Multimodales Stressmanagementkonzept. Maßnahmen gegen Stressbelastung und Prüfung der Wirksamkeit

Inhaltsverzeichnis

1 Unternehmen
1.1 Unternehmensbeschreibung
1.2 Belastungsbereiche und Stressoren der Kikxxl Mitarbeiter

2 Befragung zur Stressbelastung
2.1 KFZA – Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse
2.1.1 Beschreibung des Befragungsinstruments
2.1.2 Gütekriterien
2.1.3 Dauer und Kosten
2.1.4 Untersuchungsdesign
2.1.5 Methodenwahl
2.1.6 Durchführung der Datenerhebung
2.1.7 Auswertung der Fragebögen

3 Konzeption der Maßnahme
3.1 Grundlegende Modelle
3.1.1 Transaktionales Stressmodell nach Lazarus
3.1.2 Multimodales Stressmanagement
3.1.3 Maßnahmengestaltung bei der KiKxxl
3.1.4 Weitere Interventionsmaßnahmen

4 Überprüfung der Wirksamkeit
4.1 Der Untersuchungsplan
4.2 Überprüfung der Wirksamkeit

5 Literaturverzeichnis

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

Unternehmen

Im Folgenden wird ein Unternehmen der Call-Center Branche, unter Berücksichtigung der anerkannten Belastungsfaktoren der Mitarbeiter in diesem Setting, vorgestellt. Daraus abgeleitet werden fünf Belastungsbereiche und deren Einflussfaktoren betrachtet.

1.1 Unternehmensbeschreibung

Die Kikxxl GmbH (im Folgenden nur als KiKxxl bezeichnet) ist ein Unternehmen mit Sitz in Osnabrück, welches 1999 gegründet wurde (KiKxxl GmbH, 2018a). Das Unternehmen bietet Dienstleistungen im Call-Center-Bereich an und hat aktuell Niederlassungen in Osnabrück, Bremen, Dortmund, Bochum und Prishtina (Indien) (KiKxxl GmbH, 2018b). Es erwirtschaftete einen Gesamtumsatz von ca. 50 Millionen Euro im Jahr 2017 (Kremer & Yildirim, 2017).

Insgesamt mehr als 1.800 Mitarbeiter beschäftigten sich schwerpunktmäßig mit zwei Serviceleistungen des Unternehmens:

- Inbound Service
- Outbound Service

Laut Herzog (2017, S. 5) können die Dienstleistungen von Call-Centern in der Richtung ihrer Kommunikation unterschieden werden. Der Aufgabenbereich Inbound beschäftigt sich mit eingehenden Kundenanfragen und deren Bearbeitungen, während die Outbound-Dienstleistung eine proaktive Reaktion, ausgehend vom Call-Center Agenten, darstellt. In der folgenden Tabelle 1 werden Beispiele dieser Tätigkeitsschwerpunkte dargestellt:

Tabelle 1: Typische Themen von Inbound- und Outbound-Callcentern (Herzog, 2017, S. 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Belastungsbereiche und Stressoren der Kikxxl Mitarbeiter

Die DIN EN ISO 10075-1 (1a) definiert psychische Belastung als „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“ (Joiko, Schmauder & Wolff, 2008, S. 8). In Grunde ist der Begriff der Belastung als neutral zu bewerten, sie beschreibt bspw. die kognitive Informationsverarbeitung während eines Kundentelefonats. Der neutralen Belastung folgt eine psychische Beanspruchung, die „…unmittelbare (nicht langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien“ (Joiko et al., S. 10) hat. Die psychische Beanspruchung ist somit nicht neutral, sondern setzt spürbare psychische Prozesse beim Betroffenen in Gang, abhängig von personenbezogenen Merkmale wie bspw. Erfahrungen, Fähigkeiten oder Verhaltensweisen des Menschen (Joiko et al., 2008, S. 9). Da das Tätigkeitsfeld von Mitarbeitern im Call-Center vielfältig ist und somit auch die Belastungsbereiche, werden im Folgenden, anhand der Literatur ausgewählte und für wichtig empfundene Belastungen genannt. Diese Aufstellung hat nicht den Anspruch die Komplexität und den Umfang der Belastungen und damit verbundenen Stressoren der Mitarbeiter widerzuspiegeln.

Scherrer (2001, S.72) und Staiger (2016, S. 159 – 161) benennen in ihren Forschungsarbeiten im Setting „Call-Center“ einige wesentliche Belastungsbereiche und Stressoren. Diese dienen im Folgenden als Orientierung.

Belastung Arbeitsorganisation (Stressor Zeitdruck)

Laut dem Gabler Wirtschaftslexikon ist Arbeitsorganisation die „organisatorische Gestaltung nach Art, Umfang und Bedingungen aller Elemente des Arbeitens“ (Bartscher & Nissen, 2018). Am Beispiel des Call-Center Mitarbeiters bei der Kikxxl wäre das bspw. der zeitliche Arbeitsumfang und die Arbeitsplanung der Mitarbeiter. Als stressauslösende Faktoren nennt Scherrer (2001, S. 73) in diesem Zusammenhang den eng getakteten Kundenkontakt. Metz, Rothe & Degener (2001, S 131) sprechen bei Inbound und Outbound Aufgaben von bis zu 40 Anrufen pro Stunde, was gerade einmal 90 Sekunden pro Kunde ausmacht. In Call-Centern existieren außerdem Kennzahlensysteme welche die Leistungen der Mitarbeiter anhand der durchgeführten Calls pro Stunde je Arbeitnehmer messen. Die Mitarbeiter der Kikxxl arbeiten dementsprechend unter permanenten Druck ihre Zielvorgaben zu erreichen oder sich für schlechte Leistungen rechtfertigen zu müssen. Einhergehend mit den bereits genannten stressauslösenden Faktoren, ist in der Call-Center-Branche außerdem üblich, Gespräche aufzuzeichnen und Mitarbeiter durch Vorgesetzte zu kontrollieren, was ebenfalls zu Leistungs- und Zeitdruck führt (Staiger, 2016, S. 161).

Belastung Arbeitsumgebung (Stressor Lärm)

Für die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2009) beinhaltet die Arbeitsumgebung eines Mitarbeiters die „physikalischen, chemischen und biologischen Faktoren, die Arbeitsmittel und Beschäftigte bei der Benutzung umgeben“ (S. 5). Somit werden Call-Center Mitarbeiter überwiegend in Großraumbüros eingesetzt, in denen oft ein hoher Geräuschpegel herrscht (Staiger, 2016, S. 160). Gerade die enge Aneinanderreihung von Arbeitsplätzen in KiKxxl Großraumbüros führt dazu, dass sich der Lärm in alle Richtungen ausbreiten kann. Da fast jeder Mitarbeiter dauerhaft einer telefonierenden Tätigkeit nachgeht, ist der hohe Geräuschpegel nahezu konstant. Die akustischen Belastungsfaktoren können physische und psychosomatische Folgen haben. Mitarbeiter können durch einen dauerhaften hohen Geräuschpegel, der in Call-Centern oft über 60 dB (Kiper, 2009, S. 28) beträgt, gesundheitlich belastet werden.

Belastung Kundenkommunikation (Stressor Emotionsarbeit)

Staiger (2016, S. 159) nennt ebenfalls Emotionsarbeit als Belastungsfaktor für Call-Center Mitarbeiter. Den Begriff bzw. das Konzept der Emotionsarbeit hat Hochschild (1990) geprägt. Nerdinger (2012) fasst ihr Konzept als „das Management des Fühlens mit dem Ziel, im Tausch für Lohn eine öffentlich sichtbare Darstellung von Gefühlen zu präsentieren“ (S. 10) zusammen. Im Kontext der Mitarbeiter im Call-Center beschreibt Staiger (2016) diese Emotionsarbeit als „emotionale Dissonanz zwischen dem Auftreten nach außen am Telefon und der eigenen Gefühlslage“ (S. 160) und meint damit die Zweiteilung von Emotionen in eine rein berufliche und private Ebene. Zum einen werden Call-Center Mitarbeiter zu einer kontakt- und kommunikationsfreundlichen Kommunikation mit dem Kunden angehalten, zum anderen sind emotionale Ausbrüche des Kunden auszuhalten und nicht persönlich zu nehmen. Plein (2015, S. 56) nennt sogar einige Studien und Befragungen in denen Call-Center Mitarbeiter mehrmals am Tag aggressive bis feindselige Gespräche führen müssen. Die dauerhafte Anstrengung zur Beherrschung der eigenen Gefühlswelt in solchen extremen Gesprächen führt laut Staiger (2016, S. 161) zu psychischen Belastungen, mit denen der Mitarbeiter umgehen muss.

Belastung Kommunikation (Stressor: fehlender Austausch mit Kollegen)

Scherrer (2001, S. 73) nennt als weiteren Belastungsfaktor die fehlende soziale Interaktion mit den Kollegen im Call-Center und nennt als Grund die starke Arbeitslast in Bezug auf das Anrufaufkommen. Laut den Erfahrungen der Autorin nimmt der Anteil der Kundenkommunikation 80 – 95 % der Gesamtkommunikation der Call-Center Mitarbeiter ein und führt dazu, dass die Kollegen untereinander „extrem wenig miteinander zu tun“ (S. 73) haben. Kock und Kutzner (2003, S. 171) bezeichnen die zwischenmenschliche Kommunikation am Arbeitsplatz als Möglichkeit stressige Anrufe oder Situationen mit Kunden besser zu verarbeiten. Laut den Autoren befinden sich Call-Center Betreiber oft in einem Zwiespalt zwischen einer Individualisierung und einer Solidarisierung der Belegschaft. Damit ist gemeint, dass ein Mitarbeiter mit wenig sozialen Kontakt auf der Arbeit mehr Zeit zur Erledigung seiner Arbeit hat, wohingegen ein Mitarbeiter, der viel Zeit mit Gesprächen auf Arbeit verbringt, für die Dienstleistungen in dieser Zeit nicht zur Verfügung steht. Das Fehlen des Erfahrungsaustausches und das Gefühl alleine arbeiten zu müssen, ist für viele Mitarbeiter eine belastende Situation.

Belastungsfaktor Führung (Stressor: schlechtes Führungsverhalten)

Laut Thieme und Pistol (2011) sind in erster Linie Führungskräfte gefragt, wenn es darum geht, den Krankenstand in Call-Centern zu reduzieren. Sie nennen „verbesserte Information und Kommunikation, Führungskräftetraining und teambildende Maßnahmen sowie Krankenrückkehrgespräche, also Führungsmaßnahmen“ (S.38) als wichtige Punkte um die Gesundheit von Call-Center Mitarbeitern zu unterstützen. Staiger (2016, S. 123) bestätigt, dass Mitarbeiter durch fehlende soziale Unterstützung der Vorgesetzten in Kombination mit den arbeitsorganisatorischen Hindernissen, wie geringe Handlungs- und Entscheidungsspielräume, stark belastet sind. Eine Führungskraft im Kikxxl Call-Center kann durch einen stark autoritären Führungsstil zu einer Demotivation beitragen, indem Mitarbeiter nur als ausführende Organ gesehen werden. Insbesondere das Thema der Aufzeichnung und Kontrolle der Call-Center Mitarbeiter während ihrer Telefonate birgt spannungsgeladene Situationen für Führungskraft und Mitarbeiter. Während eine Führungskraft in einer Coaching-Rolle diese Aufzeichnungen für eine begleitende Weiterentwicklung des Mitarbeiters nutzen könnte, wäre es ebenfalls möglich, dass eine nicht coachende Führungskraft dies als Mittel verwendet, um Druck auszuüben. In einer Übersicht von empirischen Studien zu dem Thema kommen Stadler und Spieß (2005, S. 385 – 386) u.a. zu dem Ergebnis, dass schlechter Führungsstil, insbesondere im Hinblick auf Kommunikation und Partizipation zu psychischen Fehlbelastungen führen kann.

2 Befragung zur Stressbelastung

Laut dem AOK-Fehlzeitenbericht 2017 sind Berufe im Dialogmarketing, mit 28,4 AU-Fällen je 100 AOK-Versicherten, aufgrund von psychischen und Verhaltensstörungen mit Abstand am stärksten gefährdet (Badura et al., 2017, S. 322). Aus diesem Grund hat die KiKxxl entschieden, eine Mitarbeiterbefragung in Zusammenarbeit mit dem externen BGM Dienstleister Adam Pietzka durchzuführen, um einen ersten Überblick über die verschiedenen Belastungs- und Stressfaktoren der Mitarbeiter zu ermitteln.

2.1 KFZA – Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse

Der KFZA wurde von Prümper, Hartmannsgruber und Frese 1995 veröffentlicht und entstand aus der Problematik heraus, dass bis dato arbeitspsychologische Befragungsinstrumente in der Arbeitswelt als „…zu zeitaufwendig und zu umständlich in der Durchführung…“ (S. 125) galten. Dies hatte zur Folge, dass gängige Befragungsinstrumente in der Praxis selten zur Anwendung kamen. Für Prümper (2015, S. 1) ist der KFZA eine Grobanalyse, die einen ersten Überblick über die subjektive Einschätzung der Arbeitssituation der Mitarbeiter geben soll.

2.1.1 Beschreibung des Befragungsinstruments

Prümper, Hartmannsgruber und Frese (1995) beschreiben den KFZA als eine „Sammlung ausgewählter „Markieritems“ aus bewährten Instrumenten zur psychologischen Arbeitsanalyse“ (S. 125). Diese Markieritems waren ausgewählte Fragen aus bereits etablierten und bewährten Arbeitsanalyseinstrumenten, die in Tabelle 2 aufgelistet sind.

Tabelle 2: Befragungsinstrumente als Grundlage für den KFZA (Prümper, Hartmannsgruber & Frese., 1995, S. 125)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Laut Prümper (2015, S. 3) wird der KFZA für Gruppenvergleiche genutzt und standardmäßig über Mittelwertvergleiche und Häufigkeitsverteilungen ausgewertet.

Der KFZA ist ein standardisierter Fragebogen, bestehend aus 26 Items, die der Befragte auf einer fünf-stufigen Likert-Skala mit folgenden zwei Versionen von Antwortmöglichkeiten bewerten kann (in Klammern ist bereits die Codierung festgelegt):

- „sehr wenig“ (1 Punkt); „ziemlich wenig“ (2 Punkte); „etwas“ (3 Punkte); „ziemlich viel“ (4 Punkte); „sehr viel“ (5 Punkte) und
- „trifft gar nicht zu“ (1 Punkt); „trifft wenig zu“ (2 Punkte); „trifft mittelmäßig zu“ (3 Punkte); „trifft überwiegend zu“ (4 Punkte); „trifft völlig zu“ (5 Punkte).

Zwei bis drei Items werden in elf Faktoren eingebunden, die sich wiederum auf vier Merkmalsbereiche beziehen (Prümper, 2015, S. 3). Die Hauptaspekte oder auch Merkmalsbereiche genannt, sind in Tabelle 4 kurz zusammengefasst:

Tabelle 3: Erläuterungen zu den Faktoren des KFZA (Prümper, Hartmannsgruber & Frese, 1995, S. 127)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Gütekriterien

Die Objektivität der Befragung wird durch eine anonyme Durchführung gewährleistet, die der Betriebsrat und der unabhängige externe Dienstleister Adam Pietzka unterstützen.

Prümper, Hartmannsgruber und Frese (1995) stufen den Fragebogen, trotz der verkürzten Form als reliabel ein, da er über „zufriedenstellende Item- und Skalenwerte verfügt“ (S. 125). Der KFZA besteht außerdem aus, wie in Kap. 2.1.1 bereits erwähnt, aus einer Sammlung von bereits bewährten Instrumenten zur arbeitspsychologischen Analyse, insofern kann auf gesonderte Validierung verzichtet werden.

2.1.3 Dauer und Kosten

Laut Prümper. Hartmanngsgruber und Frese (1995, S. 126) ist der KFZA in zehn Minuten zu beantworten. Der KFZA ist kostenlos erhältlich (Richter, 2011, S. 143).

2.1.4 Untersuchungsdesign

Die KFZA-Befragung der KiKxxl Mitarbeiter ist eine Längsschnitstudie in Form einer Panelstudie, da diese zu mehreren Zeitpunkten (Pre-Post) dieselbe Stichprobe untersucht.

2.1.5 Methodenwahl

Es wurde die schriftliche Befragung per Stift und Papier gewählt. Es existiert zwar eine Online-Version der Befragung, aber die ist limitiert auf 100 Personen. Eine Zusammenführung der Ergebnisse wird dadurch erschwert, dass keine Rohdaten exportiert werden können. Die Form der Befragung wurde außerdem bewusst gewählt, damit die Mitarbeiter sich auf die Papierversion, während ihres kurz getakteten Arbeitsalltages, konzentrieren können und für einen kurzen Zeitraum Abstand vom Bildschirm nehmen können. Der Nachteil dieser Befragungsmethode besteht in der Fehleranfälligkeit bei der Übertragung der Daten in ein Auswertungsprogramm und in der evtl. etwas geringeren Rücklaufquote, da die Call-Center Mitarbeiter zeitlich stark eingebunden sind und die Papierversion etwas mehr Zeit in Anspruch nimmt. Bei zehn Minuten Ausfüllzeit wird sich das allerdings in Grenzen halten.

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