Kontraktmanagement als politisches Steuerungsmittel

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Allgemeines
2.1 Definition
2.2 Grundlagen des Kontraktmanagements

3 Inhalte von Kontrakten
3.1 Das Zielelement
3.2 Das Vereinbarungselement
3.2.1 Anreize und Sanktionen
3.3 Das Steuerungselement

4 Verschiedene Arten von Kontrakten

5 Kontraktmanagement als politisches Steuerungsmittel

6 Chancen und Risiken des Kontraktmanagements

7 Phasen des Kontraktmanagements

8 Schlußbetrachtung
8.1.1 Quellenangaben

1 Einführung

Seit Beginn der 90er Jahre ist von deutschen Kommunen eine Modernisierungskampagne gestartet worden, die unter dem Dach des neuen Steu-erungsmodells der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) stattfindet. Die KGSt ist der Verband für kommunales Management. Sie wurde am 01. Juni 1949 in Köln als Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung gegründet und ist eine dienstleistungsorientierte Fachorganisation der Städte, Gemeinden und Kreise, die unabhängig vom Staat und den politischen Parteien arbeitet. Die KGSt hat rund 1600 Mitglieder - Kommunen aus Deutschland, Österreich, der Schweiz und Italien. Bekannt ist die KGSt vor allem als Initiatorin des so genannten "Neuen Steuerungsmodells", das in den 90er Jahren bundesweit der Startschuss für die Reform der Kommunalverwaltungen war.^[1]

Die Wurzeln dieser Kampagne liegen etwa 20 Jahre früher im Ausland. Bereits dann erkannte man, daß in Zukunft durch die drohende Mittelverknappung Änderungen in der Ablauf- und der Aufbauorganisation vorgenommen werden müssen.

Zu den Instrumenten des von der KGSt empfohlenen neuen Steuerungsmodells gehören unter anderem die Verknüpfung von Input- und Outputentscheidungen im Budgetierungsverfahren und im produktorientiertem Haushalt, Produktbeschreibungen als wesentliche Steuerungsinstrumente, die Auskunft darüber geben, welche Ziele mit dem Produkt verfolgt werden, welche Qualitätsstandards unerläßlich sind, welcher Ressourceneinsatz für die erforderlichen Leistungen bereitsteht und mit welchen Indikatoren der Erfolg zu bewerten ist. Weitere Bestandteile sind die Umstellung des Rechnungswesens auf das Ressourcenverbrauchskonzept, die Entwicklung eines Qualitätsmanagementverfahrens sowie ein Kontraktmanagement als Mittel der politischen Steuerung.^[2]

Was das Kontraktmanagement betrifft, ist die Bundesrepublik Deutschland im Vergleich zu Dänemark, Finnland, England, den Niederlanden (Stichwort: Tilburger Modell) und den USA noch am Anfang. Statistische Erhebungen des dänischen Rechnungshofes stellten 1997 aber fest, daß Einrichtungen mit einem Kontraktmanagement größere Effizienzgewinne erzielten als solche ohne. Diese Erkenntnis verdient besondere Beachtung und läßt für die Zukunft hoffen. Erst 1998 faßte die KGSt bis dahin gemachte Erfahrungen zusammen und brachte Empfehlungen heraus, an die sich die Verwaltungen halten konnten.

Auf den folgenden Seiten wird nun auf das Kontraktmanagement und die damit einher gehenden Instrumente näher eingegangen.

2 Allgemeines

2.1 Definition

Bevor der Begriff „Kontraktmanagement“ definiert werden kann, muß erst einmal der Begriff „Kontrakt" erläutert werden.

Ein Kontrakt ist eine verbindliche Zielabsprache über einen festgelegten Zeitraum und enthält insbesondere:

- die zu erstellenden Leistungen/Produkte nach Quantität und Qualität (Leistungsziele),
- das hierfür vereinbarte Budget (Finanzziele),
- Inhalt und Art der Berichterstattung über das tatsächlich erzielte Ergebnis.^[3]

Hieraus folgt die Definition für den Begriff „Kontraktmanagement“:

Kontraktmanagement ist ein Steuerungs-, Planungs- und Controllinginstrument, in dem zwischen der Leitung einer Organisationseinheit und dem Management einer niedrigeren hierarchischen Ebene verbindliche Absprachen über einen bestimmten Zeitraum getroffen werden.^[4]

2.2 Grundlagen des Kontraktmanagements

Das Kontraktmanagement ist ein wichtiger Bestandteil des neuen Steuer-ungsmodells, da es in erster Linie das Verhältnis zwischen Politik und Verwaltung regeln soll. Grundlage dieser Regelung ist die sogenannte Principal-Agent-Theorie. Der Principal delegiert die Erledigung von Aufgaben an den Agent, der aufgrund besserer Informationen oder Kompetenzen stellvertretend agiert; dabei tut sich jedoch ein Informationsgefälle zuungunsten des Principals auf.^[5] Es ist ein Prinzip, das kaskadenartig sämtliche Hierarchiestufen überziehen soll. Das alte Modell, in dem die Politik das „Was“ und das „Wie“ bestimmt und die Verwaltung lediglich ausführendes Organ ist, wird fast komplett aufgegeben. Statt dessen wird nunmehr versucht, die Verantwortungssphären von Politik und Verwaltung zu entzerren. Erwähnenswert ist, daß der Verwaltungschef sowohl Principal als auch Agent gleichzeitig sein kann. Dieses hängt von der jeweiligen Gemeindeordnung eines Landes ab. In Niedersachsen z. B. ist der Verwaltungschef gemäß § 31 I NGO gleichzeitig Mitglied des Rats. Das muß in anderen Bundesländern nicht so sein. Folglich gibt es ein Kontraktmanagement zwischen Verwaltungsführung/Leitung von Fachämtern und Mitarbeitern (inklusive der Mitarbeiter in Regie- und Eigenbetrieben), sowie ein Kontraktmanagement zwischen Politik und Verwaltung (inklusive Regie- und Eigenbetriebe).

Eine weitere Voraussetzung bzw. Grundlage für ein Kontraktmanagement ist die Budgetierung. Die derzeitige Steuerung der Kommunen ist nahezu ausschließlich inputorientiert. Das läßt sich am Haushaltsplan gut verdeutlichen. Ein Haushaltsplan zeigt mit den Haushaltsstellen, wieviel Geld ein

Fachamt für seine Aufgaben ausgeben darf. Er sagt aber an keiner Stelle präzise, welche Ergebnisse das Fachamt mit diesem Geld erzielen soll.^[6] Bei der Budgetierung geht es nicht länger darum, die erwarteten Einnahmen auf die einzelnen Haushaltsstellen mit dem Ziel der geordneten Verausgabung zu verteilen. Ziel ist es vielmehr, festzulegen, was, in welchem Umfang und in welcher Güte an Verwaltungsleistungen produziert werden soll und welcher Input dafür erforderlich ist. Rat und Verwaltung schließen eine Vereinbarung über den von der Verwaltung zu erbringenden Output. Das erforderliche Budget ist der Preis, den die Verwaltung für die Aufgabe, respektive seine Leistung erhält.^[7]

Um festzulegen, was in welchem Umfang produziert werden soll (Output) und welcher Input dafür notwendig ist, müssen Leistungen meßbar gemacht werden. Das passiert im sogenannten Produkthaushalt. Leistungen wie z. B. das Erstellen eines Führerscheins werden kostenrechnerisch durchkalkuliert, so daß am Ende ein Preis für diese Leistung entsteht. Dieser Preis wird multipliziert mit der Anzahl der in einer Periode zu erstellenden Führerscheine. So ermittelt man den notwendigen Input.

[...]

^[1] www.KGSt.de/kgst0000.htm

^[2] vgl. Heinz, Rainer: Kommunales Management-Überlegungen zu einem KGSt-Ansatz, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2000

^[3] KGSt-Bericht 4/1998, Kontraktmanagement:Steuerung über Zielvereinbarungen, Köln 1998

^[4] Grunow; D., Wollmann,H., Lokale Verwaltungsreform in Aktion: Fortschritte und Fallstricke, Birkhäuser Verlag Basel, Boston, Berlin 1998

^[5] Strünck; Christoph; Kontraktmanagement und kommunale Demokratie – Schnittstellenprobleme als demokratietheoretische Dimension der Verwaltungsmodernisierung

^[6] vgl. Kommunale Verwaltungsreform und staatlicher Modernisierungsrückstand, in: Politische Bildung – Beiträge zur wissenschaftlichen Grundlegung und zur Unterrichtspraxis: Gemeinden im Reformprozeß, 31. Jahrgang

^[7] www.cs.bonn.edu/~prosec/ws_harburg/1-CZAP.html