ECR-Beziehungsmanagement zwischen Industrie und Handel

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gang der Untersuchung und Abgrenzung des Themas
1.2 Entstehung des ECR

2 ECR
2.1 Definition
2.2 Ziele von ECR
2.3 Bereiche des ECR
2.3.1 Die ECR-Supply Side / Supply Chain Management
2.3.2 Die ECR-Demand-Side

3 ECR – gemeinsame Aufgabe für Handel und Industrie
3.1 Einführung
3.2 Definition und Abgrenzung der Begriffe Industrie und Handel
3.3 Voraussetzungen und Konflikte einer Zusammenarbeit
3.4 Erfolgsfaktoren einer ECR-Partnerschaft
3.5 Fazit und Zukunftsaussichten

4 Schluss

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Mit ECR die gesamte Versorgungskette optimieren

Abb.2: Die Wertschöpfungskette mit ECR

Abb.3: Die Stellung des Category Managements im ECR-Konzept

Abb.4: Ablauf des Vendor Managed Inventory

Abb.5: Acht-Schritte-Prozess des Category Management

Abb.6: Beitrag einzelner Artikel zum Kundengewinn (Beispiel)

Abb.7: Das EPI-Rad

Abb.8: kulturelle und strukturelle Unterschiede zwischen Industrie und Handel

Abb.9: Externe Barrieren bei der Realisierung von Kooperationen im Rahmen des ECR

Abb.10: interne und externe Barrieren einer ECR-Kooperation

Abb.11: ECR-Erfolgsfaktorenstudie Deutschland 2001

1 Einleitung

„Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten führt zum Erfolg“ (Komma-net Zitate, 27.04.2005).

1.1 Gang der Untersuchung und Abgrenzung des Themas

Mit dieser Arbeit möchte ich den Managementansatz ECR vorstellen und das damit unmittelbar zusammenhängende Beziehungsmanagement zwischen Industrie und Handel näher erläutern. Außerdem möchte ich aufzeigen, dass ECR sich sehr wohl dazu eignet, die beiden Partner nach einer langen konfliktreichen Zeit voller Misstrauen und Opportunismus wieder zusammenzuführen. Bei der vorliegenden Arbeit wird nicht näher auf die technische Umsetzung eingegangen, sprich Befähiger wie Elektronic Data Interchange (EDI), EAN, RFID und Integratoren wie E-Business und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment. Der Aufbau der Arbeit geht chronologisch von der Gegenwart in die Zukunft über. Die Arbeit kann in zwei Schwerpunkte eingeteilt werden, welche den Hauptteil bilden. Das Ziel der Arbeit ist es, einen Überblick über die Grundlagen und Basisstrategien von ECR hinsichtlich der Kooperation zwischen Industrie und Handel zu verschaffen. Ebenfalls soll die Beziehung der beiden Kooperationspartner näher beschrieben und erläutert werden. Zum Einstieg in das Thema soll die Einleitung verhelfen, welche die Entstehungsgeschichte des ECR beschreibt. Daraufhin folgt der erste Schwerpunkt der Arbeit. Hierbei wird zunächst die gegenwärtige Situation mit den bestehenden Problemen auf dem Markt kurz beschrieben. Als Basis wird danach das ECR-Konzept definiert. Als nächstes werden die Ziele der Industrie und des Handels im Rahmen des ECR-Konzeptes aufgezeigt. Im Anschluss daran werden die einzelnen Teilbereiche des ECR und ihre Bestandselemente vorgestellt. Der zweite Schwerpunkt der Arbeit beschäftigt sich mit der kooperationsorientierten Partnerschaft zwischen Industrie und Handel. Hier wird zunächst die derzeitige Situation bezüglich der Kooperation zwischen den beiden Partnern den Einstieg bieten. Als nächstes folgt die Definition und Abgrenzung der Begriffe Industrie und Handel. Daraufhin werden die Voraussetzungen und Konflikte einer Zusammenarbeit beschrieben. Des Weiteren werden die Erfolgsfaktoren einer Zusammenarbeit im Rahmen des ECR-Konzeptes für alle Beteiligten beschrieben. Schließlich werden die Ergebnisse zusammengefasst und einen Einblick in die Zukunft geboten. Im Schlussteil soll mittels einer kritischen Würdigung und eines Ausblickes, der aktuelle Stand von ECR hinsichtlich der Beziehung zwischen Industrie und Handel und die zukünftigen Entwicklungen kurz dargelegt werden.

1.2 Entstehung des ECR

Erstmalig kam das Thema ECR Anfang der 90 Jahre in den USA auf. 1992 wurde ECR erstmalig ebenfalls in den USA von amerikanischem Food Marketing Institute durchgeführt. Zu diesem Zeitpunkt stand der Lebensmittelhandel unter enormen Wettbewerbsdruck bei gleichzeitiger Stagnation der Umsätze und steigendem Kostendruck (vgl. Kilimann/von Schlenk/Tienes 1998, S. 5f.). Eine zusätzliche Schwierigkeit stellten die Kunden dar, die immer höhere Anforderungen an Produkte, Sortimente und den Service stellen ohne ihre Konsumausgaben erhöhen oder gar konstant halten zu wollen (vgl. Töpfer 1996, S. 9). Die einzige Möglichkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen war eine aggressive Preispolitik zu betreiben. Bis zu diesem Zeitpunkt hat man eher gegeneinander als miteinander zusammengearbeitet (vgl. Kilimann/von Schlenk/Tienes 1998, S. 5f.). Die Hersteller und Handel verfolgten Absatzstrategien, die an Schnittstellen wie der Warenplatzierung oder der Werbung ein Gegeneinander bedeuteten (vgl. von der Heydt 1999, S. 4). Die Konsequenz daraus war, dass man das eigentliche Ziel aus den Augen verlor: hohe Umsätze, Deckungsbeiträge und die Steigerung des Konsums. Die Hersteller und der Handel erkannten, dass man sich nur mit Hilfe offener und partnerschaftlicher Zusammenarbeit am Markt etablieren und seinen Platz festigen kann (vgl. Kilimann/von Schlenk/Tienes 1998, S. 5f.). Dabei kündigt sich ein einschneidender Wechsel an: Hersteller und Handel bewegen sich nach dem Motto: "Dein Nutzen ist Voraussetzung für meinen Nutzen" von einem traditionell auf Misstrauen und Opportunismus gründenden Verhältnis in Richtung partnerschaftlichen Verhaltens und gegenseitigen Vertrauens. Zum Zweck einer höheren Effizienz geben beide Seiten vermehrt ihre Unabhängigkeit auf und investieren in langfristige Partnerschaften (vgl. Brettschneider 2000, S. 3f.). Daraufhin wurde ein Arbeitskreis, „Efficient Consumer Response Working Group“ gebildet, der auf der Basis von Studien und Pilotprojekten ECR-Prinzipien, -Techniken und -Erfolgsfaktoren für eine ECR-Einführung erarbeiten konnte. Diese Erkenntnisse und die ersten Erfolge internationaler Unternehmen, die auf die ECR-Einführung zurückzuführen waren, gaben den Ansporn für die europäischen Unternehmen sich mit dem Thema ECR ernsthaft zu beschäftigen (vgl. Kilimann/von Schlenk/Tienes 1998, S. 6f.).

2 ECR

Die gegenwärtige Situation auf den Märkten ist sowohl für Einzelhändler als auch für Hersteller durch einen Verdrängungswettbewerb bei steigendem Konkurrenzdruck, rezessiven Märkten und zunehmender Internationalisierung gekennzeichnet. Sowohl Handel als auch Industrie haben ihr ganzes Rationalisierungspotential in ihren eigenen Bereichen soweit wie möglich ausgeschöpft. Darüber hinaus steigen die Anforderungen an das Produkt und Service und zugleich das Preisbewusstsein der Endverbraucher, was letztendlich zur aggressiven Preispolitik führt, wie z.B. der Preiskampf zwischen den Discounter Aldi und Lidl in Deutschland. Die Lösung zu diesem traditionell herrschenden Problem bietet das ECR-Konzept. In diesem Kapitel wird zunächst das ECR-Konzept definiert und damit verbundene Veränderungen kurz dargelegt. Im Folgenden werden die Ziele in den einzelnen Bereichen der Industrie und des Handels vorgestellt. Schließlich werden die beiden Bereiche des ECR, nämlich die ECR-Demand-Side und die ECR-Supply Side vorgestellt. Hierbei werden die einzelnen Teilstrategien der jeweiligen Bereiche und damit zusammenhängender Nutzen vorgestellt. Die kritische Würdigung des ECR-Konzeptes sowie die Zukunftsaussichten erfolgen im Schlussteil der Arbeit, da dies sowohl das ECR-Konzept als auch die damit unmittelbar zusammenhängenden Beziehungen zwischen Industrie und Handel betrifft.

2.1 Definition

ECR wird als ein Strategiemix zur Verbesserung der Industrie-Handel-Beziehungen mit dem Ziel Kundenorientierung definiert (vgl. Wiezorek, in: Zentes/Swoboda 1998, S. 389). Oder in anderen Worten: die Zusammenarbeit aller Wertschöpfungspartner (siehe Abb. 1), bei der durch einen effizienten Informations- und Warenfluss auf die Marktnachfrage schnellst möglich zu reagieren (vgl. Kilimann/von Schlenk/Tienes 1998, S. 2). ECR umfasst nicht nur gründliche Änderungen in einem meist schwierigen Verhältnis zwischen Industrie und Handel, sondern auch die Veränderung der Organisation der gesamten Versorgungskette vom fertigen Produkt des Kunden über Handel bis hin zum Rohstoff des Herstellers von seinem Lieferanten (vgl. Corsten/Pötzl 2002, S. 7f.). Die Optimierung durch ECR berührt hauptsächlich die Bereiche Bestellwesen, Sortimentsgestaltung, Verkaufsförderung und Produktentwicklung. Im Großen und Ganzen könnte man den ECR-Ansatz mit den just-in-time-Abläufen zwischen Herstellern und Zulieferern im Investitionsgüterbereich vergleichen, wie z.B. in der Automobilindustrie (vgl. Ahlert/Borchert 2000, S. 81). Wenn man die traditionelle Wertschöpfungskette betrachtet dann wird es deutlich, dass hier in der Vergangenheit das Push-Prinzip dominierte. D.h., der Hersteller „drückte“ seine Produkte durch das Lager des Handels in die Verkaufsstelle des Einzelhändlers. Durch die ECR-Maßnahmen findet eine Umlenkung dieses Prinzips in den Pull-Prinzip. Hierbei werden die Informationen über den Abverkauf des Kunden an der Scannerkasse erfasst und werden innerhalb der Wertschöpfungskette an den Hersteller weitergegeben (siehe Abb. 2). Somit werden die Produktionsimpulse vom Konsumenten gesetzt, denn es wird nur die Ware nachgeliefert und produziert, die von Konsumenten nachgefragt wird (vgl. Zentes, in: Töpfer, 1996, S. 28f.). Bei ECR stehen die einzelnen Partner der Wertschöpfungskette in wechselseitiger Abhängigkeit zu einander, wobei die Effizienz jedes einzelnen Unternehmens stark von den Prozessen der anderen beeinflusst wird. ECR geht soweit, dass letztlich nicht Unternehmen, sondern die einzelnen Wertschöpfungsketten miteinander konkurrieren (vgl.Corsten/Pötzl, 2002, S. 7ff.).

2.2 Ziele von ECR

Im Rahmen des ECR zielen gemeinsame Aktivitäten der Industrie und des Handels darauf ab, die Marketing- und Logistikprozesse so aufeinander abzustimmen, dass die Erwartungen der Konsumenten besser, schneller und kostengünstiger befriedigt werden. D.h. es sollen qualitativ hochwertige Produkte mit einem optimal an die Kundenbedürfnisse angepassten Service und der Produktvielfalt zu einem ausgewogenen Preis-Leistungsverhältnis angeboten werden (vgl. Corsten/Pötzl 2002, S. 7f.). Somit ist das oberste Ziel des Konzeptes, das Verlangen der Kunden nach Mehrwert zu befriedigen. Mehrwert aus der Sicht des Kunden bedeutet Preis, Auswahl, Verfügbarkeit, Frische, Qualität, Aktualität, Innovation, Leistung, Sicherheit und Bequemlichkeit. Außerdem verlangt der Endverbraucher eine leichte Verfügbarkeit von nötigen Informationen, die es für ihn ermöglichen, Kaufentscheidungen leichter zu treffen, und eine möglichst ansprechende und angenehme Einkaufsumgebung (vgl. Wepfer 2003, S.10). Hierbei soll aus der Sicht der Handelsunternehmen vor dem Hintergrund der Konsumschwäche Absatzsteigerungen durch bedarfsgerechte Sortimentsgestaltung erreicht werden. Gleichzeitig sollen Lagerbestände abgebaut bzw. reduziert und Fehlbestände sog. Out-of-Stocks vermieden werden. Aus Herstellersicht wird eine bessere Abstimmung der Fertigung auf die Verkaufssituation angestrebt. Zudem soll die Absatzplanung durch zeitnahe Informationen über die Abverkäufe im Handel zur effizienteren Bedarfsplanung führen und damit eine gleichmäßigere Kapazitätsauslastung und Vermeidung des sog. „Peitscheneffektes“ auf den Hersteller ermöglichen (vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S.17 ff.). Wertschöpfungsstufenübergreifend soll eine Rationalisierung von Verwaltungs-, Logistik- und Absatzfunktionen zur Kosteneinsparungen und Beschleunigung des Wertschöpfungsprozesses führen (vgl. Ahlert/Borchert 2000, S. 80). Im Logistikbereich sollen Einsparpotentiale aufgrund geringerer Kosten, geringeren Zeitaufwandes und weniger Fehler bei der Warenanlieferung, beim Lagernachschub und insbesondere bei der Disposition vorhanden sein. Im Marketingbereich soll im Sinne der Sortimentsgestaltung das Kern- und Randsortiment kundenspezifischer zusammengestellt und die Waren gezielter in den Regalen positioniert werden. Zusätzlich soll die Effizienz der Verkaufsförderung durch Planung und Koordination von Promotions erhöht und deren Überschneidung mit anderen Auktionen vermieden werden. Zu guter Letzt soll im Rahmen der Produktentwicklung ein besserer Informationsaustausch zwischen den einzelnen Kooperationspartnern angestrebt werden, um die Misserfolge bei Neueinführungen wesentlich reduzieren zu können (vgl. Töpfer 1996, S. 9 ff.).

2.3. Bereiche des ECR

Das ECR-Konzept beinhaltet zwei grundlegende Bereiche (siehe Abb. 3), das Supply Side Management und das Demand Side Management, welche wiederum in einzelne Unterelemente eingeteilt werden (vgl. Liebmann/Zentes, 2001, S. 297 ff.). Diese werden im weiteren Verlauf der Arbeit näher erläutert.

1. Supply Side / Supply Chain Management
Efficient Unit Loads
Efficient Replenishment
2. Demand Side – Category Management
Efficient Assortment
Efficient Promotion
Efficient Product Introducing

2.3.1 Die ECR-Supply Side / Supply Chain Management

Supply Side bildet den Ausgangspunkt der Zusammenarbeit zwischen allen Kooperationspartnern. Denn hier ist es im Vergleich zur Demand Side, die später nachfolgend in der Arbeit vorgestellt wird, leichter, schneller und durch Maßnahmen, die in der Regel weniger Vertrauenspotenzial voraussetzen, zum Erfolg zu kommen (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 607ff.). Dies soll aber nicht bedeuten, dass die Supply Side weniger wichtig als die Demand Side ist. Sie ist ebenso entscheidend für das ECR-Konzept und die Wettbewerbsfähigkeit der Kooperationspartner bzw. der gesamten Wertschöpfungskette in einem hart umkämpften Markt. Die ECR Supply Side beinhaltet folglich drei elementare Kernziele:

- Verbesserung der Kundenbeziehung:
- Dabei soll Lieferservice und die Kundenzufriedenheit gesteigert, die Reaktionsfähigkeit auf eine veränderte Umweltsituation verbessert, die
Termintreue eingehalten werden.
- Steigerung des Nutzens:
Hierbei soll in den Funktionen der Planung, Beschaffung, Produktion und Distribution eine Verringerung der Kapitalbindung und des Ressourcenverbrauchs innerhalb eines Unternehmens bzw. einer Wertschöpfungskette erzielt werden d.h. es wird höhere Effizienz in der gesamten Lieferkette und Produktivitätssteigerung im Hinblick auf sämtliche, die Supply Side betreffende Prozesse, angestrebt.
- Erhöhung der Geschwindigkeit:
Planungs- und Prozesszyklen von der Rohstoffbeschaffung bis zum
Produktionsstart („time to market“) und dem Verkauf im Handel sollen beschleunigt und Durchlaufzeiten verkürzt werden.

Um diese Ziele erfolgreich realisieren zu können, bedarf es einer gemeinsamen und einheitlichen Informations- und Kommunikationsstruktur einschließlich der Verwendung von Werkzeugen zur Prozessoptimierung über die gesamte Wertschöpfungskette (vgl. Corsten/Pötzl, 2002, S. 13 ff.). Die ECR-Supply Side setzt sich zusammen aus der Logistik- und Lagerverwaltung des Handelsunternehmens und der Produktions- und Distributionsabteilung des Herstellers und widmet sich dem Supply Chain Management.

Supply Chain Management schafft Transparenz entlang der Wertschöpfungskette und beschleunigt den Prozess der Entscheidungsfindung. Es umfasst die prozessorientierte Planung, Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette sowie innerhalb des Unternehmens. Somit ist es eine Organisations- und Managementphilosophie, die durch unternehmensübergreifende Koordination und Synchronisierung der Material- und Informationsflüsse zur Erhöhung des Kundenservices, Reduzierung der Kosten und Prozesszeiten sowie Steigerung des Qualitätsniveaus bei allen in einer Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmen führt (vgl. Wildemann 10.05.2005, S.2). Es beginnt mit der Beschaffung von Rohstoffen, Teilen oder Fabrikaten, über die Unternehmung, ihre Zweigwerke und Filialen, Partner hinweg und endet beim Endkunden, einschließlich Retoursendungen, Recycling der Verpackungsmaterialien und Entsorgung von früher gelieferten Produkten. Supply Chain Management wird im Zusammenhang mit ECR auch Demand Chain Management oder Electronic Supply Chain Management (ESCM) genannt, da es ausgehend vom Kunden bis zum Hersteller ist und durch neue Informationswege, beispielsweise das Internet geprägt und weiterentwickelt wird (vgl. Kuhn/Hellingrath, 2002, S.10 ff.). Maßgeblich für den Erfolg der Supply Chain sind die Art der Ausgestaltung der Supply Chain ebenso wie die Wahl und Kombination der eingesetzten Konzepte.

Die Supply Side beinhaltet zwei Hauptbestandteile. Zum einen ist hierbei

der Bereich der Efficient Unit Loads, zum anderen der Bereich des Efficient Replenishments zu nennen. Beide Bestandteile zielen darauf ab, durch gemeinsame Logistik- und Supply-Chain-Aktivitäten das Angebot auf der Hersteller- und Händlerseite zu optimieren (vgl. Corsten/Pötzl, 2002, S. 13 ff.). Diese werden als nächstes beschrieben.

Efficient Replenishment (Effizienter Warennachschub)

Efficient Replenishment (ER) hat als oberstes Ziel das sog. sechs „R’s“-Konzept. D.h. dem Konsumenten das richtige Produkt, zum richtigen Preis, zur richtigen Zeit in der gewünschten („richtigen“) Qualität am richtigen Ort in der gewünschten („richtigen“) Menge bereitzustellen (vgl. Ahlert/Borchert 2000, S.83). „Dabei sollte der Taktgeber (im Idealfall) allein die Nachfrage am Point-Of-Sale (POS) im Rahmen einer sog. „Efficient Consumer Response“ sein“ (Ahlert/Borchert 2000, S.83). Somit erstreckt sich das ER unternehmensübergreifend über die gesamte Logistikkette. Dabei werden eine optimale Kundenausrichtung sowie eine Reduktion der Kosten in der gesamten Lieferkette durch Reduktion der Prozesskosten angestrebt. Die wesentlichen Einsparungspotenziale sollen die Reduktion der Bestände, vor allem der sog. Sicherheitsbestände, in den jeweiligen Lagern, sowie die Fehlbestände am POS und Reduktion von Prozessen ohne erhöhten Kundennutzen, darstellen. Das ER stellt somit das wichtigste und umfangreichste Bestandteil der ECR Supply Side dar. Hierbei stehen die Logistikketten im Mittelpunkt, welche bisher, wie andere Bereiche der Wertschöpfungskette, der Handel und Hersteller jeweils getrennt optimiert haben (vgl. Corsten/Pötzl, 2002, S. 27 ff.). Als nächste werden drei Elemente des ER, Continuous Replenishment, Logistik Pooling System und Cross Docking, vorgestellt.

Continuous Replenishment (Kontinuierliche Warenversorgung)

Das Continuous Replenishment Programm (CRP) gilt im Rahmen des ER übergreifend als Hauptelement. Es ist eine effiziente Warennachlieferungsstrategie innerhalb des ECR-Konzeptes. Das Ziel des CRP ist es, den Waren- und Informatiosfluss entlang der Lieferkette zu optimieren, so dass ein sich an der Nachfrage des Konsumenten orientierender Prozess das herkömmliche Belieferungssystem ersetzt (vgl. von der Heydt, 1999, S. 56). Außerdem soll eine Erhöhung des Lagerumschlags bei gleichzeitiger Verringerung der Lagerbestände, Verbesserung der Lieferbereitschaft und des Warenflusses innerhalb der Wertschöpfungskette erzielt werden. Das CRP beinhaltet vier verschiedene Ausprägungen: Vendor-Managed Inventory (VMI), Co-Managed Inventory (CMI), Buyer-Managed Inventory (BMI) und das Supplier-Managed Inventory (SMI). Beim VMI übernimmt der Hersteller die Verantwortung für die Bestände seiner Produkte beim Händler auf Grundlage der Abverkaufsdaten und der aktuellen Bestände. Somit ergibt sich das Kernpunkt des CRP-Verfahrens, nämlich dass die Verantwortung für die Nachschubversorgung sich vom Händler auf den Hersteller verlagert (siehe Abb. 4). Beim BMI liegt die sog. „verdrehte Bestellrichtung“ nicht vor. Hierbei übernimmt der Händler seine Verwaltung seiner Bestellungen selbst, wie bisher. Eine weitere Variante des CR ist das CMI. Dies ist eine Mischung aus BMI und VMI, wobei hier die Bestellrichtung von Warentypen abhängig ist. Hierbei steuern der Handel und der Hersteller gemeinsam die Warenversorgung. Der Hersteller verwaltet die Normalware wie beim VMI und der Handel ist weiterhin für die Aktionsware, gemäß BMI, zuständig. Beim SMI handelt es sich um dasselbe Prinzip wie beim VMI. Der Unterschied liegt darin, dass hierbei die Lieferer-Hersteller-Beziehung betroffen ist. Somit koordiniert der Hersteller selbstständig (außer bei BMI) den Nachschub an Waren und steuert damit selbst seine Produktion, während früher die Produktion an die Bestellungen des Händlers angepasst werden musste. Durch den Einsatz von CR werden unregelmäßige Bestellungen und somit Bestellspitzen, welche Kapazitätsprobleme bei Hersteller sowie Kapitalbindung und leere Regale beim Händler verursachen, vermieden. (vgl. Kuhn, 10.05.2005, S. 17 ff.). Als Störfaktor für das CRP sollte das sog. Forward Buying erwähnt werden, bei dem der Händler durch Vorratskäufe versucht, bestimmte Vorteile zu erzielen, meist werden Preisschwankungen und Währungsschwankungen hierfür genutzt (vgl. Corsten/Pötzl, 2002, S. 34 ff.).

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