Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme zur Marketing- und Vertriebsunterstützung

I. Abbildungsverzeichnis Diplomarbeit

Abbildung 1 Komponenten und Handlungsfelder von CRM

Abbildung 2 Funktionsschema von OLAP

Abbildung 3 Mittelstand nach qualitativen und quantitativen Definitionsmerkmalen

Abbildung 4 Wachstum des CRM-Marktes

Abbildung 5 Marktvolumen CRM-Services in Deutschland

Abbildung 6 Marktvolumen für CRM-Produkte und -Services

Abbildung 7 Trends im Jahr 2005 (Studie der Hewson Group)

Abbildung 8 Entwicklung des CRM-Marktes zwischen 2003 und

Abbildung 9 Reifegrad ausgewählter Softwarethemen entlang des Technololgie-Lebenszyklus

Abbildung 10 Übersicht über die Lizenzpreise nach Anzahl ihrer Nennung

Abbildung 11 Übersicht über die prozentuale Verteilung der Preisklassen

Abbildung 12 Kompatibilität der CRM-Programme mit 67 verschiedenen Betriebssystemen

Abbildung 13 Unterstützung verschiedener Datenbanksysteme

Abbildung 14 Eignung für unterschiedliche Branchen

Abbildung 15 Branchenausrichtung von CRM-Software

Abbildung 16 Kundenzahlen der CRM-Anbieter in Deutschland

Abbildung 17 Umsatz der Anbieter in Deutschland

Abbildung 18 Funktionen der Ansprechpartner

II. Abbildungsverzeichnis Anhang

Abbildung 1 Screenshot Formularmaske (1/4)

Abbildung 2 Screenshot Formularmaske (2/4)

Abbildung 3 Screenshot Formularmaske (3/4)

Abbildung 4 Screenshot Formularmaske (4/4)

III. Abbildungsverzeichnis Anhang Auswertung der Umfrageergebnisse

Abbildung 1 Verteilung der Gruppen

Abbildung 2 Verteilung der Gruppen in Prozent

Abbildung 3 Größe der befragten Unternehmen

Abbildung 4 Größenverteilung der befragten Unternehmen in Prozent

Abbildung 5 Jahresumsätze der befragten Unternehmen

Abbildung 6 Umsatzverteilung in Prozent

Abbildung 7 Einsatzdauer der Software nach Nennungen

Abbildung 8 Einsatzdauer der Software in Prozent

Abbildung 9 Einsatzabteilungen von CRM-Software

Abbildung 10 Einsatz von CRM-Systemen nach Abteilung

Abbildung 11 Hauptaufgaben der CRM-Software nach Nennungen

Abbildung 12 Anzahl der CRM-Anwender im Unternehmen

Abbildung 13 Anzahl der Anwender in Prozent

Abbildung 14 Hauptaufgaben von CRM-Software in befragten Unternehmen

Abbildung 15 Kundenkreis der CRM-einsetzenden Unternehmen

Abbildung 16 Bevorzugte Kanäle des Kundenkontaktes

Abbildung 17 Prozentsatz der Stammkunden

Abbildung 18 Veränderung des Stammkundenanteils seit Einführung des CRM-Systems

Abbildung 19 Umsatz durch Stammkunden

Abbildung 20 Umsatz durch Stammkunden in Prozent

Abbildung 21 Entwicklung des durch Stammkunden generierten Umsatzanteils nach Häufigkeit der Nennung

Abbildung 22 Prozentual gemessene Entwicklung des durch Stammkunden generierten Umsatzanteils

Abbildung 23 Entwicklung des Einsatzumfanges des CRM-Systems

Abbildung 24 Wichtigkeit der Teilbereiche nach Nennungen

Abbildung 25 Vergebene Punkte nach Wichtigkeit der CRM- Aufgabengebiete

Abbildung 26 Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagementes als Erfolgsfaktor für Unternehmen

Abbildung 27 Entwicklung des CRM-Marktes

Abbildung 28 Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz

Abbildung 29 Kalkulierte Nebenkosten

Abbildung 30 Bevorzugte Lizenzierungsform

Abbildung 31 Geplanter Einsatz von CRM-Software nach Abteilungen

Abbildung 32 Geplanter Einsatz von CRM-Software in Prozent

Abbildung 33 Größe der geplanten CRM-Nutzerzahlen

Abbildung 34 Größe der geplanten CRM-Nutzerzahlen (nur Befragte mit konkreten Vorstellungen)

Abbildung 35 Vertriebskanäle Gruppe 2

Abbildung 36 Stammkundenanteil Gruppe 2

Abbildung 37 Wichtigkeit der Teilbereiche nach Nennungen

Abbildung 38 Vergebene Punkte nach Wichtigkeit der CRM- Aufgabengebiete

Abbildung 39 Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements als Erfolgsfaktor für Unternehmen (Gruppe 2)

Abbildung 40 Entwicklung des CRM-Marktes (Gruppe 2)

Abbildung 41 Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz

Abbildung 42 Ausgabebereitschaft für eine Lizenz in Prozent

Abbildung 43 Bevorzugte Lizenzform bei einer Anschaffung

Abbildung 44 Vertriebskanäle Gruppe 3

Abbildung 45 Stammkundenanteile Gruppe 3

Abbildung 46 Umsatz durch Stammkunden (Gruppe 3)

Abbildung 47 Bedeutung von CRM in Zukunft

Abbildung 48 Entwicklung des CRM-Marktes

Abbildung 49 Theoretische Ausgabebereitschaft nach Nennungen

Abbildung 50 Theoretische Ausgabebereitschaft in Prozent

Abbildung 51 Call Center / Hotline-Einsatz im Vergleich

Abbildung 52 Kundengruppen im Vergleich

Abbildung 53 Vertriebskanäle im Vergleich

Abbildung 54 Stammkundenanteil im Vergleich

Abbildung 55 Umsatz durch Stammkunden im Vergleich

Abbildung 56 Bewertung der Aufgabengebiete Gruppe 1 und 2 im Vergleich

Abbildung 57 Bedeutung des CRM als Erfolgsfaktor in der Zukunft

Abbildung 58 Einschätzung des Wachstums des CRM-Marktes

Abbildung 59 Lizenzformen im Vergleich

Abbildung 60 Verteilung der Gruppen nach Umsätzen

Abbildung 61 Verteilung der Gruppen nach Mitarbeiterzahlen

Abbildung 62 Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz über alle Gruppen

Abbildung 63 Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz über alle Gruppen in Prozent

Abbildung 64 Ausgabebereitschaft im Vergleich

Abbildung 65 Durchschnittliche Ausgabebereitschaft nach Mitarbeiterzahl

Abbildung 66 Durchschnittliche Ausgabebereitschaft nach Umsatz

IV. Tabellenverzeichnis Diplomarbeit

Tabelle 1 Vergleich zentraler Eigenschaften der Marketingansätze

Tabelle 2 Mittelstandsklassifikation des IfM Bonn

Tabelle 3 Definition der EU für KMU Stand 2003

Tabelle 4 Zahl der Beschäftigten und Unternehmen der gewerblichen Berufsgenossenschaften1) 1992 bis 2000 in Deutschland nach Beschäftigtengrößenklassen

Tabelle 5 Entwicklungsdynamik im CRM-Umfeld nach ausgewählten Branchen

Tabelle 6 Eignung von CRM-Software für verschiedene Unternehmensgrößen

Tabelle 7 Eignung der CRM-Programme für verschiedene Aufgabenbereiche

Tabelle 8 Kernfunktionalitäten Marketing

Tabelle 9 Kernfunktionalitäten Service

Tabelle 10 Kernfunktionalitäten Vertrieb

Tabelle 11 Kernfunktionen Kontaktmanagement - Adressmanagement

Tabelle 12 Kernfunktionen Kontaktmanagement - Terminmanagement

Tabelle 13 Kernfunktionen Analyse und Reporting

Tabelle 14 Kernfunktionen Customer Interaction Center

Tabelle 15 Kernfunktionen eCRM

Tabelle 16 Preisspannen für Unternehmenslizenzen

Tabelle 17 Übersicht über die Preise von CRM-Dienstleistungen

Tabelle 18 Vor- und Nachteile der Sekundärforschung

Tabelle 19 Vor- und Nachteile von Befragungsmethoden

Tabelle 20 Übersicht der Ansprechpartner nach Obergruppen

V. Tabellenverzeichnis Anhang

Tabelle 1 Auszug aus der Rangliste der Studie „Werbekosten für Automobile“

Tabelle 2 Schlüsselzahlen zum Mittelstand

Tabelle 3 Herstellerliste Studie CRM 2005

Tabelle 4 Softwareliste von Acquisa

Tabelle 5 Marktübersicht von Netigator

Tabelle 6 Checkliste für den Ablauf einer Marktforschung

Tabelle 7 Aufstellung der Forschungsfragen

Tabelle 8 Anschreiben, Anforderungsschein und Fragebogen des Verfassers

Tabelle 9 Screenshot Tabelle Unternehmen

Tabelle 10 Screenshot Auflistung der Fragen (1/3)

Tabelle 11 Screenshot Auflistung der Fragen (2/3)

Tabelle 12 Screenshot Auflistung der Fragen (3/3)

Tabelle 13 Screenshot Auflistung der Lookup- und Auswahltabellen

VI. Tabellenverzeichnis Anhang Auswertung der Umfrageergebnisse

Tabelle 1 Listung und Anzahl der Nennungen

Tabelle 2 Gründe für die Anschaffung einer CRM-Software (Gruppe 1)

Tabelle 3 Liste der sonstigen Aufgaben von CRM in Unternehmen

Tabelle 4 Auflistung der genannten Gründe für die Anschaffung eines CRM

Tabelle 5 CD mit der Access-Datenbank und der Excel-Datei mit Rohdaten

Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme zur Marketing- und Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes

"Die Wissenschaft, sie ist und bleibt, was einer ab vom andern schreibt. Doch trotzdem ist, ganz unbestritten, sie immer weiter fortgeschritten. Der Leser, traurig aber wahr, ist häufig unberechenbar: Hat er nicht Lust, hat er nicht Zeit, dann gähnt er: `Alles viel zu breit!` Doch wenn er selber etwas sucht, was ich, aus Raumnot, nicht verbucht, wirft er voll Stolz sich in die Brust: `Aha, das hat er nicht gewusst!,` Man weiß, die Hoffnung wär' zum Lachen, es aller Leuten recht zu machen."¹

Eugen Roth

Vorwort

Das 21. Jahrhundert begann mit dramatischen Umbrüchen im Wirtschaftsleben. Gerade in den ersten Jahren ließ sich die Einführung radikaler Veränderungen beobachten, die die Art, wie Unternehmen und Organisationen erfolgreich geführt werden, auf lange Sicht be- einflussen werden.²

Der Niedergang traditioneller Industriebereiche - trotz erfolgreicher Rationalisierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen - Megafusionen von Unternehmen im globalen Wettbe- werbsumfeld und die wachsende Einkaufsmacht von Unternehmen und informierten Privat- personen ergeben, auf ihre dahinter liegenden marktverändernden Kräfte reduziert, ein einheitliches Bild. Die treibenden Faktoren, die den Wert von Unternehmen schaffen und steigern sind nicht mehr nur Kapital und Arbeit. Überdurchschnittlich erfolgreiche internati- onale Unternehmen wie z. B. DELL, IKEA oder BMW, ebenso wie überwiegend national agierende Unternehmen wie z. B. N-ERGIE³ und MLP, setzen zur Steigerung des Unter- nehmenswertes gezielt Customer Relationship Management als Unternehmensstrategie ein und fokussieren die Kundenbeziehung als Instrument zur Wertschöpfung.⁴

Im Hinblick auf diese Veränderungen von Marktstrukturen und verkürzten Technologiezyk- len muss auch der Erfolg klassischer Marketingstrategien in der Unternehmenspraxis hin- terfragt werden. Auf der Suche nach möglichen Wettbewerbsvorteilen ist das Thema Customer Relationship Management eine der wenigen Quellen, die langfristige Positionie- rungsvorteile versprechen.⁵ „Dabei ist die Erkenntnis, dass eine intensive Kundenbeziehung der wichtigste Wettbewerbsvorteil ist und den Wert eines Unternehmens messbar steigert […] keinesfalls neu.“⁶ Dieses neu angebrochene Zeitalter des Kunden zwingt Unternehmen ein bisher nicht gekanntes Maß an Flexibilität zu entwickeln und auf die Anforderungen der Kunden zu reagieren. Die Unternehmen, die es schaffen, diesen Wandel zu vollziehen, werden von gut gemanagten Kundenbeziehungen profitieren und wachsen. Nach Meinung vieler Experten aus Wissenschaft und Praxis wird nicht nur eine allgemeine Kundenorientie- rung, sondern insbesondere auch ein richtig konzipiertes und konsequent implementiertes CRM für die Unternehmen und Organisationen zunehmend wettbewerbsentscheidend sein.⁷ „Kundenorientierung ohne CRM - oder wie man es sonst auch nennt - ist undenk- bar.“⁸ Unternehmen, die auf diese Herausforderungen keine adäquaten Antworten entwi- ckeln, werden scheitern.⁹ Vor diesem Hintergrund entstand der Plan, die Thematik Custo- mer Relationship Management aufzugreifen und in einer praxisorientierten Diplomarbeit zu bearbeiten.

1. Ausgangssituation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

1.1. Vorstellung des Unternehmens

Diese Diplomarbeit, mit dem Thema „Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme zur Marketing- und Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes“, entstand in Zu- sammenarbeit mit der Firma I LKIN B ORG - Gesellschaft für Telefondienstleistungen und neue Medien mbH in Bad Windsheim. I LKIN B ORG wurde im Jahr 1998 in Erlangen ge- gründet. Im Gründungsjahr nahm das Unternehmen mit Outbound-Kampagnen zur Lead- generierung und Neukundenakquisitionen die Geschäftstätigkeit im Bereich Business-to- Business (B2B) auf. Im Zuge des stetigen Unternehmenswachstums wurde das Leistungs- programm sukzessive erweitert, um das Service-Portfolio sinnvoll abzurunden und die Wertschöpfungskette zu verlängern.

Das gesamte Portfolio der Leistungen von I LKIN B ORG ist in die fünf Geschäftsfelder Call Center Operations, Beratung, Training, Personaldienstleistungen und e-Media unterglie- dert.

Die Durchführung von mittlerweile jährlich über 100 Kundenprojekten aus dem Marktseg- ment Informations- und Kommunikationstechnik im Geschäftsbereich Call Center Opera- tions stellen heute nach wie vor das Hauptgeschäftsfeld der Gesellschaft dar. Ebenfalls werden im eigenen Call Center Projekte im Bereich der Marktforschung, insbesondere Primärmarktforschung, ausgeführt. Weiterhin bietet I LKIN B ORG seinen Kunden Account- vertretungen und komplettes Accountoutsourcing an. Über Outbound Calls zur Neukun- dengewinnung, Stammkundenbetreuung, Leadgenerierung, Beratung, Angebotserstellung, Kalkulation und Auslösung des Bestellvorgangs übernimmt I LKIN B ORG mit eigenen Spezia- listenteams den gesamten Vertriebsprozess und ist so in der Lage, den die gesamten Ver- triebsprozess im Outsourcing darzustellen und für Kunden zu optimieren.

Bereits seit 1999 agiert das Unternehmen ebenfalls erfolgreich als Beratungsgesellschaft für operative und technische Call Center- und Kommunikationslösungen sowie Marketingund Vertriebsstrategien. I LKIN B ORG unterstützt seine Kunden auch in der normativen, strategischen, technischen und nicht zuletzt kulturellen Beratung.

Zusätzlich übernimmt das Unternehmen für die Kunden bei Bedarf das Training und Recruiting von Agents, Teamleitern und anderen Mitarbeitern.

Das Geschäftsfeld Personal und Training befasst sich mit der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften für Call Center, Marketing und Vertrieb, der Aus- und Weiterbildung und der gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung von Mitarbeitern.

Im Tätigkeitsfeld e-Media bietet das Unternehmen als Ergänzung zum Portfolio Datenver- edelungen, Segmentanalysen, Datenkonsolidierungen und -harmonisierungen, Adressqua- lifizierungen, Data-Mining, Data-Broking, Entwicklung von Datenbank-Lösungen, automa- tische Doublettenabgleiche in großen Adressbeständen und klassische Direktmarketing- Services an.

1.2. Ausgangssituation

Für den Geschäftsbereich Call Center Operations konnten in den letzten Jahren namhafte Auftraggeber aus der IT-Branche wie z. B. DELL, Lexmark und EMC ² gewonnen werden. Da es häufig der Fall ist, dass I LKIN B ORG ein und denselben Kunden in mehreren Fachbe- reichen und somit auch mit mehreren parallel arbeitenden Teams betreut, reichen her- kömmliche Datenbanklösungen zur Erfassung von Informationen nicht mehr aus. Die soft- wareseitigen Restriktionen bezüglich Informationsabgleichen zwischen einzelnen Daten- banken bedingen zwangsweise Doppelarbeiten. Werden in eine Datenbank neue Kunden- informationen eingegeben, so steht diese nicht automatisch auch Nutzern von anderen Datenbanken zur Verfügung.

Dieser Problematik sehen sich nicht nur I LKIN B ORG, sondern auch viele andere Firmen aller Branchen ausgesetzt. ERP-Systeme, welche Unternehmensweit eingesetzt werden, könnten zwar hinsichtlich der mangelhaften Durchgängigkeit des Informationsflusses in Datenban- ken Abhilfe schaffen, doch bieten sie meist nicht die benötigten zusätzlichen Features eines CRM-Systems zum Kundenbeziehungsmanagement. Auch stellen die hohen Kosten der Implementierung einer ERP-Umgebung vor allem für kleine und mittelgroße Unternehmen eine große Hürde dar.

Mit dieser Problematik konfrontiert, entschied sich I LKIN B ORG nach ausführlichen Tests ver- schiedener CRM-Systeme von Fremdanbietern, zunächst ein eigenes, speziell auf die Be- dürfnisse der Firma zugeschnittenes Datenbanksystem, zu entwickeln. In diesem System sind alle bereits im Unternehmen bestehenden Stammdaten in einer zent- ralen relationalen Datenbank zusammengeführt. Innerhalb dieser werden projektunabhän- gige Informationen (z. B. Adressdaten) zentral verwaltet, so dass bereits für andere Projekte erfasste, allgemeingültige Daten allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden können. Durch diese Vorgehensweise wird bereits zeitraubende Doppelarbeit hinsichtlich z. B. Adressänderungen und Beseitigung von Doubletten dauerhaft vermieden. Darüber hinaus stehen den Agents bei der Kundenbetreuung alle relevanten Informationen, z. B. Daten zu vorangegangenen Gesprächen, Schriftverkehr, bereits abgewickelten Geschäften eines Endkunden und viele andere Funktionen, zur Verfügung.

Durch die langjährige Erfahrung im Bereich Telefondienstleistungen, Call Center Mana- gement und kreativer Vertriebs- und Marketingberatung für den B2B Sektor, vor allem in der IT - Branche, erkannte man bei I LKIN B ORG das Potential und die vielfältigen Einsätz- möglichkeiten einer solchen Lösung. Es entstand die Idee, den bereits vorhandenen Ge- schäftsbereich IBG Beratung auszubauen und die Möglichkeit des Vertriebs des eigenpro- grammierten, vertriebsorientierten CRM-Tools zu prüfen, sowie Beratungs- und Einfüh- rungsdienstleistungen im Bereich Kundenbeziehungsmanagement als mögliches neues Kompetenzfeld aufzubauen.

1.3. Zielsetzung der Arbeit

"Wer das Ziel nicht kennt, für den ist jeder Weg gleich richtig"¹⁰

o. V.

Gibt man in der Suchmaschine www.google.de die Begriffe ´CRM´ und ´Mittelstand´ ein, werden insgesamt 2.390.000 Treffer angezeigt.¹¹ Ein ähnliches Bild liefert die Suche im Web-Opac des Bibliotheksverbundes Bayern. Der Katalog beinhaltet auf die Suchanfrage `CRM´ als Titelstichwort 178 Bücher und auf die Suchanfrage ´Customer Relationship Management´ immerhin 147 Werke. Angesichts dieser Zahlen stellt sich zwangsläufig die Frage, ob nicht über die Thematik ´CRM im Mittelstand´ schon alles gesagt, bzw. ge- schrieben ist.

Der Zweck dieser Arbeit soll aber nicht sein, diesen Veröffentlichungen eine weitere Ab- handlung hinzuzufügen, sie liefert vielmehr für den Auftraggeber und den interessierten Leser einen Einblick in den CRM-Markt und Erkenntnisse über aktuelle Mittelstandsbelange bezüglich dieses Themas. Unter der Fragestellung `Welche Marktgegebenheiten findet ein neuer Software-Anbieter im deutschen Markt für CRM-Software vor und welche Anforderungen an CRM existieren seitens des Mittelstandes?´ wird durch eine Marktanalyse und anschließender Anforderungsanalyse ein kompakter Überblick über die Gegebenheiten des CRM-Marktes, insbesondere Marktzahlen, angebotene Produkte, deren Funktionen und die Kosten für verschiedene Programme gegeben werden.

Bezogen auf den Status quo von CRM im deutschen Mittelstand liefert eine vom Autor durchgeführte Telefonumfrage einen Erkenntnisgewinn. Anhand der Umfrageergebnisse kann ein detaillierteres Bild über den Einsatz von CRM im Mittelstand gewonnen werden. Für den Auftraggeber ist diese Arbeit zunächst eine Informationsquelle, sie soll aber gleichzeitig für Unternehmer, Berater und Entscheider, die sich mit der Einführung von CRM in Unternehmen befassen - oder sich im allgemeinen für dieses Thema interessieren - ein Leitfaden und eine Dokumentation sein.

1.4. Konzeption und Aufbau

Nach diesem ersten, einleitenden Kapitel befasst sich die vorliegende Diplomarbeit im zweiten Kapitel mit den Grundlagen des Customer Relationship Management, in dem ne- ben der Definition des Begriffes die Entwicklung der zu Grunde liegenden Paradigmen und theoretischen Ansätze erläutert werden. Die Entwicklung des Marketings und die des Kun- denbeziehungsmanagements sowie die verschiedenen Ausprägungen von CRM werden näher beschrieben.

Anschließend wird in einem eigenen Kapitel der Mittelstand in Deutschland, also die avisierte Zielgruppe, für zukünftige Geschäftstätigkeiten des Auftraggebers näher beleuchtet. Spezifische Gegebenheiten hinsichtlich Größe, Struktur und natürlich Anforderungen werden hier herausgearbeitet.

Vor dem Eintritt in einen bislang unbekannten Markt, sollte dieser eingehend analysiert werden. Insbesondere Marktgröße, prognostizierte Marktentwicklung sowie angebotene Programmpakete, deren Funktionalitäten, Preise, zu Grunde gelegte Techniken und eine Übersicht der Wettbewerber stehen in diesem Kapitel im Mittelpunkt des Interesses.

Der nächste Gliederungspunkt behandelt neben der Fragebogenkonstruktion, die Vorbereitung und Durchführung einer Telefonbefragung über den Einsatz und die Akzeptanz von CRM im Mittelstand.

Anschließend werden die Umfrageergebnisse ausgewertet, grafisch aufbereitet und inter- pretiert.

Das letzte Kapitel schließlich beinhaltet, neben der zusammengefassten Anforderungsana- lyse Handlungsempfehlungen und Schlussfolgerungen, die aus dieser Arbeit gezogen wer- den können.

2. Grundlagen des Customer Relationship Management

„Unsere Kunden verwalten wir in Excel, da brauchen wir keine spezielle Soft- ware.“¹²

o. V.

Customer Relationship Management ist seit Mitte der Neunziger Jahre des letzten Jahrtausends eine der meistdiskutierten und meistbeachteten Entwicklungen im Marketing und im betrieblichen Management.

In diesem Kapitel wird neben der Begriffsdefinition zunächst geklärt werden, welche Aspek- te des ganzheitlichen Kundenbeziehungsmanagements eine Neuorientierung, beziehungs- weise Neuentwicklung des Marketing darstellen und wie sich dieses Paradigma in die Ent- wicklungsgeschichte der Marketinglehre einfügt. Weiterhin werden die verschiedenen grundsätzlichen Ausprägungen - das analytische, das kommunikative und vor allem das operative CRM - erklärt. Am Rande wird auch das in der Theorie beschriebene kollaborati- ve CRM kurz angesprochen.

2.1. Kundenbeziehungsmanagement ist nichts Neues

Theodore Levitt, einer der berühmtesten frühen Theoretiker des modernen Marketings, un- terschied schon 1960 zwischen der auch heute noch weit verbreiteten Verkaufsorientierung und der Marketingorientierung¹³: “Selling focuses on the need of the seller; marketing on the needs of the buyer. Selling is preoccupied with the seller`s need to convert his product into cash; marketing with the idea of satisfying the needs of the customer by means of the product and the whole cluster of things associated with creating, delivering and finally con- suming (using) it.”¹⁴¹⁵ Die Wünsche des Kunden zu erfüllen, und zwar durch das Produkt und alle dazugehörigen Handlungen beschrieb er als das Tätigkeitsfeld des Marketing. Bereits im Jahre 1954 stellte Dr. Peter F. Drucker in seinem Buch “The Practice of Man- agement” fest: „The true business of every company is to make and keep customers.”¹⁶ Diese Feststellung erklärte und begründete er folgendermaßen: „There is only one valid of business purpose: to create a satisfied customer. It is the customer who determines what the business is. Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two - and only these two - basic functions: marketing and innovation.“¹⁷ Dieser mittlerwei- le beinahe zur Legende gewordene Autor erklärte den zufriedenen Kunden zum einzig gül- tigen Geschäftszweck und leitete hieraus ab, dass ein funktionierendes Marketing und kon- tinuierliche Innovation die zwei Kernfunktionen eines jeden Unternehmens sein müssten. Augenscheinlich nahmen - und nehmen sich auch heute noch - viele Unternehmenslenker diese Weisheit nicht zu Herzen.

„Actually marketing is so basic that it is not just enough to have a strong sales force and to entrust marketing into it. Marketing is not only much broader than selling, it is not a specialised activity at all. It is the whole business seen from the point of view of its final result, that is, from the customers point of view.”¹⁸

Drucker forderte in seinem Postulat bereits damals, den Kunden ins Zentrum der Aktivitäten eines jeden Unternehmens zu stellen und die Sichtweisen des Kunden, d. h. seine Anforde- rungen, Interessen, Bedürfnisse und Wünsche als Maxime und Richtschnur alles unterneh- merischen Handelns zu berücksichtigen. Von der Aufstellung dieser These bis zur Integrati- on in das moderne CRM-Gedankengut und bis zur allmählichen Umsetzung im anbre- chenden - wie bereits im Vorwort erwähnten - „Zeitalter des Kunden“ musste eine lange Zeit verstreichen. „Es wird wohl immer - davon kann man ausgehen - die Notwendigkeit für ein bestimmtes Maß an Verkaufstätigkeit geben. Doch das Ziel des Marketings ist es, den Verkauf überflüssig zu machen. Das Ziel des Marketing ist es, den Kunden so gut zu kennen und zu verstehen, dass ihm das Produkt oder die Dienstleistung angemessen ist, und sich von selbst verkauft. Im Idealfall sollte das Marketing zum Kunden führen, der zum Kauf bereit ist. Dann müsste dem Kunden nur noch das Produkt bereitgestellt werden.“¹⁹ Die Kunden eines Unternehmens gut zu kennen, d. h. gezielt relevante Informationen zu sammeln und unternehmensweit zu nutzen - eine der zentralen Aufgaben des Kundenbeziehungsmanagements - wurde erst in jüngster Zeit, durch den Einsatz von IT-gestützten CRM-Datenbanken wieder populär.

Durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik verschwand die Barriere einer mangelhaften Informationsversorgung und erlaubt den Unternehmen eine effiziente Nutzung der Kundendaten und somit die Aufnahme eines fein differenzierten Dialoges zu beiderseitigem Vorteil.²⁰

Schon vor über 50 Jahren formulierte Drucker so einen der Kerngedanken des modernen Customer Relationship Managements, nämlich neue Kunden zu akquirieren und bereits bestehende Kunden zufrieden zu stellen und zu halten. Hinter diesem Postulat steht gleich- zeitig auch das branchenunabhängige Kernziel eines jeden Unternehmens: Den Gewinn des eigenen Unternehmens in einer sich beständig wandelnden Gesellschaft nachhaltig und langfristig sichern und erhöhen, um so den Fortbestand des Unternehmens zu gewähr- leisten.²¹

Der Gedanke liegt also nahe, dass die Erreichung dieses Zieles am ehesten mit exzellenten und somit langfristig profitablen Kundenbeziehungen zu erreichen ist. Die Grundidee, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen - und dies möglichst langfristig, gewinnbringend und erfolgreich - ist wahrscheinlich so alt wie der Handel selbst und erlebt heute unter der Bezeichnung Customer Relationship Management, angereichert mit aktuellen Konzepten und entsprechender Technologie, eine Renaissance.

2.2. Geschichtliche Entwicklung des Marketings und Entstehung des Customer Relationship Management - Paradigmas

„Deine erste Liebe soll dem Kunden gelten und nicht dem eigenen Produkt.“²²

o. V.

Die geschichtliche Entwicklung und Entstehung des Marketing ist eng mit der politischen, gesellschaftlichen und vor allem wirtschaftlichen Entwicklung verknüpft. „Historisch gesehen ist die Entstehung des Marketing eine Antwort auf die parallelen Prozesse des entstehenden Massenwohlstandes und der wachsenden Konkurrenz der Firmen und damit zunehmender Entsprechung von kaufkräftigen Bedarfen, gleich Nachfragen und preisgünstigen Produkten, gleich Angeboten.“²³

Eine solche Situation hat sich historisch zuerst in den Vereinigten Staaten von Amerika in der Zeit nach dem Ersten Weltkrieg gezeigt. Dort ergab sich zum ersten Mal in der Geschichte der Menschheit eine Situation, dass alle drei Partner des Marktes - Unternehmen, Kunden und Konkurrenten - in einem wettbewerblichen Sinne deshalb symmetrisch beteiligt waren, weil die Kunden zwischen den verschiedenen Angeboten der Konkurrenten wählen konnten, was so attraktiv für die Menschen anderer Nationen war, dass die USA als das ´Land der unbegrenzten Möglichkeiten´ auf der Angebots- wie auf der Nachfrageseite zum größten Einwanderungsland der Erde wurden.²⁴

In den so genannten Wirtschaftswunderjahren nach dem zweiten Weltkrieg wurde der Marketingbegriff auch in Deutschland eingeführt, wo man zu dieser Zeit noch von „Absatzwirtschaft“, „Werbung“ oder „Verkauf“ sprach.

2.2.1. Die Entwicklungsstufen des Marketing

Bis in die Sechziger Jahre hinein herrschte in Deutschland ein starker Nachfrageüberhang seitens der Konsumenten. Güterverteilung und die Befriedigung von Grundbedürfnissen stand im Vordergrund. In der Literatur wird diese Marktsituation, in der die Nachfrage das Angebot überstieg, gemeinhin auch als „Verkäufermarkt“²⁵ bezeichnet. In Zeiten einer rei- nen Produktionsorientierung etablierte sich eine Massenfertigung von standardisierten Gü- tern, was zu sinkenden Preisen und nach und nach gesättigteren Märkten führte. „Das Produktionskonzept geht von der Prämisse aus, dass die Verbraucher jene Produkte bevor- zugen werden, die weithin verfügbar gehalten werden und kostengünstig sind. Daher kon- zentrieren sich die Entscheidungsträger im produktionsorientierten Unternehmen auf zwei Ziele: eine hohe Fertigungseffizienz und ein möglichst flächendeckendes Distributionssys- tem.“²⁶

Das Produktkonzept wiederum geht von der Prämisse aus, dass die Konsumenten jene Produkte bevorzugen werden, die ein Höchstmaß an Qualität, Leistung, und gesuchten Eigenschaften bieten. Die Manager im produktorientierten Unternehmen konzentrieren sich auf die Herstellung guter Produkte und auf Produktverbesserungen.²⁷

In der Periode der Sechziger Jahre des letzten Jahrhunderts richtete sich das Hauptaugenmerk des Marketings auf den Erhalt und Ausbau von Marktanteilen vorzugsweise durch intensive Verkaufsanstrengungen. Marketing fungierte als Engpassfunktion, die produzierten Güter an den Mann oder die Frau zu bringen. Das Verkaufskonzept basiert auf der Annahme, dass die Verbraucher von sich aus in der Regel keine ausreichende Menge der vom Unternehmen angebotenen Produkte kaufen werden. Daher muss das Unternehmen aggressiv verkaufen und aggressiv Absatzförderung betreiben.²⁸

Die grundsätzliche Wandlung der Wirtschaft hin zum „Käufermarkt“ erforderte eine Um- orientierung der Unternehmen, welche bislang beinahe ausschließlich produktions- oder verkaufsorientiert handelten. Gutenberg formulierte 1955 die vier absatzpolitischen In- strumente: „Absatzmethode, Preispolitik, Werbung und Produktgestaltung“ als die Hauptin- strumente, die den Unternehmen die Möglichkeit geben, Absatzpolitik zu betreiben um so auf die neuen Herausforderungen reagieren zu können.²⁹

Augenscheinlich weisen die von Gutenberg formulierten Instrumente der Absatzpolitik ei- nen hohen Übereinstimmungsgrad mit der vier zentralen Marketinginstrumenten des Mar- keting-Mix nach Jerome E. McCarthy³⁰ , den 4P`s (Product, Price, Place, Promotion), auf.³¹ Das Marketingkonzept als Unternehmensphilosophie selbst, entstand als Herausforderung der älteren Konzepte. Das Marketingkonzept wiederum besagt, dass der Schlüssel zur Er- reichung unternehmerischer Ziele darin liegt, ein Wertangebot für den Zielmarkt zu konzi- pieren und zu kommunizieren sowie dieses dann wirksamer und wirtschaftlicher zu verwirk- lichen als die Wettbewerber.³²

In der folgenden Dekade entwickelten sich die westlichen Industriestaaten zu hoch entwickelten Volkswirtschaften mit einer breiten Schicht kaufkräftiger Konsumenten. Die Unternehmen reagierten auf diese veränderten Umfeldbedingungen indem sie versuchten, ihre Produkte über Qualitäts-, Funktions- oder Preisunterschiede im wachsenden Güterangebot von den Konkurrenzprodukten zu differenzieren.³³

Angesichts der zunehmend gleich gerichteten Marketingaktivitäten und homogener Leistungen war die Profilierung und Abgrenzung des eigenen Angebotes durch strategische Wettbewerbsvorteile (z. B. USPs Unique Selling Preposition) im Rahmen einer Wettbe werbsorientierung von zentraler Bedeutung. Die Marktorientierung der 80er Jahre führte zu einem Massenmarketing in dem es Image und Awareness für das eigene Produkt im Warenüberangebot zu generieren galt.³⁴

Wachsender Wettbewerb, kritischere Konsumenten und eine zunehmende Diversifizierung der Lebensstile und somit der Konsumgewohnheiten führten in den Achtziger Jahren zu einer zunehmend strategischen Ausrichtung des Marketing. Die langfristige Ausrichtung an Markt- und Kundensegmenten und den Mitbewerbern wurden zum Betätigungsfeld des Marketing.³⁵

1990 definierte schließlich Gr ö nroos erstmals den Begriff des Relationship Marketing: “Marketing is to establish, maintain, and enhance relationships with customers and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved by a mutual exchange and fullfillment of promises.“³⁶

Die kundenorientierten Unternehmensführungskonzepte und marktorientierten Führungs- konzepte der Neunziger Jahre versuchten stagnierendem Marktwachstum, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, der Globalisierung und dem Telekommunikations- und Internetboom durch stärkere Kunden- und Beziehungsorientierung zu begegnen.³⁷ In der heutigen Überflussgesellschaft, in der eine große Anzahl von Personen über mehr Mittel verfügt, als zur Erfüllung der Grundbedürfnisse notwendig ist, wird es für Unterneh- men zunehmend wichtiger, ihre Kunden besser kennen zu lernen, um ihre Produkte auf richtig interpretierte Wünsche der Konsumenten einzustellen.³⁸ Erst durch den professionel- len Einsatz modernster Technologien und Kommunikationsmittel wurde es zu dieser Zeit überhaupt möglich, auch sehr große Kundenkreise individualisiert und persönlich zu kon- taktieren oder anzusprechen.

2.2.2. Abgrenzung von CRM zum „herkömmlichen“ Marketing

Gedanken zur Kundenorientierung oder Kundenbindung existieren in der Lehre nicht erst seit der Entstehung der CRM-Konzeption.³⁹ CRM stellt die klassische Marketingkonzeption grundsätzlich nicht in Frage, sie setzt vielmehr ein funktionierendes Marketing in der Un- ternehmensorganisation voraus. Ebenso werden die vier Säulen der Marketingkonzeption, „Fokussierung auf den Markt, Orientierung am Kunden, ganzheitliches Marketing und Gewinn durch zufriedene Kunden“⁴⁰ nicht abgelehnt. Die Marketinginstrumente stellen, wie der Name schon sagt die Produkt-, Preis-, Distributions-, Kommunikationspolitik der Un- ternehmen gegenüber den Konsumenten mit ihren verschiedenen Konzeptionsebenen in den Mittelpunkt.

Der Denkansatz des CRM geht eine Stufe weiter - nicht zuletzt durch das heutige wirt- schaftliche Umfeld beeinflusst - und versucht Nachteile oder Schwächen eines oft sehr produktorientierten oder transaktionsorientierten Marketings auszugleichen. Man versucht durch eine Fokussierung auf den Kunden, zusätzlich zum Produkt benötigte (Dienst)Leistungen und seine Bedürfnisse über das so genannte „potenzielle Produkt“ hinaus eine Beziehung zum Kunden aufzubauen. Verstand das Marketing bisher den Verkauf, also den Kontakt zum Kunden eher als sich unter Umständen wiederholende Transaktion, spricht man heute von einer beziehungsorientierten Kundenbeziehung. In der Vergangenheit konzentrierte sich das Marketing in Theorie und Praxis vornehmlich darauf, neue Kunden zu gewinnen. Das Bestreben war, mit seinen Kunden vornehmlich Transaktionen anstatt Beziehungen herzustellen.⁴¹

Transaktionsorientiertes Marketing vs. Beziehungsorientiertes Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle1: Vergleich zentraler Eigenschaften der Marketingansätze Quelle: Wolf, Enno E. (2002;) S. 61

In der Vergangenheit beschränkten sich die Bemühungen des Marketings vornehmlich auf die direkte Unterstützung des Verkaufs, beziehungsweise Absatzes, und auf Werbung, die Kundenakquise und After Sales Services. Jedoch erkannten Autoren bereits vor der Ent- wicklung des CRM-Gedankenguts, dass diese Konzeption für aktuelle Herausforderungen nicht mehr ausreichend ist. „When managers speak of marketing, they usually mean the organized performance of all selling functions. This is still selling. It still starts out with “our products”. It still looks for “our market”. True Marketing starts out the way Sears starts out- with the customer, his demographics, his needs, his values. It does not ask, “What do we want to sell?” It asks, “What does the customer want to buy?” It does not say, this is what our product or service does. It says, “These are the satisfactions the customer looks for, values and needs. Indeed selling and Marketing are antithetical rather than synonymous or even complementary.”⁴²

Beim Transaktionsmarketing werden Kaufvorgänge als einmalige Transaktion verstanden, wobei vorangegangene Markttransaktionen keinen ursächlichen Einfluss auf zukünftig be- vorstehende Transaktionen haben und somit die Kundenakquisition im Vordergrund steht.⁴³ Bislang fehlte dem Marketing allerdings sehr häufig eine gewisse Zielgerichtetheit; Millionenbudgets werden in Werbekampagnen gesteckt, ohne den Erfolg exakt messen zu können; Streuverluste von bis zu 95% sind an der Tagesordnung - und das nur weil man die Zielgruppe nicht genau kennt oder nicht weiß wie man sie erreicht oder der Hersteller nicht genau weiß was seine Kunden wollen. Freilich muss man anerkennen, dass sich Mas- senmarketing vor allem für Massengüter mit relativ niedrigem Involvement⁴⁴ oder auch groß angelegte Imagekampagnen, z. B. zur Steigerung des Bekanntheitsgrades von Kon- zernen eignet, aber Werbebotschaften bleiben nur kurz im Gedächtnis haften, langfristige Erinnerungen werden nur durch vielfache Wiederholungen der Botschaft möglich.

Überspitzt formuliert, war und ist in der Praxis angewandtes, missverstandenes Marketing von einer gewissen Passivität geprägt. Kunden werden quasi als Begleiterscheinung der Werbung gewonnen, kaufen das angepriesene Produkt und bekommen die Produkte, Dienstleistungen oder Service. Eine wirkliche Beziehung zwischen Kunde und Anbieter kann sehr oft gar nicht entstehen, da die Transaktionsbeziehung nach dem Kauf endet. Diese hier skizzierte herkömmliche Arbeitsweise einer Werbeabteilung wird nach wie vor in Bereichen der Low-Involvement-Produkte und Verbrauchsgüter wie z. B. Lebensmittel oder Haushaltsartikel ihre Daseinsberechtigung behalten, allerdings werden Gedanken und Teile der CRM-Philosophie auch bei Markenherstellern solcher Branchen Einzug halten.

CRM-Systeme kommen hier weniger für die Neukundengewinnung oder Beratung zum Einsatz - vielmehr, so nimmt der Verfasser an, werden hier Arbeitsmittel und Mechanismen für die Marktforschung, Imageaufbau, Markenpflege, Commitment- und Treueaktionen instrumentalisiert werden.

2.3. Ausgewählte Definitionsansätze und theoretischer Aufbau des CRM

„Ich kenne Dich. Ich erinnere mich an Dich. Ich veranlasse Dich, mit mir zu sprechen. Und dann, weil ich etwas über Dich weiß, das meine Mitbewerber nicht wissen, kann ich etwas für Dich tun, das meine Mitbewerber nicht tun können - um keinen Preis.“⁴⁵

Frederick Newell

2.3.1. Die Entstehung des CRM-Gedankengutes

Getrieben durch die Fortschritte im Bereich der IuK-Technologien und vor dem Hintergrund des Strebens nach einer erhöhten Kundenorientierung entstanden insbesondere seit Mitte der Achtziger Jahre neue Einzeldisziplinen unter dem großen Überbegriff Marketing. Erwähnt seien hier beispielsweise die Konzepte des Database Marketing, One-to-One Marketing, Computer Aided Selling oder des Online Marketing.

Bereits die weiter oben in dieser Arbeit angeführte Definition von Relationship Marketing beschreibt eine der Grundorientierungen des CRM. Anders als im transaktionsorientierten traditionellen Marketinghandeln rückt der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung.⁴⁶

„Das Kundenbeziehungsmanagement hat sich direkt aus dem Beziehungsmarketing heraus entwickelt und weist demzufolge vom Grundverständnis her eine große Ähnlichkeit auf. Im Gegensatz zum Beziehungsmarketing beschränkt sich das Kundenbeziehungsmanagement jedoch ausschließlich auf die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden, so dass es als integraler Bestandteil des Beziehungsmarketing verstanden werden muss.“⁴⁷ Das ursprüngliche, wissenschaftlich fundierte Konzept des CRM wurde maßgeblich an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt. Ausgangspunkte waren die wachsenden Zweifel an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die wach- sende Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen. Die sich immer stärker herauskris- tallisierenden Vorbehalte gegen den klassischen Marketingansatz führten zu einer Reihe von Forschungsprojekten zum Thema Relationship Marketing und Kundenbeziehungen.⁴⁸

2.3.2. Die Ursachen von CRM - über die Wichtigkeit guter Kundenbeziehungen

„Wenn Sie es nicht einmal schaffen, Ihre bestehenden Kunden zu halten, verdienen Sie auch keine Neuen.“⁴⁹

Scott Cook, Chairman von Intuit

Weitere Ursachen, die zur Entwicklung des theoretischen CRM-Gedankengutes führten, sind die hohen Aufwendungen für die Kundenakquise und die zunehmende Nutzlosigkeit von Werbemaßnahmen. Bereits in der Vergangenheit bestätigten Untersuchungen, dass die Kosten für einen neu gewonnenen Kunden mindestens fünf Mal höher sind, als die Kosten, die durch die Pflege einer bestehenden Kundenbeziehung entstehen.⁵⁰ Ebenso bestätigen dies Kotler und Bliemel in ihrem Werk “Marketing-Management”.⁵¹ Anhand eines Beispieles aus der Praxis soll nachfolgend die Wichtigkeit einer funktionierenden Kundenbeziehung, bzw. eines funktionierenden Beziehungsmanagements, erklärt werden:

Die Gewinnung neuer Kunden war und ist für das Überleben und Wachstum eines Unternehmens existentiell. Die hierfür durch klassische Marketingmaßnahmen entstehenden Kosten müssen selbstverständlich auf die Produkte umgewälzt werden. Bei herkömmlichen Absatzanstrengungen ist hierbei die Konvertierungsrate entscheidend; wie viele Menschen einer Zielgruppe werden zu Interessenten und welche Interessenten werden zu Käufern? Alle Marketingaufwendungen müssen von den im Endergebnis verkauften Gütern getragen werden, d. h. der Käufer zahlt die Kosten aller erfolglosen Versuche mit.

Eine Studie der FH Gelsenkirchen mit dem ADAC 2003 aus der Automobilbranche bringt dies sehr klar zum Ausdruck. Hier wurde untersucht, welche Werbekosten aufgewendet werden mussten, um ein Neufahrzeug abzusetzen.⁵² Ein Auszug aus der Rangliste zur Verdeutlichung der Zahlenverhältnisse findet sich im Anhang.⁵³

Aus diesen Zahlen kann man sehr gut den hohen Kostenfaktor der Kundenakquisition er- kennen. Der wohl bedeutendste Einflussfaktor auf die Werbekosten pro Fahrzeug, so ist anzunehmen, ist die Kundentreue zufriedener, dauerhaft dem Unternehmen verbundener Stammkunden und somit auch ein funktionierendes Kundenbeziehungsmanagement. Fir- men, die sich am oberen Ende der Rangliste befinden, haben ebendiesen großen Anteil an treuen Wiederkäufern, die sich zumeist aus Überzeugung und Zufriedenheit wieder ein Fabrikat dieser Marken entscheiden und nicht erst mit großem Marketingaufwand neu hin- zugewonnen werden müssen. Eigene Recherchen des Verfassers haben ergeben, dass von den in der Rangliste führenden Unternehmen große Anstrengungen in diesem Bereich un- ternommen werden. Der Aufbau einer starken Marke, eines guten Images und sehr guter Produktqualität tragen sicherlich auch einen gewissen Anteil zur Erhöhung der Absatzmen- ge, der erwünschten Kundenloyalität und der Kundentreue bei, doch bestätigen die oben genannten Zahlen, dass diese Faktoren allein nicht Erfolgs entscheidend sind. Schließlich können auch die Verlierer dieses Rankings durchaus ein gutes Image und zumindest im Falle von Toyota und Jaguar hohe Qualitätsansprüche erfüllen.

Hersteller, deren Kunden aus welchen Gründen auch immer, weniger treu sind, müssen einen ungleich höheren Aufwand betreiben, ihre Produkte absetzen zu können. Diese ho- hen Kosten, werden wiederum auf die Produktpreise und somit auf den Kunden abgewälzt. Dies erschwert in der Regel deren Absatz und schmälert gleichermaßen die möglichen Gewinne. Diese Auswirkungen erschweren, den im Bereich der Kundenbindung und Kun- denzufriedenstellung weniger erfolgreichen Unternehmen, den nachhaltigen Unternehmenserfolg oder gar das Überleben in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld. Die finanziellen Probleme der letzten Jahre bei Lancia, Jaguar und Alfa Romeo sprechen hier eine deutliche Sprache. Darüber hinaus ist anzunehmen, dass wenigstens ein Teil dieser Werbegelder in einem funktionierenden Kundenbindungsmanagement oder Preissenkungen besser angelegt wäre und nicht so offensichtlich verpuffen würde.

Solche und ähnliche Beziehungen lassen sich in verschiedensten Branchen beobachten: So wurde der Computerhersteller Dell nicht zuletzt durch intensive Beziehungspflege seiner Kunden und durch erstklassige Servicestandards zum Marktführer.⁵⁴ Oftmals können Unternehmen die Kosten, die durch die Akquise eines neuen Kunden entstanden sind, erst nach mehreren erfolgreichen Geschäftsabschlüssen erwirtschaften. Gelingt es nicht, Abnehmer zum wiederholten Einkauf zu bewegen, entsteht dem Unternehmen bei einmaligen, kurzfristigen Kundenbeziehungen oftmals ein Verlust.⁵⁵

2.3.3. Ausgewählte Definitionen von CRM

Beschäftigt man sich ausführlich längere Zeit auf einer wissenschaftlichen Ebene mit der Thematik Kundenbeziehungsmanagement, so stellt sich die Frage nach einer grundsätzlichen Definition des Begriffes „CRM“. Für „Customer Relationship Management“ sowie auch für viele mit dieser Thematik verknüpften Fachbegriffe existiert keine alleinig allgemein anerkannte Definition. Der Begriff wird teilweise in der Wissenschaft mit Customer Relationship Marketing gleichgesetzt.⁵⁶

Bei einer engen Auslegung beschränkt sich der Begriff des Customer Relationship Marketing auf Entscheidungen im Marketingbereich, insbesondere auf den Einsatz der Marketinginstrumente zur Verbesserung der Kundenbeziehung⁵⁷. Eine solche Betrachtung vernachlässigt aber Verkauf und Service als weitere zentrale Berührungspunkte in der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde. In dieser Arbeit wird unter der Abkürzung CRM daher ausschließlich Customer Relationship Management verstanden.

Die Spannbreite aktueller Customer Relationship Management Definitionen ist, sicherlich auch aufgrund der schnellen Entwicklung, relativ breit. Im Folgenden werden die am weitesten verbreiteten Definitionen kurz vorgestellt:

1. „CRM ist ein ganzheitlicher strategischer Ansatz zur kundenorientierten Ausrichtung von Unternehmen mit den Zielen einer Verbesserung der Kundenbindung und einer Erhö- hung der Kundenprofitabilität. Wesentliche Komponenten sind neben der Strategiedefi- nition im CRM die daraus resultierenden Ausgestaltung der Kundenbeziehungen, die Konzeption von Organisation bzw. Prozessen und der Einsatz von IT-Systemen bzw. Technologien“⁵⁸

2. Die offizielle Definition des Deutschen Direktmarketing Verbandes (DDV): „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungs- übergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst so- wie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher defi- nierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwer- ten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“⁵⁹

3. CRM-Defnition der Meta -Group: „CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kunden-Identifizierung, Kundenbestandsicherung sowie des Kundenwertes. Die Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung aller horizontal integ- rierten Geschäftsprozesse, die über eine Vielzahl von Kommunikationskanälen die Customer Touch Points Vertrieb, Marketing und Kundenservice involvieren“.⁶⁰

4. CRM-Definition eines Software-Herstellers: „CRM bedeutet insbesondere den Wandel in der Unternehmenskultur und eine Optimierung der Geschäftsprozesse aus der Sicht von Kunden und Interessenten - unterstützt durch individuelle Softwarelösungen. CRM- Systeme verfolgen das Ziel, die Mitarbeiter umfassend und auf einer einheitlichen Platt- form in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service im Sinne eines effizienten Kun- denmanagements zu unterstützen. Interne Prozesse aller Abteilungen werden so ver- knüpft, dass jeder Mitarbeiter auf das Wissen einer gemeinsamen Kundendatenbank zugreifen kann.“⁶¹

Ergänzend zu den oben angeführten Definitionen entwickelten mehrere Autoren, z. B. Brandt und Schneider⁶², Duffner und Henn⁶³ sowie Gawlik et al.⁶⁴, in ihren Werken Ansätze zur Erklärung von CRM, die sich jedoch inhaltlich nicht signifikant von den bereits erwähn- ten Definitionen unterscheiden. Hier soll jedoch hinzugefügt werden, dass Duffner, ebenso wie die DDV, ausdrücklich die Bereiche Forschung und Entwicklung in seiner Definition einschließt.⁶⁵

In dieser Arbeit und auch in der betrieblichen Praxis wird daher von Autor in Anlehnung an Hippner⁶⁶ und M ü ller ⁶⁷ vorgeschlagen, CRM wie folgt zu verstehen:

Unter Customer Relationship Management ist die ganzheitliche, unternehmensweite und langfristege Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden zu verste hen. Die klassischen vier P ´ s des Marketing, Kundenakquise, Vertrieb und Service sind nicht losgel ö st von einander zu betrachten, sondern integriert und zusammengefasst an den Kundenbed ü rfnissen auszurichten. Durch CRM wird auf bessere, f ü r beide Seiten rentable Kundenbeziehungen hingewirkt, die dem Unternehmen helfen marktgerecht zu agieren, Innovationen umzusetzen und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern um so die Pro fitabilit ä t und den Erhalt des Betriebes f ü r die Zukunft zu sichern.

Zusammengefasst bezeichnet CRM die Neuorientierung des klassischen Marketings, wel- ches produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zu einem ganzheitlichen Konzept, welches auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist. Der Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch systematisches Management der bestehenden Kunden. Mittels CRM werden neue Geschäftspotenziale in bestehenden Kunden identifiziert und gezielt attraktive Neukunden hinzu gewonnen. Durch die integrierte Informationstechnik wird somit CRM auch zur opti- malen Plattform für gezielte Kundenakquisition.⁶⁸ Das übergeordnete CRM-Konzept entwi- ckelte sich aus der Verknüpfung mehrerer Betrachtungsansätze bzw. Wissensgebiete und ist demnach kein isoliertes Marketing-Projekt, sondern ein übergeordnetes Analyse- und Handlungssystem, das ein interdisziplinäres Vorgehen, Informations- und Kommunikations- technologien, Management-Lehre, Betriebsökonomie und die Verhaltenswissenschaft bein- haltet.⁶⁹

2.4. Aufgabenbereiche von CRM in Unternehmen

In den meisten Unternehmen liegt vor der Einführung eines CRM-Konzeptes eine durch zahlreiche Insellösungen geprägte IT-Landschaft vor. Ebenso versperren oftmals historisch gewachsene Systeme bezüglich der Aufgabenverteilung und der Abteilungsstruktur eine einheitliche Sicht auf die im Unternehmen vorhandenen Kundendaten.⁷⁰ Dies führt zwangsweise zu inkonsistenten und veralteten oder gar falschen und unvollständigen In- formationen über die Kunden. Prinzipiell zielen CRM-Systeme auf eine unternehmensweite Zusammenführung der einzelnen Insellösungen ab. Anwendungen aus Marketing, Vertrieb und Service, Internet und Call Center werden softwareseitig in einer Systemlandschaft ver- eint. Im Ergebnis liegt somit, wie auch eingangs beschrieben, nur noch eine zentrale Kun- dendatenbank vor, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen und die Schnittstellen zu anderen betrieblichen Standard-Softwares bereithält.⁷¹

Diese Aufgaben zu bewältigen stellt sehr hohe Ansprüche - einerseits an das Management hinsichtlich der betrieblichen Organisation und der Einbindung der Mitarbeiter - andererseits an die Software hinsichtlich der komplexen Anwendungen. In der Literatur werden daher CRM-Systeme in drei zentrale Aufgabenbereiche, das analytische, operative und kommunikative CRM unterteilt, die in engen Austauschbeziehungen zueinander stehen. Unten stehende Grafik verdeutlicht die genannten Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komponenten und Handlungsfelder von CRM Quelle: in Anlehnung an Helmke, S. et al. (2003), S.14.

2.4.1. Analytisches CRM

„Unter analytischem CRM werden die Funktionen und Prozesse verstanden, die, basierend auf den zur Verfügung stehenden Unternehmens- und Kundendaten, mittels datenanalyti- scher Ansätze Kundenbedarf, -verhalten und -wert sowie die zukünftige Entwicklung der Kundenbeziehung prognostizieren. Damit werden die Entscheidungsgrundlagen für Marke- ting-, Vertriebs- und sonstige kundenbezogene Aktivitäten geschaffen.“⁷² Beim analytischen CRM werden Kundenkontakte und Kundenreaktionen in einem so genannten Customer Data Warehouse, einer großen Datenbank abgelegt. Zur kontinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse werden diese Daten mittels verschiedener Analysen ausgewertet. CRM wird so zu einem lernenden System, in dem Daten und Kundenreaktio- nen systematisch genutzt werden, um die Abstimmung von Kundenkommunikation, Pro- duktprogramm und Dienstleistungen im Hinblick auf die Kundenbedürfnisse kontinuierlich zu verbessern.

Das Data Warehouse

„Als Data Warehouse wird eine geordnete, funktions- und unternehmensübergreifende, an Geschäftsobjekten orientierte Datensammlung über einen Zeitraum von mehreren Jahren hinweg erstanden.“⁷³

Das Ziel von Data Warehouse Konzepten besteht in der Integration aller Geschäftsdaten in einer einzigen Datenbank, die für Abfragen und Analysen für verschiedene Anwender im Unternehmen zugänglich ist. Durch ein Data Warehouse ist es möglich, den Aufwand der Datenerfassung und Datenverarbeitung zu reduzieren und alle angeschlossenen Nutzer jederzeit mit aktuellsten und relevanten Informationen zu versorgen. Gleichzeitig dient das Data Warehouse als Datengrundlage für alle weiteren CRM-Aktivitäten in einem integrier- ten CRM-System.⁷⁴

Online Analytical Processing

Zur Auswertung der Daten im Data Warehouse wurde das Online Analytical Processing (OLAP) entwickelt. Dabei werden betriebswirtschaftliche Größen, wie z. B. Umsätze, Kosten und Marktanteile in einem multidimensionalen Datenwürfel dargestellt, welcher als Dimensionen verschiedene Gliederungskriterien wie Kundengruppen, Produkte, Verkaufsgebiete oder Zeiträume aufweist. Die in diesem virtuellen Datenwürfel enthaltenen Daten können nun aufgebrochen (Drill Down) oder zu einem Wert aggregiert werden (Roll Up).⁷⁵ Weiters besteht die Möglichkeit einzelne Scheiben des Datenwürfels durch eine Kombination der Gliederungskriterien genauer zu betrachten.

OLAP dient somit zur Versorgung des Managements mit aussagekräftigen Daten. Verein- facht dargestellt handelt es sich bei OLAP, um eine im CRM-System integrierte Software zur Datenanalyse, die aus dem Data Warehouse Abfragen erstellt und aus diesen wieder- um grafische oder tabellarische Reports generiert. Folgende Abbildung soll den Nutzen von Datenanalysen am Beispiel von Absatzzahlen, sortiert nach Produkt, Monat oder Ge- biet, für die verschiedenen Funktionsbereiche einer Unternehmung verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionsschema von OLAP

Quelle: Wilde, K. Data Warehouse; OLAP und Data Mining im Marketing; http://www-edit.ku-eichstaett.de

Data Mining

Der Begriff des Data Mining nimmt Anleihen aus dem Bergbau.⁷⁶ Im übertragenen Sinne beschreibt er also das Schürfen nach Verbindungen bzw. Zusammenhängen in großen Datenmengen. Bei diesem Analyseverfahren werden die Daten aus dem Data Warehouse oder auch externen Quellen nach neuen, bisher unbekannten, aber vermuteten Zusam- menhängen untersucht.

Im Gegensatz zum OLAP, welches ausschließlich den, wenn auch sehr detaillierten Ist- Zustand darstellt, wird das Data Mining zum Aufspüren von Ursache-Wirkungs- Zusammenhängen verwendet.⁷⁷ „Dabei kommen verschiedene multivariante statistische Verfahren, einschließlich neuronaler Netze, zum (kombinierten) Einsatz, um bisher unbe- kannte Zusammenhänge aufdecken zu können. Charakteristische Aufgabenstellungen sind beispielsweise festzustellen, welche Kunden mit den Leistungen des Unternehmens unzufrieden und absprunggefährdet sind, oder bei welchen Kunden sich Maßnahmen zur Großreaktivierung lohnen können.“⁷⁸

2.4.2. Operatives CRM

Neben dem analytischen und dem kommunikativen CRM wird das dritte Handlungsfeld des Kundenbeziehungsmanagement als operatives CRM bezeichnet. Dieser Bereich des Kundenbeziehungsmanagements wiederum kann in die Bereiche Marketing-Automation, Sales-Automation und Service-Automation unterteilt werden.

Das operative CRM unterstützt die Funktionsbereiche eines Unternehmens durch Anwen- dungen in den oben genannten Bereichen, in denen ein direkter Kundenkontakt besteht.

Marketing-Automation

„Die Marketing-Automation dient der Steuerung und Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing. Ziel ist eine ganzheitliche, logisch abgestimmte Gestaltung der Kundenkontakte.“⁷⁹ Die zentrale Aufgabe der Marketing-Automation ist das Kampagnenmanagement, welches zum Ziel hat

- dem richtigen Kunden

- das richtige Informations- und Leistungsangebot

- im richtigen Kommunikationsstil

- über den richtigen Kommunikationskanal

- zum richtigen Zeitpunkt zu vermitteln.⁸⁰

Die Auswertung der während einer Kampagne gewonnenen Kundeninformationen ermög- licht es den Marketing-Mitarbeitern sich ein genaues Bild ihrer Zielgruppe zu machen. Marketingmaßnahmen können somit effektiver und gezielter auf die Bedürfnisse der Kun- den gerichtet werden. Aus der Kundendatei, welche im Data-Warehouse hinterlegt ist, können relevante Kunden mit einem bestimmten Profil selektiert werden, um mit gezielten Maßnahmen kontaktiert zu werden.⁸¹ Hierbei wird wiederum zwischen dem aktionsorientierten Ansatz, bei dem diejenigen Kunden ausgewählt werden, die aufgrund ihrer Merkmale die beste Reaktion erwarten lassen, und dem kundenorientierten Ansatz unterschieden. Dieser geht davon aus, dass die Kauf- und Kontakthistorie einer bestimmten Kundengruppe die optimale Folgeaktion und deren optimalen Zeitpunkt für einen erneuten Kontakt bestimmt. Hier wird eine Marketingaktion also nicht zeitlich geblockt abgewickelt, sondern sie orientiert sich zeitlich versetzt an den tatsächlichen Bedürfnissen des einzelnen Kunden. Im Gegensatz zum aktionsorientierten Ansatz, bei dem einige Kunden zu einem aus ihrer Sicht suboptimalen Zeitpunkt kontaktiert werden, bildet der kundenorientierte Ansatz den eigentlichen Kern des Kampagnenmanagements.⁸²

Sales-Automation

Der Vertrieb stellt die Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen dar, welche die in- tensivste Beziehung zum Kunden aufbauen kann. Um den Kunden im täglichen Geschäft optimal beraten zu können, ist es wichtig, dass der Vertriebsmitarbeiter über den Kunden so wie über die Produkte des Unternehmens umfassend informiert ist. Ein Kontaktmana- gement, in welchem sämtliche Interaktionen des Kunden gespeichert sind, bildet dabei die Basis.⁸³

Eine CRM-Lösung stellt dem Vertriebsmitarbeiter unter anderem alle wichtigen Informationen über die Produkte in elektronischer Form zur Verfügung und liefert ihm wichtige Argumentationshilfen im Verkaufsgespräch mit dem Kunden. Die Software soll die Mitarbeiter im Vertrieb vor allem in Routine- und Administrationsaufgaben entlasten, um sich der eigentlichen Aufgabe, der Kundenakquise und -betreuung zu widmen.

Service-Automation

Der Servicebereich eines Unternehmens lässt sich in Innen- und Außendienst unterteilen. Die Aufnahme und Bearbeitung von Reklamationen und Beschwerden werden im CRM durch ein Beschwerdemanagement unterstützt.⁸⁴ Den besten Beweis für eine unternehmeri- sche Kundenorientierung stellt das Beschwerdemanagement dar. Beschwerden sollten als eine Chance verstanden werden, die zum Ausdruck gebrachten, nicht erfüllten Erwartun- gen im Zuge der Beschwerdebehandlung zu übertreffen und durch diese Reaktion den Kunden wieder zufrieden zu stellen und somit wieder an das Unternehmen zu binden.

Analog zum Vertrieb wird der Serviceaußendienstmitarbeiter vor allem bei seinen Routine- und Administrationsaufgaben unterstützt. Moderne Software-Systeme gehen hierbei sogar soweit, dass im Data-Warehouse neben der Information, welche Produkte sich beim Kun- den im Einsatz befinden, gleichzeitig Reparaturanleitungen und Ersatzteillisten gespeichert sind.⁸⁵

2.4.3. Kommunikatives CRM

Das kommunikative CRM umfasst die gesamte Steuerung, Unterstützung und die Synchro- nisation aller Kommunikationskanäle (z. B. Telefon, Internet, E-Mail, Außendienst, Post etc.) zum Kunden. Das Ziel des kommunikativen CRM ist eine möglichst bidirektionale Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen. Eine zentrale Rolle kommt hierbei dem so genannten Customer Interaction Center als multimedialer Kommu- nikationsschnittstelle zu.⁸⁶ In der Literatur findet sich auch der Ansatz, kommunikatives CRM als Teil des operativen CRM zu begreifen. Kurz gesagt ist kommunikatives CRM für das, was für den Kunden von CRM sichtbar und erlebbar wird, zuständig.

Customer Interaction Center (CIC)

Customer Interaction Center stellen Weiterentwicklungen klassischer Call Center dar, die verstärkt in das CRM-Konzept eingebunden werden. Die Integration der bisher isolierten Kommunikationskanäle ermöglicht einen in der Literatur als single point of entry für den Kunden in das Unternehmen und unterstützt somit nachhaltig das oftmals zitierte Ziel des one-face-to-the-customer. Unabhängig davon, welche Kanäle der Kunde für seine Anfrage präferiert, kann ihm so eine verlässliche, schnelle und kompetente Reaktion auf seine Wünsche gewährleistet werden.⁸⁷

Ein CIC sollte aber nach Ansicht des Verfassers nicht als eine aufgeblähte und modernisierte Call Center-Infrastruktur verstanden werden, die sich fortan per Definition um die Belange der Kunden zu kümmern hat, sondern eher als eine zentrale Kommunikationsplattform in Unternehmen eingebunden werden. Mit Hilfe der, durch das CIC zur Verfügung gestellten Mittel, sollte es für jeden Mitarbeiter möglich sein, individuell und eigenverantwortlich zu handeln und Geschäftsvorfälle zu bearbeiten.

Kollaboratives CRM

Als ergänzendes Handlungsfeld des Customer Relationship Managements soll an dieser Stelle noch auf das kollaborative CRM hingewiesen werden. Das kollaborative CRM erwei- tert den Aktionsradius des Kundenbindungsmanagements über die unmittelbar endkun- denbezogenen Bereiche hinaus und bezieht die übrigen Funktionsbereiche der Organisati- on stärker mit ein.⁸⁸

Auch unter dem Begriff Supplier Relationship Management, also dem Management der Beziehungen zu Zulieferern und anderen, mit dem betreffendem Unternehmen verbunden, Unternehmen, kann das Handlungsfeld des kollaborativen CRM subsummiert werden. In der Praxis wird diesem Aspekt jedoch bislang noch keine große Bedeutung zuteil. Fälschlicherweise wird kollaboratives CRM oft mit kommunikativem CRM gleichgesetzt oder synonym verwendet. Auch ausgewiesene Experten sind bezüglich der Begriffsunter- scheidung uneins. „Das Kollaborative CRM hat nichts mit dem kommunikativen CRM zu tun. Kollaboratives oder Collaborative CRM bezieht sich darauf, dass CRM nicht nur in- nerhalb einer Organisationseinheit oder einer Unternehmung umgesetzt wird, sondern über Organisations- und Unternehmensgrenzen hinaus. In der Praxis kann dies z. B. be- deuten, dass CRM nicht nur primär in einer Außendienstvertriebsorganisation umgesetzt wird, sondern gleichermaßen im Vertrieb über die vorhandene e-Commerce-Plattform im Web. […] Kollaboratives CRM über die Unternehmensgrenzen hinaus bezieht in ein ein- heitliches CRM-Konzept z. B. externe Lieferanten, externe Vertriebskanäle, externe Dienstleister, externe Logistikunternehmen mit ein. Nur dann können die gesamten Prozesskosten, Medienbrüche, Prozessgeschwindigkeiten noch weitreichender optimiert werden.“⁸⁹

Die fälschliche Auffassung des kollaborativen CRM⁹⁰ beruht, so vermutet der Verfasser, auf einem Übersetzungsfehler. Die Übersetzung des Begriffes collaborative aus dem englischen bedeutet im Deutschen gemeinschaftlich ⁹¹. Ein gemeinschaftliches CRM mit dem Endkun- den ist allerdings schwer vorstellbar, gemeinschaftliches Kundenbeziehungsmanagement über Unternehmensgrenzen hinweg erscheint jedoch sinnhaft. Das Verb kollaborieren und das Substantiv Kollaboration( [französ., von spätlatein. collaborer], freiwillige, gegen die Interessen der eigenen Nation gerichtete Zusammenarbeit mit dem Feind.⁹² ) ist im deut- schen außerdem sehr negativ belegt und kann frei übersetzt als „Zusammenarbeit mit dem Feind“ verstanden werden. Ein Unternehmen oder ein Autor, der unter den bereits oben beschriebenen kommunikativen Aufgaben des Kundenbeziehungsmanagements eine „Zu- sammenarbeit mit dem Feind“ versteht hat, so liegt die Vermutung nahe, den Gedanken der Kundenorientierung gehörig missverstanden.

Da über die weiteren theoretischen Inhalte von CRM und damit in Verbindung gebrachte Schlagworte wie zum Beispiel Customer Lifetime Value, Share of Wallet, Kundenrentabilität etc. bereits eine inflationäre Anzahl von Publikationen veröffentlicht wurde, würde es an dieser Stelle zu weit führen, alle Ausprägungsformen mit den zu Grunde gelegten theoreti- schen Gerüsten, Handlungsfeldern, Anwendungen und Zielsetzungen auszubreiten und zu analysieren.

3. Zielgruppe Mittelstand

Beläßt man dem Mittelstand die notwendigen MITTEL, hat er ohne staatliche Hilfe einen unglaublich festen STAND.⁹³

Hans Knürr, Manager

Da sich die vorliegende Arbeit neben der Marktforschung und der Durchführung einer aktuellen Marktforschungsstudie insbesondere um die Bedürfnisse und Belange des Mittelstandes hinsichtlich von Customer Relationship Management befasst, soll an dieser Stelle der Mittelstand als Zielgruppe näher beleuchtet werden.

Die Bedeutung des Mittelstandes in der Bundesrepublik Deutschland, eine genaue Spezifizierung und Abgrenzung des Begriffes Mittelstand sowie aktuelle relevante Kennzahlen hinsichtlich Software- und IT-Einsatz sind weitere Inhalte dieses Kapitels.

3.1. Kategorisierung des Mittelstandsbegriffs

Für den Begriff „Mittelstand“ gibt es keine gesetzliche oder allgemein gültige Definition. Unternehmen dieser Größenordnung werden in Literatur und Presse auch unter der Abkür- zung „KMU“, also „Kleine und Mittelständische Unternehmen“ zusammengefasst, oder zu neudeutsch als „SME“, d. h. „small and medium-sized enterprises“ bezeichnet. Da jedoch kaum ein Schlagwort in der Wirtschaftspolitik so häufig verwendet wird und beinahe alle Unternehmen unter den oben genannten Bezeichnungen subsumiert werden könnten, ist es besonders wichtig, den Begriff Mittelstand näher zu betrachten und abzugrenzen.

Der Begriff „wirtschaftlicher Mittelstand“ ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In allen übrigen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen und meint da- mit in aller Regel einen rein statistisch definierten Teil der Gesamtwirtschaft. Im deutschen Sprachgebrauch deckt der Begriff "Mittelstand" zwar diesen statistisch dokumentierbaren Bereich ebenfalls ab, geht aber inhaltlich hierüber weit hinaus. Der Definitionsbestandteil betrifft sowohl ökonomische als auch gesellschaftliche und psychologische Aspekte und enthält sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale. Gerade letztere sind für das Verständnis der Motive, Einschätzungen, Verhaltensdeterminanten und Darstellungsformen des Mittelstandes von zentraler Bedeutung⁹⁴.

Nach wie vor gilt Ludwig Erhards vor gut 45 Jahren verkündete Einschätzung: „Wenn wir Mittelstand nur vom Materiellen her begreifen, wenn man Mittelstand sozusagen nur an der Steuertabelle ablesen kann [...], dann ist dem Mittelstandsbegriff meiner Ansicht nach eine sehr gefährliche Wendung gegeben. Der Mittelstand kann materiell in seiner Bedeu- tung nicht voll ausgewogen werden, sondern er ist [...] viel stärker ausgeprägt durch eine Gesinnung und eine Haltung im gesellschaftswirtschaftlichen und politischen Prozess.“⁹⁵ Im internationalen Sprachgebrauch bürgert sich in jüngerer Zeit, zumindest wenn von der Bundesrepublik Deutschland die Rede ist, zunehmend die unübersetzte Übernahme des Begriffes „Mittelstand“ ein⁹⁶.

3.2. Definition und Abgrenzung des Mittelstandes

„KMU sind keine Großunternehmen im Miniaturformat, sondern weisen spezifische Merkmale, Merkmalsausprägungen und Probleme auf.“⁹⁷ Um den Begriff des mittelständischen Unternehmens zunächst genauer zu definieren und so die geplante Zielgruppe zu beschreiben, ist eine Betrachtung zweier, diese Unternehmensgruppe prägenden Aspekten - den qualitativen und quantitativen Aspekten -notwendig.

3.2.1. Qualitative Aspekte

Der qualitative, soziologische Aspekt macht deutlich, dass mittelständische Unternehmen meistens inhabergeführt sind und ein Hauptziel des Unternehmens die Erhaltung der Selb- ständigkeit ist.

[...]

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¹ Zitat Eugen Roth; http://obelix.physik.uni-osnabrueck.de

² Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 17.

³ Vgl. Kleinsorg, J.: Vom Abnehmer zum Kunden - CRM im liberalisierten Energiemarkt; S. 369 ff.

⁴ Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 20.

⁵ Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 11.

⁶ Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 12.

⁷ Vgl.: Wolf, Enno E: Konzeption eines CRM-Anreizsystems; S. 22.

⁸ Brandt J., Schneider U.: ; Berlin 2001; Handbuch Kundenbindung; S. 297.

⁹ Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 13.

¹⁰ Zitat unbekannter Verfasser; http://www.fh-heilbronn.de/

¹¹ Vgl. http://www.google.de; eingegeben am 15.02.2006

¹² Zitat unbekannter Verfasser; http://www.ecin.de

¹³ Vgl. Levitt, T.: Selling vs. Marketing; S. 50

¹⁴ ebenda.

¹⁵ Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management S. 34. (Beim Verkaufen stehen die Bedürfnisse der Verkäufers im Mittelpunkt; beim Marketing die Bedürfnisse des Käufers. Das Verkaufen ist beseelt vom Wunsch des Verkäufers, sein Produkt zu Geld zu machen. Marketing ist beseelt von der Idee, die Wünsche des Kunden zu erfüllen, und zwar durch das Produkt und alle dazugehörigen Handlungen - von seiner Kreation und Bereitstellung bis hin zu seinem Verbrauch.)

¹⁶ Lorenz, P.: Peter Drucker über Marketing; http://www.sg-kmu-dialog.ch

¹⁷ Kleinaltenkamp,M; Fließ, S.; Jacob, F.: Customer Integration; S. 43.

¹⁸ Drucker, Peter F.: The Practice of Management; S. 68

¹⁹ Kotler, P; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 34 und Drucker, P.: Management; S. 64 f.

²⁰ Vgl. Helmke, S. et al.: Effektives CRM, 2001; S. 5.

²¹ Vgl. Schwetz, W.: Customer Relationship Management; S.23.

²² Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 34.

²³ Vgl. Sabel, H.: Die Gesichte des Marketing; http://www.wiwi.uni-bonn.de; S. 9.

²⁴ Vgl. Sabel, H.: Die Gesichte des Marketing; http://www.wiwi.uni-bonn.de; S. 12.

²⁵ Becker, J.: Marketing-Konzeption; S.1.

²⁶ Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 30.

²⁷ Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 30.

²⁸ Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 32-33.

²⁹ Vgl. Sabel, H.: Die Gesichte des Marketing; http://www.wiwi.uni-bonn.de; S. 15.

³⁰ Vgl. o. V.: Marketing-Mix; http://www.netmba.com

³¹ Vgl. o. V.: Die 4P des Marketing; http://www.business-wissen.de

³² Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 34.

³³ Vgl. Meffert, H.: Marketing; S.30.

³⁴ Vgl. Meffert, H.: Marketing; S.31f.

³⁵ ebenda.

³⁶ Grönroos, C.: Service Management and Marketing; S. 16.

³⁷ Vgl. Gawlik, T. et al.: Effiziente Kundenbindung mit CRM; S. 13 f.

³⁸ Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; S. 11 f.

³⁹ Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; (siehe hierzu u. a. z. B. S. 37,61, 81, 82)

⁴⁰ Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; S. 34.

⁴¹ Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; S. 83

⁴² Drucker, P.: The essential Drucker; S. 21.

⁴³ Vgl. Schulze; J.: CRM erfolgreich einführen; S. 9.

⁴⁴ Vgl. Roßmanith, T.: Informationsverhalten und Involvement im Internet; http://www.ubka.uni-karlsruhe.de

⁴⁵ Newell, F.: CRM im E-Business; S. 10.

⁴⁶ Vgl. Sexauer, H.J.: Entwicklungslinien des Customer Relationship Management (CRM); S.219.

⁴⁷ Hippner, H.: Grundlagen des CRM; S. 17

⁴⁸ Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, 2005; S. 40.

⁴⁹ o. V. : Populäre Irrtümer über CRM; http://www.competence-site.de

⁵⁰ Vgl. Geib, M.; Riempp, G.;Gebert H. et al.: Towards Customer Knowledge Management; https://extranet.iwi.unisg.ch und vgl. Oesterer, M.: Was König Kunde kostet; www.competence-site.de

⁵¹ Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 80 ff.

⁵² Vgl. o. V. : Teure Werbung: Extra-Kosten beim Autokauf; http://www.aol.de

⁵³ Vgl. Tabelle 1; Anhang S. 133.

⁵⁴ Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 66 f.

⁵⁵ Vgl. Oesterer, M.: Was König Kunde kostet; www.competence-site.de

⁵⁶ Vgl. Rapp, R.; Decker, A.: Herausforderungen und Trends im Customer Relationship Management; S. 73ff

⁵⁷ Vgl. Schulze, J.: Prozessorientierte Einführungsmethoden für das Customer Relationship Management; S. 28.

⁵⁸ Wolf, E.: Konzeption eines CRM-Anreizsystems; S.79.

⁵⁹ o. V.: offizielle Definition von CRM des DDV; http://www.ddv.de

⁶⁰ o. V.: Customer Relationship Management; http://www.contentmanager.de

⁶¹ o. V.: Definition von CRM lt. Adito Software GmbH; http://p7550.typo3server.info

⁶² Vgl. Brandt, J.;Schneider, G.: Handbuch Kundenbindung; S. 296.

⁶³ Vgl. Duffner, A.; Henn, H.: CRM verstehen, nutzen, anwenden; S. 25.

⁶⁴ Vgl. Gawlik et al.: Effiziente Kundenbindung mit CRM; S. 17.

⁶⁵ Vgl. Duffner, A.; Henn, H.: CRM verstehen, nutzen, anwenden; S. 25.

⁶⁶ Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.: CRM - ein Überblick; S. 4.

⁶⁷ Vgl. Müller, H., Einsatz von Customer Relationship Management-Systemen; S. 81.

⁶⁸ Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management 2005; S. 40 f.

⁶⁹ Vgl. Köhler, R.: Kundenbeziehung im Fokus; S. 80.

⁷⁰ Vgl. Teichmann, R.: Customer- und Shareholder Relationship Management; S. 28.

⁷¹ Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D.: CRM - ein Überblick; S. 12.

⁷² Zipser, A.: Business Intelligence im CRM; S. 37,

⁷³ Schnauffer, R.; Jung, H.-H.: CRM Entscheidungen richtig treffen; S. 22.

⁷⁴ Vgl. Gawlik, T. et al.: Effiziente Kundenbindung mit CRM; S. 40.

⁷⁵ Vgl. Schnauffer, R.; Jung, H.-H.: CRM Entscheidungen richtig treffen; S. 23.

⁷⁶ Vgl. Helmke S. et al.: Effektives Customer Relationship Management, 2003; S. 18.

⁷⁷ Vgl. Schnauffer, R.; Jung, H.-H.: CRM Entscheidungen richtig treffen; S. 23.

⁷⁸ Galwik, T. et al.: Effiziente Kundenbindung mit CRM; S. 44.

⁷⁹ Galwik, T. et al.: Effiziente Kundenbindung mit CRM; S. 46.

⁸⁰ Vgl. Helmke S. et al.: Effektives Customer Relationship Management, 2003; S. 20. und vgl. Teichmann, R.: Customer- und Shareholder-Relationship-Management; S. 37.

⁸¹ Vgl. Schnauffer, R., Jung, H.-H.: CRM-Entscheidungen richtig treffen; S. 19.

⁸² Vgl. Helmke, S. et al.: Effektives Customer Relationship Management, 2003; S. 21.

⁸³ Vgl. Schnauffer, R., Jung, H.-H.: CRM-Entscheidungen richtig treffen; S. 19.

⁸⁴ Vgl. Schnauffer, R., Jung, H.-H.: CRM-Entscheidungen richtig treffen; S. 20.

⁸⁵ Vgl. Teichmann, R.: Customer- und Shareholder-Relationship-Management; S. 44.

⁸⁶ Vgl. Helmke, S. et al.: Effektives Customer Relationship Management, 2001; S. 15.

⁸⁷ Vgl. Helmke, S. et al.: Effektives Customer Relationship Management, 2003; S. 30.

⁸⁸ Vgl. Schnauffer, R., Jung, H.-H.: CRM-Entscheidungen richtig treffen; S. 27.

⁸⁹ http://de.wikipedia.org/wiki/Customer_Relationship_Management

⁹⁰ Vgl. Grabner-Kräuter, S.; Polda, H.: kollaboratives CRM; http://www.ifi.uni-klu.ac.at und viele andere Quellen

⁹¹ o. V.: Übersetzung von „kollaborativ“ ; http://dict.leo.org

⁹² o. V.: Bedeutung von „Kollaborateur”; http://www.brockhaus.de

⁹³ Zitat Hans Knürr; http://www.zitate.de

⁹⁴ Vgl. IfM Bonn: Mittelstand - Definition and Key Figures; http://www.ifm-bonn.org

⁹⁵ IfM Bonn: Mittelstand - Definition and Key Figures; http://www.ifm-bonn.org

⁹⁶ Vgl. IfM Bonn: Mittelstand - Definition and Key Figures; http://www.ifm-bonn.org

⁹⁷ Grothus, T.: Marketing für KMU; S. 15.