Verhaltenswissenschaftliche Aspekte des Projektmanagements

Inhaltsverzeichnis

1 Projektarbeit im Überblick

2 Begriffsklärung
2.1 Definition: Projekt
2.2 Definition: Projektmanagement

3 Kommunikation im Projekt
3.1 Kommunikationsprobleme
3.2 Vier Patentrezepte
3.3 Verzerrungswinkel in der Kommunikation
3.3.1 Unterschiedliche Sinneskanäle
3.3.2 Selektive Wahrnehmung
3.3.3 Der Equity-Faktor
3.4 Das „Schrebergarten“ – Problem

4 Motivation

5 Handlungsmaximen

6 Das Projektteam
6.1 Der Projektleiter
6.2 Auswahl der Teammitglieder
6.3 Gruppenarbeit im Projektteam
6.4 Grundsätze und Regeln der Gruppenarbeit

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

1 Projektarbeit im Überblick

Ein professionelles Projektmanagement umfasst strukturelle, organisatorische, logische und psychologisch-soziale Komponenten. Projekte werden immer noch von Menschen geplant und durchgeführt, daher haben psychologisch-soziale Faktoren eine besonders große Bedeutung im Projektmanagement. Die Schlagkräftigkeit des Projektmanagements basiert im wesentlichen auf Teamarbeit und Teamführung.^[1] Entsprechend große Bedeutung kommt somit auch dem Projektmanager zu, von welchem entscheidend das Gelingen oder Scheitern des Projektes abhängt. Die Studienarbeit wird insbesondere die Kommunikation zwischen sog. Klienten (Nutznießer des Projektes) und Experten (Projektbetreiber) beleuchten, sowie die Bildung des Projektteams analysieren.

2 Begriffsklärung

Zu Beginn erfolgt eine Erläuterung essentieller Begriffe, welche für das weitere Verständnis der Studienarbeit von Bedeutung sind.

2.1 Definition: Projekt

Bei einem Projekt handelt es sich um eine „zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von erheblicher Komplexität, die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Projektmanagement ... erfordert.“^[2]

2.2 Definition: Projektmanagement

Dem Projektmanagement kommen ähnlich wie der Unternehmensführung diverse Planungs-, Organisations- und Controllingsaufgaben zu sowie die Akquirierung des Projektteams und dessen Führung. Ein durch ein prozessorientiertes Projektphasenmodell abgebildetes Projektmanagement umfasst vier Phasen:

1. Projektstartphase
2. Ausführungsphasen
3. Koordinations- und Änderungsphasen
4. Projektabschlussphase^[3]

Das Projektmanagement lässt sich durch jeweils unterschiedliche Denkrichtungen beschreiben und analysieren:

a) Funktionaler Ansatz
b) Erfahrungsansatz
c) Verhaltensansatz
d) Ansatz der sozialen Systeme, systemisch-evolutionärer Ansatz
e) Entscheidungsansatz
f) Systemorientierter Ansatz

Die vorliegende Arbeit ist nach dem verhaltenstheoretischen Ansatz aufgebaut. Dieser geht von der Überzeugung aus, dass sich die Managementlehre mit dem Menschen zu beschäftigen hat, da Management als Arbeiten mit und durch andere zu verstehen ist.^[4] Denn wo Menschen bzw. Gruppen von Menschen tätig sind, muss man den Menschen und sein Verhalten in seinem spezifischen sozialen Kontext verstehen.

3 Kommunikation im Projekt

Die Durchführung von Projekten erfordert vor allem kommunikative Fertigkeiten, demzufolge sollte nicht nur auf technische Instrumente zurückgegriffen werden, umso mehr sollten aber psychologische Methoden und Verfahren zur Anwendung kommen.^[5] Kommunikation im Projekt findet auf mehreren Ebenen statt, zwischen den Projektmitarbeitern, vorgesetzten Stellen und Gremien, Fachabteilungen, externen Projektpartnern und Entscheidungsträgern.^[6]

3.1 Kommunikationsprobleme

Zwischen den Projektverantwortlichen und den Nutznießern eines Projektes gibt es typische Kommunikationsprobleme. So können unklare Interessen und Motive des Kunden zu Unstimmigkeiten führen. Problematisch kann auch eine zu starke technische Fixierung sogenannter Experten sein, die dazu führt, den Kontakt zur Basis, also zum Kunden zu verlieren und dessen Wünschen nicht mehr gerecht zu werden. Probleme sollten immer aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Experten neigen dazu, nur die technische Seite zu analysieren und vergessen darüber hinaus die wirklichen Kundenbedürfnisse. Eine zu starke technische Fixierung kann zu technischer Überoptimierung führen, also zur Umsetzung technischer Innovationen ohne jedoch die soziale Seite zu betrachten. Somit besteht auch die Gefahr mit gewachsenen Traditionen zu kollidieren und auf Missverständnis zu stossen.^[7]

3.2 Vier Patentrezepte

Die Konzeption und Einführung neuer Systeme wird den zukünftigen Anwendern oft als vollendete Tatsache präsentiert. Um eine gewisse Akzeptanz und Verständnis der Mitarbeiter zu erlangen, greift man gerne auf herkömmliche Kommunikationsmethoden zurück. Die Nutzer werden durch Schulungen und Vermittlung von Informationen förmlich bombardiert. Neue Systeme sollen somit besser eine breitere Akzeptanz finden. Interviews dienen mehr der Informationsgewinnung als der Partizipation des einzelnen Mitarbeiters und verleihen dem Projekt eine Note der Legitimation. Diese Mittel helfen jedoch wenig, wenn den Mitarbeitern entscheidende Veränderungen deren Verhaltenstrukturen zugemutet werden. In diesem Fall kann nur Druck von oben helfen, also die Durchsetzung von Projekten kraft autoritärer Legitimation, was jedoch nicht allzu förderlich für Akzeptanz und den Mitarbeitern ist.^[8]

3.3 Verzerrungswinkel in der Kommunikation

Kommunikation ist ein Prozess des Informationsaustausches und findet zwischen einem Sender und Empfänger statt. Menschen kommunizieren auf einer Inhalts- und Beziehungsebene und müssen sich auch auf beiden Ebenen verstehen. Auf der Inhaltsebene kann etwas komplett anderes gesagt werden, als auf der Beziehungsebene gefühlt wird.^[9] Beim Kommunizieren kann es durch unterschiedliche Faktoren zu Verzerrrungen in der Wahrnehmung kommen. Wer also intelligent kommuniziert, kann sich der Wellenlänge des anderen anpassen. Dazu muss man verstehen lernen auf welche Art und Weisen Menschen kommunizieren können und welche Faktoren Kommunikation stören können.

[...]

^[1] Vgl. Litke, Hans-D.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. 3. überarb. und erw. Aufl. Wien 1995, S. 169f.

^[2] Gabler Wirtschaftslexikon: Stichwort: Projekt. 15. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 2521.

^[3] Vgl. Patzak, Gerold und Günter Rattay: Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. 4., wesentl. überarb. u. erg. Aufl. Wien 2004, S. 22.

^[4] Vgl. ebenda, S. 31.

^[5] Vgl. Reschke, Hasso (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement: GPM, Gesellschaft für Projektmanagement. Bd. 1 Köln 1989, S. 59.

^[6] Vgl. Steinbuch, Pitter A.: Projektorganisation und Projektmanagement: Moderne Organisation für Praxis und Studium. 2. überarb. Aufl. Ludwigshafen (Rhein) 1998, S. 297.

^[7] Vgl. Reschke, Hasso (Hrsg.): a.a.O., S. 60.

^[8] Vgl. Reschke, Hasso (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement, S. 61.

^[9] Vgl. Litke, Hans-D.: Projektmanagement, S. 221.