 wesentliche Merkmale: zum Ersten die unternehmensübergreifende Kooperation von Hersteller und Handel, zweitens ein gegenseitiges Vertrauen, drittens einen steten Austausch interner und externer Daten durch Electronic Data Interchange^[20] (EDI), viertens die Rücksichtnahme auf Verbraucherwünsche für ein besseres Handeln sowie fünftens eine interdisziplinäre Optimierung der Wertschöpfungskette, durch ein geeignetes Supply Chain Management^[21] (SCM). Das kann eine Effizienzsteigerung in den Bereichen Sortimentsgestaltung, Absatzförderung sowie Produktneueinführung zur Folge haben und erhebliche Administrations-, Logistik-, Kapital- und Marketingkosten senken.^[22]

2.2.2 Basisstrategien des ECR-Konzeptes

Seifert klassifiziert das ECR-Konzept mit Hilfe von sechs Instrumenten, die zum einen dem Bereich des SCM (Supply-Side) zugeordnet werden können und zum anderen Bestandteil des Category Management (Demand-Side) sind, und bezieht somit die Teilbereiche der Efficient Administration (EA) und Efficient Operating Standards (EOS), obwohl in anderer Fachliteratur nur am Rande erwähnt, mit in das Konzept ein.^[23]

Zum Bereich des Supply Chain Managements gehören die Instrumente:

- Efficient Replenishment (ER) - Es beschreibt den effizienten Warennachschub durch Automatisierung und Permanenz der Filial- und Lagerbestellungen, JIT-Logistik und Ablaufverbesserung, entsprechend dem Quick Response (QR) beziehungsweise dem Continuous Replenishment (CP) Konzept. Das führt zu einer Minimierung von Lagerbeständen und Lieferzeiten bei Produzenten, Groß- und Einzelhandel. Der Einsatz dieser Substrategie erscheint insbesondere bei Warengruppen mit relativ linearem Abverkauf sinnvoll.^[24]
- Efficient Administration (EA) - Es beschreibt die Kooperation zwischen Geschäftsabwicklung und Verwaltung mit dem Ziel der Effizienzsteigerung aller administrativen Abläufe zwischen Hersteller und Handel, durch die Reduzierung aller nicht wertschöpfenden Aktivitäten, wie die Beseitigung von unübersichtlichen Konditionssystemen und der ineffizienten Abwicklung des Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehrs durch Fax und Post. Das ermöglicht Einsparungen von Kosten und Personal, und hilft den Verlust von Zeit und Information zu minimieren.^[25]
- Efficient Operating Standards (EOS) - Es beschreibt die Definition der branchenweiten Standardregelung in der Prozesskette, mit Hilfe derer die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel erleichtert werden soll. Zu diesen Operating Standards zählen zum Beispiel, das Cross Docking ^[26] , die Artikelauszeichnung (Barcoding), die filialgerechte Beladung von Rollcontainern (Roll-Cage Sequencing (RCS)), die effiziente Gestaltung von Ladungseinheiten (Efficient Unit Loads) sowie der Einsatz von Mehrweg-Transporteinheiten.^[27]
Zum Bereich des Category Management gehören die Instrumente:
- Efficient Store Assortments (ESA) - Es beschreibt die effiziente Sortimentsgestaltung auf Filialebene, der Warenbestand und die Warenpräsenzfläche (Space Management) an der Schnittstelle zum Endverbraucher, dem so genannten Point of Sale (POS), werden optimiert und eine höhere Verkaufsflächenproduktivität sowie Warenumschlagshäufigkeit wird erzeugt.^[28]
- Efficient Promotion (EP) - Beschreibt die effiziente Absatzförderung durch die Harmonisierung der Verkaufsförderungsaktivitäten zwischen Handelsunternehmen und Produzenten. Die Produktivität steigt durch die Beschleunigung des Warenabflusses beim Handel.^[29]
- Efficient Product Introduction (EPI) - Beschreibt die effiziente Produktneueinführung durch eine effizientere Entwicklung und schnellere Markteinführung neuer Produkte.^[30]

2.2.3 Ziel des ECR-Konzeptes

Ziel des ECR-Konzeptes ist es, mit Hilfe seiner 6 Instrumente das kooperative Denken und Handeln in die Wertschöpfungskette zwischen Hersteller und Handel mit einzubeziehen. Ineffizienzen im Bereich der Logistik sollen eliminiert, Liegezeiten reduziert und unnötige Sicherheitsbestände abgebaut werden. Durch Transformation der gesamten Versorgungskette soll die produzierte Ware nicht mehr durch den Absatzkanal gedrückt (Push-Prinzip), sondern kundenorientiert und absatzbezogen (Pull-Prinzip) dem Konsumenten am POS zur Verfügung gestellt werden. Unterstützung liefert dabei das CM, dass mit Hilfe von Verkaufsförderaktivitäten, Sortimentsentscheidungen und Produkteinführungen, basierend auf fundamentalen Konsumentendaten, einen erfolgreichen Marktauftritt gewährleisten kann.^[31]

Am Ende des ECR-Prozesses steht eine Win-Win-Win-Situation für alle drei Beteiligten der Wertschöpfungskette. Hersteller und Handel können geringere Kosten und höhere Umsatzzuwächse verbuchen und der Konsument erlangt eine höhere Kundenzufriedenheit.^[32]

Die geringeren Kosten ergeben sich dabei aus der Reduzierung von Kosten aus Lieferung und Lagerung, als Teilbereiche des SCM, und die Erhöhung der Umsätze sowie Erträge aus dem Einsatz des Category Managements.^[33]

2.3 Kooperationen

2.3.1 Definition und Begriffserklärung

Als Kooperation bezeichnet man den freiwilligen zielorientierten, zeitlich begrenzten Zusammenschluss rechtlich selbständiger Unternehmungen. Durch das Ausnutzen von Synergieeffekten können Risiken und Kosten geteilt und ein Kompetenztransfer gesichert werden. Die freiwillige Aufgabe von Freiheitsgraden sowie die Anpassung der Unternehmung an Verträge und Richtlinien gewährleistet die Funktionsfähigkeit der Kooperation. Dadurch kann die Wettbewerbsfähigkeit am Markt gesteigert werden.^[34]

2.3.2 Formen der Kooperation

Die Form der Kooperation von Unternehmen ergibt sich aus der Intensität der Zusammenarbeit. Je nachdem, ob es sich um eine einmalige Zusammenarbeit auf einem für die Unternehmung unwichtigen Gebiet handelt oder eher langfristig vertraglich abgesichert ist und somit die gesamte Unternehmenspolitik betrifft, gestaltet sich dementsprechend dann auch das Ausmaß der Kooperation. Die nachstehende Abbildung 4 verdeutlicht diese theoretische Abstufung.

Kooperationen lassen sich auf vertikaler und horizontaler Ebene unterscheiden. Bei der vertikalen Kooperation erstreckt sich die Zusammenarbeit auf Unternehmen mit vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Als Beispiel kann dafür das SCM zwischen Hersteller und Handel angeführt werden. Bei horizontaler Kooperation findet die Zusammenarbeit auf ein und derselben Wertschöpfungsstufe statt. Beispiele für horizontale Kooperationen sind strategische Allianzen oder Joint Venture.^[35]

Abb. 4 Formen der Kooperation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Lerchenmüller, Michael, Handelsbetriebslehre, 1995, S.317.

2.3.3 Ziel von Kooperationen

Gründe für die Kooperation von Unternehmen kann unter anderm der Abbau von vorhandenem Konfliktpotential zwischen Unternehmen sein. Es lassen sich Rationalisierungseffekte aus der gemeinsamen Nutzung von Flächen- (z.B. Einzelhandelsflächen oder Lagerflächen) und Personalkapazitäten oder aus logistischen Systemen erzielen. Durch die Vermeidung von Doppelaktivitäten, der besseren Ausschöpfung des Gesamtmarktes oder einer gemeinschaftlichen Informationsbündelung können die gemeinsamen Synergieeffekte besser ausgenutzt werden.^[36] Dadurch besteht für die Unternehmung die Möglichkeit, das gesteckte Unternehmensziel besser zu erfüllen. Die Zielerreichung wäre um ein vielfaches schwieriger bei isolierter Marktbearbeitung und eventuell auftretenden Unternehmensrestriktionen. Weitere Vorteile liegen in der prozessübergreifenden Effizienzsteigerung, der Stärkung der Markttransparenz, der Behauptung wenn nicht sogar Verbesserung der Marktstellung und der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der am Markt existierenden Konkurrenz, eine allgemeine Risikominimierung, eine Vermeidung von Mehrfachinvestitionen, eine gewisse Erreichung von Autarkie und die eventuelle Erschließung neuer Märkte.^[37]

2.4 Outsourcing

OS ist ein, in den späten 80er Jahren, in amerikanischen Managementkreisen geprägtes Kunstwort. Es setzt sich aus den Worten out side, re sourc e und us ing zusammen und bedeutet ins Deutsche übersetzt, sinngemäß: „das Nutzen externer Hilfsmittel“.^[38] Dabei ist zu berücksichtigen, dass die jetzt fremd vergebene Leistung zu einem früheren Zeitpunkt durch das Unternehmen selbst erbracht wurde.

Im Zuge der aufkommenden Popularität des Begriffes OS ist in den letzten Jahren festzustellen, dass einige Unternehmen behaupteten, Unternehmensleistungen outgesourct zu haben. Doch wenn zugekaufte Leistungen von einem Unternehmen zu keinem Zeitpunkt ihres Bestehens selbst erstellt/ erbracht wurden, konnten sie auch zu keinem Zeitpunkt outgesourct werden.^[39]

Der Begriff des OS liegt dem Prinzip der Arbeitsteilung zugrunde und wurde erstmalig von Adam Smith im 18. Jahrhundert theoretisch beschrieben. Zu Beginn des 20. Jahrhundert wurde dieser Prozess durch die Autoindustrie und dem mit ihr in Verbindung stehendem Taylorismus^[40] immer mehr perfektioniert.^[41]

Horchler sieht in der Entwicklung von großen Unternehmen, Behörden und Institutionen in den 50iger Jahren einen wichtigen Schritt für die Entwicklung des OS als Konzept zur Wirtschaftlichkeitsoptimierung. Diese begannen auf Grund ihrer Größe bestimmte Leistungen auszugliedern oder sich der Frage zu stellen „make or buy“. Zum Beispiel wurden Aufträge für Kantinen, Wach- und Sicherheitsdienste etc. fremd vergeben, da sich der Einkauf dieser Dienstleistung am Markt als kostengünstiger erwies, als deren Selbsterbringung.^[42]

[...]

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^[1] Change Management – ist das stete Management von kontinuierlicher Änderungs- bzw. Transformationsfähigkeit und –bereitschaft in Organisationen; vgl. dazu Bea/ Haas, Strategisches Management, 2005, S.446.; vgl. dazu auch o.V., Wikipedia – Veränderungsmanagement, 2005.

^[2] Vgl. dazu Brugger/ Röß, Change Management im Handel – Der Mitarbeiter als Fundament eines neuen Konzeptes, in Foscht/ Jungwirth/ Schnedlitz, Zukunftsperspektiven für das Handelsmanagement, 2000, S.162.

^[3] Vgl. dazu Brugger/ Röß, Change Management im Handel – Der Mitarbeiter als Fundament eines neuen Konzeptes, in Foscht/ Jungwirth/ Schnedlitz, Zukunftsperspektiven für das Handelsmanagement, 2000, S.164f.

^[4] Vgl. dazu Schwarz/ Hermes, Outsourcing, 2005, S.11.

^[5] Kernkompetenz – beschreibt die Summe des über einzelne Fähigkeitsbereiche und einzelne Organisationseinheiten Erlernte und ist zu erkennen durch Einzigartigkeit, Ausbaufähigkeit und der Schaffung von Kundennutzen und/ oder Kostenvorteil, die dann am Markt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führt; vgl. dazu Müller-Stewens, Strategisches Management, 2003, S.223.

^[6] Vgl. dazu Hodel/ Berger/ Risi, Outsourcing realisieren, 2004, S.3.

^[7] Vgl. Lerchenmüller, Handelsbetriebslehre, 1995, S.15

^[8] Schneck, Lexikon der BWL, 2003, S.454

^[9] Vgl. Lerchenmüller, Handelsbetriebslehre, 1995, S.15f. und S.48

^[10] Vgl. Lerchenmüller, Handelsbetriebslehre, 1995, S.16

^[11] Vgl. Lerchenmüller, Handelsbetriebslehre, 1995, S.48.

^[12] Vgl. Schneck, Lexikon der BWL, 2003, S.979.

^[13] Vgl. Tietz, Handelsbetrieb, 1993, S.16.

^[14] Vgl. Lerchenmüller, Handelsbetriebslehre, 1995, S.252f.

^[15] Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.491f.

^[16] Andreas von der Heydt, Efficient Consumer Response (ECR): Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, 2.Aufl., Peter Lang GmbH Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main usw. 1997 zitiert nach o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

^[17] Vgl. von der Heydt, Handbuch - ECR, 1999, S.4.

^[18] Vgl. von der Heydt, Handbuch - ECR, 1999, S.4.

^[19] Vgl. dazu Seifert, ECR – Neue Strategieansätze, 2004, S.52.

^[20] Electronic Data Interchange – Sammelbegriff für alle papierlosen elektronischen Datentransfers zum asynchronen und vollautomatischen Versand von einheitlich strukturierten Nachrichten zwischen Anwendungssystemen unterschiedlicher Institutionen und Voraussetzung für den ganzheitlichen ECR-Prozess; vgl. dazu o.V., Metro-Handelslexikon, 2004, S.77f.

^[21] Supply Chain Management - beschreibt den logistischen Prozess, deren Beziehung und Kooperationen untereinander, entlang einer Wertschöpfungskette vom Produzenten über den Lieferanten bis in zum Konsumenten; vgl. dazu Schulte, Logitik, 2005, S.540f.

^[22] Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.492.

^[23] Vgl. dazu Seifert, ECR - Neue Strategieansätze, 2004, S.51; vgl. dazu Schulte, Logistik, 2005, S.492; vgl. dazu auch o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

^[24] Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.492; vgl. auch o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

^[25] Vgl. Seifert, ECR - Neue Strategieansätze, 2004, S.128f.

^[26] Cross Docking (Transshipment)– beschreibt die Umgehung der Lagerhaltung auf der Zentrallagerstufe, wobei sortenreine vorkommissionierte Ware des Herstellers nur durchgeschleust wird bevor sie an die Verkaufsstellen verteilt werden kann; vgl. dazu Klaus/ Krieger (Hrsg.), Lexikon Logistik, 2004, S.96; vgl. dazu ebenso Schmickler/ Rudolph, ECR – Kooperationen, 2002, S.45.

^[27] Vgl. Seifert, ECR - Neue Strategieansätze, 2004, S.140ff.

^[28] Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.492; vgl. auch o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

^[29] Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.492; vgl. auch o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

^[30] Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.492; vgl. auch o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

^[31] Vgl. Seifert, ECR – Neue Strategieansätze, 2004, S.53.

^[32] Vgl. dazu Seifert, ECR – Neue Strategieansätze, 2004, S.54.

^[33] Vgl. dazu Eggert, Der Handel, 1998, S.191.

^[34] Vgl. dazu Tietz, Handelsbetrieb, 1993, S.253ff; vgl. dazu auch Bea/ Haas, Strategisches Management, 2005, S.427f.

^[35] Vgl. Bea/ Haas, Strategisches Management, 2005, S.177.

^[36] Vgl. Tietz, Handelsbetrieb, 1993, S.256.

^[37] Vgl. Tietz, Handelsbetrieb, 1993, S.259.

^[38] Vgl. dazu Schwarz/ Hermes, Outsourcing, 2005, S.15; vgl. dazu auch Horchler, Outsourcing – Analyse, 1996, S.1.

^[39] Vgl. Schwarz/ Hermes, Outsourcing, 2005, S.15.

^[40] Taylorismus – geht zurück auf den Begründer Frederick Winslow Taylor, der die Lehre vertrat, dass durch sachkundige psychologische und organisatorische Behandlung die Leistung des Menschen wie die einer Maschine gesteuert werden kann; vgl. dazu Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.105.

^[41] Vgl. Schwarz/ Hermes, Outsourcing, 2005, S.15.

^[42] Vgl. Horchler, Outsourcing – Analyse, 1996, S.2.