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Kulturorientierte Führung

Seminararbeit 2005 28 Seiten

Führung und Personal - Führungsstile

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Die Kultur als Erfolgsfaktor für eine Unternehmung

2. Kulturmodelle
2.1 Das Drei-Ebenen-Modell von Schein
2.1.1 Artefakte
2.1.2 Werte
2.1.3 Grundannahmen
2.2. Erklärungsmodelle für das Verstehen von Kultur
2.3. Das Eisbergmodell der Kultur

3. Kulturprinzipien
3.1 Das Dualitätsprinzip
3.2 Das Pathologieprinzip
3.3 Das Hierarchieprinzip
3.4 Das FOSI - Prinzip
3.5 Das Stimmigkeitsprinzip

4. Kulturumsetzung
4.1 Kulturwirkung: Personalführung durch Kultur
4.2 Kulturgestaltung: Kultur durch Personalführung

5. Interkulturelle Führung
5.1 Der Kulturkorridor
5.1.1 Kulturkonvergenz vs. Kulturdivergenz
5.1.2 Der Kulturkorridor als Instrument der interkulturellen Führung
5.2 Kulturdimensionen
5.2.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
5.2.1.1 Die Empirische Kulturstudie bei IBM als Ausgangspunkt
5.2.1.2 Die fünf Kulturdimensionen
5.2.1.3 Kulturkreise
5.2.1.4 Kritische Würdigung
5.2.2 Kulturdimensionen nach Hampden-Turner und Trompenaars
5.3 Der Einsatz des Management by Objectives im interkulturellen Umfeld
5.4 Kulturkompatibilität

6. Ausblick

Anlage

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Ebenen der Kultur

Abbildung 2: Pathologieprinzip

Abbildung 3: Kulturkorridor

1. Die Kultur als Erfolgsfaktor für eine Unternehmung

In einer immer stärker integrierten Weltwirtschaft spielt Kultur als Erfolgsfaktor für eine Unternehmung eine wichtigere Rolle als jemals zuvor. Güter, Dienstleistungen, Kapital sowie Arbeitskräfte werden über Grenzen hinweg transferiert und erhöhen die Komplexität mit der sich global agierende Unternehmungen auseinander setzen müssen. Diese Entwicklung der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeiten wird gemeinhin auch als Globalisierung bezeichnet. In dieser veränderten Umwelt müssen auch die Aspekte einer internationalen Unternehmens- sowie Mitarbeiterführung beachtet werden. Täglich treffen verschiedene Kultur- und Lebenswelten aufeinander,[1] die diese Prozesse noch erschweren.

Diese Auseinandersetzung mit kulturellen Verschiedenheiten bezüglich der Mitarbeiterführung betrifft aber nicht nur Führungskräfte im Auslandseinsatz, sondern neben diesen Expatriates auch die inländischen Führungskräfte.[2] In verstärktem Maße, wie dies bisher schon der Fall ist, verändert sich auch die inländische Führungssituation. Durch Arbeitsplatzmobilität und internationale Projektteams muss auch im Inland die Kultur der Geführten immer stärker beachtet werden. Doch was ist Kultur?

Für den Begriff „Kultur“ gibt es eine Reihe von Definitionen. Hofstede beschreibt Kultur als die mentale Programmierung des Menschen in seinem gesellschaftlichen Umfeld.[3] Er verbindet Kultur mit dem wie der Mensch schon von Kindheit an lernt zu denken, zu fühlen und zu handeln. Schein hingegen erweitert den Kulturbegriff Hofstede’s indem er unter Kultur ein über lange Zeit erworbenes Wertemuster versteht, welches in einer gewohnten Art zu denken und zu fühlen zum Ausdruck kommt und den Mitgliedern einer Kulturgemeinschaft ein stabiles Verständnis darüber vermittelt, wie Dinge zu verstehen und Probleme für gewöhnlich zu lösen sind.[4]

In der Vergangenheit haben sich verschiedene Formen von Kulturen herausgeprägt. Diese verschiedenen Kulturarten sind zum Beispiel die Landeskultur einer Nation sowie die Unternehmenskultur eines Betriebes oder Konzerns. „Unternehmenskultur ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt und das im Gegenzug das Verhalten der Individuen steuert.“[5] Die originären Funktionen der Unternehmenskultur erfolgen aus den gemeinsamen Werten und Normen der Organisation, die sich auf das interne Beziehungsgefüge als auch das Handeln der Unternehmensmitglieder auswirken.[6] Diese Funktionen sind die Koordinationsfunktion, die Integrationsfunktion und die Motivationsfunktion. Derivative Funktionen der Unternehmenskultur ergeben sich unmittelbar aus den originären Funktionen und können aus dem Wirksamwerden der in den originären Funktionen wirksamwerdenden kulturellen Werten und Normen abgeleitet werden.

Die Landeskultur hingegen ist im Groben mit Nationen gleichzusetzen und beschreibt die verschieden Normen und Werte der - einer Nation oder eines Kulturkreis angehörigen - Personen. Jede Nation hat unterschiedliche kulturelle Wertvorstellungen, wie die im weiteren Verlauf beschriebenen Studien von Hofstede zeigen.[7]

Aufgrund der immer stärker werden Auswirkungen von kulturellen Einflüssen auf die Führung soll in der folgenden Arbeit die Bedeutung und der Einfluss der Kultur auf die Unternehmens- und Mitarbeiterführung herausgearbeitet werden. Ebenso soll anhand weniger ausgewählter Führungsinstrumente die interkulturelle Personalführung exemplarisch dargestellt werden. Abschließen wird die Arbeit dann mit einem Ausblick auf die Herausforderungen für die Mitarbeiterführung in einem interkulturellen Umfeld.

2. Kulturmodelle

2.1 Das Drei-Ebenen-Modell von Schein

2.1.1 Artefakte

Um die Kultur für die richtige Interpretation und Anwendung in Organisationen und Unternehmungen fassbar zu machen gibt es mehrere deskriptiv-erklärende und präskriptiv-gestaltende Modelle.[8] Im Folgenden wird Schein’s Drei-Ebenen-Modell der Kultur, mit den Ebenen der Artefakte, der Werte sowie der Grundannahmen, beschrieben.[9] Auf weitere Modelle, wie das zum Beispiel das Cultural Dynamics Modell von Hatch und das Spiralmodell von Gagliardi soll aufgrund der Tatsache, dass das Modell von Schein das Bedeutendste ist und wegen des eingeschränkten Umfanges dieser Arbeit verzichtet werden.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Wie oben schon gezeigt wurde ist die Unternehmenskultur eine der zentralen Einfluss- und Steuerungsgrößen des Verhaltens von Mitarbeitern.[10] Schein beschreibt die Unternehmenskultur als Zusammenspiel von drei Kulturschichten.

Abbildung 1: Die drei Ebenen der Kultur[11]

Auf der obersten Ebene der Kultur, der Artefakte, äußert sich Kultur in gemeinsamen, sichtbaren Objekten oder Ausdrucksweisen eines Kulturkreises.[12] Elemente dieser Kulturschicht sind unter anderem Symbole, Helden und Rituale. Symbole sind direkt beobachtbare Ausdrucksformen einer Kultur, die einen Einblick in deren Werte, Normen und Grundannahmen erlauben.[13] Diese Symbole sind zum Beispiel bestimmte Bekleidungsvorschriften, wie Uniformen eines Betriebes oder eine konzernweite Sprache. In den meisten global agierenden Konzernen ist diese Konzernsprache Englisch. Helden sind Personen an denen sich eine Kultur orientiert und die hoch angesehen sind. Dies können für Unternehmenskulturen Firmengründer und ihre Philosophie sein oder für Landeskulturen Menschen des öffentlichen Lebens, wie Filmhelden oder Sportgrößen. Rituale sind regelmäßig wiederkehrende Tätigkeiten, wie Betriebsurlaub oder Nationalfeiertage. Diese Artefakte einer Kultur sind für Außenstehende zwar offen sichtbar, allerdings bedarf es einer Wahrnehmung und Interpretation dieser um die Werte einer Kultur zu erkennen.[14] Hierin liegt somit auch die Schwierigkeit um von den Artefakten auf die Werte einer Kultur Rückschlüsse zu ziehen.

2.1.2 Werte

Auf der mittleren Ebene werden die Werte eines Kulturkreises dargestellt. Diese Werte sind im Laufe der Zeit entstanden und steuern das Verhalten der Organisationsmitglieder.[15] Schein unterscheidet in angenommene Werte, wie zum Beispiel niedergeschriebene Unternehmensgrundsätze, und in internalisierte Werte. Diese internalisierten Wertvorstellungen beeinflussen das Verhalten der Organisationsmitglieder in stärkerem Maße, in Bezug auf die Unternehmungs- und Mitarbeiterführung, als die geschriebenen Unternehmensleitbilder.[16] Dies ist darin begründet, dass Mitglieder eines Kulturkreises aufgrund der internalisierten Werte intuitiv nach diesen Werten handeln und ihnen dieses Handeln als selbstverständlich erscheint, so dass sie gar keine Alternative zu ihrer Entscheidung sehen.[17] Im Gegensatz dazu müssen geschriebene Leit- bzw. Grundsätze von Kulturangehörigen erst aufgenommen und verarbeitet werden und Entscheidungen bedürfen unter Umständen einer Konsultation dieser Grundsätze.

2.1.3 Grundannahmen

Auf der untersten, der dritten Ebene befinden sich die Basis- bzw. Grundannahmen einer Kultur. Kontinuierlich bestätigte Werte stellen Einstellung und Auffassung gegenüber Umwelt, Realität, menschlichen Wesen, menschlichen Beziehungen und menschlichen Handelns dar ohne diese in Frage zu stellen.[18] Diese nicht beobachtbaren Grundannahmen einer Kultur sind dermaßen manifestiert, dass sie von den Kulturmitgliedern nicht in Frage gestellt werden und alle das gleiche Grundverständnis haben wie man in einer bestimmten Situation handeln muss.[19] Sie stellen psychologische Verteidigungsmechanismen dar, die Kontinuität und Funktionalität sichern.[20] Diese tief verwurzelten „Weltanschauungen“[21] leiten die Handlungen einer Kultur in einem noch stärkerem Maße als die schon angesprochenen internalisierten Werte. Im Vergleich zu den Artefakten und Werten einer Kultur sind die Grundannahmen nur sehr schwer zu ermitteln.

2.2. Erklärungsmodelle für das Verstehen von Kultur

Um nun eine Kultur zu verstehen und zu erklären kann man sich eine Kultur, basierend auf den Überlegungen von Schein, zum Beispiel als ein Haus vorstellen. Die Grundannahmen bilden das Grundgerüst jeden Handelns einer Kultur und somit das unsichtbare Fundament des Hauses. Die mittlere Kulturebene, die Werte, kann man sich als das Innenleben dieses Hauses vorstellen. Dieses Innenleben ist nicht sofort von außen erkennbar und bedarf einer näheren Beschäftigung mit dem Haus, um dieses zu erkunden. Mit der Kultur verhält es sich ebenso. Werte sind nicht immer sofort erkennbar und erfordern eine intensive Beschäftigung mit diesen, um eine Kultur verstehen und erklären zu können. Die Fassade, gleichzusetzen mit den Artefakten einer Kultur, bildet für Außenstehende die auf den ersten Blick erkennbare Außendarstellung des Hauses. Die Architektur des Hauses, die Größe, etwaige Grünanlagen, etc., sind vergleichbar mit den Symbolen einer Kultur, wie gemeinsame Sprache oder Bekleidungsvorschriften.

Ein weiteres Erklärungsmodell für das Verstehen von Kultur ist die von Hofstede geprägte Kulturzwiebel.[22] Er erklärt Kultur anhand der verschiedenen Schichten beziehungsweise anhand der Häute einer Zwiebel. Die äußerste Haut verkörpert demnach die Symbole, die direkt wahrnehmbar und erkennbar sind. Die zweite Haut und dritte Haut stellen die Helden und Rituale dar. Den Kern der Kultur erklärt Hofstede mit dem Kern der Zwiebel. Dieser Erklärungsansatz ist nahezu identisch mit dem oben vorgestellten Haus der Kultur. Hofstede verzichtet in seiner Darstellung lediglich auf die Grundannahmen einer Kultur und erklärt diese mit den Werten eines Kulturkreises.

2.3. Das Eisbergmodell der Kultur

Die drei Ebenen von Kultur werden im Folgenden beschrieben als drei Schichten eines Eisberges. Es wird verdeutlicht was passiert wenn zwei verschiedenartige Kulturen respektive zwei Mitglieder verschiedenartiger Kulturkreise aufeinanderprallen.[23] Die sichtbare Spitze des Eisbergs besteht aus den Artefakten einer Kultur und Teilen der Werte einer Kultur. Die nicht wahrnehmbaren Werte sowie die Grundannahmen einer Kultur bilden den unter dem Meeresspiegel schwimmenden Teil des Eisberges, der größer als der Teil über der Wasserlinie ist, und sind folglich nicht sichtbar. Dieser Eisberg treibt nun im Wasser auf einen anderen Eisberg, der ebenfalls einen Kulturkreis verkörpert, zu. Ohne den Zusammenprall über Wasser vorherzusehen kollidieren diese Eisberge und die grundlegenden Werte und Grundannahmen der Kulturen prallen aufeinander. Man sich dieses Beispiel auch anhand einer Führungssituation zwischen zwei Partnern aus unterschiedlichen Kulturen vorstellen, die unterschiedliche Konzepte des Führens und Geführtwerdens kennen.[24] Es wird verdeutlicht dass interkulturelle Begegnungen und Führungssituationen[25] Konfliktpotential bergen und unter Umständen grundlegende Missverständnisse auftreten können.

[...]


[1] Vgl. Vinzent (2003), S.30.

[2] Vgl. auch im Folgenden Kühlmann (2005), S.175.

[3] Vgl. Hofstede (1991), S.4.

[4] Vgl. Schein (1985), S.6.

[5] Scholz (2000), S.779.

[6] Vgl. auch im Folgenden Heinen (1987), S.146 f.

[7] Vgl. hierzu auch Kapitel 5.2.

[8] Vgl. Scholz (2000), S.790.

[9] Vgl. Abbildung 1.

[10] Vgl. Scholz (2000), S.790.

[11] Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein (1985), S.14 und Scholz (2000), S.791.

[12] Vgl. Schein (1985), S.14.

[13] Vgl. Blom/Meier (2004), S.41 f.

[14] Vgl. ebenda S.43.

[15] Vgl. auch im Folgenden Schein (1985), S.15 ff. und Scholz (2000), S.790.

[16] Vgl. Scholz (2000), S.790.

[17] Vgl. Dülfer (1992), S.1204.

[18] Vgl. Scholz (2000), S.790.

[19] Vgl. Schein (1985), S.18.

[20] Vgl. Scholz (2000), S790.

[21] Vgl. Schreyögg (1992), S.1527.

[22] Vgl. auch im Folgenden Hofstede (1991), S.8 f.

[23] Vgl. auch im Folgenden Podsiadlowski (2004), S.7.

[24] Vgl. Kühlmann (2005), S.180.

[25] Vgl. hierzu auch Kapitel 5.

Details

Seiten
28
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638485944
Dateigröße
822 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v53040
Institution / Hochschule
Universität Hohenheim – Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen
Note
1,7
Schlagworte
Kulturorientierte Führung

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