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Möglichkeiten und Grenzen der Krisenkommunikation

Studienarbeit 2006 31 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Die Krise – eine systematische Betrachtung
1.1 Die Krise und ihre Ursachen
1.2 Erscheinungsformen von Krisen
1.2.1 Die überraschende Krise
1.2.2 Die wellenförmige Krise
1.2.3 Die schleichende Krise
1.2.4 Graphische Darstellung der Erscheinungsformen von Krisen
1.3 Der Krisenverlauf

2. Krisenkommunikation in der Unternehmenskrise
2.1 Ziele, Strategien und Grundsätze der Krisenkommunikation
2.2 Der Krisenkommunikationsplan
2.2.1 Workfloworganisation, Basisinformationen und Aktionsplan
2.2.2 Darksite und Krisenkommunikationsmappe…
2.2.3 Das Krisenmanual
2.3 Interne und externe Krisenkommunikation
2.3.1 Interne Krisenkommunikation
2.3.1.1 Die wichtigsten Bezugsgruppen…
2.3.1.2.Instrumente der internen Krisenkommunikation
2.3.1.3. Ausgewählte Instrumente
2.3.1.3.1 Das Mitarbeitergespräch
2.3.1.3.2 Die Mitarbeiterzeitung
2.3.1.3.3 Die E-Mail
2.3.2. Externe Krisenkommunikation
2.3.2.1 Wichtige Bezugsgruppen
2.3.2.2 Instrumente der externen Krisenkommunikation
2.3.2.3 Ausgewählte Instrumente
2.3.2.3.1 Das Infotelefon
2.3.2.3.2 Die Pressekonferenz
2.4 Möglichkeiten der Krisenkommunikation
2.4.1 Entdramatisierung einer Krise
2.4.2 Nutzen der Krise als Chance
2.5 Grenzen der Krisenkommunikation
2.5.1 Das Internet - schnell und unkontrollierbar
2.5.2 Grenzen die im Unternehmen selbst entstehen
2.6 Fehlerhafte Krisenkommunikation und ihre Folgen

Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erscheinungsformen von Krisen

Abbildung 2: Modell der vier Krisenphasen

Abbildung 3: Grundsätze der Krisenkommunikation

Abbildung 4: Der Krisenkommunikationsplan

Einleitung

BSE, die Vogelgrippe oder eine drohende Werksschließung - immer wieder werden durch die Medien solche Nachrichten wie Lauffeuer verbreitet. Die Folge davon sind verunsicherte Mitarbeiter und oftmals auch der Vertrauensverlust der Öffentlichkeit – das Unternehmen erleidet eine Krise. Einen solchen Imageschaden kann sich, insbesondere angesichts der heutigen Wirtschaftslage, kein Unternehmen leisten. Wie kann also nun größerer Schaden vom Unternehmen abgewendet werden? Um diese Frage zu beantworten muss sich das Unternehmen der besonderen Bedeutung der Unternehmenskommunikation im Krisenfall bewusst sein. Um eine Krise professionell zu bewältigen bedarf es einer bis ins kleinste Detail durchdachten und geplanten Krisenkommunikation. Nur so besteht die Möglichkeit, das Image nachhaltig zu verbessern und das Vertrauen von Mitarbeitern und Öffentlichkeit zurück zu gewinnen.

Ziel dieser Arbeit ist es insbesondere, auf die Ziele und die dafür zur Verfügung stehenden Instrumente der Krisenkommunikation einzugehen und ihre daraus resultierenden Möglichkeiten und Grenzen zu erarbeiten.

Die Arbeit gliedert sich in zwei große Teile. Neben den definitorischen Grundlagen und den Erscheinungsformen von Krisen beschäftigt sich der erste Teil mit den Ursachen von Krisen und deren Verlauf. Dies ist notwendig um zu verstehen, warum der Inhalt des darauf folgenden zweiten Teiles in der Unternehmenskommunikation, besonders in Krisenzeiten einen so hohen Stellenwert einnimmt. Im zweiten Teil dieser Arbeit werden Ziele, Strategien, Bezugsgruppen und Instrumente der Krisenkommunikation systematisch betrachtet, um dann in den letzten beiden Gliederungspunkten auf ihre Möglichkeiten und Grenzen näher eingehen zu können.

Die Komplexität dieses Themas lässt natürlich wegen der Kürze dieser Arbeit keine vollständige Betrachtung zu. Sie ist der Versuch, den hohen Stellenwert der Krisenkommunikation im Rahmen der Unternehmenskommunikation aufzuzeigen.

1. Die Krise – Ursachen, Arten und Verlauf

1.1 Die Krise und ihre Ursachen

Laut Ulrich Krystek sind Unternehmenskrisen „… ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele, deren Gefährdung oder sogar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder –vernichtung .“[1]

Krisen haben meist nicht nur eine sondern mehrere Ursachen. Diese können entweder externer oder interner Natur sein. Manchmal überschneiden sie sich auch. Das Verhindern externer Ursachen steht nicht in der Macht des Unternehmens. Die externen Ursachen lösen Überraschungskrisen aus und sind zum Beispiel Umweltkatastrophen, wie der Tsunami in Thailand im Dezember 2004 oder Terroranschläge wie am 11. September 2001. Die häufigsten internen Ursachen einer Krise sind Führungsfehler oder schlechte Unternehmenskommunikation.[2] Hinzu kommen noch Extremsituationen, wie Massenentlassungen, Streitigkeiten zwischen der Geschäftsführung und Gewerkschaften oder Großstreiks. Gerade im Falle der Streiks stehen oft tagelang die Maschinen eines Unternehmens still, das kann zu nachhaltigen Störungen im Produktionsablauf, zu finanziellen Einbrüchen und somit zur Unternehmenskrise führen. Krisen erstrecken sich auf folgende Bereiche des Lebens[3]:

- Personen
- Organisationen
- gesellschaftliche Teilsysteme

Krisen wirken somit auf der Mikro-, der Meso- oder der Makro-Ebene. Diese drei Bereiche sind aber nicht strikt voneinander zu trennen. Eine Krise, die auf der Makro-Ebene abläuft, zu Beispiel eine Wirtschaftskrise, kann auch auf der Meso-Ebene eine Unternehmenskrise auslösen und somit auf der Mikro-Ebene für Entlassungen sorgen.[4] Zu den Ebenen kommen noch die verschiedenen Arten von Krisen. Nach Meinung von Hartwin Möhrle erfolgt eine Unterscheidung in fünf Arten. Da wären zum Einen die Wirtschaftskrisen, ausgelöst zum Beispiel durch steigenden Konkurrenzdruck. Zum Anderen gibt es technisch-ökologische Krisen. Diese wiederum werden durch brisante unvorhergesehene Ereignisse ausgelöst. Außerdem spielen Produktkrisen eine große Rolle. Sie beruhen meist auf Produktfehlern. Die Folge davon sind oft sehr teure Rückrufaktionen. Auch innerbetriebliche Krisen, bedingt zum Beispiel durch Führungsprobleme oder politisch-ideologische Krisen, ausgelöst durch kritische Interessensgruppen können ein Unternehmen schwächen und in eine unüberwindbare Krise stürzen.[5]

1.2 Erscheinungsformen von Krisen

1.2.1 Die überraschende Krise

Eine überraschende Krise ist das Eintreten einer völlig unvorhersehbaren, schwierigen Situation, mit der ein Unternehmen auf gar keinen Fall und schon gar nicht zum Zeitpunkt des Eintretens rechnen konnte. In diesem Fall gilt es für das Unternehmen erstmal abzuschätzen, ob es sich um eine akute Krise oder nur einen kleine Störfall handelt.[6] Da bei überraschenden Krisen keine Zeit für präventives Handeln bleibt, schlagen diese Art von Krisen mit voller Wucht auf das Image des Unternehmens auf.[7] Oftmals sind überraschende Krisen mit Skandalen verbunden und erfreuen sich somit eines hohen Medieninteresses. Beispiele hierfür sind der Elchtest der Mercedes A – Klasse und der BMW – Mini. Der eine kippt bei Sicherheitstests um und der andere hat einen Defekt am Tankeinfüllstutzen. In beiden Fällen waren die Mängel nicht abzusehen. Sie kamen überraschend und führten beim Beispiel der A-Klasse zur akuten Krise.[8] Der Aspekt der Gefährdung von Menschenleben hat die Medienlandschaft in diesem Fall besonders hellhörig gemacht. Gerade Produktmängel und damit zusammenhängende Rückholaktionen sind oftmals der Auslöser für überraschende Krisen. Hier ist eine schnelle und professionelle Reaktion der Unternehmen gefragt, um den dadurch entstandenen Schaden so gering wie möglich zu halten.

1.2.2 Die wellenförmige Krise

Hierbei handelt es sich um eine Situation, die mal mehr und mal weniger im Interesse der Öffentlichkeit steht. Ein Beispiel hierfür sind Unglücke mit Reisebussen. Häufen sich die Unglücksfälle, wird auch ständig in den Medien darüber berichtet. Ganze Sendungen werden diesem Thema gewidmet. Es wird darauf hingewiesen, wie gefährlich Busfahrten sind und das viele Busfahrer völlig übermüdet am Steuer sitzen. Das führt immer wieder zu Unfällen mit Todesopfern und Schwerverletzten. All diese Negativschlagzeilen tragen dazu bei, dass durch diese Berichterstattung die Nachfrage nach Busfahrten, besonders im Fernverkehr, bedeutend zurückgeht. Die Folgen sind massive Umsatzeinbrüche und somit handfeste Krisen in Busunternehmen. Diese Krise ist deshalb wellenförmig, weil sie immer mal wieder abebbt. Ist der Medienrummel um das Thema vorbei, werden auch wieder Fahrten gebucht, aber nur bis zum nächsten Busunglück, sofern es den Sprung in die Berichterstattung schafft.

1.2.3 Die schleichende Krise

Durch immer wieder aufgeschobene Probleme entstehen schleichende Krisen. Konflikte, die eigentlich einer Lösung bedürfen, werden über einen langen Zeitraum nicht ausgetragen und bauen sich somit immer weiter auf. Schleichende Krisen haben Ihre Ursachen im Unternehmen, diese bleiben der Öffentlichkeit oftmals verborgen. Zumindest bis zu dem Zeitpunkt, an dem ein Schwellenwert erreicht ist und sich das Problem nicht mehr verheimlichen lässt. Es findet öffentliches Interesse und lässt sich von nun an nicht mehr auf die Seite schieben. Das größte Problem bei der schleichenden Krise ist der Zeitpunkt des Ausbruchs.[9] Dieser ist nicht absehbar und somit für das Unternehmen, wenn auch nicht komplett, zumindest zum Teil überraschend. Der Vorteil der schleichenden Krise, im Gegensatz zur überraschenden, ist der des zumindest geringen Handlungsspielraums während der Krisenentwicklung. Dadurch, dass das Problem längst bekannt ist, besteht in dieser Phase die Chance, durch geeignete Kommunikation schwerwiegende Folgen für das Unternehmen abzuwenden.[10]

1.2.4 Graphische Darstellung der Erscheinungsformen von Krisen

Öffentliches Interesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erscheinungsformen von Krisen[11] (von der Autorin verändert)

1.3 Der Krisenverlauf

Eine Krise wird typischer Weise in vier Phasen eingeteilt. Die potentielle Krisenphase, die latente Krisenphase, die akute Krisenphase und die Nach-Krisenphase.[12] In der Praxis werden diese vier Phasen auch mit Hilfe von Farben unterschieden. In dem Fall beginnt sie in der grünen Phase, entwickelt sich in der gelben Phase, findet ihren Höhepunkt in der roten Phase und klingt dann in der blauen Phase wieder ab.[13] Die erste Phase wird als Normalzustand oder auch Nichtkrise bezeichnet.[14] In dieser Phase werden Frühwarnsysteme aufgebaut und Prozesse für eventuelle Krisenfälle definiert. In der zweiten, der gelben Phase, melden diese Frühwarnsysteme Abweichungen von dem normalen Ablauf eines Unternehmens. Dies geschieht zum Beispiel, wenn vertrauliche Informationen durch einen bis dato noch ungeklärten Kanal nach außen dringen. In dieser Phase werden Dispositionen für den Ernstfall, also für die rote Phase, getroffen. Die rote Phase einer Krise steht dann für deren Ausbruch. In dieser Phase ist die Krise akut und das Krisenmanagement sollte sich schleunigst deren Bewältigung annehmen.[15] Gründe für die akute Phase einer Krise können einerseits das Versagen eines Frühwarnsystems, andererseits aber auch die Überraschung durch die plötzlich eintretende Krise sein. In der blauen Phase, der so genannten Nach-Krisenphase ist die akute Krise weitestgehend überwunden und die Konzentration auf die eigentlichen Unternehmensziele ist wieder an der Tagesordnung. Außerdem besteht nun die Möglichkeit, aus der vorangegangenen Krise zu lernen und gegebenenfalls Frühwarnsysteme zu optimieren.[16] Das Krisenmanagement hat in dieser Phase eine regenerative Funktion. Destruktive Wirkungen der Krise müssen beseitigt und das Vertrauen aller Anspruchsgruppen wieder gewonnen werden.[17]

[...]


[1] Vgl. HERBST, Dieter: Unternehmenskommunikation, 2003, Seite 331

[2] Vgl. HERBST, Dieter: Unternehmenskommunikation … a.a.O., Seite 331

[3] Vgl. NEUJAHR, Elke: PR in schwierigen Zeiten, 2005, Seite 18

[4] Vgl. NEUJAHR, Elke: PR in schwierigen Zeiten, 2005, Seite 18

[5] Vgl. MÖHRLE, Hartwin (Hg.): Krisen – PR, 2004, Seite 19

[6] Vgl. NEUJAHR, Elke: PR in … a.a.O., Seite 36

[7] Vgl. MAST, Claudia: Unternehmenskommunikation, 2002, Seite 389

[8] Vgl. NEUJAHR, Elke: PR in … a.a.O., Seite 37

[9] Vgl. NEUJAHR, Elke: PR in … a.a.O., Seite 41

[10] Vgl. MAST, Claudia: Unternehmenskommunikation, Seite 389

[11] Vgl. NEUJAHR, Elke: PR in … a.a.O., Seite 36

[12] Vgl. ( http://www.krisenkommunikation.de/akfo19-d.htm)

[13] Vgl. MÖHRLE, Hartwin (Hg.): Krisen – PR, 2004, Seite 90f

[14] Vgl. ( http://www.krisenkommunikation.de/akfo19-d.htm)

[15] Vgl. MÖHRLE, Hartwin (Hg.): Krisen – PR, 2004, Seite 91f

[16] Vgl. ( http://www.krisenkommunikation.de/akfo19-d.htm)

[17] Vgl. MÖHRLE, Hartwin (Hg.): Krisen – PR, 2004, Seite 92

Details

Seiten
31
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638479363
Dateigröße
546 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v52151
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg
Note
1,7
Schlagworte
Möglichkeiten Grenzen Krisenkommunikation Marketing-Kommunikation

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