Geplante und ungeplante Reputationsbeeinflussung durch Kommunikation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kernfragen zur Vertrauenskonstitution

Abbildung 2: The RepTrak® Model Summary

Abbildung 3: Reputation Drives Support

Abbildung 4: 2016 Global RepTrak® 100 (1-50)

Abbildung 5: 2016 Global RepTrak® 100 (51-100)

Abbildung 6: Funktionale, soziale, expressive Reputation

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Orientierungsfragen zu Reputation, Image und Identität

Anlage 2: Global RepTrak® Model Summary

Anlage 3: Veranschaulichung des RepTrak® Pulse als Zahlengröße

Anlage 4: Global RepTrak® 100: The World’s Most Reputable Companies

Anlage 5: Veranschaulichung der formalen, sozialen und expressiven Reputation nach dem Media Reputation Index

1. Einleitung

In vorliegender Arbeit soll die Beeinflussung der Reputation durch geplante Kommunikationsmaßnahmen bzw. ungeplante Kommunikationsprozesse he-rausgearbeitet werden. Darüber hinaus werden die Chancen und Risiken für das Reputationsmanagement innerhalb von Unternehmen aufgezeigt. Die Vorstellung von anerkannten Reputationsmodellen soll hierbei Aufschluss über die Konstitution von Reputation sowie die Möglichkeiten ihres Managements geben.

Um Missverständnisse zu vermeiden, werden zu Beginn dieser Arbeit die wichtigen Begrifflichkeiten der „Reputation“ und des „Reputationsmanagements“ definiert und abgegrenzt. In Kapitel drei werden zwei ausgewählte, bestehende Reputationsmodelle vorgestellt, die eine wissenschaftlich fundierte Basis für die darauffolgenden Ausführungen bilden sollen. Hierzu wurde zum einen der Global RepTrak® und zum anderen der Media Reputation Index exemplarisch ausgewählt. Das letzte Kapitel definiert geplante kommunikative Maßnahmen und ungeplante Kommunikationsprozesse innerhalb des Kontexts der Unterneh-menskommunikation und rundet die Arbeit mit der abschließenden Erörterung der positiven sowie negativen Beeinflussung der Reputation ab. In diesem Zuge werden ebenso die Chancen und Risiken für das Reputationsmanagement final herausgestellt.

Vorerst ist davon auszugehen, dass sich die Reputation einer Organisation durch aktive, geplante Kommunikationsmaßnahmen nach außen vor allem positiv be-einflussen lässt, da die PR-Abteilung in der Regel engagiert an der vorteilhaften Gestaltung dieser arbeitet.

Darüber hinaus ist zu unterstellen, dass die Reputation einer Organisation ein relativ instabiles Konstrukt darstellt, weil sich diese stetigen geplanten und ungeplanten Beeinflussungen gegenüber gestellt sieht: Einerseits der aktiven Arbeit der PR-Abteilung sowie andererseits der passiven Rufbeeinflussung durch unternehmensintern unterstützte bzw. zurückgewiesene Werte.

Ferner darf vorerst angenommen werden, dass ein gut strukturiertes Reputa-tionsmanagement einer Organisation mehr Chancen als Risiken bietet, da das Management auch in Krisenzeiten handlungsfähig bleibt und negativen Situa-tionen effektiv entgegenwirken kann.

2. Definition und Abgrenzung zentraler Begrifflichkeiten

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit bedarf es einer eindeutigen Definition und Abgrenzung der Begriffe „Reputation“ und „Reputationsmanagement“, welche in den folgenden Abschnitten vorgenommen wird. Diese spielen in den Kapiteln drei und vier der nachstehenden Ausführungen eine zentrale Rolle: Vorerst soll eine theoretisch fundierte Basis an Wissen über Reputation sowie Reputationsmanagement anhand der Vorstellung anerkannter Modelle geschaffen werden. Im Nachgang werden die mögliche positive bzw. negative Beeinflussung der Reputation durch geplante Kommunikationsmaßnahmen und ungeplante -prozesse sowie die Chancen und Risiken für das Reputationsmanagement dargestellt, um schließlich die in der Einleitung erörterten Annahmen falsifizieren bzw. bestätigen zu können.

Die folgenden Definitionen sollen für die nachfolgenden Abhandlungen Gültigkeit besitzen.

2.1. Die Reputation

Der Begriff der Reputation wurde bereits durch eine Vielzahl an Wissenschaftlern definiert, eine allgemein anerkannte Begriffsbestimmung existiert jedoch bisher nicht.¹ Auf die Auflistung von mehreren unterschiedlichen Definitionen soll an dieser Stelle jedoch verzichtet werden, da dies den Rahmen der vorliegenden Arbeit übersteigen würde. Dennoch wird nachfolgend auf zwei ausgewählte Begriffsbeschreibungen eingegangen, um den Terminus der Reputation von Orga-nisationen zu verdeutlichen und für die Ausführungen in den Kapiteln drei und vier unmissverständlich abzugrenzen. An dieser Stelle sei bereits darauf verwiesen, dass die Begriffe der Reputation und der Organisationsreputation im Folgenden gleichbedeutend verwendet werden, da sich die Abhandlungen lediglich mit Reputation in Bezug auf Organisationen beschäftigen werden. Bentele versteht unter dem Reputationsbegriff den Ruf bzw. das Ansehen einer Organisation oder Person.² Darüber hinaus veranschaulicht er, dass Reputation „Im Kern […] die Gesamtheit der Werturteile, die sich im Laufe der Zeit über Personen, Produkte, Marken oder Organisationen - mit oder ohne deren aktives Zutun - entwickelt hat und somit ein Teil des Images, das Personen, Marken, Organisationen, etc. ausbilden (ist, J.F.).“³

Tennert führt einige zentrale wissenschaftliche Definitionen des Reputationsbegriffes zusammen und kommt zu einer ähnlichen Abgrenzung wie Bentele. Nach seinen Ausführungen steht die Reputation im Allgemeinen für die Einschätzung, wie sich jemand zukünftig verhalten wird. Eine hohe Reputation darf folglich als guter Ruf verstanden werden. Er definiert den Begriff darüberhinaus als die kollektive und medienöffentliche Einschätzung einer Organisation durch deren Stakeholder.⁴ „Stakeholder“ bezeichnet dabei alle Anspruchsgruppen, z.B. interne und externe Personen, die zukünftig oder gegenwärtig, direkt oder indirekt von den Handlungen einer Organisation betroffen sind.⁵

Die Reputation umfasst also nach beiden Definitionen die Perzeption des An- sehens eines Reputationsträgers sowie dessen Bewertung durch Dritte. Tennert stellt darüber hinaus fest, dass sie ein Ausdruck der Unterstützung ist, die eine Organisation innehat: Wenn ein Unternehmen (Kunden-)Erwartungen verlässlich erfüllt, entwickelt sich selbsttätig eine positive Organisationsreputation und somit eine solide Vertrauensbasis bei ihren Anspruchsgruppen.⁶ Die Reputation stellt daher ein komplexes Konstrukt dar, bestehend aus menschlichen Wahrnehmungen (z.B. eigene oder medial vermittelte Erfahrungen) und mensch-lichen oder medialen Einschätzungen bzw. Bewertungen (z.B. Vergleich von verschiedenen Organisationen oder der Entwicklung einer Organisation im Zeitverlauf).⁷ Ferner darf sie als zentraler Wertschöpfungsfaktor für organisationales Handeln gesehen werden,⁸ d.h. sie verkörpert eine Grundlage der Wertsteigerung für Unternehmen.⁹

An dieser Stelle soll ergänzend darauf verwiesen werden, dass der Reputationsbegriff keinesfalls mit dem Image oder der Identität einer Organisation gleich-zusetzen ist. Zwar herrscht über die Definition dieser Konstrukte in der Wissenschaft bis heute kein anerkannter Konsens, die Auslegungen der Begriffe unterscheiden sich nach aktuellem Stand dennoch von dem der Reputation: Images beziehen sich meist auf spezifische Einzelsegmente der Wahrnehmung eines Subjekts, wohingegen die Reputation auf ein aggregiertes, verdichtetes Bündel an Vorstellungen verweist.¹⁰ Ersteres besitzt einen wesentlich geringeren Komplexitätsgrad als die Reputation und lässt sich innerhalb kurzer Zeit durch Kommunikation verändern. Letztere entsteht dagegen durch glaubwürdiges, widerspruchsfreies Handeln über viele Jahre hinweg.¹¹ Image reflektiert letztendlich die Identität eines Unternehmens, welche als Beschreibung dessen Selbstverständnisses gilt. Die Identität zeigt sich u.a. in visuellen Ausführungen der Unternehmensrealität (z.B. Gebäude, Logos, Produkte, Personen und deren Kommunikationsprozesse).¹² Die Organisationsreputation wird gegensätzlich dazu als Feedback auf das vom Unternehmen angestrebte Image definiert.¹³ Image und Reputation beschreiben somit spezifische Organisationswahrnehmungen aus der jeweiligen Perspektive des Unternehmens bzw. der Anspruchsgruppen: Image entspricht dem angestrebten Soll-Image, Reputation dem aktuellen Ist-Image.¹⁴ Im Anhang der Arbeit können zum besseren Verständnis dieser Abgrenzung nochmals einige Orientierungsfragen bezüglich Reputation, Image und Identität nachgelesen werden.

Der Begriff der Reputation kann also letztendlich als der gute bzw. weniger gute Ruf einer Organisation zusammengefasst werden, der einerseits von den konkreten Handlungen und der gesteuerten Kommunikation eines Unternehmens, andererseits aber auch durch persönliche oder medial vermittelte Erfahrungen mit diesem determiniert wird. Ein solcher Ruf ist stets von der Be-wertung einer Organisation durch Dritte (z.B. Medien, Verbraucher) abhängig und hat direkten Einfluss auf das Vertrauen von Außenstehenden in das Unternehmen.

2.2. Das Reputationsmanagement

Der Begriff der Reputation sollte im Kontext dieser Arbeit verständlich abgegrenzt sein. Im Folgenden wird nun der mit diesem Konstrukt verbundene Managementprozess präzisiert. Dies gestaltet sich vor dem Hintergrund einer trennschärferen Definition des Begriffes innerhalb der herangezogenen Literatur nicht so umfangreich wie in Kapitel 2.1.

Das Reputationsmanagement „[…] umfasst Planung, Aufbau, Pflege, Steuerung und Kontrolle des Rufs einer Organisation gegenüber allen relevanten Stakeholdern“.¹⁵ Es beschreibt folglich die Verwendung von unternehmerischen Ressourcen, um strategisch positiven Einfluss auf die Meinungen, Haltungen, Einstellungen und Handlungen der Anspruchsgruppen einer Organisation zu nehmen.¹⁶ Das Reputationsmanagement fokussiert vorwiegend eine solche Steuerung der öffentlichen Wahrnehmung, es zeigt jedoch auch den gegenwärtigen Zustand der Organisationsreputation auf (z.B. durch Befragungen). Ein erfolgreiches Management setzt eine weitestgehende Übereinstimmung der Handlungen wichtiger Stakeholder mit den Organisationszielen und dem -selbstbild in die Praxis um.¹⁷ Das Reputationsmanagement betont demnach, dass Unternehmen einen integrierten Kommunikationsansatz verfolgen sollten: Die interne und externe Organisationskommunikation sowie alle Organisationshandlungen sollten stets harmonieren, damit den Anspruchsgruppen ein konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens vermittelt werden kann.¹⁸

Es stellt folglich einen wichtigen Teilbereich in der Unternehmenskommunikation dar:¹⁹ Messung und Management der Organisationsreputation entwickeln sich zu wichtigen Zielgrößen in Kommunikationsabteilungen,²⁰ da dadurch Chancen und Risiken für die langfristige Konstruktion, Stabilisierung und den Ausbau der Re-putation zeitnah erkannt und gesteuert werden können.²¹

Zusammenfassend ist das Reputationsmanagement also in den Kontext der Unternehmenskommunikation einzuordnen. Es stellt den Planungs-, Aufbau- und Steuerungsprozess der Wahrnehmung einer Organisation dar und vermittelt kontrollierend ein aktuelles Bild der Reputation. Reputationsmanagement strebt eine Harmonisierung von Kommunikation und Handlungen des Unternehmens sowie eine, für selbiges vorteilhafte, Koordination des Handelns von Anspruchsgruppen, den Organisationszielen und des -selbstbildes an.

3. Vorstellung bestehender Reputationsmodelle

Da die zentralen Begrifflichkeiten der Reputation und des Reputationsmanagements nun ausführlich definiert wurden, soll in Kapitel drei eine wissenschaftliche Basis für die Erläuterung zu der positiven und negativen Beeinflussung der Re-putation durch geplante Kommunikationsmaßnahmen und ungeplante -prozesse sowie Chancen und Risiken für das Reputationsmanagement in Kapitel vier geschaffen werden. Hierzu werden in den folgenden Abschnitten zwei bestehende Reputationsmodelle vorgestellt: Zum einen der Global RepTrak® und zum anderen der Media Reputation Index. Die beiden Modelle sind nicht nur namhafte Beispiele für die Analyse sowie Messung der Reputation von Organisationen, sondern erfassen dieses komplexe Konstrukt darüber hinaus auf vielschichtige Art und Weise. Die umfangreiche Aufgliederung beider Konzepte erlaubt es, am Ende des Kapitels einige wichtige Beobachtungen zur Reputation und zum Reputationsmanagement zusammenzufassen.

3.1. Der Global RepTrak®

Der Global RepTrak® nach Charles Fombrun erscheint jährlich und wird vom sog. Reputation Institute erstellt, welches weltweit agiert. Die Untersuchung veranschaulicht die Reputation von Organisationen innerhalb eines Rankings der „Top 100 Most Reputable Companies“ und stellt dadurch wichtige Reputations-treiber fest.²² Er wird als bedeutende Methode für die globale Messung der Re-putation von Unternehmen gesehen: Der Global RepTrak® vermittelt einen Eindruck über die Gesamteinschätzung einer Organisation durch ihre Anspruchsgruppen.²³

Diese kollektive Wahrnehmung wird durch eine Befragung der breiten Öffentlichkeit, welche auf 23 Einzelindikatoren beruht, offengelegt.²⁴

Die Untersuchung liefert Daten basierend auf dem sog. RepTrak® „Pulse“, der emotionalen Bindung von Verbrauchern bzw. Konsumenten zum Unternehmen. Dieser kann Ausprägungen zwischen null und hundert annehmen, wobei das Erreichen eines hohen Wertes eine hohe bzw. gute Reputation impliziert. Er konstituiert sich aus der Zusammenfassung der oben erwähnten Einzelindikatoren in die Kategorien Ansehen bzw. Wertschätzung (Esteem), Bewunderung (Admire), Gefühle (Feelings) und Vertrauen (Trust) der Stakeholder für bzw. in eine Orga-nisation. Die Ergebnisse aus der Analyse der oben genannten Faktoren werden im Nachgang nochmals in sieben rationale Dimensionen aufgeschlüsselt, die erklären, warum Interessengruppen ein Unternehmen auf die eine oder andere Weise wahrnehmen. Diese sind in die Bereiche Produkte und Dienstleistungen (Products and Services), Neuerungen (Innovation), Arbeitsplatz (Workplace), Unternehmensführung (Governance), Nationalität (Citizenship), Führungsverhalten und Leistungsfähigkeit (Leadership and Performance) aufgegliedert.²⁵

Schließlich vermittelt der RepTrak® Pulse also einen Durchschnittswert von verschiedenen Stakeholdereinschätzungen und wird durch die Bildung eines Mittelwerts basierend auf den Ergebnissen der verschiedenen Indikatoren errechnet. Die Veranschaulichung der Gesamtreputation eines Unternehmens durch konkrete Zahlenwerte sowie die hohe Standardisierung und Verbreitung des Global RepTrak® schafft die Möglichkeit einzelne Organisationen innerhalb eines Rankings zu vergleichen und Aussagen über die Marktpositionen von einzelnen Reputationsträgern zu treffen.²⁶

Der Global RepTrak® kann daher als ein effektives Reputationsmodell angesehen werden, welches sich letztendlich durch den RepTrak® Pulse in greifbare Zahlenwerte übersetzen lässt. Dadurch ermöglicht er eine anschauliche und leicht verständliche Darstellung unterschiedlicher Organisationsreputationen. Zu kritisieren bleibt jedoch, dass sich die durchgeführten Untersuchungen auf die breite Öffentlichkeit, nicht aber auf alternative Anspruchsgruppen konzentriert.²⁷

Neben dem Global RepTrak® existieren weitere Formate dieses Erhebungsmodells, wie z.B. der National RepTrak®. Diese werden ebenfalls vom Reputation Institute und nach den selben Prinzipien wie der Global RepTrak® erstellt.

Der Vollständigkeit wegen soll an dieser Stelle auf eine bestehende Alternative zu den auf Stakeholderbefragungen basierenden Erhebungen des RepTrak® hingewiesen werden. Der sogenannte Media RepTrak® wird in Form einer Me-dienresonanzanalyse²⁸ erhoben. Diese legt die medial vermittelte Reputation innerhalb der Medienmärkte und -gattungen durch die Analyse der Berichterstattung über Reputationsträger offen. Die oben erläuterten sieben rationalen Be- reiche werden hierbei entsprechend untersucht.²⁹

Im Anhang findet sich neben einer Grafik zur Veranschaulichung der Indikatoren des RepTrak® Pulse auch der Global RepTrak® 100 von 2016, um anhand eines Praxisbeispiels einen Eindruck über das Modell vermitteln zu können.

3.2. Der Media Reputation Index

Der Media Reputation Index nach Mark Eisenegger spaltet die Reputation eines Unternehmens in eine funktionale, eine soziale und eine expressive Dimension auf.³⁰ Diese bewerten den Reputationsträger - jede für sich - hinsichtlich unterschiedlicher Kriterien: Die funktionale Reputation beurteilt einen solchen anhand seiner spezifischen Kompetenz- und Erfolgskriterien. Maßstab zur Bewertung sind hierbei beispielsweise der Aktienkurs, Management-Fragen und Bilanzzahlen.³¹ Die soziale Reputation wurzelt in gesellschaftlich anerkannten Werten und Normen. Die soziale Integrität und Legitimität, beispielsweise der Umgang mit Arbeitnehmern und Moral- oder Rechtsverstöße des Trägers, gelten im Rahmen dieser Dimension als zentrale Prädikate.³² Die expressive Reputation basiert auf der emotionalen Attraktivität und der Authentizität eines Trägers. Beispielsweise können charismatische Experten eine positive Reputation in diesem Sinne hervorrufen. Die Bewertung einer Organisation erfolgt daher u.a. über Begabung, Faszinationskraft und Charisma. Im Vordergrund steht hierbei in jedem Fall die Abgrenzung des eigenen Unternehmens zu den Wettbewerbern.³³

Der Media Reputation Index bringt die Gestaltung der Reputation von Organisationen neben der Aufteilung ihrer Konstitution in drei Dimensionen, auch mit den Gesetzmäßigkeiten der Produktion, Selektion und Inszenierung von Mediensystemen in Verbindung. Dadurch lässt sich schließlich ein Maßstab des Gefahrenpotentials jeder einzelnen Dimension festlegen.³⁴

Die funktionale Reputation lässt sich Forschungen zufolge am langanhaltendsten ausbauen, da Reputationsdefizite in diesem Bereich leichter korrigierbar sind, als in den anderen Sektoren. Selbst im Falle einer allgemein wahrgenommenen Inkompetenz bzw. Erfolglosigkeit werden nicht zwingend Reputationseinbußen hervorgerufen.³⁵ Eine hohe funktionale Reputation schützt die Organisation demnach vor Schwankungen ihres Rufes. Die soziale Reputation stellt im Gegensatz dazu ein hohes Reputationsrisiko dar. Unternehmen, die eigene sozialmoralische Aspekte beständig positiv thematisieren, werden an eben diesen Selbstvorgaben gemessen. Folglich bringt ein Verstoß gegen solche Prinzipien einen enormen und langanhaltenden Glaubwürdigkeitsverlust mit sich. Darüber hinaus kann sich auch die ursprünglich positive, mediale Berichterstattung in diesem Bereich schnell verändern und zur Skandalisierung der Organisation führen.³⁶ Die soziale Reputation wird daher in der Forschung als unbeständiges Konstrukt, welches hohe, nachhaltige Reputationsrisiken birgt, angesehen.³⁷ Die expressive Reputation erlaubt es Organisationen eine unverfälschte, charakteristische Identität aufzubauen. Jedoch besteht durch die Nutzung dieser Dimension für den guten Ruf eines Unternehmens ebenso die Gefahr, dass dieses nicht mehr für sich selbst steht, sondern vielmehr für eine besonders charismatische Person oder ein bestimmtes exklusives Produkt. Wenn das Individuum oder ggf. Erzeugnis einen Rufschaden erleidet, kann sich dieser durchaus auf die ganze Organisation ausweiten.³⁸ Folglich bietet die expressive Reputation einerseits ein hohes Potential für den Aufbau einer positiven Organisationsreputation, kann sich jedoch andererseits durchaus negativ auf diese auswirken, wenn das Unternehmen durch eine Person oder ein Produkt überformt wird.

Die Reputation wird innerhalb dieses Modells in Form einer Medienresonanzanalyse gemessen und über einen Index abgebildet, welcher Ausprägungen zwischen minus hundert und plus hundert annehmen kann. Dabei impliziert das Erreichen eines hohen Werts - wie auch schon beim Global RepTrak® - eine vorwiegend positive Bewertung und damit einen guten Ruf des Unternehmens. Der Reputationsindex misst folglich den durch die Medien verbreiteten Ruf einer Organisation, indem alle medialen Erzeugnisse, welche das jeweilige Unternehmen thematisieren, im Ganzen untersucht werden. Anschließend wird dieser Index mit Hilfe der Bewertungsvariable berechnet und in konkrete Zahlenwerte übersetzt. Dadurch ermöglicht er einen standardisierten Vergleich der medialen Reputationsvermittlung zwischen Reputationsträgern aus unterschiedlichen Branchen.³⁹

Der Media Reputation Index stellt schlussendlich ein umfassendes Reputationsmodell dar, welches methodisch auf einer Medienresonanzanalyse basiert. Dadurch kann die mediale Reputationsvermittlung einer Organisation analysiert werden und in den oben erläuterten Kontext eines dreidimensionalen Reputationskontruktes eingeordnet werden. Durch die Übersetzung der Berichterstattung in konkrete Zahlenwerte entsteht ein Index, der unterschiedlichste Unternehmen und Organisationen hinsichtlich ihres Rufes vergleichbar macht.

3.3. Reputation als mehrdimensionales Konstrukt

Die Reputation darf nach den Modellen von Fombrun und Eisenegger als vielschichtiges Konstrukt angesehen werden.⁴⁰ Dies ist einerseits an der fein-gliedrigen, mehrdimensionalen Operationalisierung des Global RepTrak® und andererseits am dreidimensionalen Aufbau des Media Reputation Index zu erkennen. Erst auf der Basis einer solchen, mehrschichtigen Betrachtung der Reputation lassen sich (kommunikative) Handlungsempfehlungen für Organisationen formulieren. Dies verdeutlicht die Wichtigkeit des Konstrukts der Reputation innerhalb der strategischen Kommunikation: Der Ruf eines Unternehmens ist ausschlaggebend dafür, inwiefern Stakeholder und Medien selbiges unterstützen bzw. meiden.⁴¹ Solche Unterstützungs- oder ggf. Ablehnungspotentiale werden folglich mittels der Beeinflussung der Reputation durch geplante Kommunikationsmaßnahmen bzw. ungeplante -prozesse gestärkt.

Das Reputationsmanagement hat gemäß der aufgezeigten, vielschichtigen Konstitution der Reputation die komplexe Aufgabe, zwischen der Erfüllung der Erwartungen der Anspruchsgruppen eines Unternehmens sowie der Abgrenzung zu dessen Konkurrenten ausgeglichen zu operieren.⁴² Es muss innerhalb verschiedener Reputationsdimensionen agieren und aktiv auf eine positive Wahrnehmung in möglichst allen Bereichen hinwirken, ohne den Ruf einer Organisation zu beschädigen oder zu verwässern. Das Streben nach einer hohen Reputation sowie der Eigenstellung des Unternehmens darf als dauerhafte Aufgabe gesehen werden. Beides muss langsam und nachhaltig aufgebaut werden, potentielle Störfaktoren möglichst frühzeitig erkannt und beseitigt werden.

[...]

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¹ vgl. Tennert, F.: 2015, S. 305.

² vgl. Bentele, G.: 2015, S. 621.

³ Bentele, G.: 2015, S. 621.

⁴ vgl. Tennert, F.: 2015, S. 305 f.

⁵ vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, (12.03.17), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/anspruchsgruppen.html.

⁶ vgl. Tennert, F.: 2015, S. 314.

⁷ vgl. Ebd., S. 307.

⁸ vgl. Ebd.

⁹ vgl. Barnett, M.L./Jermier J.M./Lafferty B.A.: 2006, S. 33.

¹⁰ vgl. Eisenegger, M.: 2005, S. 23.

¹¹ vgl. Mast, C.: 2010, S. 55.

¹² vgl. Ebd., S. 54.

¹³ vgl. Schwalbach, J.: 2004, S. 1264.

¹⁴ vgl. Lies, J./Tennert, F.: 2015, S. 292.

¹⁵ Gabler Wirtschaftslexikon, (14.03.17), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/reputationsmanagement.html.

¹⁶ vgl. Bentele, G.: 2015, S. 621.

¹⁷ vgl. Tennert, F.: 2015, S. 314.

¹⁸ vgl. Bruhn, M.: 2009a, S. 22.

¹⁹ vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, (14.03.17), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/reputationsmanagement.html.

²⁰ vgl. Tennert, F.: 2015, S. 304.

²¹ vgl. Ebd., S. 314.

²² vgl. Tennert, F.: 2015, S. 308.

²³ vgl. Reputation Institute, (18.03.17), https://www.reputationinstitute.com/reptrak-framework.aspx.

²⁴ vgl. Tennert, F.: 2015, S.308.

²⁵ vgl. Reputation Institute, (18.03.17), https://www.reputationinstitute.com/reptrak-framework.aspx.

²⁶ vgl. Tennert, F.: 2015, S. 309.

²⁷ vgl. Liehr, K./Peters, P./Zerfaß, A., (30.03.17), http://www.communicationcontrolling.de/fileadmin/communicationcontrolling/pdf-dossiers/communicationcontrollingde_Dossier1_Reputationsmessung_April2009_o.pdf.

²⁸ eine nähere Erklärung zur Methodik der Medienresonanzanalyse ist u.a. nachzulesen in Tennert, F.: 2015, S. 388-392.

²⁹ vgl. Tennert, F.: 2015, S. 309.

³⁰ vgl. Eisenegger, M./Imhof, K.: 2007, S. 13.

³¹ vgl. Ebd.

³² vgl. Ebd.

³³ vgl. Tennert, F.: 2015, S. 311.

³⁴ vgl. Ebd., S. 310.

³⁵ vgl. Eisenegger, M./Konieczny-Wössner, E.: 2009, S. 126.

³⁶ vgl. Tennert, F.: 2015, S. 311.

³⁷ vgl. Eiesenegger, M./Konieczny-Wössner, E.: 2009, S. 127.

³⁸ vgl. Ebd., S. 129.

³⁹ vgl. Eisenegger, M./Imhof, K.: 2007, S. 13.

⁴⁰ vgl. Tennert, F.: 2015, S. 310.

⁴¹ vgl. Ebd., S. 312.

⁴² vgl. Schranz, M.: 2007, S. 155ff.