Diversity Management – Die Integration von Grenzgängern im Unternehmen

Gliederung

1. Einleitung

2. Was ist Diversity?
2.1. Begriffserläuterung Diversity
2.2. Begriffserläuterung Diversity Management
2.3. Dimensionen von Diversity

3. Gesellschaften und Organisationen im Wandel der Zeit
3.1. Globalisierung
3.2. Demographische Entwicklungen in Deutschland
3.3. Individualisierung der Gesellschaft
3.4. Veränderungsprozesse in Organisationen unter Berücksichtigung
des Diversity Ansatzes

4. Diversity Management als Integrationsfördernde Maßnahme

5. Fazit und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

1.
Einleitung

Das Thema Diversity Management gewinnt langsam aber stetig immer mehr an Bedeutung in Europa, jedoch gibt es in Deutschland nur wenige, und dann meist international orientierte Unternehmen, die sich mit Diversity Management beschäftigen.^[1]

In dieser Hausarbeit möchte ich aufzeigen, wie „Grenzgänger“^[2] - im Rahmen eines sich vollziehenden Individualisierungsprozesses – entstehen, warum es immer notwendiger wird diese steigende Anzahl von „Grenzgängern“ in Unternehmen zu integrieren und darauf folgend vor allem auf die Frage eingehen, wie diese durch die Implementierung von Diversity Management, in Unternehmen stärkere Berücksichtigung, Anerkennung und Integrationsmaßnahmen in Arbeitsprozesse vorfinden.

Das allgemein vorherrschende Idealbild eines erfolgreichen Diversity Managements ermöglicht beiden Gruppen, Organisation und Mensch, bzw. Mitglied einer Organisation, durch die Integration individueller Aspekte, eine win-win Situation herzustellen. Der Vorteil ergibt sich für das Individuum zusammengefasst in einer Verbesserung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz und die Möglichkeit sein Potenzial zu entfalten und für das Unternehmen in einer Steigerung des wirtschaftlichen Erfolges.

Im ersten Teil der Hausarbeit, gebe ich zunächst einen Einblick in die Begrifflichkeiten und Dimensionen von Diversity und Diversity Management, um das nötige Grundverständnis für die weiteren Ausführungen in den folgenden Kapiteln zu schaffen. Es sollen die Fragen geklärt werden, was Diversity Management bedeutet und die Hauptbereiche dieses Management Ansatzes aufgezeigt werden.

Im anschließenden Kapitel Gesellschaften und Organisationen im Wandel der Zeit werde ich auf die Aspekte Globalisierung, Demographische Entwicklungen in Deutschland, Individualisierung der Gesellschaft und die daraus resultierenden Veränderungsprozesse in den Organisationen (unter besonderer Berücksichtigung des Diversity Ansatzes) eingehen. Die einzelnen Themenpunkte dieses Kapitels, die alle einen riesigen Bereich für sich darstellen, werden daher nur in aller Kürze vorgestellt. Anhand dieser äußeren Einflussfaktoren soll der nötige Kontext geschaffen werden zwischen eben diesen, der Bildung von „Grenzgängern“ und deren Integration in Unternehmen anhand Diversity Management.

Das Kapitel Diversity Management als Integrationsfördernde Maßnahme beschreibt, anhand von Beispielen, wie dieser Management Ansatz in Unternehmen bereits umgesetzt wird. Die Risiken und Herausforderungen von Diversity Management, dessen Betrachtungen für eine erfolgreiche Integration ebenfalls von Bedeutung sind, können im Rahmen dieser Arbeit leider nicht angesprochen werden.

Zum Ende werden noch mal die wichtigsten Punkte der vier Kapitel zusammengefasst und anhand der dargelegten Informationen und Argumentation ein abschließendes Fazit gezogen, inwiefern Diversity Management sich nun tatsächlich eignet „Grenzgänger“ erfolgreich in Unternehmen zu integrieren.

2. Was ist Diversity?

In den 80er Jahren, des vorigen Jahrhunderts entstand in den USA ein neuer Management Ansatz – Diversity Management, welcher die demographischen, kulturellen und wirtschaftlichen Veränderungen in der Gesellschaft adressiert und „als Konzept zur Bewältigung sozialer Unterschiede in Organisationen bereits erfolgreich angewendet“ wird.^[3]

Zu Beginn der Auseinandersetzung mit Diversity bzw. Diversity Management soll eine getrennte begriffliche Differenzierung vorgenommen werden, daher werde ich im Folgenden zunächst die beiden Begriffe kurz erläutern.

2.1. Begriffserläuterung Diversity

Diversity bezeichnet im Hinblick auf die Human-Ressourcen die Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität der Menschen, die sich durch zahlreiche Unterschiede bemerkbar machen.^[4] Die meisten Organisationen bzw. Unternehmen legen das Hauptaugenmerk auf vier bis fünf Bereiche von Diversity, z.B. Geschlecht, Alter, Behinderung, Nationalität/ Ethnie und manchmal auch sexuelle Orientierung. Nichtsdestotrotz beschreibt Diversity im Grunde genommen jede Art von Unterschiedlichkeit, der sich z.B. durch persönliche Interessen und Fertigkeiten, den Studienbackground, den Familien- und Freundeskreis, usw. geprägt wird.

„Auf Unternehmen oder (nichtgewinnorientierte) Organisationen übertragen, beschreibt das Diversity die bewusste Anerkennung, Berücksichtigung und konsistente Wertschätzung von Unterschiedlichkeit sowie die aktive Nutzung und Förderung von Vielfalt zur Steigerung des Erfolges.“ ^[5]

Zur steigenden Vielfalt in Unternehmen trägt nicht nur ein höherer MigrantInnen-, Frauen und

Älterenanteil, sondern auch die steigende Diversifizierung von Einstellungen, Werten,

Lebensstilen und Religionsbekenntnissen innerhalb eines Unternehmens bei. Die Tendenzen

zeigen deutlich in Richtung Individualisierung und Offenheit.^[6]

„Positiv belegt ist „Diversity“ im Sinne von Facettenreichtum zu verstehen, der eine vielfältige und vielschichtige Alternativenauswahl impliziert und der die Unterschiedlichkeit nicht nur als Trennendes, sondern auch als etwas Verbindendes ansieht und als Chance bzw. Potenzial zu einer synergetischen Nutzung begreift. Eher negativ mutet ein hierarchisch geprägtes „Diversity“ - Verständnis an, in dem Außenseitertum als Anderssein im defizitären Sinne empfunden wird. Möglich ist auch eine Deutung von Unterschiedlichkeit im Sinne einer Nichtangepasstheit oder auch einer Nichtanpassbarkeit oder sogar sozial als Bedrohung.“^[7]

Weiterhin schreibt Hansen zu den Gefahren, dass „die Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Gruppe spezifische Einstellungen und Verhaltensweisen auch im berufsrelevanten Bereich

impliziert und damit für Unternehmen Chancen und Gefahren hervorrufen kann“. ^[8]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Diversity – der Aspekt und das Potenzial der Vielfalt in Organisationen – wie bei Stuber beschrieben, zur Steigerung des Unternehmenserfolges genutzt werden kann, jedoch birgt die Betrachtungsweise von Diversity auch das Risiko, dass „Grenzgänger“ bzw. Außenseiter nun ein ‚Label’ erhalten und damit aus unterschiedlichen Gründen auch Außenseiter bleiben. Ist ein wirklich tieferes Verständnis von Diversity unter den Beschäftigten nicht gegeben, kann die Einführung von Diversity, wie bei Hansen und Aretz oben beschrieben, durchaus auch als eine Gefahr bzw. sozial als Bedrohung gesehen werden.

2.2. Begriffserläuterung Diversity Management

Diversity Management kann als betriebsstrategische Antwort auf die steigende Vielfalt unter MitarbeiterInnen, LieferantInnen und KundInnen gesehen werden und verfolgt die Absicht, diese Vielfalt intern und extern stärker gezielt zu berücksichtigen. Diversity Management kann demnach als „Instrument zur Betriebsführung“ gesehen werden und umfasst die „Gesamtheit der Maßnahmen“ die den Aspekt Vielfalt bewusst nutzen, um so zur Erfolgsteigerung des Unternehmens beizutragen.^[9]

Beispiel für Diversity Management sind Mentoring Programme, die Frauen bei ihrer beruflichen Weiterentwicklung unterstützen und somit mittel- und langfristig die Zahl der weiblichen Führungskräfte in den höheren Management Ebenen erhöhen soll. Ein anderes Beispiel ist die bessere Nutzung multinationaler Teams soll vor allem großen international tätigen Konzernen dabei helfen akquirierte Unternehmen erfolgreicher zu integrieren^[10] oder die Kommunikation mit internationalen Partnerunternehmen zu verbessern.

Das Ergebnis einer Studie – durchgeführt mit 20 europäischen Unternehmen in 2001 – zeigt auf, dass „vor allem internationale Unternehmen Diversity anwenden, um eine optimale Nutzung vielfältiger Qualifikationen sowie unterschiedliche Arbeitsmarkt- und Absatzmarktsegmente zu erreichen.^[11] Demnach wird Diversity Management nicht nur als interne Struktur- und Schulungsmaßnahme verstanden, sondern auch als Ansatz im internationalen „War for Talent“, also der Suche nach qualifizierten Arbeitskräften, wettbewerbsfähig zu bleiben und als Möglichkeit zusätzlich neue vielfältige Absatzmärkte zu erschließen.

„Unter den gegenwärtigen ökonomischen Bedingungen und den neuen Organisationsformen sollen mit Hilfe des „Diversity Managements“ nicht nur die Intelligenz, das biologische Geschlecht, das Wissen und die Erfahrung, die persönliche Motivation und Identifikation des Beschäftigten intensiv und extensiv einer gesteigerten Nutzenoptimierung für Unternehmen zugeführt werden, sondern auch lebensweltliche Zusammenhänge wie soziale Gruppenzugehörigkeiten, kulturelle Orientierung und Praktiken, ethnische Zugehörigkeiten, „Gender“ und so fort werden immer mehr in den Organisationsablauf einbezogen und dabei einer„Logik des Kapitals“ unterworfen: es muss sich ja letztlich „rechnen“.“^[12]

Somit bietet Diversity Management einen Ansatz für Unternehmen ihre Effizienz und den Unternehmenswert zu steigern, und für Individuen, einen Zugang ihre Individualität stärker in die Organisation einbringen zu dürfen. Die beschriebenen Gruppierungen von Aretz und Hansen (siehe Zitat oben), d.h. Menschen mit sozialen Gruppenzugehörigkeiten, kulturelle Orientierung und Praktiken, ethnische Zugehörigkeiten, „Gender“ sprich Frauen, sind hierbei nur einige Beispiele von potenziellen „Grenzgängern“ in Unternehmen, aber eben auch diese Gruppen erfahren mit der Einführung von Diversity Management besondere Beachtung und Bemühungen zur Integration, wie später noch ausführlicher behandelt wird.

2.3. Dimensionen von Diversity

Die meisten Unternehmen in Deutschland, die Diversity Management implementiert haben^[13], konzentrieren sich auf sog. Kerndimensionen, wie Geschlecht, nationale/ ethnische Zugehörigkeit, Alter, Behinderung und sexuelle Orientierung. „Die Idee von Diversity stellt zwar Vielfalt im weitesten Sinne in den Mittelpunkt, was heißt, dass die Berücksichtigung von Individualität nicht auf Zugehörigkeit zu der einen oder anderen Identitätsgruppe reduziert wird. Die Schwerpunktsetzung auf Kerndimensionen in der Praxis ermöglicht jedoch in kurze Zeit konkrete Projekte zu konzipieren und durchzuführen. Dadurch kann der Bekanntheitsgrad der Begriffe Diversity und Diversity Management in der Organisation gesteigert werden und erste Erfolge können erzielt werden. Das wirkt sich positiv auf die Akzeptanz aus und fördert die Unterstützung, der in der Belegschaft sowie seitens der Führungskräfte. “ Die Fallbeispiele zeigen, dass „zu Beginn überwiegend die Dimensionen Geschlecht bzw. ethnische Zugehörigkeit im Mittelpunkt stehen“^[14] Immer bedeutender wird jedoch auch der Aspekt Alter, da wir in Deutschland in einer rapide alternden Gesellschaft leben.^[15]

Im Vergleich zu Deutschland, zeigte die bereits erwähnte europäische Studie, schon zwei Jahre zuvor die gleichen Kerndimensionen im europäischen Raum auf: etwa 70% der 20 befragten Unternehmen erwähnten diese als Aktionsrahmen für Diversity. „Lediglich knapp 40% der Befragten schlossen auch alle Kerndimensionen in der Implementierung von Diversity ein.“ Nicht alle diese Bereiche werden in der aktiven Umsetzung genauso berücksichtigt, wie in der „gleichberechtigten Definition“

Anders als in dem Artikel von Eszter Belinszki, nimmt Stuber „die explizite Beschränkung von Diversity Management auf wenige Dimensionen (z.B. „Geschlecht und Nationalität“) als aktive Ausgrenzung vielfältiger Gruppen oder gar der jeweiligen Mehrheiten“^[16] wahr.

3. Gesellschaften und Organisationen im Wandel der Zeit

Nachdem das vorherige Kapitel, eine allgemeine Einführung zu Diversity darstellt, thematisiert dieses Kapitel die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen mit dem Ziel, den Kontext zwischen den gesellschaftlichen Veränderungen und der Einführung von Diversity Management herzustellen. Hierbei soll vor allem die Frage beantwortet werden, wie „Grenzgänger“ entstehen und warum die Integration von Minderheiten und „Grenzgängern“ immer relevanter und damit notwendig für Unternehmen wird.

Zunächst beschreibe ich in Kürze die globalen Veränderungen durch die Globalisierung, und zeige im Folgenden einige strukturelle Entwicklungen in Deutschland auf, die den demographischen Wandel und seine Rolle in Bezug auf Diversity Management beleuchten sollen. Im Anschluss gehe ich auf den Punkt der Individualisierung der Gesellschaft ein und die einhergehenden Veränderungen in Organisationen unter Berücksichtigung des Diversity Ansatzes.

Viele Autoren haben sich mit dem Thema Sozialer Wandel, bzw. den gesellschaftlichen Veränderungen in Deutschland, als auch mit anderen modernen Gesellschaften beschäftigt^[17] und gaben der aktuellen Gesellschaftsform in den letzten Jahren viele verschiedene Namen, wie “Postindustrielle Gesellschaft“, „Postmoderne Gesellschaft“, Dienstleistungsgesellschaft“, Wissensgesellschaft“, „Informationsgesellschaft“, „Mediengesellschaft“, „Risikogesellschaft“, „Individualisierte Gesellschaft“, „Multikulturelle Gesellschaft“, „Multioptionsgesellschaft“, „Weltgesellschaft“ und „Zwei-Drittel-Gesellschaft“.^[18]

[...]

^[1] Vgl. Hansen, Katrin und Ursula Müller: Arbeits- und Bildungsorganisationen. Aspekte von Globalisierung, Geschlecht und
Organisationsreform. In: Eszter Belinszki, Katrin Hansen und Ursula Müller (Hrsg.); Diversity Management. Best Practises im
internationalen Feld, 2003, S. 155

^[2] „Grenzgänger“ sind Menschen, die häufig Grenzen überschreiten. In:
http://www.dwds.de/?woerterbuch=1&qu=grenzg%C3%A4nger&last_corpus=DWDS. Im Rahmen dieser Hausarbeit
bezeichne ich mit dem Begriff „Grenzgänger“, Individuen, die in ihrem Arbeitsumfeld oder in der Gesellschaft nicht
einer dominanten Gruppe angehören, somit also auch als Minderheit bezeichnet werden können. Dies führt dazu,
dass „Grenzgänger“ zwischen verschiedenen Gruppen pendeln und somit regelmäßig Grenzen überschreiten.

^[3] Vgl. Iris Koall, Grundlegungen des Weiterbildungskonzeptes Managing Gender & Diversity/DiVersion. In: Iris
Koall, Verena Bruchhagen, Frederike Höher (Hrsg.), Vielfalt statt Lei(d)tkultur. Managing Gender und Diversit,
2002, S.1

^[4] Vgl. Hans-Jürgen Aretz und Katrin Hansen: Diversity und Diversity Management im Unternehmen. Eine
Analyse aus systemtheoretischer Sicht, 2002, S. 10

^[5] Michael Stuber, Diversity. Das Potenzial von Vielfalt nutzen – den Erfolg durch Offenheit steigern. 2004, S. 15

^[6] Vgl Stuber 2002, S. 49

^[7] Hans-Jürgen Aretz und Katrin Hansen, 2002, S. 10

^[8] Katrin Hansen, „Diversity“ – ein Fremdwort in deutschen Arbeits- und Bildungsorganisationen ? In: Eszter
Belinszki, Katrin Hansen und Ursula Müller (Hrsg.), Diversity Management. Best Practises im internationalen
Feld, 2003, S.160 f.

^[9] Vgl. Michael Stuber, 2004, S.20

^[10] Vgl. Ebd. S. 22

^[11] Vgl. Ebd. S. 22

^[12] Hans – Jürgen Aretz und Katrin Hansen, 2002, S. 31

^[13] z.B. Daimler Chrysler AG, Deutsche Bank AG, Ford Werke Deutschland, Deutsche Lufthansa AG und
Procter & Gamble Deutschland

^[14] Vgl. Eszter Belinszki, Die Praxis von Diversity Management. In: Eszter Belinszki, Katrin Hansen und Ursula
Müller (Hrsg.), Diversity Management. Best Practises im internationalen Feld, 2003, S.354 f.

^[15] Nähere Erläuterungen zu diesem Punkt auf S. 11

^[16] Stuber, 2004, S.23

^[17] Unter anderen zum Beispiel T. Parsons, R. Inglehart, U. Beck, F. Hillebrandt, und R. Sennett

^[18] Vgl. Stefan Hradil, Vom Wandel des Wertewandels – Individualisierung und eine Ihrer Gegenbewegungen; In:
Wolfgang Glatzer, Roland Habich und Karl Ulrich Mayer (Hrsg.) 2002; Sozialer Wandel und gesellschaftliche
Dauerbeobachtung, S. 31