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Überblick über Revenue Management und Anwendungen

Seminararbeit 2006 23 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Klassisches Revenue Management
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Ursprung des Revenue Management
2.3 Anwendungsvoraussetzungen
2.4 Instrumente des klassischen Revenue Management
2.4.1 Kapazitätssteuerung
2.4.2 Preisdifferenzierung
2.4.3 Überbuchung
2.4.4 Prognose

3 Revenue Management in der Produktion

4 Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

2.1 Die Elemente des Revenue Management

2.2 Kontingente, Buchungslimits und Bid Prices

2.3 Prinzipielle Wirkung der Preisdifferenzierung

1 Einleitung

Das Problem der optimalen Kapazitätsauslastung ist ein wichtiger Bestandteil der wissenschaftlichen Auseinandersetzung. Neben den klassischen Lösungsmodellen des Operations Research, gibt es als Ergänzung dazu die Instrumente des Revenue Management. Das Operations Research bedient sich abstrakter Modelle und löst diese mit Hilfe mathematischer Verfahren, wie der Linearen Programmierung. Das Revenue Management implementiert zusätzlich Faktoren der Prognose und Statistik.

Bei begrenzten Ressourcen stehen Unternehmen häufig vor der Frage, welche Kapa- zitäten sie zu welchem Preis anbieten sollen, oder welche Aufträge lohnend sind und welche abgelehnt werden sollen. Mit dieser Frage beschäftigt sich das Revenue Manage- ment. Dazu werden verschiedene Instrumente verwendet. Um die Methoden umsetzen zu können, müssen gewisse Voraussetzungen erfüllt sein, welche in dieser Arbeit ebenfalls erläutert werden sollen. Der erste Teil dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Entste- hung des Revenue Managements. Die Anfänge des Revenue Management liegen in der Luftfahrtindustrie und wurden seitdem erfolgreich in anderen Dienstleistungsbereichen umgesetzt. Die Voraussetzungen und die Instrumente werden im zweiten Teil meiner Arbeit erklärt. Eine Anwendung des Revenue Managements im Bereich der Sachgüter- produktion wird in Teil drei der Arbeit durchgeführt.

Bis zum heutigen Tag gibt es zum Thema Revenue Management wenige Monogra- phien. Die Forschungsergebnisse sind meistens in Zeitschriften oder Sammelbänden veröffent- licht. 2004 veröffentlichten Kaylan T. Talluri und Garrett J. vanRyzin ihr Buch The Theory and Practice of Revenue Management. In diesem Buch ist der aktuell gültige Forschungsstand festgehalten. Die Autoren hatten zuvor mehrere Artikel veröffentlicht, sowie einen Bericht über den aktuellen Stand der Forschung des Revenue Managements aus dem Jahr 199913. Talluri und van Ryzin können als Vorreiter der Forschung des Revenue Managements betrachtet werden. Zurzeit besteht der Forschungsschwer- punkt darin, die Instrumente des Revenue Management in die Sachgüterproduktion zu implementieren.1

2 Klassisches Revenue Management

2.1 Begriffsdefinition

Sowohl in der englischsprachigen als auch in der deutschen Literatur existieren verschie- dene Definitionen. Da das Revenue Management jedoch anhand von praktischen An- wendungen erläutert wird, werden dementsprechend Definitionen für die vorliegenden Fälle anhand der entsprechenden Voraussetzungen definiert und auf den betrachteten Fall spezifiziert.1

” YieldManagementisamethodwhichcanhelpafirmselltherightinven- tory unit to the right type of customer, at the right time, and for the right price. Yield Management guides the decision of how to allocate undifferen- tiated units of capacity in such a way as to maximize profit or revenue “ 2

In der deutschsprachigen Literatur werden allgemeine Definitionen bevorzugt:

” RevenueManagementumfassteineReihevonquantitativenMethoden zur Entscheidung ü ber Annahme oder Ablehnung unsicherer, zeitlich verteilt eintreffender Nachfrage unterschiedlicher Wertigkeit. Dabei wird das Ziel verfolgt, die in einem begrenzten Zeitraum verf ü gbare, unflexible Kapazit ä t m ö glichst effizient zu nutzen “ 3

Der im englische benutzte Begriff Yield bezeichnet den durchschnittlichen Erlös pro Passagier und geflogener Meile. Da sich dieser Begriff lediglich in der Luftfahrtindustrie anwenden lässt, hat sich auch in der englischsprachigen Literatur der Begriff Revenue Management durchgesetzt.4

2.2 Ursprung des Revenue Management

Erstmalige wissenschaftliche Beachtung fand das Revenue Management 1978 als Folge der Deregulierung des amerikanischen Luftverkehrs. Die Deregulierung erlaubte es den Fluggesellschaften, frei über die angebotenen Verbindungen, als auch über die Preise für die einzelnen Tickets zu entscheiden. Als Folge dieser Deregulierung drangen viele kleine Anbieter in den Markt und versuchten mit günstigen Preisen für ihre Flugtickets eine Konkurrenz für die etablierten Fluggesellschaften zu bilden.5 Diese neuen Flugge- sellschaften richteten sich gezielt an die Freizeitreisenden, welche sie mit ihren niedrigen Preisen locken wollten. Die Kunden dieser Fluggesellschaften waren hauptsächlich Fa- milien, Ehepaare, Studenten, die normalerweise mit dem Auto oder gar nicht gereist wären. Durch die unterschiedliche Kostenstruktur im Vergleich zu etablierten Flugge- sellschaften, d.h. geringe Fixkosten durch weniger Flugziele und weniger Personal an den Flughäfen, war ein Flugpreis, der um 50 bis 70 % unter dem der etablierten Airlines lag, möglich. So gelang es einigen neuen Betreibern, schnell große Gewinne zu erwirtschaften. Die Firma American Airlines erkannte als Erste, dass sie bisher nicht genutzte Kapa- zitäten in ihren Flügen besser verkaufen konnte, da die Fluggesellschaft Plätze in ihren Flugzeugen frei hatte, die keine weiteren Kosten verursachten, d.h. Fixkosten, sowie Gehälter und Treibstoff, waren bereits abgedeckt. Das Unternehmen konnte es sich de facto erlauben, mit den Fluggesellschaften in dem unteren Preissegment zu konkurrieren. Es blieben zunächst zwei Probleme zu klären. Erstens mussten diese Plätze charakteri- siert werden, damit nicht die Geschäftsreisenden auf diese günstigen Tickets umstiegen, und zweitens durften diese günstigen Flugtickets nicht durch Freizeitreisende für we- nig Geld an Geschäftsreisende weiterverkauft werden. Somit entstand ein Preismodell bei American Airlines, dass wie folgt definiert war: Die Flugtickets mussten spätestens 30 Tage vor Abflug gekauft werden, konnten nicht umgetauscht werden und verlangten eine Mindestaufenthaltsdauer am Zielort von sieben Tagen. Zudem wurde die Anzahl der günstigen Tickets pro Flug beschränkt. American Airlines war demnach das erste Unternehmen, das erfolgreich eine Preisdifferenzierung und eine Kapazitätssteuerung in- stallierte. Später optimierte American Airlines sein System der Kapazitätssteuerung mit Hilfe von Buchungssoftware. Damit gelang es American Airlines, die Konkurrenz aus- zuschalten und seinen eigenen Gewinn durch die Anwendung des Revenue Management erheblich zu steigern.6

2.3 Anwendungsvoraussetzungen

Das Gesamtsystem des Revenue Managements kann wie in Abbildung 2.1 dargestellt werden. Die einzelnen Bestandteile des Revenue Management werden in den folgenden Abschnitten erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Die Elemente des Revenue Management (Siehe Marchant (2004) S.29 12 )

Üblicherweise werden sechs Anwendungsvoraussetzungen in der Literatur erwähnt. Dieses sind fixe Kapazitäten, Verderblichkeit der Waren, hohe Fixkosten für die Kapazität, starke Schwankungen der Nachfrage, die Möglichkeit der Vorausbuchung, sowie die Möglichkeit der segmentorientierten Preisdifferenzierung.7

Weitgehend fixe Kapazitäten bedeuten eine mangelnde operative Flexibilität des Kapazitätsangebots. Es wird angenommen, dass die Kapazitätserweiterung nur möglich sei, wenn hohe Fixkosten akzeptiert würden. Die Kapazität kann nur langfristig an eine sich verändernde Nachfrageintensität angepasst werden. Diese starre Kapazität wirkt sich neben der stark schwankenden Nachfrage erschwerend auf eine effiziente Kapazitätsauslastung und eine fristgerechte Erfüllung der Aufträge aus. Bei der Sachgüterproduktion ist eine Erweiterung der Kapazitäten nur durch eine zeitliche Anpassung oder die Fremdvergabe von Produktionsschritten möglich.8

Die Verderblichkeit von Produkten bedeutet, dass produzierte Waren und erzeugte Leistungen nicht gelagert werden können. Die Nutzung der Kapazität ist nur in einen bestimmten Zeitraum möglich und verfällt anschließend völlig. Als Beispiel kann die Kapazität eines Flugzeuges angeführt werden, in dem nicht genutzte Plätze keinen Erlös generieren und nach dem Abheben des Flugzeuges verfallen. Bei der kundenorientierten Sachgüterproduktion verfällt die Lagerfähigkeit ebenfalls, da hier zunächst ein Kundenauftrag vorliegen muss, bevor mit der Fertigung begonnen wird und somit eine Lagerung der Produkte nicht in Betracht kommen kann, was sich auch unter Umständen auch aufgrund des hohen Auftragswertes ausschließt.9

Preisdifferenzierung ist nur möglich, wenn die Nachfrage am Markt unterschiedliche Wertigkeiten aufweist. Wenn alle Konsumenten dieselbe Zahlungsbereitschaft haben, ist eine Preisdifferenzierung nicht möglich.10 Die Nachfrage weist starke zeitliche Schwan- kungen auf, die große Unsicherheit bedeuten und die optimale Ausnutzung der begrenz- ten Kapazität erschweren. In der Airlinebranche buchen Geschäftsreisende ihre Fluge in der Regel kurzfristig, wohingegen Urlaubsreisende ihre Flüge lange im Voraus buchen.11

Den Kunden der Unternehmung muss es möglich sein, das Produkt im Voraus bu- chen zu können. Wenn beispielsweise die Tickets für einen Flug nur direkt vor dem Flug verkauft werden könnten, fielen die Probleme der Umsatzverdrängung und des Um- satzverlustes weg. Die Fluggesellschaft steht vor dem Problem, nicht genau zu wissen, welche Nachfrage für den angebotenen Flug zu erwarten sei. Sie kann demnach nicht wissen, wie viele Plätze sie in welcher Klasse freihalten muss. Verkauft sie zeitnah vor dem Abflug die übrigen Plätze an Kunden der Touristenklasse und folgen Anfragen für Geschäftsreisende, hat die Fluggesellschaft einen Umsatzverlust, da diese Geschäftsrei- senden bereit gewesen wären, einen höheren Preis zu bezahlen. Der umgekehrte Fall ist ebenfalls möglich, jedoch generiert das Unternehmen hier zusätzlichen Gewinn. Die Wir- kungsweise der Preisdifferenzierung und Kontingentbestimmung wird in einem späteren Abschnitt genauer erläutert werden.12

2.4 Instrumente des klassischen Revenue Management

2.4.1 Kapazitätssteuerung

Um die vorhandenen Kapazitäten optimal auszunutzen, bedient man sich der Möglich- keit der Bildung von Kontingenten. Dabei wird die Gesamtkapazität in einzelne Gruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Kontingente, Buchungslimits und Bid Prices (Klein (2001) S.251)

aufgeteilt, welche sich preislich und durch die Zulassungsvoraussetzungen unterschei- den.13 In der Airlinebranche sind dies die traditionellen Klasseneinteilungen in First-, Business- und Economy-Class. Die Einteilung in diese Klassen ist jedoch einseitig of- fen, d.h. die Kapazität der obersten Klasse ist begrenzt durch die Gesamtkapazität des Flugzeuges, wohingegen die maximale Anzahl reservierter Plätze für die günstig- ste Tarifgruppe begrenzt ist. Man spricht hierbei von Verschachtelung (engl. Nesting14 ). Steigt die Nachfrage nach Tickets der oberen Klasse, würde dessen Kontingent zu Lasten der niedrigsten Tarifgruppe erweitert werden. Dadurch steigert das Unternehmen seinen Gewinn an diesem Flug. Die umgekehrte Anwendung dieses Prinzips ist logischerweise wenig sinnvoll. Abbildung 2.2 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Kontingenten und Buchungslimits.15

2.4.2 Preisdifferenzierung

In den Anfängen des Revenue Managements am Beispiel von American Airlines wurden zwei Preismodelle eingeführt.16

[...]


1 Vgl. Kimms / Klein (2005) S.4[7]

2 Kimes (1989) S.3486

3 Klein (2001) S.2489

4 Vgl. Kimms / Müller-Bungart (2003) S.38

5 Vgl. Kimms / Klein (2004) S.27

6 Vgl. Talluri / van Ryzin (2004) S.6ff18

7 Vgl. Kimms / Klein (2005) S.67 und Kuhn / Defregger (2004) S.31910

8 Vgl. Bitran / Caldentey (2003) S.205ff2

9 Vgl. Spengler / Rehkopf (2005) S.12716

10 Vgl. Talluri / van Ryzin (2004) S.1318 11 Vgl. Klein (2001) S.2499

12 Vgl. Klein (2001) S.2509

13 Vgl. Corsten / Gössinger (2005) S.324

14 Vgl. Elimam / Dodin (2001) S.4545 15 Vgl. Klein (2001) S.2519

16 Siehe Teil 2.2 Ursprung des Revenue Management

Details

Seiten
23
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638480956
ISBN (Buch)
9783638739740
Dateigröße
685 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v52353
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
1,7
Schlagworte
Revenue Management Anwendungen

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