Erfolgsmessung des betrieblichen Wissensmanagements anhand der Wissensbilanzierung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau

2 Definitionen relevanter Termini
2.1 Wissen
2.2 Wissensmanagement
2.3 Wissensbilanz

3 Intellektuelles Kapital

4 Die Wissensbilanz als Mittel zur Erfolgsmessung des betrieblichen Wissensmanagements
4.1 Entwicklungsgeschichte der Wissensbilanzierung
4.2 Vorteile und Zweck der Wissensbilanzierung
4.3 Erstellung einer Wissensbilanz

5 Handlungsempfehlungen

6 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Wissen – das einzige Gut, das sich vermehrt, wenn man es teilt.“

Marie von Ebner-Eschenbach (1830-1916)

Die mährisch-österreichische Schriftstellerin Marie von Ebner-Eschenbach erkannte bereits im 19. Jahrhundert, dass es sich bei der Ressource Wissen im Gegensatz zu den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Land und Kapital um die einzige Ressource handelt, die mit ihrer Verwendung wächst und nicht verbraucht wird. North zufolge hat sich das Wissen mittlerweile zur Schlüsselressource der postindustriellen Ära manifestiert.¹ Diese Entwicklung ist grundlegend auf den strukturellen Wandel von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft², die globalisierte Ökonomie und den rasanten technischen Fortschritt sowie die Ausbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologien zurückzuführen.³ Auch die Zunahme der wissensintensiven Geschäftsfelder⁴, welche dazu führt, dass der Anteil des Wissens an der Gesamtwertschöpfung kontinuierlich zunimmt, stellt eine nicht unerhebliche Herausforderung für Unternehmen dar.⁵ Die zunehmende Digitalisierung führt nicht nur zu immer kürzeren Produktlebens- und Innovationszyklen, sondern ferner zu einem Überfluss an Informationen. In diesem Zusammenhang ist das Stichwort „Big Data“⁶ bereits in vielen Unternehmen omnipräsent, da aus dieser Informationsflut neues Wissen generiert werden muss.⁷ Auch der aus der höheren Lebenserwartung sowie gleichzeitig rückläufigen Geburtenrate resultierende demografische Wandel trägt dazu bei, dass über Jahre aufgebautes Wissen durch Renteneintritte verloren geht, da die Anzahl der jüngeren Arbeitnehmer abnimmt.⁸ Die sinkenden Geburtenraten der letzten Jahrzehnte führen ferner zu einem proklamierten Fachkräftemangel, welcher in einem sogenannten „War for Talents“ unter Unternehmen gipfelt. Darüber hinaus tragen auch Downsizing⁹ - und Reengineering¹⁰ -Maßnahmen zu einem Wissensverlust in Unternehmen bei.¹¹ Aus den soeben genannten Herausforderungen¹² wird deutlich, dass ein systematischer Umgang mit der wichtigsten Ressource des Unternehmens heutzutage obligatorisch ist. In der Wissenschaft sowie im unternehmerischen Alltag wird die Auffassung vertreten, dass Wissen nicht zu managen sei, da es nicht quantifizierbar ist. Auf diese nicht unerhebliche Tatsache stellte bereits der US-amerikanische Managementforscher Peter Drucker - welcher zuweilen auch als „Erfinder des Managements“ bezeichnet wird - mit seinem populären Statement „if you can’t measure it, you can’t manage it“ ab. Insbesondere im Zeitalter einer wissensintensiven Wirtschaft ist es jedoch unabdingbar, den wichtigsten Erfolgsfaktor messbar zu machen und hieraus Entwicklungsmaßnahmen für eine erfolgreiche Zukunft abzuleiten.¹³ Die traditionellen Instrumente der Unternehmensführung sind für das Management der sehr komplexen Ressource Wissen oftmals ungeeignet, da diese primär auf monetäre Indikatoren ausgerichtet sind.¹⁴ Als Controllinginstrument des Wissensmanagements, welches derweil als eigene wirtschaftswissenschaftliche Disziplin betrachtet wird¹⁵, fungiert hierbei die Wissensbilanzierung als Lösungsansatz, da ebensolche, ergänzend zu anderen Instrumenten wie der Balanced Scorecard (BSC), eine Identifikation sowie das Management der erfolgskritischen immateriellen Unternehmenswerte ermöglicht.

1.2 Zielsetzung und Aufbau

Das Finalziel der vorliegenden Arbeit soll sein, das Konzept der Wissensbilanzierung inklusive dessen Nutzen und Vorteile sowie Entwicklungsschritte darzustellen. Ein aus dem Finalziel abgeleitetes Modalziel besteht darin, etwaige Handlungsempfehlungen für Unternehmen zu erarbeiten. Um diese Zielsetzung erfolgreich umzusetzen, ist es zunächst notwendig, die dafür benötigten Termini zu definieren, was in Kapitel zwei erfolgt. Das darauffolgende Kapitel drei skizziert das intellektuelle Kapital, welches in Human-, Struktur- und Beziehungskapital klassifiziert werden kann und im Rahmen der Wissensbilanzierung eine tragende Rolle spielt. Kapitel vier schließlich widmet sich der Wissensbilanz und wird in drei Unterkapitel eingeteilt. Davon stellt das erste einen historischen Abriss hinsichtlich der Entwicklung der Wissensbilanzierung dar, während sich das zweite Unterkapitel mit dem Zweck sowie der verfolgten Zielsetzung der Wissensbilanz befasst.Kapitel 4.3 befasst sich mit dem Erstellungsprozess von Wissensbilanzen. Kapitel fünf skizziert Handlungsempfehlungen für Organisationen, welche aus den wesentlichen Ergebnissen der Arbeit abgeleitet werden. Die Ausarbeitung endet mit einem Fazit, welches die wesentlichen Ergebnisse resümiert, die gewählte Vorgehensweise selbstkritisch reflektiert sowie einen kurzen Ausblick gewährt.

2 Definitionen relevanter Termini

2.1 Wissen

Für den Wissensbegriff existieren in der einschlägigen Literatur mannigfaltige Definitionen, weshalb bis dato keine einheitliche Standarddefinition vorliegt. Dies mag daher rühren, dass der Wissensbegriff mit unterschiedlichen - zumeist subjektiv geprägten - Konnotationen belegt ist. Ferner hat sich im Laufe der Recherche gezeigt, dass die Begriffe Daten, Informationen und Wissen oftmals synonym verwendet werden, obgleich eine Abgrenzung sinnvoll ist.¹⁶ Eine gute Ausgangsbasis stellt die Wissensdefinition der Europäischen Kommission dar, weshalb diese der vorliegenden Arbeit zugrunde liegt. Ebensolche definiert Wissen als „die Kombination von Daten und Information, unter Einbeziehung von Expertenmeinungen, Fähigkeiten und Erfahrung, mit dem Ergebnis einer verbesserten Entscheidungsfindung“¹⁷. Probst et al. erweitern diese Definition um die Fähigkeit der Problemlösung, denn sie definieren Wissen als „die Gesamtheitder Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen“¹⁸. Ferner weist diese Definition darauf hin, dass Wissen im Gegensatz zu Daten und Informationen immer „an Personen“¹⁹ gebunden ist. Der Wissensbegriff an sich kann weiter differenziert werden.²⁰ In Hinblick auf das Thema der vorliegenden Arbeit sei zuvorderst auf die Unterscheidung zwischen individuellem und kollektivem Wissen verwiesen. Während das individuelle Wissen auf eine einzelne Person beschränkt ist, ist das kollektive Wissen Teil der Unternehmenskultur und daher für jeden Mitarbeiter zugänglich.²¹ Diese Wissensform ist auch als „organisationales Wissen“ bekannt.

2.2 Wissensmanagement

Bereits 2002 hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie²² (BMWi) die Initiative „Fit für den Wissenswettbewerb“ ins Leben gerufen, welche kleineren und mittelständischen Unternehmen (KMU) Hilfestellung auf ihrem Weg in die Wissensgesellschaft leisten sollte.²³ Jedoch stellt das Managen von Wissen keinen neuen Ansatz dar, weil Unternehmen schon immer bewusst oder unbewusst den Umgang mit Wissen gestaltet haben.²⁴ Dennoch wurde der Begriff des Wissensmanagements wie der Wissensbegriff bisher nicht einheitlich literarisch definiert. Einen Definitionsversuch stellte Abecker an. Dieser definiert Wissensmanagement im engeren Sinn als systematischen Ansatz, „der implizites²⁵ […] und explizites²⁶ […] Wissen im Unternehmen als strategische Schlüsselressource versteht und daher darauf abzielt, den Umgang mit Wissen auf allen Ebenen […] nachhaltig zu verbessern, um Kosten zu senken, Qualität zu steigern, Innovation zu fördern und Entwicklungszeiten zu verkürzen“²⁷. Laut Sauter und Scholz handelt es sich bei Wissensmanagement im engeren Sinn um Informationsmanagement, bei welchem „unternehmensrelevante Informationen durch Experten den meist passiven Nutzern des Systems […] zur Verfügung gestellt“²⁸ werden. In einem erweiterten Sinne wird Wissensmanagement laut Sauter und Scholz „weitgehend zum Kompetenzmanagement“, welches „neben dem Wissen im engeren Sinn Werte, Regeln, Normen und Erfahrungen“²⁹ umfasst. Hasler Roumois definiert Wissensmanagement treffend als „die Summe allerMaßnahmen zur Steuerung und Gestaltung von Wissensprozessen innerhalb einer Organisation“³⁰. An dieser Definition orientiert sich auch die vorliegende Ausarbeitung.

2.3 Wissensbilanz

Beim Terminus der Wissensbilanz handelt es sich um einen neueren Begriff, sodass sich international bisher ebenfalls noch keine einheitliche Definition durchgesetzt hat. Es werden oftmals die englischen Begriffe „Intellectual Capital Report“ oder „Intellectual Capital Statement“ hierfür verwendet.³¹ Das BMWi definiert die Wissensbilanz als „strategisches Managementinstrument, das es KMU ermöglicht, das „immaterielle Vermögen“ schnell und kostengünstig zu erfassen, aufzubereiten und gegenüber wichtigen Entscheidungsträgern zu kommunizieren.“³² Ferner bewertet die Wissensbilanz laut BMWi „die immateriellen Vermögenswerte einer Firma […] und ergänzt daher die klassischen, finanzspezifischen Geschäftsberichte um bisher vernachlässigte weiche Faktoren […]“.³³ Die Wissensbilanz unterscheidet sich fundamental von der gewöhnlichen Finanzbilanz, ergänzt diese aber um das schwer messbare intellektuelle Kapital.³⁴ Ferner besteht bei beiden ein abweichender Zeitfokus. Die Finanzbilanz bewertet in erster Linie vergangene Perioden, während sich die Wissensbilanz auf zukünftige Perioden und damit Entwicklungspotenziale des Unternehmens bezieht.³⁵ Somit dient die Wissensbilanz insgesamt als innovatives Management- und Reportinginstrument der systematischen Strategie- und Organisationsentwicklung im Rahmen einer zukunftsorientierten Unternehmensführung. Diese Ansicht wird auch im Rahmen der vorliegenden Arbeit vertreten.

3 Intellektuelles Kapital

Wie dem bisherigen Verlauf der Arbeit entnommen werden kann, findet der Terminus „intellektuelles Kapital“ Verwendung, wenn vom gesamten Wissen einer Organisation die Rede ist. Da das intellektuelle Kapital für die Wissensbilanzierung eine tragende Rolle einnimmt, findet es an dieser Stelle gesondert Betrachtung. Eine im deutschsprachigen Raum weit verbreitete Unterteilung des intellektuellen Kapitals ist die von Leif Edvinsson geprägte Einteilung in Human-, Struktur- und Beziehungskapital.³⁶ Das Humankapital umfasst die fachlichen und sozialen Kompetenzen, Verhaltensweisen der Mitarbeiter sowie deren Erfahrungsschatz.³⁷ Das Strukturkapital, welches auch Organisationskapital genannt wird, kann ferner eingeteilt werden in das Innovations- und Prozesskapital. Letzteres umfasst die aufbau- und ablauforganisatorischen Regeln im Unternehmen, während sich das Innovationskapital zumeist in Patenten manifestiert.³⁸ Das Beziehungskapital hingegen beschreibt das Kapital, welches aus den Beziehungen eines Unternehmens zu organisationsexternen Gruppen und Personen generiert wird.³⁹ Diese Beziehungen sind ebenfalls als wertvolle Ressource anzusehen, da sie meist auf langjähriger und vertrauensvoller Zusammenarbeit beruhen. Die soeben aufgeführten Kapitalarten⁴⁰ sind zweifellos unabdingbar für eine erfolgreiche Wissensbilanzierung.

4 Die Wissensbilanz als Mittel zur Erfolgsmessung des betrieblichen Wissensmanagements

4.1 Entwicklungsgeschichte der Wissensbilanzierung

Bei der Wissensbilanzierung handelt es sich um eine vergleichsweise junge Disziplin. Dennoch erfolgt nachfolgend eine prägnante Einführung in die bisherigen Entwicklungsetappen. Mit der Humankapitaltheorie unternahmen die Volkswirte Schultz und Becker bereits in den 1960er Jahrenerste Bemühungen, immaterielle Unternehmenswerte zu messen.⁴¹ Diese legten ihren Forschungsschwerpunkt auf Investitionen in das Humankapital, untersuchten unter anderem dessen Bedeutung für das Wachstum einer Volkswirtschaft und erhielten dafür später den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften.⁴² In den 1980er Jahren befasste sich der Japaner Hiroyuki Itami zusätzlich zur Humanperspektive mit weiteren immateriellen Kapitalarten, den sogenannten „invisible assets“.⁴³ Fortan wurde der Fokus der Betrachtung auf das intellektuelle Kapital anstelle des Humankapitals gelenkt. Später waren es in erster Linie die skandinavischen Länder, welche Managementinstrumente wie die BSC, das Managerial Accounting sowie das Customer-Relationship-Management (CRM) vorwärts brachten.⁴⁴ Mitte der 1990er Jahre entwickelten die Praktiker Edvinsson, Malone sowie Sveiby Modelle zur Erfassung und Bewertung des intellektuellen Kapitals, weil sie damit nach wie vor vorhandene Defizite im finanzorientierten Management ausgleichen wollten.⁴⁵ Diese Modelle befassten sich mit der Ermittlung des intellektuellen Kapitals, wodurcherstmals zwischen Human-, Struktur- und Beziehungskapital differenziert werden konnte unddas mittels qualitativer Indikatoren in einem „Intellectual Capital Report“ dargestellt wurde.⁴⁶ Es wurden ferner Ansätze zur Gesamtbewertung des intellektuellen Kapitals entwickelt, welche zuvorderst auf finanziellen Kennzahlen basierten und auf einen monetären Vergleich mit dem Aktienmarkt abzielten. Eine Darstellung dieser Ansätze, wie beispielsweise Tobin‘s Q von Tobin, Knowledge Capital von Lev oder VAIC⁴⁷ von Pulic, würde den Rahmen der Arbeit übersteigen.⁴⁸ Im Jahr 2005 hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit mittels eines Projektkonsortiums ein Pilotprojekt zur Erstellung der Wissensbilanz durchgeführt.⁴⁹ Dieses Pilotprojekt basierte auf den Arbeiten der skandinavischen Wissensbilanz-Pioniere und hatte eine Anpassung der Wissensbilanz an deutsche Besonderheiten zum Ziel.⁵⁰ Inzwischen gibt es zahlreiche kontrastierende Wissensbilanzmodelle. Die vorliegende Ausarbeitung beschränkt sich jedoch auf das Modell des Arbeitskreises Wissensbilanz (AK-WB), auch als „Wissensbilanz - Made in Germany“ bekannt. Dieses Modell führte erstmalig Ansätze des intellektuellen Kapitals korrelierend mit Exzellenzmodellen, wie beispielsweise dem EFQM-Modell, zusammen.⁵¹ Dies war ein Grund, weshalb das deutsche Wissensbilanzmodell im Jahr 2008 sowie 2012 in die Positionspapiere der OECD aufgenommen wurde.⁵² 2006 wurde ferner der „New Club of Paris“ gegründet, welcher dem Club of Rome⁵³ nachempfunden ist und sich mit dem Übergang der Informationsgesellschaft in die Wissensgesellschaft sowie der Wissensökonomie im globalen Kontext befasst und darüber hinaus einen Beitrag zur Erreichung der Lissabon-Strategie⁵⁴ der EU leisten soll.⁵⁵ Die „Wissensbilanz – Made in Germany“ wurde indes in mehr als 1000 Unternehmen implementiert.⁵⁶

4.2 Vorteile und Zweck der Wissensbilanzierung

Im Verlauf der bisherigen Ausarbeitung dürfte bereits deutlich geworden sein, dass die Wissensbilanzierung für Organisationen mit zahlreichen Vorteilen verbunden ist. Das nachfolgende Unterkapitel soll dennoch wesentliche Vorteile der Wissensbilanz zusammenfassend darstellen.Die Wissensbilanz kann prinzipiell aus zwei Perspektiven heraus eingesetzt werden: zum einen als internes Managementinstrument und zum anderen als externes Berichtsinstrument.⁵⁷ An dieser Stelle muss jedoch kritisch angemerkt werden, dass die duale Funktion der Wissensbilanz mitunter zu divergierenden Zielsetzungen führen kann. Während es bei der externen Kommunikationsfunktion primär darum geht, die Stärken eines Unternehmens hervorzuheben, geht es bei der internen Steuerungsfunktion darum, die Schwächen eines Unternehmens zu identifizieren.⁵⁸ Deshalb muss zwischen einer externen⁵⁹ und internen⁶⁰ Zielgruppe differenziert werden.

Ein wesentlicher Vorteil der Wissensbilanz liegt darin, dass mit ihrer Hilfe der Erfolgsfaktor Wissen quantifizierbar - und damitbilanzfähig -gemacht werden kann, was ohne Wissensbilanz bisher nicht möglich war. Als internes Steuerungsinstrument für das strategische Management zielt die Wissensbilanz ferner darauf ab, Schwachstellen und etwaigeInnovations- und Verbesserungspotenzialeaufzudecken undals Basis für die Optimierung des Wissensmanagements zu verwenden.⁶¹ Ferner sind in einer Wissensbilanz die Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen des intellektuellen Kapitals -den sogenannten Wissensprozessen - aufgeführt.Daraus geht hervor, welchen Stellenwert die einzelnen Faktoren für das Unternehmen haben und welche davon möglicherweise risikoanfällig sind. Die Geschäftsführung erhält damit eine fundierte Entscheidungsgrundlage, welche zur Umsetzung von Entwicklungsmaßnahmen dient.⁶² Damit ermöglicht die Wissensbilanz als strategisches Frühwarnsystem eine umfassende und ganzheitliche Unternehmensanalyse sowie eine fundierte Entscheidungsgrundlage für das Management und die Organisationsentwicklung. Als externes Berichtsinstrument verbessert die Wissensbilanz die Kommunikation des Unternehmens mit seinem Geschäftsumfeld, baut dadurch Informationsasymmetrien ab und ermöglicht eine lückenlose Berichterstattung gegenüber externen Stakeholdern.⁶³ Eines Experiments mit Finanzanalysten zufolge erhöht diese Kommunikationsfunktion die Transparenz des Unternehmens⁶⁴, was wiederum zu einer besserenVerhandlungs- bzw. Entscheidungsgrundlage bei Kapitalgebern und dadurch letztendlich zu einem besseren Rating mit günstigeren Finanzierungskonditionen führt.⁶⁵ Darüber hinaus werden mittels der Wissensbilanzierung auch rechtliche Anforderungen erfüllt. Nationale sowie internationale Rechnungslegungsstandards wie beispielsweise Basel II, das KonTraG oder der Sarbanes-Oxley Act (SOX) empfehlen Unternehmen, ihre unternehmensspezifischen immateriellen Vermögenswerte der klassischen Bilanz als Anhang beizufügen.⁶⁶

4.3 Erstellung einer Wissensbilanz

Die einschlägige Literatur bietet Unternehmen mehrere Möglichkeiten zur Einführung einer Wissensbilanz. Nachfolgend wird die Erstellung einer Wissensbilanz anhand der Wissensbilanz-Toolbox des AK-WB unter der Leitung des Fraunhofer-Instituts für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) vorgestellt. Diese Toolbox untergliedert die Wissensbilanzierung in acht simple Arbeitsschritte, welche nachfolgend prägnant skizziert werden.⁶⁷

Im ersten Schritt wird dasGeschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens evaluiert. Für die Erstellung einer Wissensbilanz ist es unabdingbar, den zu bilanzierenden Unternehmensbereich festzulegen.⁶⁸ Hierbei kann unterschieden werden zwischen Standorten, Abteilungen, Geschäftsbereichen, Prozessen oder Tochterunternehmen.⁶⁹ Ferner werden im ersten Arbeitsschritt Informationen hinsichtlich des Unternehmensumfelds, den Chancen und Risiken sowie den strategischen Zielen eruiert. Aus den erarbeiteten strategischen Zielen kann anschließendeine Wissensstrategie abgeleitet werden.⁷⁰

[...]

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¹ Vgl. North, K. (2016), S. 13ff.

² Beide Termini finden häufig synonym Verwendung.

³ Vgl. Nikodemus, P. (2017), S. 90.

⁴ Nicht nur bei For-Profit-Organisationen, sondern zunehmend auch im Bereich von Non-Profit-Organisationen.

⁵ Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (2012), S. 3.

⁶ „Big Data“ bezeichnet die zunehmende und unübersichtliche Menge an verfügbaren Daten.

⁷ Vgl. Voigt, S.; Seidel, H. (2016), S. 1.

⁸ Vgl. Sporket, M. (2011), S. 66.

⁹ Personalabbaumaßnahmen im Sinne des Lean Management.

¹⁰ Bezeichnet ein durch Ingenieure durchgeführtes, meist radikales Neugestalten bestehender Prozesse, Systeme und Strukturen.

¹¹ Vgl. North, K. (2016), S. 2.

¹² Vgl. Anhang 1.

¹³ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2008), S. 5.

¹⁴ Vgl. North, K. (2016), S. 205.

¹⁵ Vgl. Notté, K. (2013), S. 1.

¹⁶ Vgl. Anhang 3.

¹⁷ Allan, N. et al. (2004), S. 10.

¹⁸ Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (2012), S. 23.

¹⁹ Ebd.

²⁰ Eine Erläuterung aller Wissensarten würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit übersteigen, weshalb an dieser Stelle bewusst darauf verzichtet wurde.

²¹ Vgl. North, K. (2016), S. 46.

²² Damals noch Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, welches unter dem Kabinett Merkel III Ende 2013 umbenannt wurde.

²³ Vgl. Orth, R. (2013), S. 4.

²⁴ Ebd.

²⁵ Hierbei handelt es sich um das persönliche Wissen eines Individuums, welches auf Idealen, Werten sowie subjektiven Einsichten basiert. Diese Wissensform ist schwierig weiterzugeben, da sie in den Köpfen der jeweiligen Personen gespeichert ist, vgl. North, K. (2016), S. 46.

²⁶ Diese Wissensform liegt in artikulierter Form vor und ist außerhalb der Köpfe einzelner Personen in Medien gespeichert. Daher kann es im Gegensatz zum impliziten Wissen mittels der Informations- und Kommunikationstechnologie gespeichert und weitergegeben werden, vgl. North, K. (2016), S. 46.

²⁷ Abecker, A. et al. (2002), S. 2.

²⁸ Sauter, W.; Scholz, C. (2015), S. 7.

²⁹ Ebd.

³⁰ Hasler Roumois, U. (2007), S. 70.

³¹ Vgl. Alwert, K.; Heisig, P.; Mertins, K. (2005), S. 2.

³² Orth, R. (2013), S. 23.

³³ Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2008), S. 6.

³⁴ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2008), S. 6.

³⁵ Ebd., S. 8.

³⁶ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2008), Seite 16.

³⁷ Vgl. Becker, M. (2011), S. 376.

³⁸ Vgl. North, K. (2016), S. 54.

³⁹ Vgl. Alwert, K. et al. (2013), S. 12.

⁴⁰ Vgl. Anhang 4.

⁴¹ Vgl. Alwert, K. et al. (2013), S. 51.

⁴² Ebd.

⁴³ Ebd.

⁴⁴ Vgl. Alwert, K. et al. (2013), S. 51.

⁴⁵ Ebd.

⁴⁶ Ebd.

⁴⁷ Value-Added Intellectual Coefficient.

⁴⁸ Vgl. Alwert, K. et al. (2013), S. 51.

⁴⁹ Vgl. Nickelsburg, A. K. (2007), S. 92.

⁵⁰ Ebd.

⁵¹ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2005), S. 38.

⁵² Vgl. Alwert, K. et al. (2013), S. 52.

⁵³ 1968 gegründete Non-Profit-Organisation und Think Tank, welche darauf abzielt, zur Lösung der drängendsten Weltprobleme beizutragen.

⁵⁴ Die Lissabon-Strategie zielte darauf ab, die EU zum dynamischsten wissensgestützten Wirtschaftsraum weltweit zu machen und wurde 2010 durch das Wirtschaftsprogramm „Europa 2020“ abgelöst.

⁵⁵ Vgl. Koch, G. (2006), S. 1.

⁵⁶ Vgl. Voigt, S.; Seidel, H. (2016), S. 2.

⁵⁷ Vgl. Alwert, K. et al. (2013), S. 8.

⁵⁸ Vgl. Alwert, K.; Heisig, P.; Mertins, K. (2005), S. 9.

⁵⁹ Hierbei handelt es sich um die unternehmensexternen Stakeholder des Unternehmens wie beispielsweise Kunden, Partner oder die Öffentlichkeit.

⁶⁰ Hierbei handelt es sich in erster Linie um die Mitarbeiter und im Speziellen um die Führungskräfte im Bereich des strategischen Managements.

⁶¹ Vgl. Alwert, K. et al. (2013), S. 8.

⁶² Vgl. Mertins, K.; Will, M.; Orth, R. (2016), S. 74.

⁶³ Vgl. Woitsch, R.; Mak, K.; Göllner, J. (2010), S. 16 sowie Rambau, A.; Mühlpfordt, S. (2013), S. 23.

⁶⁴ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2008), S. 8.

⁶⁵ Vgl. North, K. (2016), S. 218 sowie Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) (o. A.), S. 2.

⁶⁶ Vgl. Alwert, K. et al. (2004), S. 11 sowie North, K. (2016), S. 206.

⁶⁷ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2008), S. 16.

⁶⁸ Vgl. Rambau, A.; Mühlpfordt, S. (2013), S. 24.

⁶⁹ Vgl. Rambau, A.; Mühlpfordt, S. (2013), S. 24.

⁷⁰ Vgl. Alwert, K. et al. (2013), S. 15.