Wertschöpfungspartnerschaften im ECR-Management - Implikationen für die Ökologie, Ökonomie und Qualität

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Verzeichnis der Anlagen im Anhang

1.. Einleitung

2.. Begriffliche Grundlagen und theoretischer Bezugsrahmen
2.1.. Grundlegende Begriffe
2.1.1... Wertschöpfungspartnerschaften
2.1.2... Ökonomie
2.1.3... Ökologie
2.1.4... Qualität
2.2.. Theoretischer Bezugsrahmen
2.2.1... Problemstellung
2.2.2... Ausgewählte theoretische Erklärungsansätze
2.2.2.1.. Neue Institutionenökonomik
2.2.2.2.. Verhaltens- und motivationstheoretische Aspekte

3.. Wertschöpfungspartnerschaft als Wettbewerbsstrategie
3.1.. Ausgewählte Rahmenbedingungen
3.1.1... Mega-Trends
3.1.2... Konsumentenbezogene Rahmenbedingungen
3.1.2.1.. Sozio-ökonomische Trends
3.1.2.2.. Sozio-psychologische Trends („Wertewandel“)
3.1.3... Ökologische Trends
3.1.4... Das Problem der Machtbalance in der Hersteller-Handels-Beziehung
3.2.. Ziele der Wertschöpfungspartnerschaft
3.2.1... Wettbewerbsvorteil als Oberziel
3.2.1.1.. Begriff des Wettbewerbsvorteils
3.2.1.2.. Wettbewerbsstrategische Grundformen nach Porter
3.2.1.3.. Wertkette und Wertkettensystem
3.2.2... Ziele der logistischen Kette
3.2.2.1.. Begriff der logistischen Kette
3.2.2.2.. Die Grundidee des „Just-In-Time“
3.2.2.3.. Bedeutung der Ökonomie
3.2.2.4.. Bedeutung der Qualität
3.2.2.4.1.. Grundlegende Ziele
3.2.2.4.2.. Ziel eines TQM
3.2.2.5.. Bedeutung der Ökologie
3.2.2.5.1.. Grundlegende Ziele
3.2.2.5.2.. Ziel eines Ökologie-Managements
3.2.3... Optimierung der Hersteller-Handels-Beziehung

4.. Konzept des Efficient Consumer Response (ECR)
4.1.. Einführung in das ECR-Konzept
4.1.1... Begriff des ECR
4.1.2... Die Ausgangssituation für das ECR-Konzept
4.1.3... Die Transaktionsveränderungen an den Schnittstellen
4.1.4... Veränderung des Transformationsprozesses zwischen Hersteller und Handel
4.2.. Informations- und Kommunikationstechnologien als ECR-Infrastruktur
4.2.1... Begriff der Informations- und Kommunikationstechnologie
4.2.2... Ausgewählte Technologien der Informationsgewinnung
4.2.2.1.. Warenwirtschaftssysteme (WWS)
4.2.2.2.. Datenerfassung mittels Scanning
4.2.3... Ausgewählte Technologien der Kommunikation
4.2.3.1.. Standards als Voraussetzung
4.2.3.2.. EDI als institutionenübergreifender Datenaustausch
4.2.3.2.1.. Überblick
4.2.3.2.2.. Ausgewählte Standards für einen nationalen
Datenaustausch
4.2.3.2.3.. EANCOM als EDIFACT-Subset für die
Konsumgüterwirtschaft
4.3.. Gestaltungsfelder des ECR-Konzeptes
4.3.1... Die Kooperationsfelder des ECR im Überblick
4.3.1.1.. Vergleich der ECR-Strategiebausteine zwischen Europa
und den USA
4.3.1.2.. ECR-Strategiebausteine als Phasenansatz
4.3.2... Kooperation in der Logistik
4.3.2.1.. Überblick über die Maßnahmen
4.3.2.2.. Phase 1 - Effiziente Standardvereinbarungen
4.3.2.2.1.. Darstellung
4.3.2.2.2.. Implikationen für Ökologie, Ökonomie und Qualität
4.3.2.3.. Phase 2 - Effiziente Lagernachschubversorgung
4.3.2.3.1.. Darstellung
4.3.2.3.2.. Implikationen für Ökologie, Ökonomie und Qualität
4.3.2.4.. Phase 3 - Effiziente Administration
4.3.2.4.1.. Darstellung
4.3.2.4.2.. Implikationen für Ökologie, Ökonomie und Qualität
4.3.3... Kooperation im Marketing
4.3.3.1.. Überblick über die Maßnahmen
4.3.3.2.. Phase 4 - Effiziente Sortimentsgestaltung
4.3.3.2.1.. Darstellung
4.3.3.2.2.. Implikationen für Ökologie, Ökonomie und Qualität
4.3.3.3.. Phase 5 - Effiziente Verkaufsförderung
4.3.3.3.1.. Darstellung
4.3.3.3.2.. Implikationen für Ökologie, Ökonomie und Qualität
4.3.3.4.. Phase 6 - Effiziente Produktentwicklung und -einführung
4.3.3.4.1.. Darstellung
4.3.3.4.2.. Implikationen für Ökologie, Ökonomie und Qualität

5.. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.1.. Empirische ökonomische Befunde der Coca-Cola-Studie
5.2.. Empirische Befunde der Fragebogenaktion
5.2.1... Vorgehensweise der Untersuchung
5.2.1.1.. Auswahl der befragten Unternehmen
5.2.1.2.. Untersuchungsmethode und Aufbau des Fragebogens
5.2.2... Ergebnisse der Unternehmensbefragung
5.2.2.1.. Allgemeine Merkmale der befragten Unternehmen
5.2.2.2.. Konfliktpotentiale der Partnerschaft
5.2.2.3.. Partnerschaft mit Blickrichtung auf die Qualität
5.2.2.3.1.. Qualitätszertifizierung im Unternehmen
5.2.2.3.2.. Aktualisierung von Leistungen an Kundenwünsche
5.2.2.3.3.. Qualität von Logistikleistungen
5.2.2.4.. Partnerschaft mit Blickrichtung auf die Ökologie
5.2.2.4.1.. Öko-Zertifizierung im Unternehmen
5.2.2.4.2.. Forderungen der Anspruchsgruppen
5.2.2.4.3.. Probleme der Öko-Partnerschaft
5.2.2.4.4.. Öko-Audit und Öko-Bilanz

6. Evaluation der empirischen Ergebnisse

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Gesprächspartner

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Die vier Umwelt-Basisfunktionen

Abb. 3: Transaktionskostenvergleich in Abhängigkeit von Unsicherheit und Spezifität

Abb. 4: Mega-Trends

Abb. 5: Typologie von Wettbewerbsstrategien

Abb. 6: Die Wertkette

Abb. 7: Das Wertkettensystem

Abb. 8: Neuorientierung der Aufgabenverteilung im Absatzkanal zwischen Hersteller und Handel

Abb. 9: Reengineering der Wertschöpfungskette

Abb. 10:.. Die Gestaltungsfelder des ECR-Konzeptes als Phasenansatz

Abb. 11:.. EANCOM-gestützter Datenaustausch

Abb. 12:.. Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abb. 13:.. Die Einsparungspotentiale bei der Logistikkooperation nach Ländergruppen durch ECR

Abb. 14:.. Bewertung der Konfliktpotentiale

Abb. 15:.. Anteil der qualitätszertifizierten Unternehmen

Abb. 16:.. Häufigkeit der Anpassung an Kundenwünsche

Abb. 17:.. Nutzungshäufigkeit der Methoden für die Anpassung an Kundenwünsche

Abb. 18:.. Einschätzung über die Erfüllung von Logistikleistungen im Unternehmen

Abb. 19:.. Anteil der öko-zertifizierten Unternehmen

Abb. 20:.. Einschätzung von Umweltschutzforderungen verschiedener Anspruchsgruppen

Abb. 21:.. Beurteilung von Problemen einer umweltschutzorientierten Partnerschaft

Abb. 22:.. Durchführung eines Öko-Audits

Abb. 23:.. Relevanz von Öko-Bilanzen

Abb. 24:.. Stationen der Exzellenz

Abb. 25:.. Erfolgsfaktoren des ECR-Managements

Tabellenverzeichnis

Tab. 1:. Transaktionskosten

Tab. 2:. Lageroperationen für Hersteller und Handel

Tab. 3:. EANCOM-Stammdaten

Tab. 4:. EANCOM-Berichts- und Planungsdaten

Tab. 5:. EANCOM-Transaktionsdaten

Tab. 6:. Strategiebausteine im Überblick

Tab. 7:. Kriterien zur Beseitigung der Ineffizienzen im Warenfluß

Tab. 8:. Implikationen aus den effizienten Standardvereinbarungen

Tab. 9:. Implikationen aus den Techniken der effizienten Lagernachschubversorgung

Tab. 10:... Implikationen der effizienten Administration

Tab. 11:... Bestimmungsfaktoren der effizienten Sortimentsgestaltung

Tab. 12:... Implikationen der effizienten Sortimentsgestaltung

Tab. 13:... Maßnahmen der Verkaufsförderung in Abhängigkeit der Zielgruppe

Tab. 14:... Implikationen aus der effizienten Verkaufsförderung

Tab. 15:... Implikationen aus der effizienten Produktentwicklung und -einführung

Tab. 16:... Die gesamten Effizienzeffekte für Europa

Tab. 17:... Gesamtnutzen der Kooperationen im Bereich Marketing

Verzeichnis der Anlagen im Anhang

Anl. 1: Der Fragebogen zum Efficient Consumer Response

Anl. 2: Die Übersicht der teilnehmenden Unternehmen

1. Einleitung

Heutzutage ist die Wettbewerbssituation vieler Unternehmen durch sich rapide verändernde Umweltbedingungen gekennzeichnet. Insbesondere in der Konsumgüterindustrie herrscht ein harter Kampf um die Gunst der Konsumenten. Vor diesem Hintergrund sind die Unternehmen gezwungen, neue Ideen für die Sicherung und den Ausbau ihrer Marktposition zu finden.

In der aktuellen Diskussion um Kostenreduzierung und Flexibilität gewinnen Partnerschaften zwischen Unternehmen zunehmend an Bedeutung.^[1] Auch Hersteller- und Handelsunternehmen der Konsumgüterindustrie streben nach partnerschaftlichen Konzepten. Ein solches Konzept verbirgt sich hinter dem Namen „Efficient Consumer Response“. Was ein derartiges Vorhaben für Hersteller- und Handelsunternehmen bedeutet, welche Konsequenzen sich daraus für die Beteiligten ergeben, und ob es sich überhaupt lohnt, solche Partnerschaften einzugehen, soll im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden.

Das zugrundegelegte Vorgehen gliedert sich in sechs Teilschritte bzw. Kapitel (vgl. Abb. 1). Der erste Schritt führt in die Thematik der vorliegenden Arbeit ein und beschreibt deren Aufbau. Anschließend erfolgt in Kapitel 2 die Definition der wichtigsten Begriffe, desweiteren die Darstellung des theoretischen Bezugsrahmens. In Kapitel 3 werden zunächst ausgewählte relevante Rahmenbedingungen beschrieben, um dann zur Erläuterung wettbewerbsstrategischer Grundformen überzugehen. Mit der Darstellung der Ziele der Wertschöpfungspartnerschaften endet dieses Kapitel. Im vierten Schritt wird in die Darstellung des ECR-Konzeptes eingeführt, die notwendige Infrastruktur erörtert und die Kooperations- bzw. Gestaltungsfelder des Konzeptes beschrieben. Darüber hinaus werden für jede Phase der Kooperation Implikationen für die Ökologie, Ökonomie und Qualität abgeleitet. In Kapitel 5 erfolgt die Auswertung der empirischen Ergebnisse. Die ökonomischen Befunde werden sekundär-empirisch angegeben, weitere Befunde über die Auswertung einer Unternehmensbefragung mittels Fragebogen. Abschließend erfolgt die Evaluation der Ergebnisse.

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Begriffliche Grundlagen und theoretischer Bezugsrahmen

2.1. Grundlegende Begriffe

2.1.1. Wertschöpfungspartnerschaften

Im Zuge des betrieblichen Leistungsprozesses kommt es zu einer Wertschöpfung (WS), die als Teil der gesamtwirtschaflichen WS, nämlich des Sozialprodukts, einen Beitrag leistet.^[2] All­gemein ermittelt sich die WS aus dem Umsatz abzüglich der Vorleistungen. Vorleistungen sind dadurch gekennzeichnet, daß sie von anderen Unternehmen bezogen werden. Der Begriff der WS verkörpert in der vorliegenden Arbeit jenen Betrag, den ein Unternehmen dem Wert der bezogenen Güter hinzufügt. In der anglo-amerikanischen Literatur wird dieser Begriff treffend als „value added“ bezeichnet.

Die Wertschöpfungskette (Leistungskette, Geschäftssystem, value chain) bezeichnet in der ­mikroökonomischen Theorie die Stufen (oder Glieder) des Transformationsprozesses, den ein Produkt oder eine Leistung durchläuft,^[3] mithin alle Stufen der Leistungserstellung von der Erzeugung bis hin zur endlichen Verwendung.

Die Analyse der Wertschöpfungskette bildet die Grundlage für Partnerschaften im Transformationsprozeß. Diese Partnerschaften stellen eine neue Form der vertikalen Kooperation dar, bei denen die Partner gemeinsam und gleichberechtigt das Management entlang der Schnittstellen im Absatzkanal im gegenseitigen Nutzen betreiben.^[4] „Value adding partnerships“ oder Wertschöpfungspartnerschaften (WSP) bestehen aus einer Gruppe von Unternehmen, die den Güter- und Leistungsstrom gemeinsam organisieren und gemeinsam von der Zusammenarbeit profitieren (Win-Win-Konzept).^[5] Sie bezeichnen eine Kooperation von mindestens zwei unabhängigen Unternehmen, die den Waren-, Dienste- und Informationsfluß hinsichtlich einer gemeinsamen Maximierung des Wertschöpfungspotentials steuern. Jeder Partner konzentriert sich darauf, diejenigen Schritte der Wertschöpfungskette auszuführen, die er am besten beherrscht. Liegt die Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette beim Endverbraucher, spricht man von einer Win-Win-Win-Partnerschaft.^[6]

Die Akteure der WSP variieren mit der Stellung im Absatzkanal und dem angestrebten Ziel. Waren bisher vornehmlich Partnerschaften in der Automobilindustrie zwischen Automobilhersteller und Zulieferer bekannt^[7], so sollen in dieser Arbeit WSP zwischen Industrie und Handel der Konsumgüterbranche betrachtet werden. Für den Handel ist hier die Betrachtung aus institutioneller Sicht relevant. Tietz versteht darunter die wirtschaftlichen Tätigkeiten der Handelsbetriebe (Handelsunternehmen), die Waren einkaufen und i.d.R. ohne stoffliche Be- und Verarbeitung wieder absetzen.^[8] Mit Blickrichtung auf die Industrie wird darunter der Oberbegriff der Herstellerunternehmen der Konsumgüterindustrie verstanden. Es handelt sich bei der Indus-trie somit um die Subsumtion der Gesamtheit der Hersteller der Konsumgüterindustrie, die Güter zur Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten für die endliche Verwendung produzieren. Der Empfänger einer endlichen Leistung ist der Konsument.

2.1.2. Ökonomie

Der Begriff der Ökonomie entspricht heute der Bedeutung der Wirtschaft insgesamt.^[9] Die Wirtschaft stellt das Untersuchungsgebiet aller Wirtschaftswissenschaften dar.

Für die hier relevante Bedeutung des Wortes Ökonomie ist es erforderlich ökonomische Wirkungen in die Betrachtung mit einzubeziehen. In diesem Sinne steht Ökonomie auch für Wirtschaftlichkeit. Der wertmäßige Begriff der Wirtschaftlichkeit wird in der Literatur als Quotient aus bewertetem Ertrag und bewertetem Einsatz an Produktionsfaktoren definiert.^[10] Allgemeiner gefaßt handelt es sich bei der Wirtschaftlichkeit um eine Output-Input-Relation (Quotient aus Output/Input). Effizienz im Sinne dieser Output-Input-Relation bedeutet das Verhältnis zwischen Nutzen (Wertschöpfung) und Kosten und gibt den Grad der Wirtschaftlichkeit an. Ensprechend dem Wirtschaftlichkeitsprinzip können zwei Fälle unterschieden werden: Forderung nach Produktivitätssteigerung (mengenmäßige bzw. technische Wirtschaftlichkeit) bzw. Nutzensteigerung und/oder Kostensenkung.^[11]

2.1.3. Ökologie

Der Grundbedeutung des Begriffs „Ökologie“ geht auf Haeckel zurück, der diesen bereits 1866 geprägt hat. Nach seiner Definition ist Ökologie „die gesamte Wissenschaft von den Beziehungen des Organismus zur umgebenden Außenwelt.“^[12] Das Eigenschaftswort „ökologisch“ wird in unterschiedlichster Weise in der Wissenschaftstheorie und in der Managementpraxis verwendet.^[13] Gemeinhin wird unter dem Zusatz „ökologisch“ bzw. dem Präfix „Öko-“ die Umweltverträglichkeit von Produkten oder Prozessen verstanden.^[14] Angesichts der mißbräuchlichen Verwendung des Wortes in Werbung und Politik muß bereits von einer Worthülse gesprochen werden. Einerseits wird seitens der Unternehmen und der Politik an das Umweltbewußtsein der Konsumenten appelliert, andererseits tun aber gerade diejenigen, die dazu aufrufen, selber wenig oder gar nichts für die Umwelt.^[15] Betrachtet man den Begriff der ökologischen Umwelt, wird dieser als ein System mit den Umweltmedien Wasser, Klima, Luft und Boden bezeichnet. Dieses System stellt mit der Gesamtheit der Biozönosen (Lebensgemeinschaften der Organismen) und den Biotopen (Lebensort der Organismen) das Ökosystem dar.^[16]

Mit den Hauptfunktionen der ökologischen Umwelt kommt dem Begriff der Ökologie für diese Arbeit die eigentliche Bedeutung zu. Die Hauptfunktionen stellt Meffert wie folgt dar:^[17]

- Die Versorgungsfunktion stellt natürliche Ressourcen (Wasser, Boden, Energiereserven etc.) zur Befriedigung der Elementarbedürfnisse der Menschen, darüber hinaus für Produktions- und Konsumbedürfnisse, zur Verfügung.
- Die Trägerfunktion nimmt Stoff- und Energieströme auf und trägt damit Aktivitäten und Erzeugnisse menschlichen Handelns.
- Die Regelungsfunktion vermittelt Signale zur Orientierung bei der Bedürfnisbefriedigung.
- Die Informationsfunktion dient dazu wichtige Vorgänge im Gleichgewicht zu halten.

Ökologie betrachtet demnach die Beziehung zwischen den Tätigkeiten des menschlichen Handels und die sich hieraus ergebenden Konsequenzen für seine Umwelt. Die vier Umwelt-Basisfunktionen sind in Abb. 2 veranschaulicht:

Abb. 2: Die vier Umwelt-Basisfunktionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Fischer, Mario: Ökologische Dimension der Logistik, (DUV) Wiesbaden 1995, S. 32.

2.1.4. Qualität

Nach einer Definition der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. bedeutet Qualität, „die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“.^[18] Diese Definition entspricht dem verwendungsprozeßorientierten Qualitätsbegriff, der die Nutzung eines Gutes als Gradmesser der Qualität betrachtet.^[19] Qualität bedeutet in diesem Sinne ein „Fitness for Use“ (Gebrauchseignung). Nachteilig ist, daß sich der Begriff bei dieser Betrachtung ausschließlich an der Funktionalität orientiert. Macharzina beschreibt darüber hinaus zwei weitere Ansätze zur Bestimmung des Qualitätsbegriffs:^[20]

- Der wertproduktorientierte Begriff berücksichtigt über den Funktionswert hinaus auch den Geltungswert. Dieser Geltungswert kann sich beispielsweise aus der Zusammensetzung eines Produktes aus hochwertigen Komponenten ergeben.
- Der herstellungsprozeßorientierte Begriff beschreibt die Güte des Verfahrens zur Erstellung der Ergebnisse.

Erweitern lassen sich diese beiden Ansätze durch den w ertorientierten Ansatz, bei dem die Beurteilungsperspektive der Qualität dem Kunden obliegt, der das Preis-Leistungs-Verhältnis eines Produktes oder einer Dienstleistung abwägt.^[21] Mit diesem begrifflichen Erklärungsansatz wird nun auch der Erkenntnis Rechnung getragen, daß der Kunde die Einschätzung der Qualität vornimmt. Spätestens hier verläßt der Qualitätsbegriff die technische Dimension hinsichtlich seiner Beurteilung. Qualität wird nunmehr durch die individuelle Wahrnehmungsfähigkeit und über das individuelle Anspruchsverhalten des Beurteilenden determiniert.^[22] Der Qualitätsbegriff unterliegt damit einer mehrdimensionalen Bedeutung:^[23]

- Sachliche Dimension ( z.B. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Vollständigkeit einer Leistung),
- Persönliche Dimension (z.B. Offenheit, Ehrlichkeit, Freundlichkeit zwischen den beteiligten Personen innerhalb des Unternehmens sowie bei der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit),
- Zwischenmenschliche Dimension (z.B. Entgegenkommen, Flexibilität, Einfühlungsvermögen, Fairneß im Umgang mit den Mitarbeitern im eigenen Unternehmen sowie den Beschäftigten des Partnerunternehmens).

2.2. Theoretischer Bezugsrahmen

2.2.1. Problemstellung

Partnerschaften zwischen den Institutionen Handel und Industrie entwickeln sich nicht willkürlich, sondern vielmehr dadurch, daß sich beide Parteien einen Vorteil davon versprechen. Die grundsätzlich für eine Partnerschaft notwendige freiwillige Aufgabe von ökonomischen und sozialen Freiheitsgraden hält Tietz aus Sicht der Unternehmung nur dann für begründet, wenn sich in partnerschaftlich gestalteten Aktivitäten die Ziele besser erreichen lassen als bei einem unabgestimmten Vorgehen.^[24] Die aufgrund der WSP veränderte Arbeitsteilung folgt dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit. Damit soll derjenige Partner die Aktivitäten erledigen, welcher dazu vergleichsweise am besten in der Lage ist.

In einem ersten Schritt wird mit der Darstellung der Neuen Institutionenökonomik und dabei insbesondere der Transaktionskostentheorie die effiziente Koordination der wirtschaftlichen Aktivitäten beschrieben. Mit der Darstellung von verhaltens- und motivationstheoretischen Aspekten erfolgt in einem zweiten Schritt die Erklärung für das Zustandekommen und die Stabilität einer WSP.

2.2.2. Ausgewählte theoretische Erklärungsansätze

2.2.2.1. Neue Institutionenökonomik

Coase, der als spiritus rector der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) gilt, hat mit diesem Ansatz die Tradition des „Alten Institutionalismus“ modifiziert.^[25] Die NIÖ setzt sich aus dem Property Rights-Ansatz, dem Transaktionskostenansatz sowie dem Principal-Agent-Ansatz als Spezialfall des erstgenannten zusammen.^[26] Der Ansatz der Transaktionskosten weist für die vorliegende Arbeit die größte inhaltliche Relevanz auf. Auf die anderen Ansätze sei hiermit nur verwiesen.

Ausgangspunkt der Transaktionskostentheorie bildet die Erkenntnis, daß die bei der Arbeitsteilung zu bewältigenden Teilaufgaben sachlich und zeitlich zu koordinieren, abzustimmen und zusammenzuführen sind.^[27] Das Ziel besteht darin, die Struktur, die Verhaltensweisen, die Effizienz und den Wandel von ökonomischen Institutionen zu erklären.^[28] Ebers/Gotsch betrachten dazu vier Variablen - Institution, Prinzip des Austauschs, Kosten und Effizienz - und bilden diese in einem wechselseitig zueinander stehenden Beziehungsverhältnis ab:^[29] Die Institution stellt ein System zur Koordination der Teilaufgaben dar und reguliert als solches den Austausch von Leistungen, Gütern und Verfügungsrechten.^[30] Dieser Austausch verursacht Kosten, die wiederum die Effizienz der Faktorallokation beeinflussen.^[31] Die Effizienz entscheidet schließlich über die Vorteilhaftigkeit und die Wahl bestimmter Institutionen.

Die Begriffsbestimmung der Transaktion gestaltet sich in der Literatur uneinheitlich. Sie kann entsprechend dem Geltungsbereich, den man den Transaktionen zubilligt, in vielfältiger Weise erfolgen. Nach Wittenbrink liegt eine Transaktion vor, „wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird.“^[32] Kotler/Bliemel verstehen unter Transaktion den Austauschakt von Dingen von Wert zwischen zwei Parteien.^[33]

Transaktionskosten sind die Kosten arbeitsteiliger Tauschprozesse, die North wie folgt definiert:

„Transaction costs are the costs of specifying and enforcing the contracts that underlie exchange and therefore comprise all the costs of political and economic organization that permit economies to capture the gains from trade.“^[34]

Die Transaktionskosten lassen sich daher in Kosten der Marktin-anspruchnahme (externe Transaktionskosten) und Kosten der Organisationsnutzung (interne Transaktionskosten) unterteilen.^[35] Eine Gruppierung der externen bzw. internen Transaktionskosten kann gemäß Tab. 1 vorgenommen werden.

Tab. 1: Transaktionskosten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Matthews bezeichnet die Transaktionskosten zum einen als ex-ante-Kosten für Entwurf und Verhandlung der jeweiligen Vereinbarung, zum anderen als ex-post-Kosten für Absicherung nach Vertragsschluß.^[36] Entsprechend den Transaktionsphasen lassen sich folgende Kostenarten unterscheiden:^[37]

- Anbahnungskosten: Such- und Informationskosten, die bei der Ermittlung potentieller Transaktionspartner entstehen;
- Vereinbarungskosten: Kosten der Vertragsverhandlung und Vertragsformulierung;
- Kontrollkosten: Kosten für die Kontrolle der Vertragseinhaltung (hinsichtlich der Termine, Qualität, Lieferzeit, Menge etc.);
- Anpassungskosten: Kosten für nachträgliche Veränderungen der Vereinbarungen aufgrund veränderter Interessen der Beteiligten oder neuer Umweltbedingungen.

Auf der Basis einer komparativen Analyse versucht die Transaktionskostentheorie die Überlegenheit alternativer institutioneller Arrangements aufzuzeigen:^[38] Zwischen den beiden idealtypischen Polen Markt und Hierarchie lassen sich die von Williamson ergänzten Hybridformen als Koordinationsformen nennen. Hinsichtlich der komparativen Effizienz dieser drei Koordinationsformen entwickelte Williamson ein Modell - die Darstellung erfolgt hier in Anlehnung an Fischer - woraus sich die günstigsten Transaktionsformen ableiten lassen: Neue Rahmenbedingungen des Marktes (wie z.B.: sozio-kulturelle, rechtliche oder institutionelle) wirken sich über die Beeinflussung der Transaktionscharakteristika - Unsicherheit und Spezifität - auf die Höhe er Transaktionskosten aus.^[39] Die Spezifität der Transaktion bezieht sich darauf, inwieweit eine Transaktion spezifische Investitionen erfordert.^[40] Eine marktliche Koordination stellt dann die günstigste Alternative dar, wenn keine spezifischen Investitionen erforderlich sind (vgl. Abb. 3). Sind im Gegensatz dazu transaktionsspezifische Investitionen unvermeidbar, verursacht die Koordinationsform „Markt“ höhere Kosten.

Die Unsicherheit wird insofern beeinflußt, als daß die Entwicklungsdynamik bezüglich des zukünftigen Marktgeschehens zunimmt.^[41] Bei der Koordinationsform „Markt“ findet man isolierte Transaktionen mit einem hohen Maß an Beziehungsfreiheit bzw. -losigkeit.^[42] Gemäß der Abb. 3 steigen die Transaktionskosten mit einem höheren Unsicherheitsniveau.

Abb. 3: Transaktionskostenvergleich in Abhängigkeit von Unsicherheit und Spezifität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Fischer, Marc: Make-or-Buy-Entscheidungen im Marketing: neue Institutionenlehre und Distributionspolitik, (Gabler) Wiesbaden 1993, S. 112.

Steigt das Unsicherheitsniveau weiter, erscheint die Hierarchie vorteilhafter dazwischen liegt die Hybridform mit den niedrigsten Transaktionskosten. Hierarchie und Hybridform als Koordination stellen das Dauergeschäft einer geschäftlichen Beziehung dar. Als spezielle Ausprägung der Hybridform kann die Geschäftsbeziehung verstanden werden. In Anlehnung an Diller stellt die Geschäftsbeziehung einen von ökonomischen Zielen geleiteten und auf mehrmalige Transaktionen ausgerichteten Interaktionsprozeß zwischen Wertschöpfungspartnern dar.^[43] Die Berücksichtigung des Begriffes Interaktion verdeutlicht, im Gegensatz zu Einzeltransaktionen, stärker das gegenseitige aufeinanderbezogene Handeln.^[44] Somit betrachtet die Geschäftsbeziehung neben ökonomischen Zielen auch verhaltenswissenschaftliche Aspekte.

2.2.2.2. Verhaltens- und motivationstheoretische Aspekte

Eine auf dem Transaktionskostenansatz basierende Argumentation reduziert die Betrachtung allein auf die Transaktionsebene als Ebene der Kooperation. Betrachtet man also nur transaktionsrelevante ökonomische Aspekte, wird allgemeinhin auch von „harten Aspekten “ der Kooperation^[45] gesprochen. Da sich Unternehmen nicht nur unter Kostengesichtspunkten konstituieren, erweist es sich als erforderlich, auch auf verhaltens- und motivationsorientierte Aspekte einzugehen. Diese stellen die „weichen Aspekte “ einer Kooperation dar. Aus verhaltenstheoretischer Sicht soll hier auf die Anreiz-Beitrags-Theorie eingegangen werden. Der Grundgedanke dieser Theorie geht bereits auf Arbeiten von Barnard aus dem Jahre 1938 zurück, die weiterentwickelt und 1958 entscheidend von March und Simon geprägt wurde.^[46] Gemäß dieser Theorie leisten die Teilnehmer einer Kooperation Beiträge, für die sie im Gegenzug Anreize erhalten. Die Beteiligten werden solange ihre Teilnahme an der Kooperation nicht in Frage stellen, wie der zu leistende Beitrag geringer eingeschätzt wird als der Nutzen der zu empfangenden Anreize.^[47] Die Beteiligten werden solange kooperieren, wie die Anreiz-Beitrags-Relation stabil und damit besser als eine isolierte Tätigkeit am Markt ist.^[48]

Die Motivation, die hier als mentaler Antrieb zur Steuerung und Ausführung von Verhalten verstanden wird, ist wesentlich von den Zielvorstellungen sowie von den wahrgenommenen Möglichkeiten zur Zielerreichung geprägt.^[49] Autonomie und Entscheidungsfreiheit stellen den zentralen Kern der jeweiligen Zielvorstellung dar. So weist Hätscher auf eine empirische Untersuchung über die Abwanderungen von Führungskräften nach Unternehmenskooperationen in den USA hin: Bei zwei Dritteln der abgegangenen Führungskräfte wurde als Ergebnis der Befragung der Verlust von Autonomie bzw. Entscheidungsfreiheit als Grund für die Abwanderung genannt.^[50] Partnerschaften erzwingen demnach eine große gegenseitige Rücksichtnahme bei den kooperativen Abstimmungsprozessen und hängen darüber hinaus wesentlich davon ab, was der Mensch für die Realisierung eines dauerhaften Erfolgs beiträgt.

3. Wertschöpfungspartnerschaft als Wettbewerbsstrategie

3.1. Ausgewählte Rahmenbedingungen

3.1.1. Mega-Trends

Die Bedingungen auf dem europäischen Konsumgütermarkt werden derzeitig von drei Mega-Trends beeinflußt (siehe Abb. 4).

Abb. 4: Mega-Trends

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Infolge der Entwicklung der Arbeitslosenzahlen im Europa der letzten Jahre hat sich die Unternehmensumwelt von Industrie und Handel wesentlich verändert.^[51] Wirtschaftliche Rezession, ein verschärfter Wettbewerb um die Gunst der Konsumenten sowie ein rückläufiges Nachfrageverhalten der Konsumenten aufgrund sinkender Realeinkommen bestimmen die Situation auf dem Konsumgütermarkt.^[52] Neben dem rückläufigen Nachfrageverhalten ist aber auch ein verändertes Anspruchsverhalten der Konsumenten zu erkennen.^[53] Hier sind vor allem die zunehmende Priorität des Umweltschutzes und die Ökologisierung von Gesellschaft und Wirtschaft zu nennen. Darüber hinaus steigt der Qualitätsanspruch der Konsumenten.^[54] In dieser Situation wächst die Abhängigkeit zwischen Industrie und Handel entlang der Wertschöpfungskette, mithin die Bedeutungszunahme von Partnerschaften.^[55]

Um der Bedeutung eines veränderten Konsumentenverhaltens für die Arbeit gerecht zu werden, wird im folgenden Kapitel gesondert auf diese Problematik eingegangen. Hinzu kommt die Berücksichtigung der wachsenden Bedeutung der Ökologie. Darüber hinaus muß die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Indus-trie und Handel unter dem Aspekt der zeitlichen Veränderungen der Hersteller-Handels-Beziehung gesehen werden. Dabei wird hier auf das Problem der Machtbalance der Hersteller-Handels-Beziehung eingegangen.

3.1.2. Konsumentenbezogene Rahmenbedingungen

3.1.2.1. Sozio-ökonomische Trends

Die für die Existenz einer Partnerschaft wohl wichtigsten Rahmenbedingungen liegen in der Beachtung eines sich veränderten Konsumentenverhaltens.

Bei den sozio-ökonomischen Trends ist vor allem eine strukturelle Veränderung der Nachfragezusammensetzung infolge von Zuwanderungen und einem Wandel zu Ein- und Zweipersonenhaushalten zu nennen. Darüber hinaus zeichnet sich eine Entwicklung von der „Bevölkerungspyramide“ zu einem „Bevölkerungspilz“ ab. Für die Zukunft bedeutet dies, daß mehr und mehr finanzielle Mittel für die Altersvorsorge aufgebracht werden müssen. Diese Mittel stehen dann nicht mehr für den Konsum zur Verfügung. Sinkende Realeinkommen infolge höherer Abgabenlasten und zunehmender Arbeitslosigkeit beeinflussen die Nachfrage ebenfalls nachteilig.^[56] Für die Unternehmen stellen diese Trends nicht beeinflußbare exogene, makroökonomische Faktoren dar.^[57] Dennoch sind sie für die Unternehmen im Hinblick auf das rückläufige Nachfrageverhalten der Konsumenten relevant. Das rückläufige Nachfrageverhalten wiederum ist ein Grund für die Tatsache, daß die Konsumgüterindustrie sich neuen Konzepten der Marktbearbeitung öffnet.

3.1.2.2. Sozio-psychologische Trends („Wertewandel“)

Eine weitere Veränderung des Konsumentenverhaltens geht auf die Ebene des Wertewandels bei den Konsumenten zurück. Im Vordergrund steht die Entwicklung zum „Einkaufs-Splitting“ hinsichtlich des zu erzielenden Nutzens, der sich aus dem Einkauf ergibt. Der Versorgungskauf zielt dabei auf die ökonomische Bedarfsdeckung des Grundnutzens bei sog. „needs“ ab, während über einen Erlebniskauf bei den „wants“ ein Zusatznutzen realisiert wird.^[58] Insbesondere beim Versorgungskauf fordern die Konsumenten mehr Bequemlichkeit („Convenience Shopping“).^[59] Ursache ist ein verändertes Freizeitdenken in der Gesellschaft, die den Versorgungskauf zunehmend als Belastung empfindet. Ein zunehmend kritisches Preis-/Leistungsbewußtsein der Konsumenten, einhergehend mit einem Loyalitätsverlust bei Markenartikeln und einem Rückgang der Weiterempfehlungsabsichten für Artikel, führt zu einer Veränderung der Einkaufsstättenwahl und einer geringeren Einkaufsstättentreue.^[60] Es dominiert zunehmend ein situatives Einkaufsverhalten mit gezielter Einkaufsstättenwahl. Hinzu kommt die Nutzung von Sonderangeboten.^[61] Anhand dieser Trends lassen sich Handlungsempfehlungen zur besseren Bedürfnisbefriedigung der Kunden ableiten. Besserer Service, veränderte Sortimente sowie die Berücksichtigung der Erlebnisorientierung bei der Gestaltung des Ladenlayouts und der Warenpräsentationen stellen neue Herausforderungen dar.^[62]

3.1.3. Ökologische Trends

Einhergehend mit dem gesellschaftlichen Wertewandel wächst die ökologiebezogene Kritik gegenüber den Unternehmen.^[63] Der daraus resultierende ökologische Druck auf das wirtschaftliche Handeln der Unternehmen wird immer größer. Versäumen es die Unternehmen diesem Trend gerecht zu werden, können Image und guter Ruf eines Unternehmens nachhaltig beeinträchtigt werden.^[64] Der Grad des Umweltbewußtseins wird für Europa seit einigen Jahren durch regelmäßige Umfragen trendmäßig erfaßt. Für die deutschsprachigen Länder ergab sich, daß bereits 80 Prozent der Bevölkerung mehr oder minder stark für Umweltprobleme sensibilisiert sind.^[65]

Zunehmende Bedeutung erlangen auch die für den ökologischen Aspekt relevanten gesellschaftlichen Anspruchsgruppen. Als interne Anspruchsgruppen gelten die Mitarbeiter und das Management eines Unternehmens, als externe Anspruchsgruppen sind beispielsweise Verbraucherorganisationen, die Berichterstattung der Medien, Maßnahmen von Umweltschutzorganisationen, behördliche Auflagen und Umweltgesetze sowie Forderungen von Kunden zu nennen.^[66] Dabei werden die Forderungen einiger dieser Anspruchsgruppen direkt an die Unternehmen gerichtet, was im Falle einer fehlerhaften Einschätzung seitens des Unternehmens zu weitreichenden Konsequenzen führen kann. So mußte der Mineralölkonzern Shell aufgrund eines von der Umweltschutzorganisation Greenpeace initiierten Protests der Öffentlichkeit seine Entscheidung zurücknehmen, die Ölplattform „Brent Spar“ im Meer zu versenken.^[67] Das Management hatte die negativen Auswirkungen auf den Umsatz aufgrund der Boykott-Aufrufe unterschätzt.

3.1.4. Das Problem der Machtbalance in der Hersteller-Handels-Beziehung

Der früher noch als der Erfüllungsgehilfe der Industrie bezeichnete Handel sieht sich heute in einer nahezu gleichberechtigten Position gegenüber der Industrie. Ein Kennzeichen hierfür ist der in den sechziger Jahren begonnene und noch immer andauernde Strukturwandel des Handels.^[68] Bis in die siebziger Jahre hinein lag die Macht im Absatzkanal bei den Herstellern. Diese mußten lediglich die Handelsunternehmen bestimmen, die sie als Verteiler sehen wollten.^[69] Die Kooperationsbereitschaft im vertikalen Absatzkanal war dadurch nur in sehr geringem Maße oder gar nicht vorhanden.^[70] Eine Veränderung in dieser Beziehung setzte ein, als sich Handelsunternehmen zunehmend zu kooperativen Gebilden zusammenschlossen und sich somit die Möglichkeit eines von den Herstellern unabhängigen Agierens ergab.^[71] Die mit der gestiegenen Bedeutung der Handelsunternehmen einhergehende „Nachfragemacht“ wird in der Literatur auch treffend als die Emanzipation des Handels bezeichnet.^[72]

Ein vertikales Kooperationsdenken seitens der Konsumgüterhersteller vollzog sich allerdings erst durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, der die Konkurrenzsituation auf den Absatzmärkten weiter verschärfte.^[73] In diesen zunehmend stagnierenden bzw. weitgehend gesättigten Märkten ist das Unternehmenswachstum nur noch auf Kosten der Konkurrenz möglich, d.h. im Verdrängungswettbewerb.

Ein möglicher Ansatzpunkt der Beseitigung der konfliktträchtigen Hersteller-Handels-Situation, liegt in dem Eingehen von Partnerschaften unter Berücksichtigung der Anreiz-Beitrags-Theorie und des Transaktionskostenansatzes. Da das gemeinsame Interesse beider Parteien im Verkauf von Konsumgütern an den Konsumenten liegt, können über Partnerschaften erhebliche Kos-ten eingespart werden.^[74] Die Partnerschaft wird solange anhalten, wie die Nachteile aus der Zusammenarbeit (Beitrag), z.B. Reduzierung des Distributionsgrades oder partnerspezifische Investitionen, durch die Vorteile der Zusammenarbeit (Anreize), z.B. langfristige Marktsicherung oder hohe Deckungsbeiträge, (über)kompensiert werden.^[75]

3.2. Ziele der Wertschöpfungspartnerschaft

3.2.1. Wettbewerbsvorteil als Oberziel

3.2.1.1. Begriff des Wettbewerbsvorteils

Als Wettbewerbsvorteil versteht Simon „eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Leistung, die dem Unternehmen eine gewisse Kompetenz im Wettbewerb mit anderen Unternehmen in einem näher definierten Bereich ermöglicht.“^[76] Die Dauerhaftigkeit eines Wettbewerbsvorteils wird von folgenden Bedingungen bestimmt:^[77]

- Wettbewerbsvorteile müssen sich auf für den Kunden wichtige Leistungsmerkmale beziehen;
- sie dürfen nicht unmittelbar von der Konkurrenz aufholbar sein;
- sie müssen eine bestimmte Dauerhaftigkeit aufweisen.

3.2.1.2. Wettbewerbsstrategische Grundformen nach Porter

Wettbewerbsvorteile lassen sich in einem breit definierten Zielmarkt oder in einem eng begrenzten Marktsegment realisieren.^[78] Wie Abb. 5 zeigt, lassen sich drei generische Wettbewerbsstrategien unterscheiden.

Abb. 5: Typologie von Wettbewerbsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Porter, Michael E.: Competitive Strategy, 8. Aufl., (Campus) Frankfurt, New York 1995, S. 67.

Verfolgt man die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft, hat dies zum Ziel, kostengünstigster Anbieter unter den wichtigsten Wettbewerbern zu werden.^[79] Mittels der Nutzung von Lernkurven-, Kostendegressions- und Rationalisierungseffekten wird versucht, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Einen hohen Marktanteil zu erzielen gilt als Voraussetzung für diese Strategie.

Bei der Verfolgung der Differenzierungsstrategie wird versucht, der Wettbewerbsintensität durch spezifische Merkmale (z.B. guter Service, hohe Produktqualität) zu entgehen und sich auf diese Weise bewußt von den Konkurrenten abzuheben.^[80] Es wird unterstellt, daß die dabei entstehenden höheren Kosten durch die Bereitschaft des Käufers, mehr für den Zusatznutzen zu bezahlen, kompensiert werden.

Die Strategie der Konzentration unterscheidet sich durch die konsequente Ausrichtung auf nur einzelne bestimmte Zielsegmente. Die Charakterisierung eines Segments beruht auf den Segmentierungsansätzen. Innerhalb einer Branche lassen sich beispielsweise Regionen, Produkte, Kunden oder Absatzwege segmentieren. Der Schwerpunkt konzentriert sich somit auf Teilmärkte, in denen die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen sowohl durch Differenzierung als auch durch Kostenführerschaft ermöglicht werden.80

Der Schauplatz, auf dem um Wettbewerbsvorteile gerungen wird, ist die Branche. Darunter versteht man eine Gruppe von Wettbewerbern, die Erzeugnisse oder Dienstleistungen produzieren und in direktem Wettbewerb miteinander stehen.^[81]

3.2.1.3. Wertkette und Wertkettensystem

Mit Hilfe des analytischen Instruments der Wertkette läßt sich ein Unternehmen bzw. ein Geschäftsfeld in strategisch relevante Tätigkeiten (Wertaktivitäten) gliedern.^[82] Wie diese Wertaktivitäten im Vergleich zur Konkurrenz ausgeführt werden, entscheidet über die sich daraus unter Umständen ergebenden Wettbewerbsvorteile.^[83] Ein Unternehmen erzielt dann einen Gewinn, wenn der Gesamtwert eines Produktes (zusammengesetzt aus der Summe aller Wertaktivitäten und der Gewinnspanne; vgl. Abb. 6), größer ist als der Betrag, den ein Käufer für dieses Produkt zu zahlen bereit ist.81 In einer Analyse der Wertkette werden die einzelnen Aktivitäten auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteile hin überprüft.

Grundsätzlich lassen sich zwei Typen von Aktivitäten unterscheiden. Die Hauptaktivitäten entfallen auf Tätigkeiten, die mit der physischen Herstellung und Vermarktung des Produktes zusammenhängen.^[84] Sie entsprechen dem physischen Durchlaufprinzip, d.h. dem Weg von der Erstellung bis zur Vermarktung der Unternehmensleistung.^[85] Der reibungslosen Abwicklung der Hauptaktivitäten dienen sog. Stützungsaktivitäten. Sie stellen die entsprechenden Inputfaktoren für die Schaffung infrastruktureller Bedingungen bereit.^[86]

Abb. 6: Die Wertkette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Porter, Michael E.: Nationale Wettbewerbsvorteile, (Droemer Knaur) München 1991, S. 63.

Für jedes Unternehmen existiert i.d.R. eine spezifische Wertkette, deren einzelne Aktivitäten den Wert des Unternehmens bestimmen.

Für Wertschöpfungspartnerschaften gilt allerdings, daß sich Unternehmen nicht nur allein auf die Betrachtung der eigenen Wertkette beschränken, sondern auch vor-, parallel- und nachgelagerte Wertketten erfassen.

Die Wertkette des Unternehmens ist also in ein übergeordnetes Wertkettensystem eingeordnet (vgl. Abb. 7). Für die hier relevante Betrachtung einer Wertschöpfungspartnerschaft zwischen Hersteller und Handel sind die Wertketten dieser beiden Institutionen herausgestellt. Durch die Kenntnis der Beziehungen der Wertketten untereinander, ist es möglich Kostensenkungs- und Nutzensteigerungspotentiale entlang des gesamten Wertketten-systems aufzuspüren und zu erschließen.^[87] Fragen von besonderem Interesse sind hierbei: Welche Aktivitäten ohne Wertsteigerungspotential können nach außen verlagert werden, oder welche derzeit noch vor- oder nachgelagerten Aktivitäten des Leistungsprozesses können selbst realisiert werden?

Abb. 7: Das Wertkettensystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Porter, Michael E.: Nationale Wettbewerbsvorteile, (Droemer Knaur) München 1991, S. 65.

Zur Verbindung der Transaktionskostentheorie mit dem Konzept der Wertschöpfungskette von Porter stellen die primären Aktivitäten (Hauptaktivitäten) sog. transaktionsspezifische Aktivitäten dar.^[88] Über sie werden Dinge von Wert zwischen Hersteller und Handel ausgetauscht (vgl. Kapitel 2.2.2.1, S. 9). Beispielhaft läßt sich hierfür die Versendung eines Produktes vom Hersteller an den Händler und die Weiterleitung an den Konsumenten nennen. Die Stützungsaktivitäten stellen in logischer Konsequenz transaktionsneutrale Aktivitäten dar.

3.2.2. Ziele der logistischen Kette

3.2.2.1. Begriff der logistischen Kette

Aufgabe der Logistik ist es, die Bereitstellung der erforderlichen Güter, Informationen und Dienstleistungen zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem gewünschten Ort mit den gewünschten Eigenschaften unter wirtschaftlichen Bedingungen zu gewährleisten.^[89] Diese Aufgabe gilt sowohl inner- als auch zwischenbetrieblich. Zwischenbetrieblich stellt die logistische Kette (Versorgungskette/Supply Chain) die Glieder der Produktions- und Dienstleistungsstufen von der Verarbeitung des Rohmaterials bis zum Konsumenten hin dar.^[90]

[...]

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^[1] Vgl. Horber, Detlef: Ein Prozeß der Wertschöpfung - Der Markt bestraft den Langsamen, in: FAZ, o.Jg., 17.09.1996, Nr. 217, S. 8.

^[2] Vgl. Bea, F.X.; Dichtl, E.; Schweitzer, M.: Einleitung: Leistungsprozeß, in: Bea, F.X.; Dichtl, E.;
Schweitzer, M. (Hrsg.), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., Bd. 3: Leistungsprozeß, (Fischer) Stuttgart 1994, S. 2.

^[3] Vgl. Johnston, Russel; Lawrence, Paul R.: Wertschöpfungs-Partner-schaften leisten mehr, in: Harvard Manager, 11. Jg., 1989, Nr. 1, S. 81-88, S. 82.

^[4] Vgl. Laurent, Monika: Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel, in: Tietz, Bruno (Hrsg.): Zukunft im Handel, Bd. 5, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a.M. 1996, S. 139.

^[5] Vgl. Johnston, Russel; Lawrence, Paul R.: Wertschöpfungs-Partner-schaften leisten mehr, in: Harvard Manager, 11. Jg., 1989, Nr. 1, S. 81-88, S. 81.

^[6] Vgl. Tietz, Bruno: Effiziente Kundenpolitik als Problem der Informationspolitik, in: Trommsdorff, Volker (Hrsg.): Jahrbuch Handelsforschung 1995/96 - Informationsmanagement im Handel, (Gabler) Wiesbaden 1995, S. 175-186, S. 181.

^[7] Vgl. Meinig, Wolfgang: Partnerschaften im Interaktionsfeld Automobilhersteller - Zulieferer, in: Meinig, Wolfgang (Hrsg.): Wertschöpfungskette Automobilwirtschaft, (Gabler) Wiesbaden 1994, S. 203-222, S. 206 ff.

^[8] Vgl. Tietz, Bruno: Der Handelsbetrieb, 2. Aufl., (Vahlen) München 1993, S. 4.

^[9] Vgl. Manstetten, Reiner: Die Einheit und Unvereinbarkeit von Ökologie und Ökonomie, Diskussionsschrift Nr. 187 der Universität Heidelberg 1993, S. 5.

^[10] Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschafts-
lehre, 19. Aufl., (Vahlen) München 1996, S. 49.

^[11] Vgl. Glaser, Horst: Rationalisierungsplanung, in: Szyperski, Norbert (Hrsg.): Handwörterbuch der Planung, (Poeschel) Stuttgart 1989, Sp. 1697-1707, Sp. 1698.

^[12] Klötzli, Frank A.: Ökosysteme, 3. Aufl., (Fischer) Stuttgart, Jena 1993, S. 3.

^[13] Vgl. Müller, Christof: Strategische Leistungen im Umweltmanagement, (DUV) Wiesbaden 1995, S. 44.

^[14] Vgl. Fischer, Mario: Ökologische Dimension der Logistik, (DUV) Wiesbaden 1995, S. 33.

^[15] Vgl. Hürlimann, Werner: Ökologisches Management, in: IO Management, 65. Jg., 1996, Nr. 5, S. 62-67, S. 62.

^[16] Vgl. Klötzli, Frank A.: Ökosysteme, 3. Aufl., (Fischer) Stuttgart, Jena 1993, S. 50.

^[17] Vgl. Meffer, Heribert; Kirchgeorg, Manfred: Marktorientiertes Umwelt-
management, 2. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1993, S. 7.

^[18] Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, (Springer) Berlin, Heidelberg 1996, S. 23.

^[19] Vgl. Haist, Fritz: Qualität im Unternehmen, (Hanser) München 1989, S. 5.

^[20] Vgl. Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1995, S. 625.

^[21] Vgl. Haedrich, Günther: Qualitätsmanagement, in: Tietz, Bruno; Köhler, Richard; Zentes, Joachim (Hrsg.): HWM, 2. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1995, Sp. 2205-2214, Sp. 2205.

^[22] Vgl. Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1995, S. 625.

^[23] Vgl. Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, (Springer) Berlin, Heidelberg 1996, S. 32.

^[24] Vgl. Tietz, Bruno: Der Handelsbetrieb, 2. Aufl., (Vahlen) München 1993, S. 1524 f.

^[25] Vgl. Löchel, Horst: Institutionen, Transaktionskosten und wirtschaftliche Enwicklung, (Duncker & Humblot) Berlin 1995, S. 20 f.

^[26] Vgl. Gümbel, Rudolf; Woratschek, Herbert: Institutionenökonomik, in: Tietz, Bruno; Köhler, Richard; Zentes, Joachim (Hrsg.): HWM, 2. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1995, Sp. 1008-1019, Sp. 1010.

^[27] Vgl. Picot, Arnold: Transaktionskostenansatz in der Organisations-
theorie: Stand der Diskussion und Aussagewert, in: DBW, 42. Jg., 1982, S. 267-284, S. 269.

^[28] Vgl. Haubold, Verena: Umstrukturierungsprozessse in der zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung der Industrie, (Vandenhoeck & Ruprecht) Göttingen 1995, S. 39.

^[29] Vgl. Ebers, Mark; Gotsch, Wilfried: Institutionsökonomische Theorien der Organisation, in: Kieser, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien, (Kohlhammer) Stuttgart 1993, S. 193-240, S. 193 f.

^[30] Vgl. Heidenreich, Regine: Ökonomie und Institutionen - Eine Rekonstruktion des wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Werks von K.W.Kapp, (Peter Lang) Frankfurt a.M. 1994, S. 31.

^[31] Vgl. Löchel, Horst: Institutionen, Transaktionskosten und wirtschaftliche Enwicklung, (Duncker & Humblot) Berlin 1995, S. 36.

^[32] Wittenbrink, Paul: Bündelungsstrategien der Speditionen im Bereich der City-Logistik, (Vandenhoeck & Ruprecht) Göttingen 1995, S. 57.

^[33] Vgl. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, 8. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1995, S. 11.

^[34] North, Douglass C.: Transaction costs, Institutions, and Economic Historie, in: JITE, 140. Jg., 1984,
S. 7-17, S. 7.

^[35] Vgl. Gümbel, Rudolf; Woratschek, Herbert: Institutionenökonomik, in: Tietz, Bruno; Köhler, Richard; Zentes, Joachim (Hrsg.): HWM, 2. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1995, Sp. 1008-1019, Sp. 1013.

^[36] Vgl. Matthews, R.O.C.: The Economics of Institutions and the Sources of Growth, in: Economic Journal, 96. Jg., 1986, S. 903-918, S. 906.

^[37] Vgl. Heidenreich, Regine: Ökonomie und Institutionen - Eine Rekonstruktion des wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Werks von K.W.Kapp, (Peter Lang) Frankfurt a.M. 1994, S. 31 f.

^[38] Vgl. Picot, Arnold; Dietl, Helmut: Transaktionskostentheorie, in: WiSt, 19. Jg., 1990, Nr. 4, S. 178-184, S. 178.

^[39] Vgl. Homburg, Christian: Kundennähe von Industriegüterunternehmen, (Gabler) Wiesbaden 1995, S. 37.

^[40] Vgl. Fischer, Marc: Make-or-Buy-Entscheidungen im Marketing: neue Institutionenlehre und Distributionspolitik, (Gabler) Wiesbaden 1993, S. 101.

^[41] Vgl. Schertler, Walter: Vorwort des Herausgebers, in: Schertler, Walter (Hrsg.): Management von Unternehmenskooperationen, (Ueberreuter) Wien 1995, S. 15-17, S. 15.

^[42] Vgl. Laurent, Monika: Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel, in: Tietz, Bruno (Hrsg.): Zukunft im Handel, Bd. 5, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a.M. 1996, S. 90.

^[43] Vgl. Diller, Hermann: Beziehungsmanagement, in: Tietz, Bruno; Köhler, Richard; Zentes, Joachim (Hrsg.): HWM, 2. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1995, Sp. 285-300.

^[44] Vgl. Homburg, Christian: Kundennähe von Industriegüterunternehmen, (Gabler) Wiesbaden 1995, S. 123.

^[45] Vgl. Gümbel, Rudolf; Woratschek, Herbert: Institutionenökonomik, in: Tietz, Bruno; Köhler, Richard; Zentes, Joachim (Hrsg.): HWM, 2. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1995, Sp. 1008-1019, Sp. 1018.

^[46] Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, 4. Aufl., (Vahlen) München 1994, S. 413.

^[47] Vgl. Manz, Klaus: Organisationstheorie, (Vahlen) München 1994, S. 33.

^[48] Vgl. Tietz, Bruno: Der Handelsbetrieb, 2. Aufl., (Vahlen) München 1993, S. 1525 f.

^[49] Vgl. Kleiner, Jean-Claude: Beziehungsmanagement in der Bauwirtschaft, Belz, Christian u.a. (Hrsg.): Management von Geschäftsbeziehungen, Teil 2, (Thexis) St. Gallen 1994, S. 121-130, S. 123.

^[50] Vgl. Hätscher, Alfons: Unternehmensentwicklung durch strategische
Partnerschaften, Diss., Augsburg 1991, S. 101.

^[51] Vgl. Huckemann. Stefan: Beschäftigungspolitik im internationalen Vergleich, 2. Aufl., (Bertelsmann Stiftung) Gütersloh 1994, S. 1 ff.

^[52] Vgl. o.V.: Hoffnungszeichen für die Konsumgüterindustrie nur im Export, in: FAZ, o.Jg., 22.08.1996, Nr. 195, S. 13.

^[53] Vgl. o.V.: Die Unzufriedenheit der Kunden wächst, in: FAZ, o.Jg., 19.10.1996, Nr. 244, S. 14.

^[54] Vgl. o.V.: Vorteile mit Qualitätsmanagement, in: Blick durch die Wirtschaft, 39. Jg., 1996, Nr. 159, S. 1.

^[55] Vgl. Laurent, Monika: Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel, in: Tietz, Bruno (Hrsg.): Zukunft im Handel, Bd. 5, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a.M. 1996, S. 15.

^[56] Vgl. Huckemann. Stefan: Beschäftigungspolitik im internationalen Vergleich, 2. Aufl., (Bertelsmann Stiftung) Gütersloh 1994, S. 29 ff.

^[57] Vgl. Streit, Manfred E.: Theorie der Wirtschaftspolitik, 4. Aufl., (Werner) Düsseldorf 1991, S. 319.

^[58] Vgl. Jauschowetz, Dieter: Marketing im Lebensmitteleinzelhandel: Indus-trie und Handel zwischen Kooperation und Konfrontation, (Ueberreuter) Wien 1995, S. 42 f.

^[59] Vgl. o.V.: Karstadt erprobt neue Konzepte, in: FAZ, o.Jg., 29.10.1996, Nr. 252, S. 27.

^[60] Vgl. o.V.: Die Unzufriedenheit der Kunden wächst, in: FAZ, o.Jg., 19.10.1996, Nr. 244, S. 14.

^[61] Vgl. Bunk, Burkhardt: Schlanker Konsum, in: Absatzwirtschaft, 37. Jg., 1994, Nr. 5, S. 36-42, S. 38.

^[62] Vgl. Gerling, Michael: ECR erfordert neue Strukturen, in: Dynamik im Handel, 39. Jg., 1995, Nr. 4, S. 18-20, S.18.

^[63] Vgl. o.V.: Für Umweltschutz ist der Markt der richtige Weg, in: Die Welt, o.Jg., 24.02.1995, S. 14, Sp. 2.

^[64] Vgl. Hürlimann, Werner: Ökologisches Management, in: IO Management, 65. Jg., 1996, Nr. 5, S. 62-67, S. 62.

^[65] Vgl. Jauschowetz, Dieter: Marketing im Lebensmitteleinzelhandel: Indus-trie und Handel zwischen Kooperation und Konfrontation, (Ueberreuter) Wien 1995, S. 30.

^[66] Vgl. Hammerl, Barbara Maria: Umweltbewußtsein in Unternehmen, Diss., München 1993, S. 59 ff.

^[67] Vgl. o.V.: Shell gesteht technologische Arroganz ein, in: FAZ, o.Jg., 14.10.1996, Nr. 239, S. 21.

^[68] Vgl. Nieschlag, Robert; Dichtl, Erwin; Hörschgen, Hans: Marketing, 17. Aufl., (Duncker & Humblot) Berlin 1994, S. 481.

^[69] Vgl. Westphal, Jörg: Vertikale Wettbewerbsstrategien in der Konsumgüterindustrie, (Gabler) Wiesbaden 1991, S. 34.

^[70] Vgl. Shewmaker, Jack: Partnerships in the 1990`s, in: Discount Merchandiser, 30. Jg., 1990, Nr. 7, S. 39-40, S. 39.

^[71] Vgl. Zentes, Joachim: Kooperative Wettbewerbsstrategien im internationalen Konsumgütermarketing, in: Zentes, Joachim (Hrsg.): Strategische Partnerschaften im Handel, (Poeschel) Stuttgart 1992, S. 3-31, S. 12.

^[72] Vgl. Jauschowetz, Dieter: Marketing im Lebensmitteleinzelhandel: Industrie und Handel zwischen Kooperation und Konfrontation, (Ueberreuter) Wien 1995, S. 25 f.

^[73] Vgl. Laurent, Monika: Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel, in: Tietz, Bruno (Hrsg.): Zukunft im Handel, Bd. 5, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a.M. 1996, S. 57.

^[74] Vgl. Münzberg, Harald: Erlös- und Kostenmanagement in einer Hand, in: Blick durch die Wirtschaft, 39. Jg., 29.08.1996, Nr. 167, S. 9.

^[75] Vgl. Brauer, Urban: Die vertikale Kooperation als Absatzwegestrategie für Herstellerunternehmen, in: Beschorner, D.; Heinhold, M. (Hrsg.): Hochschulschriften zur Betriebswirtschaftslehre, Bd. 64, (Florentz) München 1989, S. 50.

^[76] Simon, Hermann: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: ZfB, 58. Jg., 1988, Nr. 4, S. 461-480, S. 464.

^[77] Vgl. Faix, Alex; Görgen, Walter: Das Konstrukt Wettbewerbsvorteil, in: Marketing-ZFP, 16. Jg., 1994, 3. Quartal, Nr. 3, S. 160-166, S. 161.

^[78] Vgl. Homburg, Christian; Simon, Hermann: Wettbewerbsstrategien, in: Tietz, Bruno; Köhler, Richard; Zentes, Joachim (Hrsg.): HWM, 2. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1995, Sp. 2753-2762, Sp. 2754.

^[79] Vgl. Vgl. Zentes, Joachim: Grundbegriffe des Marketing, 4. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1996, S. 447.

^[80] Vgl. Porter, Michael E.: Competitive Strategy, 8. Aufl., (Campus) Frankfurt, New York 1995, S. 65 f., 67.

^[81] Vgl. Porter, Michael E.: Nationale Wettbewerbsvorteile, (Droemer Knaur) München 1991, S. 55, 62.

^[82] Zentes, Joachim: Grundbegriffe des Marketing, 4. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1996, S. 442.

^[83] Vgl. Altobelli, Claudia Fantapié: Wertkette, in: Tietz, Bruno; Köhler, Richard; Zentes, Joachim (Hrsg.): HWM, 2. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1995, Sp. 2709-2716, Sp. 2709.

^[84] Vgl. Zentes, Joachim: Grundbegriffe des Marketing, 4. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1996, S. 442.

^[85] Vgl. Bitzer, Robert Marc: Zeitbasierte Wettbewerbsstrategien, Diss., St. Gallen 1991, S. 28.

^[86] Vgl. Altobelli, Claudia Fantapié: Wertkette, in: Tietz, Bruno; Köhler, Richard; Zentes, Joachim (Hrsg.): HWM, 2. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1995, Sp. 2709-2716, Sp. 2710.

^[87] Vgl. Schulte, Christof: Logistik, 2. Aufl., (Vahlen) München 1995, S. 32.

^[88] Vgl. Krämer, Marnie B.: Der Beitrag der Logistik zum Erreichen strategischer Erfolgspositionen, Diss., St. Gallen 1992, S. 73.

^[89] Vgl. Kupfer, Karl-Heinz: Just-in-time: Praxis, Vorteile und Risiken des Konzeptes, (VDI) Düsseldorf 1994, S. 6.

^[90] Vgl. Bockelmann, Karin u.a.: Beziehungsmanagement in der logistischen Kette, (Logbuch) Dortmund 1994, S. 7.