Projektabschluss und -auswertung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Selektiver Literaturüberblick
2.1 Projektabschluss und –auswertung nach Schelle 1998
2.2 Projektabschluss und –auswertung nach Bellut 2003
2.3 Projektabschluss und –auswertung nach Burghardt 1999

3 Relevanz der Projektabschlussphase

4 Zeitlicher Rahmen und Ablauf der Projektabschlussphase

5 Projektabschlussphase
5.1 Offene Arbeitsschritte
5.1.1 Sachebene
5.1.2 Beziehungsebene
5.2 Projektauswertung
5.2.1 Nachkalkulation
5.2.2 Wirtschaftlichkeitsanalyse
5.2.3 Abweichungsanalyse
5.2.4 Befragung
5.3 Erfahrungssicherung
5.4 Projektabschlusssitzung
5.5 Abschlussdokumentation

6 Kritische Betrachtung
6.1 Abweichungsanalyse
6.2 Befragung
6.3 Erfahrungssicherung

7 Diskussion und persönliches Fazit

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematischer Überblick über den Ablauf der Projektabschlussphase nach Schelle 1998

Abbildung 2: Schematischer Überblick über den Ablauf der Projektabschlussphase nach Bellut 2003

Abbildung 3: Schematischer Überblick über den Ablauf der Projektabschlussphase nach Burghardt 1999

Abbildung 4: Schematischer Überblick über den hier betrachteten Ablauf der Projektabschlussphase

Abbildung 5: Unterteilung der Erfahrungsdaten (Burghardt 1999, S. 227)

Abbildung 6: Wissensmanagement in Anlehnung an Bellut 2003 (Bellut 2003, S. 445)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel zur Nachkalkulation

Tabelle 2: Beispiel zur Wirtschaftlichkeitsanalyse

Tabelle 3: Beispiel zur Abweichungsanalyse

Tabelle 4: Beispiel zur Befragung

1 Einleitung

Über anderthalb Jahre sind vergangen und die Projektarbeit neigt sich langsam ihrem Ende entgegen. Die Hauptziele sind erreicht und neue Projekte stehen an. Im Rahmen eines Treffens der Projektgruppe kommt es zu folgendem Dialog:

„Ich denke es ist an der Zeit, einen sorgfältigen Projektabschluss einzuleiten, der über die noch ausstehenden Arbeiten informiert, Raum für deren Erledigung bietet und darüber hinaus nutzbare Erkenntnisse für kommende Projekte liefert! - Sorgfältiger Projektabschluss? Projektauswertung? Da bin ich ganz anderer Meinung. Angesichts der anstehenden neuen Arbeiten sollten wir schauen, das Projekt so schnell wie möglich abzuhaken und uns nur auf die Arbeiten konzentrieren, die mit noch fälligen Zahlungen verbunden sind!“

Vor rund 300 Jahren prägte der puritanische Philosoph und Politiker Benjamin Franklin die heute so gängige und dominante Redewendung: „Time is money.“ Fraglich ist nur, welche der oben genannten Positionen sich diese Redewendung zu Eigen machen kann. Sparen diejenigen Zeit und somit Geld, die ihre Projekte sorgfältig zu Ende bringen und sie gewissenhaft auswerten? Oder diejenigen, die sehr schnell zum Abschluss kommen und mit neuen Aufgaben betraut werden können?

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Projektabschluss. Dabei kommen die Durchführungsgründe, die Gestaltung und die Inhalte der einzelnen Elemente unter Rückgriff auf verschiedene Literaturstellen zur Sprache. An diese Teile schließen sich kritische Betrachtungen und eine Diskussion mit persönlichem Fazit hinsichtlich aufgeworfener Fragen an. Am Ende dieser Arbeit werden beide Positionen nochmals aufgegriffen und Stellung dazu bezogen.

2 Selektiver Literaturüberblick

Im Rahmen dieser Hausarbeit ist kein breit angelegter Literaturüberblick zum Thema Projektabschluss und –auswertung zu leisten. Veröffentlichungen zum Thema Projektmanagement schossen in den letzten Jahren zahlreich aus dem Boden. Allein im Präsenzbestand der Universitätsbibliothek Stuttgart finden sich zu diesem Thema 8 verschiedene Publikationen. Hier werden drei Ansätze vorgestellt, wobei nur deren Grobstruktur zur Sprache kommt. Detaillierte Beschreibungen erfolgen – sofern Elemente im Laufe der Arbeit erneut aufgegriffen werden – in den zugehörigen Abschnitten.

2.1 Projektabschluss und –auswertung nach Schelle 1998

Hinsichtlich der Gliederung des Aufsatzes von Schelle 1998 lassen sich drei wesentliche Punkte festmachen:

1. Anfallende Aufgaben und Probleme beim nahenden Projektende und Ansätze zur Problemlösung
2. Projektauswertung
3. Projektabschlusssitzung

Den ersten und zweiten Unterpunkt unterscheidet er weiterhin in Aufgaben und Probleme auf Sach- bzw. Beziehungsebene. Auf Sachebene befinden sich alle objektorientierten Belange. Dazu zählen beispielsweise Fragen hinsichtlich eingesetzter Maschinen, Apparaturen, Instrumente und Materialien, aber auch Mitarbeiter. Die Beziehungsebene spiegelt zwischenmenschliche und subjektive Vorgänge wider. Abnehmende Motivation stellt einen darauf anzusiedelnden Faktor dar. Schelle 1998 betont jedoch, dass diese Ebenen in der Praxis oft nicht streng voneinander zu trennen sind (Schelle 1998, S. 1187). So führt eine Unterbesetzung an Personal nicht selten zu Motivationsproblemen und zwischenmenschlichen Spannungen.

Neigt sich ein Projekt seinem Ende entgegen, fallen verschiedene Aufgaben an. Im Hinblick auf die Sachebene hält es Schelle 1998 für besonders zweckmäßig, einen vorgegebenen Fragekatalog abzuarbeiten, um die noch ausstehenden Aufgaben zu identifizieren. Dabei folgt er weitestgehend dem von Hamburger 1989 im Buch Project Management: A reference for professionals veröffentlichten Aufsatz Project Completing. Dieser liegt nicht vor. Über Schlüsselfragen, wie z.B. „Welche Leistungen sind im Projekt noch zu erbringen?“ oder „Sind alle erforderlichen Abnahmen, Prüfungen und Reviews vorgenommen worden?“, führt Schelle 1998 in Anlehnung an Hamburger aus, kann eine Liste offener Punkte erstellt werden, die es dann nach und nach abzuarbeiten gilt (ebd., S. 1189 -1190). Als subjektorientierte Aufgaben und Probleme macht er im Wesentlichen eine Schwächung des „Wir-Gefühls“ aufgrund kostennotwendigen vorzeitigen Teamabbaus, einer Streckung der Arbeitspakete als Folge von Existenzsorgen des Personals und frühzeitiger Abwanderungen einzelner Teammitglieder aus, die sich vom Projektergebnis zu distanzieren versuchen oder neue lukrative Aufgaben in Angriff nehmen (ebd., S. 1191). Zu angemessenen Gegenmaßnahmen erhebt er eine bewusste Projektbeendigung im Zuge einer Veranstaltung und eine transparente und klar geregelte Personalplanung.

Auch bei der Projektauswertung unterscheidet er zwischen Sach- und Beziehungsebene. Auf Sachebene laufen bei ihm Auswertungsverfahren wie Nachkalkulation und Projektkostendatenbanken, Kennzahlensysteme, Projekterfahrungsdatenbanken, Befragungsaktionen und das innerhalb des Total Quality Managment entwickelte Modell Project Excellence zusammen, die er zu den neusten Entwicklungen zählt (ebd., S. 1192-1198). Wie bereits anklang, beschränkt sich dieses Kapitel auf einen groben Überblick, weshalb hier keine nähere Beschreibung der genannten Verfahren erfolgt. Diese findet erst in Kapitel 5.2 statt. Der Vielfalt der objektorientierten Auswertungsverfahren steht auf Beziehungsebene einzig der Fragebogen gegenüber.

Den Schlusspunkt des Projekts bildet die Abschlusssitzung. Wie Patzak in seinem 1996 erschienenen Buch Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehemen gibt auch Schelle 1998 als wesentliche Bestandteile der Abschlusssitzung die Analyse und Bewertung der Projektergebnisse, Prozessanalyse und Bewertung, Konsequenzenanalyse, die Erfahrungssicherung und eine Verteilung der noch offenen Aufgaben an (ebd., S. 1201). Vor allem auf letztgenannten Punkt wird nochmals zurückzukommen sein. Bei umfangreichen Projekten empfiehlt es sich, einige oben genannten Arbeiten im Vorfeld zu erledigen und bereits mit Ergebnissen in die Sitzung zu gehen. Wichtiger Bestandteil der Abschlusssitzung ist die Entlastung des Projektteams und des Projektleiters. Weiterhin gehört zur Abschlusssitzung ein Abschlussbericht. Für sinnvoll hält er zudem einen „emotionalen Projektabschluss“, der im Zuge einer Feier vollzogen werden kann (ebd., S. 1201).

Offen ist noch die Frage nach dem zeitlichen Rahmen des Projektabschlusses: Wann beginnt eigentlich die Projektabschlussphase? Und wann ist ein Projekt endgültig beendet?

Bei Schelle 1998 liest man hierzu:

„Wenn die Projektübergabe erfolgt ist, wird ein vorläufiger, aber dennoch formaler Projektabschluß durchgeführt. Das impliziert u.a. eine Projektabschlusssitzung, die Erstellung eines vorläufigen Projektabschlußberichts und die Auflösung des Projektteams. […] Der Projektleiter oder ein anderer Mitarbeiter wird mit den restlichen Aufgaben betraut. Außerdem muß er die endgültige Projektbewertung durchführen.“ (Schelle 1998, S. 1188)

Es findet also eine Unterscheidung zwischen einem vorläufigen Projektabschluss im Anschluss an die Projektübergabe und einem endgültigen im Zuge der Projektevaluierung

statt. Obige Ausführungen lassen sich schematisch wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schematischer Überblick über den Ablauf der Projektabschlussphase nach Schelle 1998

Im Wesentlichen lassen sich rund um die Projektschlusssitzung eine Vorbereitungs- und eine Nachbereitungsphase erkennen. Ob die Projektbewertung ausschließlich innerhalb der Sitzung stattfindet oder wie in obiger Darstellung bereits im Vorfeld vorbereitet wird, hängt – wie bereits erwähnt – vom Projektumfang ab. Zeitlich ist die Projektabschlussphase bei Schelle 1998 zwischen dem Ende der Projektübergabe und dem definitiven Projektende, welches keine weiteren Arbeiten mehr nach sich zieht, eingebettet.

2.2 Projektabschluss und –auswertung nach Bellut 2003

Bellut 2003 hält es für sinnvoll, den Projektabschluss in drei Unterpunkte aufzuteilen.

1. Vorbereitung der Abschlussbesprechung
2. Durchführung der Abschlussbesprechung
3. Abschlussdokumentation

Unter der Regie des Projektleiters werden im Vorfeld der Abschlussbesprechung alle projektrelevanten Informationen zusammengetragen. Dazu zählen beispielsweise die Ergebnisse der Arbeitspakete und „der Erreichungsgrad der Leistungsversprechen“ (Bellut 2003, S. 438). Zudem ist eine Befragung der projektspezifischen Organe hinsichtlich ihrer Zufriedenheit durchzuführen. Der Frage nach einem externen oder internen Moderator muss nachgegangen und Einladungen müssen an alle am Projekt Beteiligten verschickt werden. Als besonders heikel sieht er die Stellung des Moderators an, da dieser gelegentlich mit Konflikten oder organisatorischen Problemen zu kämpfen hat. Alternativ kann der Abschluss vom Projektlenkungsausschuss auch ausschließlich auf den Projektleiter übertragen werden.

Sein Blick auf die Abschlussbesprechung bringt folgende standardisierte Agenda hervor (ebd., S. 440):

I Begrüßung und Einführung 15 min
II Soll-Ist-Vergleich 60-90 min
III Kritische Erfolgsfaktoren 60-90 min
IV Know-how und Erfahrung 60-90 min
V Entlastung von Projektleiter und Team 0,5 min

Nach einer kurzen allgemeinen Einführung mit Ziel- und Rollenklärung steht eine Gegenüberstellung der Soll- und Istwerte an. Dieser Vergleich findet auf Basis bestimmter vorab festgelegter Messgrößen statt. Messzahlen, welche für ein ganz bestimmtes Leistungsversprechen stehen, erfahren eine schematische Gegenüberstellung, was Abweichungen transparent macht.

Eine Analyse dieser Abweichungen ermöglicht eine Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren. Diese sind als das Resultat einer fragenden Analyse, welche Fragen wie „Was sind unsere Erfolge?“, „Was sind unsere Misserfolge?“ und „Wo liegen dafür die Ursachen?“ umfasst, anzusehen (ebd., S. 442). Eine anschließende Kategorisierung erleichtert ein zielführendes Verständnis der Faktoren

Der Zweck des vierten Programmpunktes besteht darin, allgemeingültige und projektspezifische Aussagen zu generieren. Diese finden in der Projektdokumentation Niederschlag. Die allgemeingültigen fließen darüber hinaus in eine firmeninterne Wissensdatenbank ein und stehen der Organisation somit für Folgeprojekte zur Verfügung.

Den Abschlusspunkt der Agenda stellt die offizielle Entlastung des Projektteams und –leiters dar. Ein definiertes Ende wird dadurch beschlossen. Ferner besteht durch diesen Vorgang die Möglichkeit, die Arbeit der Mitglieder entsprechend zu würdigen, was sich sowohl motivierend als auch disziplinierend auswirken kann.

Das Projektende wird mit der Abschlussdokumentation eingeleitet. Diese ist im Wesentlichen auf Erfahrungssicherung und hausinternen Gebrauch ausgerichtet. Daraus lässt sich schließen, dass der Abschlussbericht, der an den Auftraggeber ergeht, keinen Teil der Abschlussphase darstellt.

Probleme sieht Bellut 2003 hinsichtlich des richtigen Beginns der Abschlussphase. Deshalb unterbreitet er den Vorschlag, bereits beim Kick-Off-Meeting ein klares Ende zu definieren. Dazu erweist es sich als vorteilhaft, eine eindeutige Messgröße und Messzahl festzulegen. Als Beispiel führt er hierfür den prozentualen Ausschuss bei der Serienfertigung an, der einen festgelegten Prozentsatz nicht überschreiten darf (ebd., S. 438).

Am Ende dieses Abschnitts ergibt sich folgender schematischer Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schematischer Überblick über den Ablauf der Projektabschlussphase nach Bellut 2003

Nach Bellut 2003 dient die Endphase eines Projekts wirklich nur noch der Nacharbeit, die vor allem im Interesse des Auftragnehmers steht. Arbeiten bezüglich der eigentlichen Projektaufgabe sind kaum mehr durchzuführen. Das Binden an ein ganz bestimmtes Leistungsversprechen stellt sicher, dass das eigentliche Projektziel bereits erreicht ist. Auf die Projektdokumentation folgen keine weiteren Arbeitschritte.

2.3 Projektabschluss und –auswertung nach Burghardt 1999

Der letzte hier zur Sprache kommende Ansatz verarbeitet vor allem Erfahrungen aus dem Bereich der Entwicklungsprojekte. Burghardt 1999 sieht folgende Punkte als elementare Bestandteile des Projektabschlusses (Burghardt 1999, S. 210):

1. Produktübergabe an den Auftraggeber
2. Durchführung der Projektabschlussanalyse
3. Erfahrungssicherung
4. Auflösung der Projektorganisation

Der erste Punkt stützt die oben getroffene Feststellung, dass sich Burghardt 1999 vor allen Dingen auf Entwicklungsprojekte bezieht. Am Ende von Organisationsprojekten stehen keine Produkte, sondern organisatorische Lösungen. Im Rahmen der Produktübergabe ist neben der Durchführung des Abnahmetests und des Produktabnahmeberichts auch die technische Betreuung sicherzustellen. Anhand von Beispielen rund um die elektronische Datenverarbeitung erläutert er einige Varianten von Abnahmetests. Den entscheidenden Faktor für die Anwendung dieser verschiedenen Abnahmevarianten verkörpert die Produktart. So verlangen z.B. Softwareentwicklungen eine andere Vorgehensweise als Hardwarekomponenten. Für zielgerecht erachtet er es, diese Abnahmetests entwicklungsunabhängigen Stellen zu überlassen. Zur Aufgabe dieser Abnahmestellen gehören ein systematischer Produkttest und eine Dokumentation sämtlicher auftretender Fehler. Auch die Kontrolle der Fehlerbeseitigung obliegt dieser Stelle. Der Produktabnahmebericht vereint Ausführungen zur Produktübergabe und Produktübernahme. Der erste Punkt wird im so genannten Übergabeprotokoll aufgegriffen, während letztgenannter im Übernahmeprotokoll des Auftraggebers Eingang findet. Dieser Vorgang stellt das „juristische Ende“ des Projektes dar (ebd., S. 214). Ferner gehören zu diesem Projektabschnitt Überlegungen zur Folgebetreuung. Softwaresysteme müssen vom Entwickler betreut, weiterentwickelt und unterstützt werden. Ähnliches gilt für System- und Anlagenentwicklungen oder andere elektronische Systeme bzw. Komponenten.

Findet diese Phase ihr Ende, wird die Projektabschlussanalyse in die Wege geleitet. Alle relevanten Ergebnisse und Daten stehen nun bereit. Hauptziel dieser Unternehmung verkörpert eine Gegenüberstellung der ursprünglichen und aktualisierten Planvorgaben und der Ergebnisse zum Projektende. Dieses Ziel wird mittels verschiedener Instrumente verfolgt. Ähnlich wie Schelle 1998 greift auch Burghardt 1999 die Nachkalkulation als geeignetes Verfahren auf. Hinzu kommen bei ihm noch die Abweichungsanalyse und die Wirtschaftlichkeitsanalyse. Diese Verfahren werden später nochmals aufgegriffen.

Sehr ausführlich widmet er sich der Thematik der Erfahrungssicherung. Zu aller erst empfehle es sich, relevante Erfahrungsdaten zu sammeln. Erfahrungsdaten können deskriptiven oder quantitativen Charakter haben. Quantitative Daten werden durch Kennzahlen verschiedenster Arten repräsentiert. Zu produktorientierten, projektorientierten und prozessorientierten Kennzahlen gesellen sich weiterhin netzplanorientierte und betriebswirtschalftliche. Ordnen lassen sich diese in Kennzahlensystemen, welche hierarchischen Charakter haben oder nach thematischen Gesichtspunkten zusammengestellt werden.

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