Internationales Marketing. Phasen und strategische Optionen eines Internationalisierungsprozesses

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

3. Hausarbeit
3.1 Gründe für die internationale Expansion
3.2 Wahl des Landes / des Marktes
3.2.1 KOF Index of Globalisation
3.2.2 Das Bruttoinlandsprodukt
3.2.3 Political Risk Map
3.3 Zeitpunkt des Markteintrittes
3.3.1 Die Wasserfallstrategie
3.3.2 Die Sprinklerstrategie
3.3.3 Poinierstrategie und Folgerstrategie
3.4 Markteintrittsstrategien
3.4.1 Exportstrategie
3.4.2 Lizenzvergabe
3.4.3 Franchising
3.4.4 Joint Venture / strategische Allianz
3.4.5 Investmentstrategien
3.5 Produkt- und Markenstrategie
3.5.1. Globale Markenstrategie / Produktstandardisierung
3.5.2 Multinationale Markenstrategie / Produktdifferenzierung
3.6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausschnitt KOF Index 2017

Abbildung 2: Überblick weltweit Bruttoinlandsprodukt in Milliarden USD 2015

Abbildung 3: Political Risk Map 2017

Abbildung 4: Wasserfallstrategie

Abbildung 5: Sprinklerstrategie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Hausarbeit

Diese Projektarbeit soll den schrittweisen Vorgang beschreiben, den ein Unternehmen klassischer Weise durchläuft, wenn es international expandieren will. Dabei ist zu beachten, dass selbst die einzelnen Schritte und Phasen meist sehr komplex sind, sodass deren vollumfängliche Behandlung, eine breit gefächerte kritische Würdigung oder ausführliche Definitionen den Umfang dieser Arbeit übersteigen würden. Die Arbeit soll lediglich dazu dienen, den Prozess und ein paar Entscheidungen, die bei einem solchen Vorhaben beachten werden sollten, in Auszügen darzustellen und mit theoretischen Ansätzen zu unterstreichen.

3.1 Gründe für die internationale Expansion

Durch die immer rasantere Globalisierung der Weltwirtschaft ist es sowohl für Großkonzerne, als auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) immer wichtiger, ihre Produkte und Dienstleistungen auch international zu vertreiben und ihre Geschäftsstruktur zu internationalisieren.

Die Gründe und Faktoren, die ein Unternehmen dazu motiviert oder gar zwingt sind meist vielseitig und werden je nach Unternehmens- und Branchensituation unterschiedlich stark gewichtet. Die Gründe selbst können verschieden kategorisiert werden, zum Beispiel in ökonomisch und metaökonomisch¹ oder in proaktiv und reaktiv². Letztere Unterscheidung soll hier kurz erläutert werden:

Als proaktiv werden Anregungen bezeichnet, die das Unternehmen motivieren, aufgrund ihrer eigenen Interessen, von sich aus zu expandieren, um spezielle Marktgegebenheiten im Zielmarkt auszuschöpfen. Dabei handelt es sich meist um Gewinnerwartungen, Wachstumschancen im Zielmarkt oder um den Zugang zu neuen oder billigeren Ressourcen. Reaktive Gründe sind hingegen eine Reaktion auf Druck oder Bedrohungen im Heimatmarkt, die das Unternehmen motivieren oder gar zwingen zu internationalisieren. Beispiele hierfür sind die Gesetzgebung im Heimatmarkt, Restriktionen oder gesättigte Märkte. In der Praxis spielen in dieser frühen Entscheidungsphase des Internationalisierungsprozesses meist mehrere Argumente eine Rolle, wenn es um die Frage geht, warum es notwendig oder sinnvoll ist, in neue, internationale Märkte zu expandieren.

3.2 Wahl des Landes / des Marktes

Entscheidet sich ein Unternehmen dazu international zu expandieren, so muss es zunächst entscheiden, in welchen Markt bzw. in welches Land oder sogar in welchen Teil eines Landes das Unternehmen expandieren will. Die potenziellen (Teil-) Märkte können anschließend mit verschiedenen Entscheidungsfaktoren bewertet werden. Mögliche Entscheidungsfaktoren könnten u.a. die folgenden sein:³

- Marktgröße
- Marktdynamik
- Kosten im allgemeinen Sinne
- Marktstruktur

Um die Entscheidung letzten Endes zu treffen, gibt es verschiedene Modelle und Kennzahlen, die dem Unternehmen bei diesen Entscheidungen helfen können. Drei dieser Modelle sollen in den folgenden Kapiteln vorgestellt werden.

3.2.1 KOF Index of Globalisation

Der KOF Globalisierungsindex zeigt, wie weit bzw. wie stark ein Land globalisiert ist und hilft Unternehmen somit, die Internationalität eines Marktes besser zu beurteilen. Der Index wird einmal im Jahr von der Konjunkturforschungsstelle (KOF) aus Zürich veröffentlicht. Dabei wird auf 3 Komponenten geachtet, die jeweils von 0-100 bewertet werden.⁴

1. Ökonomische Globalisierung

Diese Dimension der Globalisierung beinhaltet zum einen, die Stärke des grenzüberschreitenden Handels-, Investitions- und Einkommensströme in Relation zum Bruttoinlandprodukt (BIP) und zum anderen den Einfluss von Handels- und Kapitalverkehrsbeschränkungen.

2. Soziale Globalisierung

Die soziale Globalisierung beinhaltet 3 Kategorien. Zum einen werden grenzüberschreitende persönliche Kontakte in Form von Telefonate, Tourismusströme oder die Größe der ausländischen Wohnbevölkerung, betrachtet. Zweitens werden internationale Informationsflüsse gemessen, diesmal auf Basis des Internets, des Fernsehens oder Anzahl internationaler Presseerzeugnisse. Als dritten Punkt wird die Nähe zum globalen Mainstream z.B. anhand der McDonald’s- und Ikea-Filialen sowie die Exporte und Importe von Literatur in Relation zum BIP gemessen

3. Politische Globalisierung

Die dritte und letzte Komponente ist die Anzahl der ausländischen Botschaften im Land, die Anzahl der Zugehörigkeit zu internationalen Organisationen, die Anzahl der UN-Friedensmissionen sowie die Anzahl bilateraler und multilateraler Verträge, die das Land seit 1945 unterzeichnet hat.

Wie die untenstehende Abbildung 1 zeigt, waren laut KOF die Niederlande 2017 das am stärksten globalisierte Land der Welt.⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausschnitt KOF Index 2017⁶

3.2.2 Das Bruttoinlandsprodukt

Das Bruttoinlandsprodukt misst die Produktion von Waren und Dienstleistungen im Inland nach Abzug aller Vorleistungen. Es ist in erster Linie ein Produktionsmaß. Abbildung 2 gibt einen Überblick über die Höhe des BIP in verschiedenen Ländern. Das Bruttoinlandsprodukt errechnet sich als Summe der Bruttowertschöpfung aller Wirtschaftsbereiche zuzüglich der Differenz aus Gütersteuern und Gütersubventionen.⁷ Kurzum: Das BIP eines Landes kann Unternehmen die wirtschaftliche Leistung aus monetärer Sicht veranschaulichen, um daraus Schlüsse auf den Wohlstand eines Landes zu schließen. Bei der Entscheidung, in welches Land ein Unternehmen expandieren sollte, ist es allerdings nicht ratsam, sich ausschließlich auf das BIP zu stützen. Der Rückschluss vom BIP auf den Wohlstand eines Landes ist mit Vorsicht zu genießen, denn das BIP sagt zunächst nichts über die Verteilung der Ressourcen oder die Lebens- und Umweltqualität aus. Auch die Kriminalitätsrate oder die Schwarzarbeit bleibt bei dieser Betrachtung außen vor.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick weltweit Bruttoinlandsprodukt in Milliarden USD 2015⁹

3.2.3 Political Risk Map

Die „Political Risk Map“ baut auf dem Country Risk Index (CRI) der Firma BMI Research auf und soll Unternehmen dabei helfen, sich auf mögliche Szenarien vorzubereiten und ggf. Strategien zu entwickeln die Ihre Investitionsentscheidungen absichern.¹⁰ Abbildung 3 zeigt hierzu eine weltweite Übersicht. Je dunkler die Farbe, desto höher ist das politische Risiko. Der CRI quantifiziert die Wahrscheinlichkeit bzw. das Risiko von Schocks, wie zum Beispiel Wirtschaftskrisen oder unerwartete politische Änderungen, die das Geschäftsumfeld innerhalb eines Landes verändern könnten. Genauer ist der CRI der Durchschnitt aus sechs Indexbestandteilen: Politische und wirtschaftliche Kurz- und Langzeitindizes sowie vier sog. operative Risiken: Heimatmarkt, Handel und Investitionen, Logistik und Kriminalität und Sicherheit.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Political Risk Map 2017¹²

3.3 Zeitpunkt des Markteintrittes

Hat ein Unternehmen sich für Märkte entschieden, in die es eintreten will, so folgt daraufhin meist die strategische Überlegung des Zeitpunktes des Markteintrittes. Hierzu sollen zwei theoretische Ansätze aufgegriffen und erläutert und bewertet werden.

3.3.1 Die Wasserfallstrategie

Ziel der Wasserfallstrategie ist die schrittweise, sukzessiv aufeinanderfolgende Einführung des Produktes oder der Dienstleistung in die verschiedenen Märkte / Regionen.¹³ So wird das Produkt oder die Dienstleistung erst in einen weiteren Markt eingeführt, sofern es sich im Aktuellen bzw. im vorhergegangenen Markt durchsetzen konnte und erfolgreich war. Abbildung 4 veranschaulicht den Wasserfallprozess bildlich.

Die Vorteile dieser Strategie sind im Allgemeinen, dass das Risiko länderübergreifender Flops gesenkt wird, weil das Unternehmen sich meist von Markt zu Markt „vorantastet“. Zum anderen werden durch diese Form des Markteintrittes nicht zu viele Ressourcen auf einmal gebunden, da das Unternehmen sich etappenweise immer nur auf einen Markt konzentriert. Gerade bei KMU´s können die Unternehmensressourcen in vielen Fällen nicht ausreichen, um parallel in mehrere Länder zu expandieren, weshalb die Wasserfallstrategie hier meist alternativlos ist.

Als Nachteil kristallisiert sich hierbei die Gefahr heraus, dass sich in der Zeitspanne bis zum Markteintritt in einem neuen Markt bereits Konkurrenz- und Imitationsprodukte etabliert haben könnten. Hinzu kommt außerdem, dass bei der Wasserfallstrategie oftmals eine verfrühte „Abbruchentscheidung“ fällt, sobald für die Produkte / die Dienstleistung in einem Land der erhoffte Erfolg ausbleibt oder nicht so ausfällt, wie erwartet. Dennoch sollte die Abbruchentscheidung ausreichend geprüft werden und es sollte nicht zu schnell von einem Markt auf einen anderen Markt geschlossen werden.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wasserfallstrategie¹⁵

3.3.2 Die Sprinklerstrategie

Die Sprinklerstrategie steht im Gegensatz zur Wasserfallstrategie für einen parallelen, simultanen Markteintrittszeitpunkt, bei dem in mehrere verschiedene Märkte, Länder oder Regionen gleichzeitig und in relativ kurzer Zeit expandiert wird.¹⁶ Abbildung 5 dient hier zur bildhaften Veranschaulichung.

Vorteile dieser Strategie sind zum einen der Risikoausgleich des Auslandsinvestments, da eine Abhängigkeit des Erfolges von wenigen Ländern vermieden wird. Außerdem kann ein schneller und frühzeitiger Markteintritt zum Aufbau von Markteintrittsbarrieren führen, z.B. wenn ein Imagevorteil entsteht, der den Markteintritt anderer Bewerber erschweren kann. Die größten und offensichtlichsten Nachteile eines solchen Vorgehens sind aber die Bindung von vielen Ressourcen und die erschwerte Märkte-übergreifende Koordination.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Sprinklerstrategie¹⁷

3.3.3 Poinierstrategie und Folgerstrategie

Vergleichbar sind im Kontext der Timingstrategien auch der Ansatz der Pionierstrategie mit dem der Folgerstrategie. Unternehmen, die eine Pionierstrategie nutzen (Pionierunternehmen), investieren einen hohen Anteil ihrer Ressourcen in Forschung und Entwicklung, mit dem Ziel, mit einem innovativen Produkt zuerst auf einem Markt vertreten zu sein. Hinter diesem Vorhaben steckt die Idee, für eine Zeit lang eine Quasi-Monopolstellung zu haben und somit z.B. frühzeitig entsprechendes Markt Know-how zu ergattern. Außerdem kann das Unternehmen dadurch eine gewisse Kundenloyalität aufbauen und bessere Preise erzielen, da es diese Aufgrund der Quasi-Monopolstellung selbst festlegen kann. Allerdings ist diese Strategie auch sehr Kostenaufwändig, da Forschung und Entwicklung oder der Aufbau von Vertriebswegen meinst stark zu Buche schlagen. Hinzu kommt, dass der Pionier durch die ungewisse Entwicklung des Marktes immer auch das größere Risiko trägt.¹⁸

Dem entgegen steht eine Folgerstrategie. Im Folgenden sollen hierunter die Früh-Folger-Strategie und die Spät-Folger-Strategie unter dem Begriff „Folgerstrategie zusammengefasst behandelt werden.

Folgerunternehmen treten kurz- oder länger nach dem Pionierunternehmen in den Markt ein. Sie sind darauf ausgelegt, aus den Erfahrungen des Pioniers Kapital zu schlagen, indem sie Produkte nachahmen oder gar imitieren. Dadurch hat das Folgeunternehmen neben geringerem Risiko auch niedrigere Forschungs-und Entwicklungskosten.¹⁹

3.4 Markteintrittsstrategien

Während die Sprinkler-oder Wasserfallstrategie den Zeitpunkt des Markteintritts beschreiben, so gibt es auch verschiedene Möglichkeiten der Art und Weise in einen neuen Markt einzutreten. Ziel dabei ist es, das Produkt oder die Dienstleistung für Kunden anderer Märkte verfügbar zu machen. Für welche Strategie sich das Unternehmen entscheidet, ist auch hier sehr einzelfallabhängig. Dennoch gibt es allgemeine Markeintrittsschranken, über die sich das Unternehmen vorab Gedanken machen sollte und die auch die Eintrittsstrategien beeinflussen. Dazu zählen z.B. Steuern und Importzölle, quantitative Restriktionen, wie Importquoten und Embargos oder mangelhafter juristischer Schutz von geistigem Eigentum.

[...]

¹ Vgl. Kulhavy (1981), S.33

² Vgl. Hollensen (2011), S.178

³ Vgl. ControllingWiki Stichwort: Marktanalyse

⁴ ETH Zürich KOF Konjunkturforschungsstelle (2017)

⁵ Vgl. ETH Zürich KOF Konjunkturforschungsstelle (2017)

⁶ Quelle: ETH Zürich KOF Konjunkturforschungsstelle (2017)

⁷ Vgl. Springer Gabler Verlag, Stichwort: Bruttoinlandsprodukt

⁸ Vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit (2015)

⁹ Quelle: Beretta (2015)

¹⁰ Vgl. Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA (2017)

¹¹ Vgl. Marsh LLC (2017)

¹² Quelle: Marsh LLC (2017)

¹³ Vgl. Backhaus / Voeth (2010), S. 106.

¹⁴ Vgl. Olbricht (o.J.), S. 30f

¹⁵ Quelle: Olbricht (o.J.), S. 31

¹⁶ Springer Gabler Verlag, Stichwort: Sprinklerstrategie

¹⁷ Quelle: Olbricht (o.J.), S. 31

¹⁸ Vgl. Deutsche Akademie für Management

¹⁹ Vgl. Halberstadt (2012), S. 20ff.