Senge's "Die fünfte Disziplin". Das Unternehmen als lernende Organisation

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Organisationstheorien
2.1 Entwicklung des Organisationsverständnisses
2.2 Der systemtheoretische Ansatz einer Organisation

3. Organisationsentwicklung
3.1 Grundlagen der Organisationsentwicklung
3.2 Organisationsentwicklung und lernende Organisation

4. Lernende Organisation nach Argyris/Schön

5. Senge`s Konzept der fünf Disziplinen
5.1 Lernhemmnisse
5.2 Systemdenken
5.3 Personal Mastery
5.4 Mentale Modelle
5.5 Gemeinsame Vision
5.6 Team Learning
5.7 Zusammenfassung

6. Praxisabgleich
6.1 Vorstellung der Organisation und des Ansprechpartners
6.2 Das Werk Wörth als lernende Organisation im Abgleich mit Senge`s Konzept
6.3 Der „ReZei“-Prozess

7. Fazit

Anlagenverzeichnis

Quellenverzeichnis

1. Einleitung

"Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Hört man damit auf, treibt man zurück." (Laotse, chinesischer Philosoph).

Diese fernöstliche Weisheit verdeutlicht die Wichtigkeit des Lernens. Doch was bedeutet Lernen in Hinsicht auf Unternehmen? Gerade in Zeiten des Wandels müssen Unternehmen versuchen, eine so genannte Veränderungskompetenz zu erlernen, um innerhalb einer turbulenten Umwelt wettbewerbsfähig bleiben zu können. Organisationsentwicklung ist dabei ein immer häufiger genanntes Schlagwort, dessen Bedeutung ständig zunimmt. Es gibt innerhalb der Organisationsentwicklung zahlreiche Konzepte, wie sich Unternehmen auf Veränderungen einstellen, diese bewältigen und darüber hinaus auch Fortschritts-fähigkeit unter Beweis stellen können. Ein Ansatz ist die lernende Organisation.

Die lernende Organisation ist ein Konzept, das Unternehmen helfen soll, durch das Zusammenspiel verschiedener Faktoren auf Veränderungen jederzeit erfolgreich reagieren zu können. In der folgenden Ausarbeitung sollen diese Faktoren, speziell im Hinblick auf den Ansatz Senge`s „Die fünfte Disziplin“ erläutert werden.

Zunächst werden wir nach einer Beschreibung von Organisationstheorien auf den Begriff Organisationsentwicklung näher eingehen. Hierbei soll ein erster Bezug zur lernenden Organisation hergestellt werden. Nachdem wir den komplexen Ansatz einer lernenden Organisation von Argyris / Schön näher untersuchen, wird das Konzept der fünf Disziplinen von Senge erläutert. Den Abschluss bildet ein Praxisabgleich, innerhalb dessen wir Parallelen zwischen einem am Markt agierenden Unternehmen zu einer lernenden Organisation nach Senge’s Auffassung aufzeigen möchten.

2. Organisationstheorien

Das Unternehmen als Organisation arbeitet immer auf das Erreichen eines bestimmten Unternehmenszieles hin. Hierbei wird zwischen Aufbauorganisation - diese regelt die hierarchischen Strukturen im Unternehmen - und Ablauforganisation - diese regelt den Ablauf der Arbeitsprozesse im Unternehmen - unterschieden. Die Begriffe Organisation und Unternehmen werden in dieser Arbeit synonym behandelt.

Im Folgenden möchten wir einen kurzen Überblick über die geschichtliche Entwicklung des Organisationsverständnisses geben und daraufhin den systemtheoretischen Ansatz einer Organisation näher erläutern.

2.1 Entwicklung des Organisationsverständnisses

Innerhalb des 20. Jahrhunderts durchlief das Organisationsverständnis einen starken Wandel. Dieser Wandel ist generell geprägt weg von der klassischen Organisationslehre, über die neoklassische Organisationslehre hin zu einem systemorientierten Ansatz des Organisationsverständnisses.

In der klassischen Organisationslehre zu Beginn des 20. Jahrhunderts ist die Organisation durchaus mit dem Schlagwort „Technik“ gleichzusetzen (vgl. Baecker 1999, S. 9). Ein bedeutender Vertreter dieser klassischen Organisationslehre ist Frederik Taylor mit seinem „Scientific Management“. Nach Taylor muss sich der Faktor Mensch dem Faktor Technik vollständig anpassen und entsprechend wie eine Maschine agieren. Durch die daraus folgende, stark ausgeprägte Arbeitsteilung werden soziale Aspekte einer Organisation stark vernachlässigt. Da dem individuellen Bedarf der Menschen keine Beachtung geschenkt wird, führt dies zu einer Demotivation der Mitarbeiter. Unternehmerische Entscheidungen sowie die Notwendigkeit von Veränderungen werden hier von der Unternehmensführung getroffen, da man die fachliche Kompetenz aus der eigentlichen Stellung im Unternehmen ableitet.

Das Lernen einer Organisation findet in dieser Art eines Organisationsverständnisses nicht statt. Der Mensch wird nur als reiner Produktionsfaktor angesehen.

Wesentliche Unterschiede zwischen der Human-Relations-Bewegung und dem tayloristischen Ansatz liegen in den Annahmen über den arbeitenden Menschen und seine Bedürfnisse und Motive. Die Human-Relations-Bewegung und damit das neoklassische Organisationsverständnis ist auf die Hawthorne-Experimente zurückzuführen. Dabei werden erstmals durch die so genannten Beleuchtungsexperimente Zusammenhänge einzelner Bestandteile in einer Organisation überprüft und festgestellt, dass auch soziale Aspekte Auswirkungen auf die Arbeitsleistung eines Menschen haben.

Zwar ist die neoklassische Sichtweise im Bezug auf die lernende Organisation durchaus als Fortschritt anzusehen, da beispielsweise die Berücksichtigung von menschlichem Verhalten und Arbeitsmotivation Entwicklungsstufen hin zu dem Modell einer lernenden Organisation darstellen. Dennoch unterliegt dieses Organisationsverständnis einer gewissen Starre, die sich teilweise auf die weiterhin stark vorhandenen Hierarchieebenen zurückführen lässt.

2.2 Der systemtheoretische Ansatz einer Organisation

„In the past the man has been first; in the future the system must be first“ (Taylor 1919, S. 65). Diese Aussage Taylors weist schon Anfang des 20. Jahrhunderts auf die kommende systematische Betrachtungsweise einer Organisation hin. Doch wie lässt sich ein System beschreiben?

Ein System ist ein „wahrgenommenes Ganzes, dessen Elemente zusammenhängen, weil sie einander gegenseitig im Laufe der Zeit beeinflussen und auf ein gemeinsames Ziel hinwirken.“ (Senge, Fieldbook, S. 10)

Eine Organisation kann nur dann wirklich verstanden werden, wenn man auch ihre Beziehungen zur Umwelt stark berücksichtigt (Trebesch 2000, S. 12). Daher ist aus heutiger Sicht die Berücksichtigung der systemischen Betrachtung unerlässlich. Die sogenannte Systemtheorie entsteht parallel zur neoklassischen Betrachtungsweise einer Organisation. Hierbei ist die Organisation als offenes System zu betrachten, das sich selbst organisiert. Dies bedeutet, dass eine Organisation versucht, Stabilität innerhalb ständiger Wechselbeziehungen zu halten. Als Beispiel kann ein Bankkonto genannt werden, das durch eingezahlte und abgehobene Summen ständig den fast identischen Betrag aufweist (vgl. Gairing 1996, S. 148).

Der Satz „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ versinnbildlicht die Organisation als System. Erst durch das Zusammenwirken aller Organisationsteile kommt der Vorteil des Systems an die Oberfläche. Im Bezug auf die Organisationsmitglieder, d. h. den Menschen, besteht eine Organisation nicht aus Individuen, sondern generell aus der vernetzten Kommunikation untereinander. Das bedeutet im Hinblick auf die lernende Organisation, dass das Lernen einzelner Organisationsmitglieder Auswirkungen hat auf das Lernen der gesamten Organisation.

3. Organisationsentwicklung

Eine immer komplexer werdende und sich schnell verändernde Umwelt erfordert von Unternehmen eine starke Veränderungskompetenz. Durch die Organisations-entwicklung sollen sich Veränderungsprozesse nach vorgegebenen Zielen besser steuern lassen.

Im Folgenden möchten wir zunächst auf die Ursprünge der Organisationsentwicklung eingehen sowie eine Möglichkeit der Definition des Begriffes aufzeigen. Darüber hinaus möchten wir auch Verbindungen zwischen der Organisationsentwicklung und des Konzeptes der lernenden Organisation erläutern.

3.1 Grundlagen der Organisationsentwicklung

Das Feld der Organisationsentwicklung hat einerseits seine Anfänge in den berühmten Aktionsforschungsexperimenten von Kurt Lewin. Dieser beschrieb Ende der 40-er Jahre die Grundprinzipien von sich selbst erforschenden Organisationen. Andererseits bezieht sich die Organisationsentwicklung auch auf die „survey-feedback“ Methode zurück, die die Ergebnisse der Laborforschung praxisnah auf komplexe Organisationssysteme übertrug (vgl. Fatzer 1999, S. 1; Gairing 1996 S. 11 f.). Ab diesem Zeitpunkt tauchte zum ersten Mal der Ausdruck Organisations-entwicklung in der gängigen Literatur auf. Bis heute hat sich das Konzept der Organisationsentwicklung stark weiterentwickelt. Es konkurriert zum Teil mit den Begriffen Veränderungsmanagement und Change Management, obwohl hier keine klaren Begriffsgrenzen definierbar sind (vgl. Trebesch 2000, S. 13 f.).

„50 Definitionen der Organisationsentwicklung – und kein Ende.“ Dieser Ausdruck von Karsten Trebesch (2000, S. 50) versinnbildlicht die scheinbar unlösbare Aufgabe, sich auf eine aktuell gängige Definition von Organisationsentwicklung festzulegen. Als Ansatz möchten wir folgende Definition von Comelli anführen:

„Organisationsentwicklung ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation mit dem Ziel, die Effektivität der Organisation bei der Lösung ihrer Probleme und der Erreichung ihrer Ziele zu verbessern“ (Comelli 1985, S. 96).

3.2 Lernende Organisation und Organisationsentwicklung

Werden rückblickend verschiedene Unternehmenszusammenbrüche betrachtet, kann als Ursache hierfür oft eine fehlende Lernfähigkeit genannt werden. Hat es früher oftmals für Unternehmen genügt, einen einfachen Zusammenhang zwischen auftretenden Problemen und den daraus gefolgerten Lösungen herzustellen, um Krisen zu meistern, stellt sich dieser Sachverhalt heute sehr viel komplexer dar. Da Veränderungen nicht statisch und berechenbar, und somit auch nicht beherrschbar sind, kommt der dynamischen Kraft einer Veränderung eine besondere Bedeutung zu. Ein wichtiges Ziel von Organisationsentwicklung ist es, Organisationen gerade im Hinblick auf die Berücksichtigung dieser dynamischen Komponente der Veränderung lernfähig zu machen (vgl. Fatzer 1999, S. 125; Schreyögg/Noss 1995, S. 172 ff.).

Zudem ist der Prozess der Organisationsentwicklung ein Lernprozess hinsichtlich der Entwicklung von Individuen und sozialen Systemen. Dabei wird der Begriff des Lernens oftmals durch andere Begriffe wie beispielsweise Entwicklung, Wachstum oder Steigerung der Problemlösungskompetenz umschrieben (vgl. Gairing 1996, S. 204). Die Organisationsentwicklung muss sich die Kritik gefallen lassen, dass sich das bisherige Lernen vorwiegend auf das Individuum oder dem sozialen Lernen in der Gruppe bezieht (vgl. Lembke 2004, S. 51).

Das Problem dabei ist, diese bisherigen Lernansätze auf Organisationen zu übertragen. Hier hat die Organisationsentwicklung bisher wenige Konzepte hervorgebracht hat, die aufzeigen können, wie ein Unternehmen die Fähigkeit des Lernens erwirbt. Ein derzeit sehr populärer Lösungsansatz bezüglich dieses Problems stellt die lernende Organisation dar.

4. Lernende Organisation nach Argyris / Schön

Nach Argyris/Schön ist Organisationslernen allgegenwärtig, es findet immer statt (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 12 f.). Dabei lassen sie noch jegliche Einordnung zwecks Art, Ursache und Wirkung außer Acht und definieren es „... allgemein auf die Aneignung von Erkenntnissen, Know-how, Verfahren und Praktiken jeder Art ...“ (Argyris/Schön 1999, S. 12). Wichtig bei der weiteren Erforschung sind ihnen die Fragen, was eine Organisation, die lernen kann, ist und auf welche Weise diese lernen kann (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 11). Zudem stellen sie Lernhemmnisse dar, die ihre Formen des Lernens behindern.

Eine Organisation handelt nach Argyris/Schön als Organisation, wenn sie drei Merkmale erfüllt (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 24):

- Entscheidungen werden im Namen der Gesamtheit getroffen.
- Einzelnen wird eine Vollmacht gegeben, im Namen der Gesamtheit zu handeln.
- Grenzen zwischen der Gesamtheit und der übrigen Welt werden festgelegt.

Nur eine Organisation, die als solche handelt, kann auch organistional lernen, da das Lernen an Verhaltensänderungen gemessen wird (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 23). Dabei ist die Organisation sowohl Bestandsumfeld für Wissen, wie beispielsweise die Informationen in den Köpfen der Mitarbeiter, Akten, etc., als auch Wissen an sich (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 27 ff.). Die Organisation als Wissen an sich zielt auf das Wissen ab, das zum Beispiel in Abläufen und Verfahren steckt. Dies stellen Argyris/Schön durch sogenannte Aktionstheorien (theories of action) dar. Sie unterscheiden zum einen die vertretene Theorie, zum anderen die handlungsleitende Theorie.

Die vertretene Theorie (expoused theory) ist nach Argyris /Schön diejenige Theorie, die angeführt wird, um ein Verhaltensmuster zu erklären oder zu rechtfertigen (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 29). Es handelt sich also um offiziell verlautbarte Strategien, Vorgehensweisen oder Abläufe, die Handelnde einem Dritten als Beweggrund für ihr Tun angeben würden.

Demgegenüber ist die handlungsleitende Theorie (theory-in-use) diejenige Theorie, die tatsächlich in dem Verhaltensmuster enthalten ist (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 29). Diese Theorie ist oft eher implizit als explizit, baut sie doch auf der vertretenen Theorie auf, kreiert auch durch stillschweigende Annahmen und Routinen der Mitarbeiter. Daher kann sie sich auch von der vertretenen Theorie unterscheiden, und dennoch nicht exakt erfasst werden(vgl. Argyris/Schön 1999, S29 f.). Trotzdem macht sie nach Argyris und Schön die „Identität im Zeitablauf“ einer Organisation aus.

Das Organisationslernen ist nach Argyris/Schön ein Ändern der handlungsleitenden Theorie durch Erfahrung bei der Problemuntersuchung (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 31 f.). Dabei ist wichtig, die Organisation nicht statisch, sondern in Veränderungsprozessen zu betrachten. Argyris/Schön unterscheiden drei wesentliche Arten des Lernens (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 35):

Einschleifen-Lernen (Single-loop learning) bezeichnet hierbei die Erkenntnisse, die ein Mitarbeiter bei der Korrektur einer Lücke zwischen Soll- und Ist-Zustand erlangt. Nach Argyris/Schön ist dies: „..., instrumentales Lernen, das zu einer Leistungsverbesserung bei den Aufgaben der Organisation führt;“ (Argyris/Schön 1999, S. 35).

Doppelschleifen-Lernen (Double-loop learning) hingegen liegt vor, wenn nicht nur das Handeln, sondern auch die jenem zugrunde liegenden Annahmen und Werte verändert werden. Dabei kann sowohl von Individuen als auch von Organisationen doppelschleifig gelernt werden, indem die jeweilige handlungsleitende Theorie geändert wird (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 36).

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