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Implementierung einer Prozesskostenrechnung am Beispiel eines Unternehmens

Masterarbeit 2006 96 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

DANKSAGUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ANHANGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Die Prozesskostenrechnung
2.1 Entwicklung der Prozesskostenrechnung
2.2 Ursachen für die Entstehung der Prozesskostenrechnung
2.2.1 Veränderungen in der Wertschöpfungsstruktur
2.2.2 Veränderungen der Kostenstruktur
2.3 Aufgaben und Ziele
2.4 Voraussetzungen und Einsatzgebiete
2.5 Prozesskostenrechnung in Dienstleistungsunternehmen
2.6 Zwischenfazit
2.7 Kriterien für die Einführung der Prozesskostenrechnung
2.8 Möglichkeiten und Grenzen der Prozesskostenrechnung
2.9 Methodik und Umsetzung der Prozesskostenrechnung
2.9.1 Festlegung der Anwendungsbereiche im Unternehmen
2.9.2 Prozessanalyse
2.9.3 Bestimmung von Kostentreibern
2.9.4 Ermittlung von Prozessmenge, -kosten und -kostensatz

3 Klinische Forschungseinrichtungen
3.1 Klinische Studien im Allgemeinen
3.2 Ablauf einer klinischen Studie
3.3 Das Beispielunternehmen

4 Projektplanung zur Einführung der Prozesskostenrechnung im Beispielunternehmen
4.1 IST-Analyse im Beispielunternehmen
4.1.1 Aktuelles Kostenrechnungssystem im Beispielunternehmen
4.1.2 Prozesskostenrechnung im Beispielunternehmen
4.1.3 Gründe für die Einführung der Prozesskostenrechnung
4.1.4 Machbarkeitsstudie
4.1.5 Zielgruppen (interne vs. externe)
4.2 SOLL-Konzeption
4.2.1 Vor- und Nachteile einer Prozesskostenrechnung für das Beispielunternehmen
4.2.2 Zielsetzung des Projektes

5 Projektdurchführung „Implementierung der Prozesskostenrechnung“
5.1 Projektstart
5.2 Prozesslandkarte des Beispielunternehmens
5.3 Analysephase
5.3.1 Anwendungsbereich im Beispielunternehmen
5.3.2 Hauptprozesshypothesen
5.3.3 Flussdiagramm für das Monitoring
5.3.4 Tätigkeitsanalyse
5.3.5 Teilprozessbildung
5.3.6 Kostenzuordnung
5.4 Implementierung der Prozesskostenrechnung
5.5 Projektergebnisse
5.5.1 Interpretation
5.5.2 Projekterfolg
5.5.3 Schwierigkeiten bei der Implementierung

6 Handlungsempfehlungen und weiterführende Implementierung im Beispielunternehmen

7 Zusammenfassung

8 Literatur- und Quellenverzeichnis

9 Anhang

SUMMARY

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 2.1 Veränderte Kostenstrukturen in der betrieblichen Wertschöpfung

Abb. 2.2 Einsatzbereiche der Prozesskostenrechnung

Abb. 2.3 Anwendungsbereich der PKR im Unternehmen

Abb. 3.1 Firmenlogo des Beispielunternehmens

Abb. 3.2 Organigramm des Beispielunternehmens

Abb. 5.1 Prozesslandkarte im Beispielunternehmen

Abb. 5.2 Flussdiagramm für das Monitoring im Beispielunternehmen

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 5.1 Katalog der vorläufigen Hauptprozesse

Tab. 5.2 Tätigkeitskatalog im Monitoring

ANHANGSVERZEICHNIS

Anhang 1: PKR und ABC

Anhang 2: Quersubventionierung am Beispiel ALAWAI

Anhang 3: Hauptprozessbildung

Anhang 4: Prozesshierarchien

Anhang 5: Historische Entwicklung klinischer Forschung

Anhang 6: Verschiedene Arten von klinischen Studien

Anhang 7: Die zwölf Beispielunternehmen in Deutschland

Anhang 8: Arbeitspakete im Beispielunternehmen

Anhang 9: Einzelne Bemerkungen zum Tätigkeitskatalog

Anhang 10: Teilprozesse

Anhang 11: Berechnung der Arbeitsstunden im Beispielunternehmen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Dieses erste Kapitel erstellt einen allgemeinen Überblick zur Prozesskostenrechnung (PKR) und zur Wahl des Themas. Dabei wird zu erst die Veränderung der Kostenstruktur in deutschen Unternehmen dargestellt, ohne dabei tiefgründige Thesen aufzustellen. Weiterhin werden die Ziele dieser praktisch orientierten Masterthesis aufgezeigt und erläutert. Die Einleitung schließt ab mit dem Aufbau der nachfolgenden Kapitel, welcher den roten Faden und die Vorgehensweise begründet.

1.1 Problemstellung

Marktentwicklung und technischer Fortschritt veränderten in den letzten einhundert Jahren die Kosten- und Leistungsstrukturen in deutschen Industrieunternehmen. Mehr als 50 % aller Beschäftigten sind mittlerweile in den indirekten Leistungsbereichen tätig. In diesen Unternehmensbereichen außerhalb der eigentlichen Fertigung (z. B. Forschung und Entwicklung (F&E), Qualitätssicherung, Beschaffung, Logistik, Vertrieb, Verwaltung etc.), auch Gemeinkostenbereiche oder Overhead genannt, stiegen demzufolge die Kosten in Relation zu den Gesamtkosten gewaltig an.[1]

Auch zukünftig werden diese Kostenbestandteile weiter wachsen. Das vorhandene betriebswirtschaftliche Instrumentarium, z. B. die aktuellen Kostenrechnungssysteme wie Ist-, Normal- oder Plankostenrechnung, gibt keinerlei Hilfestellung bei der Suche nach Rationalisierungspotenzialen, Chancen und Risiken sowie Ineffizienzen in den Gemeinkostenbereichen.

So werden Effizienzverbesserungen, Kosteneinsparungen, eine realitätsnahe Gemeinkostenverrechnung und die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen und

Daten aus dem Bereich der Kostenrechnung für viele Unternehmen zur Überlebensfrage. Der Fokus des Kostenmanagements muss sich in Richtung indirekter Bereiche verlagern, um die dringend notwendige Kostentransparenz zurück zu gewinnen.[2]

Eine Studie von Roman Stoi aus dem Jahr 1998 stellt die bislang breiteste und differenzierteste empirische Untersuchung zum Prozesskostenmanagement in Deutschland dar. Bisher nur vermutete Zusammenhänge konnten erstmals anschaulich bestätigt werden. Die Untersuchung zeigte, dass durch Prozesskostenmanagement vielfältige Verbesserungen erzielbar sind, die sich auch positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken können. Die Realisierung und das Ausmaß der Verbesserungspotenziale sind jedoch stark von der Systemgestaltung abhängig. Mit einem versuchsweisen und begrenzten Einsatz der Prozesskostenrechnung sind keine großen Auswirkungen zu erwarten. Die überwiegende Zahl der Befragten dieser Studie ist mit dem eingeführten System zufrieden und profitiert von den erzielten Ergebnissen. Nach Meinung von Stoi „[...] hält das Prozesskostenmanagement somit auch das, was es verspricht: Eine verbesserte Abbildung und Steuerung der indirekten Bereiche eines Unternehmens.“

Demnach wurde deutlich, dass die Prozesskostenrechnung trotz des abklingenden Interesses der Öffentlichkeit nach einem Hoch zu Beginn der 1990er Jahre in der Praxis nicht an Aktualität verloren hat, sondern, im Gegenteil, in Zukunft mit einer weiteren Verbreitung in deutschen Unternehmen zu rechnen ist.[3]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit ist aus rein praktischen Überlegungen entstanden. In einem Dienstleistungsunternehmen wie dem Beispielunternehmen[4], wo nur indirekte Leistungsbereiche existieren; in einem Unternehmen des öffentlichen Dienstes, welches in näherer Zukunft in wirtschaftlichen Belangen auf sich selbst gestellt ist und kostendeckend arbeiten muss; in einer betriebswirtschaftlichen Umgebung, die dem Wettbewerb ausgesetzt ist, lassen sich moderne Ansätze des Kostenmanagements nicht mehr ausgrenzen.

Im Laufe dieser Arbeit und der Tätigkeit des Autors im Beispielunternehmen soll das vorhandene, eher einfach strukturierte Kostenrechnungssystem durch eine Prozesskostenrechnung teilweise ersetzt werden. Dabei ist vor allem auf die Besonderheiten der internen und externen Gegebenheiten im und um das Beispielunternehmen zu achten, die eine standardisierte Einführung der PKR auf Grundlage der Literatur nicht endgültig möglich machen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die nachfolgende Masterthesis ergibt in ihrer Abfolge die logischen Punkte und Schlussfolgerungen, die aus der Kombination Projekt- und Kostenmanagement entstehen.

Im zweiten Teil dieser Arbeit soll das generelle Literaturverständnis erörtert werden, um die Grundgedanken der Prozesskostenrechnung zu verstehen. Dieser theoretische Teil der Arbeit gibt in seiner Zusammenfassung die verschiedenen Meinungen anerkannter Experten und die allgemeingültigen Regeln für ein solches Kostenrechnungssystem wieder.

Darauf folgend werden im Kapitel 3 prinzipielle Grundlagen für klinische Studien erarbeitet. Deren Existenz und ihre Bedeutung für die medizinische Entwicklung wird begründet sowie die exakte, gesetzlich vorgeschriebene Methodik beschrieben. Danach wird das Beispielunternehmen als Unternehmen dieser Branche dargestellt.

Im nächsten Abschnitt (Kapitel 4) beginnt der operative Teil der Implementierung der PKR im Beispielunternehmen. Das Projekt muss geplant werden, um den geeignetesten Weg zu einer erfolgreichen Umsetzung zu ebenen. Dabei wird herausgearbeitet, welche Defizite in der jetzigen Situation vorherrschen (IST) und mit welchen Mitteln der zukünftige Zustand (SOLL) zu erreichen ist.

Der eigentlichen Durchführung des Projektes widmet sich der fünfte Teil dieser Arbeit. Der aufwendigste Abschnitt der Einführung der PKR ist geprägt durch die Umsetzung und die Anwendung der theoretischen Aspekte, welche teilweise an die Gegebenheiten angepasst werden müssen. Außerdem sollen am Ende dieses Kapitels die Projektergebnisse dargestellt werden.

Abschließend werden im Kapitel 6 unter Aufbereitung der Ergebnisse und der Hindernisse auf dem Weg zum Projektabschluss Vorschläge für das Beispielunternehmen erarbeitet. Diese geben Empfehlungen, wie in Zukunft im Hinblick auf die PKR, Pflege und Ausweitung der Anwendung, vorgegangen werden sollte. Alle Ergebnisse der theoretischen und praktischen Abhandlung in Bezug auf die Prozesskostenrechnung und deren Einführung im Beispielunternehmen werden im letzten Teil dieser Arbeit zusammengefasst.

2 Die Prozesskostenrechnung

Als Prozesskostenrechnung (PKR) wird generell ein Verfahren bezeichnet, welches hervorragend zur Verrechnung, Steuerung und Planung von Gemeinkosten geeignet scheint. Dieses Instrument des Prozesskostenmanagements setzt in den indirekten Bereichen (Gemeinkostenbereiche) eines Unternehmens an. Zwar können diese Kosten, beispielsweise die allgemeine Verwaltung, exakt ermittelt werden, aber für welche Leistungen die Ressourcen verbraucht werden, kann meist nur unbefriedigend beantwortet werden.[5]

In diesem Kapitel wird für die Prozesskostenrechnung ein theoretisches Hintergrundwissen erarbeitet. Dabei werden die allgemeinen Sichtweisen der einschlägigen Experten auf diesem Gebiet der Kostenrechnung anhand der Literatur dargestellt.

Nach einem kurzen Abriss der Entwicklungsgeschichte der PKR wird auf die wesentlichen Ursachen eingegangen, die zur Entstehung des Kostenrechnungssystems Anlass gaben, um das Verständnis dieses spezifischen Verrechnungsverfahrens zu erleichtern. Anschließend werden ihre wichtigsten Ziele und die Aufgabenfelder der PKR skizziert, um danach auf die Chancen dieses Systems, aber auch dessen Grenzen einzugehen. Am Ende dieses Kapitels 2 steht die allgemein anerkannte Methodik einer PKR.

2.1 Entwicklung der Prozesskostenrechnung

Die traditionellen Kostenrechnungsverfahren entstanden vor ca. 90 Jahren, als die Lohn- und Materialeinzelkosten noch den größeren Anteil der Kosten eines Unternehmens ausmachten, die Gemeinkosten dagegen verhältnismäßig gering waren. Diese wurden mit Hilfe eines Zuschlagssatzes auf die variablen Kosten verteilt.

Die Verschiebung der betrieblichen Kostenstruktur, bedingt durch die Automation der Produktionsverfahren (technologische Entwicklung), führte zu einem Rückgang der Lohneinzelkosten. Den Ausgangspunkt für die Entstehung der PKR bildete schließlich der von Miller/Vollmann verfasste Artikel „The hidden factory“[6] aus dem Jahr 1985. Am Beispiel der amerikanischen Industrie zeigten sie, dass die Gemeinkosten seit mehr als 100 Jahren stetig steigen, während der Anteil der Lohneinzelkosten gleichzeitig abnimmt (s. Abb. 2.1). Die indirekten Bereiche eines Unternehmens stellen nach Auffassung der Autoren eine „verborgene Fabrik“ dar, deren Leistungen im Vergleich zur eigentlichen Fertigung kaum Beachtung finden. Sie formulierten deshalb konkrete Vorschläge zur Gemeinkostensenkung durch eine Reduktion der kostentreibenden Transaktionen: „If as we believe, transactions are responsible for most overhead costs in the hidden factory, than the key to managing overheads is to control the transactions that drive them.“[7] Jedoch stellen Miller/Vollmann kein Verfahren zur kostenrechnerischen Abbildung der Overhead-Kosten vor, sondern beschränken sich auf die rein verbale Beschreibung der Zusammenhänge zwischen Transaktion und Gemeinkosten.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Veränderte Kostenstrukturen in der betrieblichen Wertschöpfung[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Erkenntnisse griffen Johnson/Cooper/Kaplan auf, um sie in Richtung einer strategischen Kalkulation weiter zu entwickeln. Dabei wurde der Begriff des Activity-Based Costing (ABC) geprägt. Die deutsche Firma Siemens AG bearbeitete zwar schon 1975 praktische Ansätze, um fixe Gemeinkosten aufgrund der in Anspruch genommenen Aktivitäten auf die Produkte umzurechnen[10], im deutschsprachigen Raum modifizierte jedoch erst Horváth 1989 das ABC zum Begriff ‚Prozesskostenrechnung’.[11] Während beim ABC-Ansatz einzelne Aktivitäten im Vordergrund stehen, wird bei der PKR der gesamte Prozess betrachtet.[12]

2.2 Ursachen für die Entstehung der Prozesskostenrechnung

Die Gründe für eine Entwicklung der Prozesskostenrechnung sind in der Literatur hinreichend beschrieben und eindeutig zusammengefasst. So werden als Hauptursachen die Veränderungen in der Struktur der betrieblichen Wertschöpfung sowie den damit verbundenen Verschiebungen der Kostenstruktur angeführt. Weiterhin werden Mängel bei den traditionellen Kostenrechnungssystemen verantwortlich gemacht.[13]

2.2.1 Veränderungen in der Wertschöpfungsstruktur

In den vergangenen Jahren und Jahrzehnten veränderte sich die Produkterstellung in praktisch allen Stufen der betrieblichen Wertschöpfung. So führte z. B. die rasante Entwicklung der Computertechnologie in vielen Unternehmen zu computerintegrierten Produktionssystemen, welche die Fertigung wesentlich flexibler gestalten. Trotz der Vielzahl an Fabrikaten arbeiten die Produktionsanlagen wirtschaftlich.

Durch die größere Variantenvielfalt und die notwendige Flexibilität in der Fertigung steigen auch die Anforderungen an die Steuerung des Materialflusses im Unternehmen. So genannte Just-In-Time-Systeme wurden entwickelt und umgesetzt, um eine bestmögliche Synchronisation der betrieblichen Prozesse zu erreichen. Dabei werden die Bestände und die durch sie verursachten Kosten minimiert.

Die Umsetzung dieser Ziele und der damit verbundene Erfolg sind letztendlich nur zu erreichen, wenn ein umfangreiches Qualitätsmanagement sichergestellt wird, denn jeder Qualitätsmangel kann eine Störung des Produktionsflusses bewirken.[14] Einhergehend mit den Neuerungen in den Produktionsbereichen entstehen Verschiebungen in der betrieblichen Kostenstruktur. Somit verändern sich auch die Ansprüche an die Kosteninformationen.

2.2.2 Veränderungen der Kostenstruktur

Die vorhandenen Kostenrechnungssysteme mit ihren Anwendungsmöglichkeiten und ihrer Verursachungsgerechtigkeit spiegeln in keiner Weise mehr die unternehmerische Wirklichkeit wider. Der eingangs erwähnte hohe und immer weiter steigende Anteil der Gemeinkosten an den Fertigungskosten (s. Abb. 2.1) beruht vor allem auf dem gestiegenen Umfang an vorbereitenden, planenden, steuernden und überwachenden Tätigkeiten. Dies bezieht sich vorwiegend auf die Bereiche Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik, Produktionsplanung und -steuerung, Qualitätssicherung und -prü-fung sowie Auftragsabwicklung, Vertrieb und Service.

Der Rückgang der Fertigungslöhne begründet sich in erster Linie in der starken technologischen Weiterentwicklung und der damit verbundenen Rationalisierung. Somit stellen sie keine realitätsnahe Zuschlagsbasis für die Kostenkalkulation mehr dar.[15]

Um die gestiegenen Gemeinkosten abzudecken, werden in vielen Unternehmen mittlerweile Zuschlagssätze von mehreren hundert Prozent erforderlich, während früher 50 - 60 % ausreichend waren. Treten bei der Herstellung eines Produktes bspw. positive Lohnabweichungen auf, so bewirkt dies automatisch eine unzutreffende Verrechnung der Gemeinkosten. Umgekehrt: werden die Fertigungslöhne unterschritten, werden diese aufgrund der Proportionalität fälschlicherweise als Einsparungen bei den Gemeinkosten ausgewiesen.

[...]


[1] Berger, Internet Mittelstand, Stand: 04.10.2005.

[2] Kleinmann, 2002.

[3] Stoi, Internet Empirie, Stand: 06.10.2005.

[4] Der Name des Unternehmens wurde aus datenrechtlichen Gründen geändert.

[5] Jandt/ Michel/ Torspecken, 1998, S. 222 ff. i.V.m. Hahn/ Kaufmann, 1997, S. 223 f.

[6] Miller/ Vollmann, 1985, S. 142 ff.

[7] Miller/ Vollmann, 1985, S. 146.

[8] Braun, 1994, S. 4.

[9] Miller/ Vollmann, 1985, S. 143.

[10] Schweitzer/ Küpper, 1998, S. 323.

[11] Remer, 1997, S. 13 i.V.m. Meyer/ Weber, 1997, S. 3.

[12] Eine Gegenüberstellung von PKR und ABC wird in Anhang 1 abgebildet.

[13] Reckenfelderbäumer, 1998, S. 3 ff.

[14] Remer, 1997, S. 19 ff. i.V.m. o.V., Internet Theorie, Stand: 06.10.2005.

[15] Olshagen, 1991, S. 16 ff. i.V.m. Braun, 1994, S. 10 ff.

Details

Seiten
96
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638477079
ISBN (Buch)
9783638687904
Dateigröße
2.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v51851
Institution / Hochschule
Hochschule Merseburg
Note
1,4
Schlagworte
Implementierung Prozesskostenrechnung Beispiel Unternehmens

Autor

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Titel: Implementierung einer Prozesskostenrechnung am Beispiel eines Unternehmens