Möglichkeiten und Grenzen von Balanced Scorecard Konzepten in Non-Profit Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Non-Profit Organisationen (NPO)
2.1 Begriffsklärung Non-Profit Organisation
2.2 Zielsetzung von Non-Profit Organisationen
2.3 Unterscheidungsmerkmale Profit- / Non-Profit Organisationen
2.4 Anforderungen an das Controlling in Non-Profit Organisationen

3 Die Balanced Scorecard (BSC)
3.1 Zur Entstehung des Konzeptes
3.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Die Finanzperspektive
3.2.2 Die Kunden- und Marktperspektive
3.2.3 Die Interne Prozessperspektive
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Ursache- und Wirkungsbeziehungen

4 Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard in Non-Profit
Organisationen
4.1 Zur Eignung der Balanced Scorecard als Instrument des Performance Measurement in NPOs
4.2 Die Modifikation der Perspektiven der BSC
4.2.1 Die Finanzperspektive
4.2.2 Die Kunden- und Marktperspektive
4.2.3 Die Interne Prozessperspektive
4.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2.5 Erweiterung um die Mitarbeiter-Perspektive
4.3 Grenzen der Anwendbarkeit der BSC im Non-Profit Bereich

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unterscheidungsmerkmale Profit- / Non-Profit Organisationen

Abb. 2: Zielsystem der NPO

Abb. 3: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abb. 4: Die Modifikation der BSC für Non-Profit Organisationen

Abb. 5: Die modifizierte Grundstruktur einer Balanced Scorecard für NPOs

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Non-Profit Organisationen bewegen sich heutzutage in einem zunehmend dynamischen und komplexen Umfeld. Dieses ist keinesfalls frei von Konkurrenz, sondern die „Konkurrenzbeziehungen sind oft viel subtiler und für das Management schwieriger erkennbar als in Unternehmen“.^[1] Auch wird der Erfolgsdruck auf diese Organisationen in Zukunft steigen. Dies macht eine zunehmend betriebswirtschaftliche Betrachtung der Prozesse in Non-Profit Organisationen unabdingbar und führt zu einem erhöhten Bedarf entsprechender Steuerungskonzepte, wie sie in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen schon seit langem existieren.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich – ausgehend von den spezifischen Charakteristika von Non-Profit Organisationen – mit den Möglichkeiten der Anwendung der Balanced Scorecard im Non-Profit Bereich, versucht Vorschläge einer Modifikation des Konzeptes aufzuzeigen sowie Grenzen der Anwendbarkeit darzustellen.

2 Non-Profit Organisationen (NPO)

2.1 Begriffsklärung Non-Profit Organisation

Der Begriff ‚Non-Profit Organisation‘ als Charakterisierung der damit bezeichneten Organisationsform kann auf den ersten Blick zu Missverständnissen führen, da vielfach die Meinung verbreitet ist, eine NPO dürfe durch ihre Tätigkeit keinen Gewinn erzielen. Dies ist insofern nicht korrekt, als dass jede Organisation zur Erfüllung ihrer Aufgabe auf die Schaffung neuer Ressourcen angewiesen ist^[2] und die Mehrzahl der existierenden NPOs tatsächlich Überschüsse erwirtschaftet.^[3]

Die Besonderheit einer NPO liegt vielmehr in der Gewinnverwendung.^[4] Einer NPO ist es nicht untersagt Gewinne zu erzielen, sondern sie ist in der Verwendung dieser Gewinne beschränkt. So dürfen erzielte Überschüsse nicht an die Organisationsmitglieder ausgeschüttet werden, sondern müssen vollständig zur Erfüllung des Hauptziels der Organisation in diese reinvestiert werden.^[5]

2.2 Zielsetzung von Non-Profit Organisationen

Allgemein kann eine Unterscheidung hinsichtlich zweier Hauptzielsetzungen von NPOs getroffen werden – nämlich erstens bestimmte Güter und Dienstleistungen zu erbringen und zweitens die Bereitstellung anderer Güter und Dienstleistungen zu unterlassen.^[6]

Bezogen auf die Bereitstellung bestimmter Güter, zielen Non-Profit Organisationen auf die Bedarfsdeckung verschiedener Interessengruppen ab, weshalb man sie auch dem Bereich der Bedarfswirtschaft zuordnet.^[7] Es handelt sich hierbei überwiegend um die Bereitstellung eines „sozialen bzw. gesellschaftlich relevanten Gutes“^[8], welche auf dem freien Markt nicht zustande kommen würde. Dies können bestimmte Sach- und Dienstleistungen, wie z. B. die Schaffung einer Verkehrsinfrastruktur oder eines medizinischen Versorgungssystems, sein.^[9]

2.3 Unterscheidungsmerkmale Profit- / Non-Profit Organisationen

Zur Verdeutlichung der besonderen Stellung der NPOs in der Gesamtwirtschaft ist es sinnvoll, eine Abgrenzung zu den Profit-Organisationen vorzunehmen. Die Unterschiede zwischen NPOs und Unternehmen lassen sich wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unterscheidungsmerkmale Profit- / Non-Profit Organisationen^[10]

Darüber hinaus ist das für die Problemstellung wohl wichtigste Unterscheidungskriterium das Zielsystem. Das Oberziel einer erwerbswirtschaftlichen Unternehmung ist meistens in einer finanziellen Kennzahl ausgedrückt, z. B. dem Gewinn oder dem Deckungsbeitrag. Bei NPOs hingegen stehen Sachziele im Vordergrund, welche ein komplexes Zielsystem bilden. Als Klammer fungiert hier die sog. Mission, die den Zweck der NPO konkretisiert und die Basis für alle Überlegungen bildet.

Die Ziele einer NPO können wie folgt unterteilt werden:^[11]

[...]

^[1] Horak, C.: Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen; in: Eschenbach, R. (Hrsg.); Controlling; 1. Auflage; Stuttgart 1995; S. 604.

^[2] Vgl. Horak, Ch.: Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen; in: Eschenbach, R. (Hrsg.): Controlling; 1. Auflage; Stuttgart 1995; S. 600.

^[3] Vgl. Hansmann, H.B.: The Role of Nonprofit Enterprise; in: Oster, S.M. (Hrsg.): Manage- ment of Non-Profit Organizations; 2. Auflage; Aldershot 1994; S. 14.

^[4] Vgl. Horak, Ch.: Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen; in: Eschen-

bach, R. (Hrsg.); Controlling; 1. Auflage; Stuttgart 1995; S. 600.

^[5] Vgl. Weisbrod, B.: The Nonprofit Economy; 1. Auflage; Harvard 1988; S. 1.

^[6] Vgl. Weisbrod, B.: To Profit or Not to Profit; 1. Auflage; Cambridge 1998; S. 52.

^[7] Vgl. Steinle, K.: Bruch, H. (Hrsg.); Controlling; 2. Auflage; Stuttgart 1999; S. 1055.

^[8] Ebenda; S. 1055.

^[9] Vgl. ebenda; S. 1056.

^[10] Zischg, K.: Controlling in Non-Profit-Organisationen; Frankfurt a. M. 1998; S. 64.

^[11] Vgl. Horak, C.: Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen; in: Eschen- bach, R. (Hrsg.): Controlling; 1. Auflage; Stuttgart 1995; S. 603.