Strategisches Nonprofit-Marketing: Möglichkeiten und Grenzen am Beispiel der Kindertagesstätte Freytagstrasse

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 GRUNDLAGEN DES NONPROFIT-MARKETINGS
2.1 ALLGEMEINE DEFINITION UND BESCHREIBUNG VON MÄRKTEN
2.2 DER MARKTBEGRIFF IN DER SOZIALWIRTSCHAFT
2.3 BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG
2.3.1 Marketing
2.3.2 Marketing in Nonprofit-Organisationen
2.3.3 Strategisches Nonprofit Marketing
2.3.4 Abgrenzung des strategisches Managements vom strategischen Marketing
2.3.5 Drei Bedeutungen des Sozialmarketing

3 DAS DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN KINDERTAGESSTÄTTE ZU BEGINN DES 21. JAHRHUNDERTS

4 STRATEGISCHE ANALYSE
4.1 BEVÖLKERUNGSENTWICKLUNG
4.1.1 Allgemein
4.1.2 Hannover
4.1.3 Angebot und Nachfrage in Hannover
4.2 SWOT-ANALYSE
4.2.1 Chancen-Risiken-Analyse
4.2.2 Stärken-Schwächen-Analyse
4.3 SZENARIO-ENTWICKLUNG
4.4 LEBENSZYKLUSANALYSE
4.5 PORTFOLIO
4.6 WERTKETTENANALYSE
4.7 ZIEL/STAKEHOLDER- ANALYSE

5 MARKETINGSTRATEGIEN
5.1 MARKTSEGMENTIERUNG
5.2 GESCHÄFTSFELDSTRATEGIE
5.2.1 Strategische Geschäftsfelder
5.2.2 Marktfeldstrategien
5.2.3 Wettbewerbsvorteilsstrategien
5.2.4 Marktabdeckungstrategien
5.3 MARKTTEILLNEHMERSTRATEGIE
5.3.1 Marktbearbeitungsstrategie
5.3.2 Entwicklung von anspruchsgruppengerichteten Verhaltenstrategien
5.3.3 Entwicklung von abnehmergerichteten Verhaltensstrategien
5.3.4 Entwicklung von wettbewerbsgerichteten Verhaltensstrategien
5.4 MARKETINGINSTRUMENTESTRATEGIEN

6 ZUSAMMENFASSUNG

7 FAZIT UND AUSBLICK

8 QUELLENVERZEICHNIS
8.1 LITERATUR
8.2 INTERNET-QUELLEN
8.3 ABBILDUNGSVERZEICHNIS
8.4 ANHANG

1 Einleitung

Die Anzahl der Kinder unter zehn Jahren wird in den nächsten Jahren in erheblichem Umfang zurückgehen. Der entstehende Überhang an Plätzen in Kindertagesstätten führt zu einem scharfen Wettbewerb. Einrichtungen, die kein marktgerechtes Angebot machen können, werden vom Markt verschwinden.

Kindertagesstätten als Organisationen der Sozialwirtschaft sind durch teilweise tiefgreifende Veränderungen ihrer finanzwirtschaftlichen Überlebensbedingungen mehr und mehr mit steigendem Wettbewerbsdruck und dynamischen Umweltver- änderungen konfrontiert. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, eigene Ressourcen zu optimieren und ein konsequent auf den Markt bezogenes Denken zu entwi- ckeln.

Marketing hat sich in der unternehmerischen Praxis als Grundlage einer marktorientierten Unternehmensführung durchgesetzt. Kindertagesstätten bieten soziale Dienstleistungen für einen bestimmten Markt an. Durch den bereits einsetzenden, sich in Zukunft noch verschärfenden Wettbewerb stellt sich die Frage, wie durch eine Übertragung des strategischen Marketinggedankens Einrichtungen zukünftig Überleben und eine bessere Aufgabenerfüllung erreichen können.

Die vorliegende Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt, die Möglichkeiten und Grenzen des strategischen Marketings im Hinblick auf eine Neupositionierung von Kinder- tagesstätten zu untersuchen. Dabei werden die strategischen Marketingmöglich- keiten im Allgemeinen diskutiert und in der Folge im Besonderen exemplarisch an der von mir geleiteten Kindertagesstätte Freytagstraße der Arbeiterwohlfahrt Re- gion Hannover verdeutlicht. Ziel der Marketing-Bemühungen sind dabei zuvorderst die Eltern als Entscheider über den Absatz der Nonprofit-Dienstleistung Kinder- betreuung. Dies geschieht in dem Bewußtsein, dass ein an alle relevanten An- spruchsgruppen, insbesondere der Kostenträger gerichtetes Beziehungsmarketing für das zukünftige Überleben einer Kindertagesstätte von großer Bedeutung ist. Diese können im Rahmen dieser Arbeit nur gestreift werden.

Der erste Teil der Arbeit wendet sich den Grundlagen des Nonprofit-Marketings zu. Dabei wird die grundsätzliche Frage nach dem Marktbegriff in der Sozialwirt- schaft aufgeworfen und eine begriffliche Abgrenzung vorgenommen. Im zweiten Teil werden Kindertagesstätten als soziale Dienstleister verortet und das spezifi- sche Umfeld beleuchtet. Im dritten Teil werden Methoden des Dienstleistungsmar- ketings zur strategischen Analyse von Kindertagesstätten genutzt, dies wird am Beispiel der Kindertagesstätte Freytagstraße aufgezeigt. Dazu werden sowohl primäre Quellen (Mitarbeiter- und Elternworkshop, Elternbefragung) als auch sekundäre Quellen (Statistiken, Publikationen) ausgewertet. Der letzte Teil der Arbeit zeigt auf dieser Grundlage strategische Möglichkeiten und Grenzen zur Neupositionierung von Kindertagesstäten auf.

2 Grundlagen des Nonprofit-Marketings

2.1 Allgemeine Definition und Beschreibung von Märkten

Im engeren Sinne bezeichnet der Begriff Markt (lat.: mercatus Handel, zu merx Ware) den Ort, an dem Waren regelmäßig angeboten und gehandelt werden. Im heutigen Verständnis bezeichnet der Begriff das geregelte Zusammenführen von Angebot und Nachfrage von Waren, Leistungen und Rechten.¹

Im Weiteren, ökonomischen Sinn bezeichnet der Begriff Markt den realen oder virtuellen Ort des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage. Somit besteht ein Markt mindestens aus einem Nachfrager, einem Anbieter und einem Handels- gut. Dabei kann es sich um eine Ware oder eine Dienstleistung handeln. „Der Markt ist der jeweilige Ort, an dem die Interaktionen zwischen Anbieter und Nach- frager stattfinden und Angebote und Nachfrage nach einer bestimmten Leistung aufeinander treffen.“² Das Grundprinzip des Marktes ist der Tausch.³ Der Begriff Markt bezeichnet ein System, in dem die Austauschbeziehungen zwischen Anbie- tern und Nachfragern erfolgen. In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich viele unterschiedliche Einteilungen von Märkten. Die folgende Abbildung unterteilt die Märkte in einen Konsumentenmarkt, einem Produzentenmarkt, einem Markt für Urprodukte, sowie einem Markt für Dienstleistungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Markteinteilungen (Quelle: http://www.bankstudent.de/Special/marketing.pdf, S. 7)

Damit auf einem Markt freiwillige Austauschprozesse stattfinden, müssen mindes- tens zwei an einem Austausch interessierte Parteien vorhanden sein. Jede dieser Parteien muss über etwas verfügen, das für die andere Partei von Wert sein kann.⁴ Beide Parteien müssen die Bedürfnisse der anderen Partei kennen und ei- ne Vorstellung entwickeln, wie diese Bedürfnisse befriedigt werden können.

Bei erwerbspwirtschaftlichen Tauschvorgängen findet meist ein Tausch von Gü- tern oder Dienstleistungen gegen Geld statt. Der Kauf erfolgt freiwillig, der Kunde ist über den Nutzen des Tauschguts informiert und zahlt im Regelfall selbst den geforderten Preis. Es kommt folgendes, zweiseitiges Tauschverhältnis zustande:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: zweiseitiges Tauschverhältnis (Quelle: Kotler, 1978, S. 25)

Zweiseitige Tauschverhältnisse bestehen nicht zwangsläufig aus einem Tausch von Waren oder Dienstleistungen gegen Geld. Das Grundprinzip ist der Tausch von Werten. Ein zweiseitiger Tausch findet z.B. auch bei ehrenamtlichen Tätigkei- ten statt, in denen eine Leistung (ehrenamtliches Engagement) gegen eine andere Leistung (z.B. Anerkennung) getauscht wird. Liest eine Oma ihrem Enkel ein Mär- chen vor, so wird die Leistung (Vorlesen, Zeit, Zuwendung) gegen einen für die Oma subjektiv hohen Wert (Dankbarkeit, Körperkontakt durch Sitzen auf dem Schoß) getauscht.

2.2 Der Marktbegriff in der Sozialwirtschaft

In der Sozialwirtschaft sind die auf dem Markt stattfindenden Tauschverhältnisse wesentlich komplexer. Das Grundprinzip der Freiwilligkeit ist in sozialwirtschaftli- chen Tauschprozessen nicht immer gegeben. Ein freiwilliger Austauschpartner kann auswählen, kritisieren und zurückweisen. Er hat immer Recht und kann sich auch häufig gegen Widerstände durchsetzen. An dieser Stelle wird die Problema- tik des Kundenbegriffs in der sozialen Arbeit deutlich. Bezogen auf eine Kunden- Dienstleistungsbeziehung könnte die Herausnahme eines Kindes wegen drohen- der Verwahrlosung aus einer Familie als Produkt eines Jugendamtes definiert werden. Es ist unwahrscheinlich, dass die Eltern und das Kind diese Dienstleis- tung freiwillig mitgestalten. Ebenso wenig haben sie die Möglichkeit dieses Pro- dukt abzulehnen.

Eine Auswahl durch den Nutzer aus mehreren Anbietern ist in vielen Bereichen der Sozialwirtschaft aufgrund der Regulierung der Angebotsseite durch sozial- und verwaltungsrechtliche Vorschriften oft nicht möglich.

Während der Kunde bei kommerziellen Transaktionen die Leistung direkt bezahlt, erfolgt die Finanzierung von sozialwirtschaftlichen Leistungen im Regelfall durch einen Kostenträger. Der Konsument und der Finanzier einer Leistung sind nicht identisch. Oft ist der Konsument nicht einmal über den Preis der Leistung infor- miert.

Folgendes Schaubild skizziert die Austauschprozesse am Beispiel einer Feuer- wehr:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Austauschprozesse am Beispiel einer Feuerwehr (Quelle. Kotler, 1978, S. 28)

Die Austauschprozesse auf Nonprofit Märkten sind jedoch wesentlich komplexer, als in obigem Schaubild dargestellt. Bezogen auf die Kindertagesstätte⁵ Freytag- straße ergibt sich ein komplizierter Zusammenhang. Die Kita Freytagstraße er- bringt die Leistung Kinderbetreuung. Leistungsnehmer ist das einzelne Kind. Ver- tragspartner in einen privatrechtlichem Vertrag und damit Entscheider über die Abnahme der Leistung sind die Eltern. Die Kita Freytagstraße erbringt die Leistung für ihren Träger (Arbeiterwohlfahrt), der im Gegenzug die Löhne und Gehälter so- wie sonstige Betriebskosten zahlt. Der Träger wiederum erhält eine Refinanzie- rung durch die Kommune, die damit Kostenträger ist. Da die Eltern über ihren El- ternbeitrag die Leistung mitfinanzieren, ergibt sich ein multipler Kundenbegriff.

Bei einer kommerziellen Transaktion ist der Kunde derjenige, der die Leistung be- zahlt und damit über den Absatz entscheidet. Im Falle der Kita Freytagsstrasse entscheiden die Eltern über den Absatz, zahlen aber nur anteilig. Das Kind ist Leistungsnehmer, zahlt aber nicht. Der Kostenträger zahlt, entscheidet aber nicht über den Absatz.

Bezogen auf das Ziel einer möglichst großen Auslastung der Kita sind die Eltern als Entscheider über den Absatz der Leistung die Marktteilnehmer mit der größten Relevanz. Die Kinder beeinflussen durch die Kommunikation ihrer Wahrnehmung der Leistung der Kita gegenüber ihren Eltern die Entscheidung über einen weite- ren Absatz der Leistung mit und sind somit auch als relevante Marktteilnehmer zu betrachten. Kostenträger, Träger, Öffentlichkeit und direkte Umgebung der Kita werden als relevante Stakeholder wahrgenommen. Im Rahmen dieser Arbeit stehen die Eltern als hauptsächliche Entscheider über die Leistungsabnahme im Fokus der Marketing-Aktivitäten.

2.3 Begriffliche Abgrenzung

2.3.1 Marketing

Der Grundgedanke des Marketings als konsequent auf den Markt ausgerichtete Unternehmensführung hat sich vor dem Hintergrund des Wandels vom Verkäufer zum Käufermarkt in verschiedenen Schritten entwickelt.⁶ Ausgehend von den fünfziger Jahren lassen sich für die Bundesrepublik Deutschland folgende Entwicklungsphasen voneinander abgrenzen⁷:

Phase der Produktionsorientierung (50er Jahre)

Aufgrund des großen Nachfrageüberhangs nach dem zweiten Weltkrieg bestand die wichtigste Aufgabe darin die ausreichende Produktion von Gütern sicherzustellen. Es handelte sich um einen typischen Verkäufermarkt, der durch eine Knappheit an Gütern und eine das Angebot übersteigende Nachfrage gekennzeichnet war.⁸ Die Marketing-Aktivitäten konzentrierten sich darauf, beste Produktions- und Beschaffungsbedingungen herzustellen.

Phase der Verkaufsorientierung (60er Jahre)

Der Markt dieses Jahrzehnts ist gekennzeichnet vom langsamen Wandel vom Verkäufer zum Käufermarkt. In dieser Phase wurde das Marketing hauptsächlich als operative Beeinflussungstechnik verstanden.⁹ Durch einen „schlagkräftigen“ Vertrieb galt es sicherzustellen, dass die Produkte über den Handel den Konsu- menten erreichten.¹⁰

Phase der Marktorientierung (70er Jahre)

Diese Phase ist durch eine vollständige Herausbildung eines Käufermarktes ge- kennzeichnet, in dem die Käufer zum entscheidenden Engpassfaktor wurden. Die Erforschung der Kundenbedürfnisse wird zur existenziellen Grundbedingung in der Unternehmensführung. Mittels einer differenzierten Marktbearbeitung (Segmentie- rung) wird versucht die spezifischen Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.¹¹

Phase der Wettbewerbsorientierung (80er Jahre)

In den 80er Jahren beschäftigte sich die Marketing-Wissenschaft intensiv mit Wettbewerbsvorteilen und Wettbewerbspositionierung.¹² Die Aufgabe des Marketings bestand darin strategische Wettbewerbsvorteile zu generieren und diese am Markt dauerhaft durchzusetzen.

Phase der Umfeldorientierung (90er Jahre)

In dieser Phase wurde die starke Zunahme umfeldbezogener Faktoren als Her- ausforderung des Marketings erkannt. Das Marketing musste die sich schnell wandelnden ökologischen, politischen, technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen in den relevanten Zielmärkten frühzeitig erkennen und darauf rea- gieren.¹³

Phase der Netzwerkorientierung (ab 2000)

Durch den immer komplexeren Wettbewerb stehen Unternehmen vor der Heraus- forderung, sehr viele Wettbewerbsfaktoren gleichzeitig (Qualität, Service, Kosten, Zeit, Image, Innovation etc.) realisieren zu müssen.¹⁴ Dieser Anspruch wird auch mit dem Begriff Hyperwettbewerb gekennzeichnet. Gleichzeitig ist ein Trend zu einem individuellen, multioptionalen und vernetzen Beziehungs-Marketing zu er- kennen.¹⁵

Neueste Ansätze übertragen den Marketinggedanken auf Mitarbeiter und interne Kunden (z.B. andere Abteilungen). „Internes Marketing umfasst die Anwendung von Marketingaktivitäten auf interne Zielgruppen zur gezielten Bedürfnisbefriedi- gung von Mitarbeitern und innerbetrieblichen Umsetzung von extern ausgerichte- ten Marketingkonzepten.“¹⁶

Abbildung vier zeigt die Entwicklungsphasen des Marketings in der Bundesrepublik Deutschland:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Entwicklungsphasen des Marketings (Quelle: Meffert, 2000, S. 5)

Je nach Sichtweise kann Marketing unterschiedlich verstanden und vielfältig defi- niert werden. Eine sehr weit gefasste Definition von Kotler/Bliemel (2001) betrach- tet Marketing als einen „Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Ein- zelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austau- schen.“¹⁷

Bruhn (2004) definiert Marketing stärker unternehmensbezogen. „Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen.“¹⁸

Die „american marketing association“ einigte sich 1985 auf folgende Definition, die der Vielfalt des Begriffs gerecht werden soll: "Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promoting and distribution of ideas, goods and services to create exchanges that satisfy individual and organisational objecti- ves."¹⁹

Gemeinsam ist diesen Definitionen die Orientierung an Austauschprozessen bzw. Tauschrelationen.²⁰ Diese Auffassung des Marketings als „Unternehmensphiloso- pie“ führt zum „Dominanzanspruch des Marketing“²¹, das die ganze Unterneh- mung umfasst. Marketing gewinnt dadurch eine strategische Funktion in der Un- ternehmensplanung.

2.3.2 Marketing in Nonprofit-Organisationen

Wie bereits dargestellt, finden auf Nonprofit-Märkten komplexe Austauschprozes- se statt. Die Idee, Marketing auf Nonprofit-Organisationen anzuwenden, hatte ihre „Geburt“ in einer Serie von Artikeln von Kotler und Levy, Kotler und Zaltmann, so- wie Shapiro zwischen 1969 und 1973.²² Ausgehend von den Märkten im Konsum- güterbereich erweiterte sich der Marketinggedanke durch die Broadening- Deepening-Diskussion Ende der 1960er und Anfang der 1970er Jahre auf andere Bereiche.²³ “Deepening“ (Vertiefung) forderte die Erweiterung des Zielsystems im traditionellen Marketing durch z.B. ökologische und soziale Zielsetzungen.²⁴ Broa- dening (Verbreiterung) forderte die Übertragung auf andere Organisationstypen (z.B. soziale Nonprofit-Organisationen) und auf weitere organisationsinterne und - externe Austauschbeziehungen in Profit- und Nonprofit-Organisationen.²⁵ 1972 entwickelte Philip Kotler das „Generic Concept of Marketing“, mit dem das Marke- tingsystem auf alle nicht kommerziellen Austauschprozesse erweitert wurde.²⁶ Generic Marketing umfasst alle Austauschbeziehungen zwischen Marktpartnern. Als Marktpartner werden dabei sämtliche Akteure der Aufgaben- und Makroum- welt bezeichnet. Durch diese Ausweitung des Marketings auf nichtkommerzielle Inhalte stellt das Generic Marketing die allgemeinste Fassung des Marketings dar.²⁷ Durch die konsequente Anwendung der bewährten Marketing-Methoden sollen die Ziele im Nonprofit-Bereich effizienter erreicht werden. In den letzten Jahren wurde darüber hinaus die Bedeutung anderer relevanter Beziehungen für die Nonprofit-Organisation erkannt und in das Marketing-Konzept integriert.²⁸ „Ent- sprechend besteht eine zentrale Aufgabe des Nonprofit-Marketing darin, die Be- ziehungen zu sämtlichen relevanten Anspruchsgruppen anhand eines integrativen Managementprozesses zu steuern.“²⁹ Durch den Dienstleistungscharakter der Nonprofit Leistungen und der damit verbundenen starken Integration des externen Faktors in die Leistungserstellung ergibt sich eine besondere Relevanz der Bezie- hungsorientierung. Bruhn (2005) definiert Nonprofit-Marketing wie folgt: „Nonprofit- Marketing ist eine spezifische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Aktivitäten, die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartungen der Anspruchsgrup- pen (z.B. Leistungsempfänger, Kostenträger, Mitglieder, Spender, Öffentlichkeit) darauf abzielen, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen und insbesondere aufga- benbezogenen Ziele der Nonprofit-Organisation zu erreichen.“³⁰ Bruhn (2004)

grenzt Nonprofit Marketing durch folgende Besonderheiten vom Produkt- und Dienstleistungsmarketing ab:³¹

- Die Abgrenzung des relevanten Marktes und die Charakterisierung der Leistung oder des Produktes ist oft schwierig.
- Die Nachfrager/Konsumenten bzw. Empfänger oder Verwender können im Vergleich zu anderen Bereichen oft nicht eindeutig bestimmt werden.
- Nonprofit Marketing dient häufig dazu soziale Ideen und Ziele anstatt Pro- dukte und Dienstleistungen abzusetzen.
- Nonprofit-Leistungen weisen meist einen hohen Individualisierungsgrad mit starker Integration des externen Faktors auf und können deshalb schlecht standarisiert werden.
- Dadurch, dass der Konsument der Nonprofit-Leistung oft nicht der Zahler ist, ergeben sich Schwierigkeiten bei der Interpretation des Preises bzw. der Gegenleistungspolitik.
- Die Mitarbeiter haben eine hohe Bedeutung für die Leistungserbringung.
- Auf der Kunden- und auf der Anbieterseite gibt es teilweise Hemmschwel- len gegenüber dem Marketing.

2.3.3 Strategisches Nonprofit Marketing

Im Nonprofit-Marketing-Managementprozess bildet die strategische Marketingpla- nung das Bindeglied zwischen der Zielfestlegung und der operativen Maßnah- menplanung.³² Die strategische Marketingplanung zielt darauf ab, einen langfristi- gen Verhaltensplan zur Erreichung der relevanten Marketingziele einer Nonprofit- Organisation aufzustellen. Als erster Schritt erfolgt dabei die Abgrenzung strategi- scher Geschäftsfelder. Dabei wird der Gesamtmarkt in homogene Marksegmente unterteilt, die sich untereinander in abnehmerbezogenen und anderen Charakte- ristika unterscheiden.³³ Ein strategisches Geschäftsfeld wird durch die drei Grund- elemente Zielgruppe, Kundenbedürfnis und genutzte Technologie bestimmt.³⁴ Auf die Geschäftsfeldstrategien aufbauend folgen die Marktteilnehmerstrategien.

Dabei ist zu klären, wie sich der Nonprofit-Dienstleistungsanbieter gegenüber den Marktteilnehmern, also den Anspruchsgruppen und den Wettbewerbern verhält³⁵ und welche marktteilnehmerübergreifende Marktbearbeitung vorgenommen wer- den soll.³⁶ Auf diese Strategien aufbauend folgt in einem dritten Schritt die Festle- gung der Marketinginstrumentestrategien. Dabei werden die Strategien hin- sichtlich der einzusetzenden Instrumente konkretisiert.³⁷ In folgender Abbildung sind die strategischen Möglichkeiten im Nonprofit-Marketing dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Nonproft-Marketingstrategien (Quelle: Bruhn, 2005, S. 199)

2.3.4 Abgrenzung des strategisches Managements vom strategischen Marketing

Der Begriff Strategie entstammt dem Griechischen (stratos = Heer, agos = Füh- rer), und bezeichnet die Kunst der Heeresführung.³⁸ Eine Strategie ist ein länger- fristiger, genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches oder ähnliches Ziel zu erreichen und in den man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.³⁹ Das klassische Strategieverständnis ist durch eine Reihe von Merkmalen gekennzeichnet:⁴⁰

- Strategien bestehen aus einer Reihe miteinander verbundener Einzelent- scheidungen,
- Strategien sind ein hierarchisches Konstrukt,
- Strategien treffen Aussagen zur Positionierung des Unternehmens, x Strategien treffen Aussagen zur Ressourcenallokation.

„Das zentrale Ziel des strategischen Managements besteht in der Beantwortung der Frage, warum einige Unternehmungen in einer Branche erfolgreich sind und andere nicht.“⁴¹ Das strategische Management hat sich aufgrund der schnellen und grundlegenden Veränderungen der Unternehmensumwelt, wie Globalisierung, Diskontinuität, Intensivierung der Konkurrenz, Informationsmanagement und Technologiewandel entwickelt.⁴² Das 1976 erschiene Buch von Ansoff, Declerk und Hayes mit dem Titel „ From Strategic Planning to Strategic Management“ kann als Geburtsstunde des strategischen Manangements gewertet werden.⁴³ Durch die Zunahme der Dynamik und der Komplexität von Umweltveränderungen geraten Unternehmen in eine starke Umweltabhängigkeit. Daraus ergeben sich für Unternehmen Anforderungen an die Beziehungen zur Umwelt (Aussenorientie- rung) und Anforderungen an die Binnenstruktur des Unternehmens (Binnenorien- tierung). Das strategische Management hat sich über die Phasen der Planung (1945-1960), der Langfristigen Planung (1960-1973) und der Strategischen Pla- nung (1973-1980) entwickelt. Es verlangt eine Koordination aller Führungssubsys- teme, den sog. „Fit-Gedanken.“⁴⁴ Aus der Forderung nach einem „System- Umwelt-Fit“, entwickelte sich der Gedanke eines „Fit“ zwischen den Elementen eines Unternehmens, dem sog. „Intra-System-Fit“⁴⁵ Aufgabe des strategischen Managements ist die Integration von Planungssystem, Führungskontrollsystem, Kommunikations- und Informationssystem, Motivationssystem, Organisationsstruktur und Unternehmenskultur.⁴⁶ Somit ist das strategische Management ein umfassendes Konzept, dass neben dem logisch-rationalen Teil der strategischen Planung folgende Elemente enthält:⁴⁷

- Entwicklung und Leitbildverankerung einer unternehmerischen Vision,
- Förderung eines unternehmensweiten aussengerichtetem strategischen Denkens,
- Beteiligung der verantwortlichen Führungskräfte,
- Entwicklung der notwendigen ogarnisatorischen Fähigkeiten (z.B. Mana- gementsysteme, Unternehmensstruktur, funktionale Fähigkeiten,
- Beeinflussung der Unternehmenskultur um Passungsfähigkeit zur geplan- ten Strategie herzustellen,
- Unterstützung der Bewältigung der Transformationsprozesse durch ein sys- tematisches Management des Wandels.

Das Strategische Marketing ist wie das Strategische Management umweltgesteu- ert. Es orientiert sich allerdings vorwiegend an den Kundenbedürfnissen und steu- ert das Unternehmen von der Absatzseite her.⁴⁸ Die Umweltorientierung des Stra- tegischen Managements ist wesentlich umfassender. „Wirtschaftliche, technologi- sche, ökologische, sozialpsychologische, demographische, politische und rechtli- che Aspekte werden gleichermaßen berücksichtigt.“ Dabei spielen organisatori- sche, technische und kulturelle Aspekte eine gleichwertige Rolle wie das Bereit- stellen von Produkten und Dienstleistungen.⁴⁹ Das strategische Marketing setzt sich als langfristige Dimension des Marketings mit der Ableitung und Umsetzung von Marketingstrategien als Grundlage einer planvollen und systematischen Marktbearbeitung auseinander. Dabei zielt es darauf ab, dauerhafte Wettbewerbs- vorteile für ein Unternehmen sicherzustellen.⁵⁰ Das strategische Marketing stellt somit einen Teilbereich des Strategischen Managements dar.

2.3.5 Drei Bedeutungen des Sozialmarketing

1) Soziales Marketing kommerzieller Unternehmen

Maßgeblich für das soziale Marketing kommerzieller Unternehmen ist das Erlan- gen eines Wettbewerbsvorteils durch die Integration sozialer, kultureller und ge- sellschaftlicher Verantwortung in das Marketing-Konzept.⁵¹ “Marketing ist immer aus dem Kontext der Zeit und des Umfeldes (Situation) zu verstehen.“⁵² Besteht in der Gesellschaft eine Sensibilität für gemeinschaftliche Werte, können sich kom- merzielle Unternehmen durch gesellschaftsfreundliches Agieren⁵³ im harten Wett- bewerb einen Vorteil verschaffen. Nach diesem Konzept orientieren sich Unter- nehmensaktivitäten verstärkt an humanitären und ethischen Zielen⁵⁴ und kommu- nizieren dies entsprechend. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist die Idee „Bolzplätze für Deutschland“ des Bierherstellers Bitburger.⁵⁵ Bittburger verspricht dabei für je- den verkauften Aktionskasten Bitburger Pils ein Stück Bolzplatz zu renovieren und schafft so für die Käufer des Bieres den emotionalen Zusatznutzen, sich mit jedem getrunkenem Bier an einem sozialen Projekt zu beteiligen.

2) Marketing für gemeinnützige Ideen und Ziele

Diese Form des Marketings zielt auf die Veränderung von Vorstellungen und Ver- haltensweisen unterschiedlicher Zielgruppen ab.⁵⁶ Dabei werden die Methoden des Produkt bzw. Dienstleistungsmarketing für ideelle Zwecke eingesetzt. Der lei- tende Gedanke ist, dass soziale Problemstellungen, wie z.B. im Gesundheitswe- sen, in der Erhaltung der Umwelt, in der Familienplanung und im Spendenwesen mit Hilfe des Marketinginstrumentariums effizienter gelöst werden können.⁵⁷

Der Verein „Keine Macht den Drogen“ nutzt das positive Image von Spitzensport- lern, um das Bewusstsein gegen Drogen und Gewalt und im Umgang mit anderen Suchtstoffen, wie Alkohol und Tabak zu fördern. Die Sozialkampagne ist Teil des von Bundes- und Länderregierungen und wichtigen gesellschaftlichen Organisati- onen und Gruppen entwickelten „Nationalen Rauschgiftbekämpfungsplans“.⁵⁸ Ein weiteres Beispiel ist die Kampagne „Mehr Zeit für Kinder“, die versucht, mittels groß angelegter Plakataktionen die Gesellschaft für die Bedürfnisse von Kindern zu sensibilisieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Plakataktion (Quelle: www.mehrzeitfuerkinder.de, 1997, Zugriff am 01.10.2005)

Der Verein „Mehr Zeit für Kinder e.V.“⁵⁹ versucht, die Gesellschaft zu familienfreundlicherem Verhalten im Alltag anzuregen mit dem Ziel, den Kindern das Maß und die Qualität an Zuwendung und Betreuung zuteil werden zu lassen, dass sie für ihre Persönlichkeitsentwicklung brauchen.

3) Marketing für Nonprofit-Organisationen

Diese Version des Sozialmarketing bezieht sich auf den Einsatz des Marketing- Instrumentariums zum Absatz sozialer, kultureller, ökologischer, kirchlicher oder ähnlicher Angebote. Dabei wird Marketing als Führungsinstrument betrachtet, um die Organisation auf die Wünsche der Kunden auszurichten. Idee dieses Konzepts ist es, die Interessenhalter einer sozialen Organisation als Kunden zu betrachten und in den Mittelpunkt aller Aktivitäten zu stellen.⁶⁰ Der Einsatz von Marketing- Methoden zum Absatz von sozialen Leistungen und zur Beschaffung von Res- sourcen findet vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden Wettbewerbs und zurückgehender öffentlicher Finanzen statt. Dabei müssen leistungswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Ziele in Einklang gebracht werden, um die Erfüllung der Organisationsmission und das Überleben am Markt zu gewährleisten.

3 Das Dienstleistungsunternehmen Kindertagesstätte zu Beginn des 21. Jahrhunderts

Demographische Entwicklung

Die demographische Entwicklung in der Bundesrepublik ist durch drei Faktoren gekennzeichnet. Die Lebenserwartung ist in den letzten Jahren in Deutschland beständig gestiegen. Alle Prognosen gehen von einer weiteren Steigerung aus.⁶¹ Die Zahl der Geburten entwickelt sich seit den 1870er Jahren entgegengesetzt. Als dritter Faktor kommt das Verhältnis zwischen Zu- und Abwanderung hinzu. Insgesamt wird die Gesamteinwohnerzahl der Bundesrepublik nach Wanderung von heute 82,5 auf 75 Millionen Menschen in den nächsten 50 Jahren sinken.⁶²

Bedingt durch die sinkenden Kinderzahlen wird es in den nächsten Jahren einen Überhang an Kindergartenplätzen geben.⁶³ Dazu kommt von Seiten der Kosten- träger eine zunehmende Verlagerung der Kosten für Kinderbetreuung auf die El- tern. In Hannover geschieht dies bspw. durch die Einführung eines Essensgeldes von 30,- €, das zusätzlich zum Beitrag gezahlt werden muss, unabhängig davon, ob das Kind in der Kita isst. Gleichzeitig sind die Beitragsbemessungsgrenzen verändert worden, so dass Eltern mit geringerem Einkommen stärker an den Kos- ten beteiligt werden. Diese Faktoren führen bereits jetzt zu einer sinkenden Nach- frage nach Kindergartenplätzen. Dieser Trend wird sich in näherer Zukunft noch verstärken.

Konkurrenz

Für die Kitas ergibt sich damit eine Situation, die für jeden Dienstleister in der Pri- vatwirtschaft alltäglich ist: Konkurrenz. Der relevante Markt für Betreuungsleistun- gen entwickelt sich von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt, in dem der Kun- de entscheidet, welches Angebot sich am Markt durchsetzen kann. Die Zeiten, in denen Eltern froh sein mussten, überhaupt einen Platz in einem Kindergarten zu erhalten, sind, ebenso wie garantierte Auslastungen von 100%, vorbei.

In vielen Bereichen der sozialen Arbeit gibt es bereits Wettbewerbstrukturen. Im Rahmen für Leistungen des SGB III, Leistungsentgelte im BSHG und SGB VIII sind bereits Marktmechanismen eingeführt worden.⁶⁴ “In immer mehr Bereiche sozialer Arbeit wird der Kostenträger Wettbewerbstrategien einführen, und es ist kein Grund erkennbar, der uns veranlasst zu glauben, dies würde den Bereich der Kitas nicht betreffen.“⁶⁵ Der zukünftige Wettbewerb wird sich dabei nicht nur auf die bereits etablierten Anbieter wie Kirche und Wohlfahrtsverbände, sondern auch auf private Anbieter und Substitutionsprodukte beziehen. Als Beispiele seien die stark ansteigende Angebote zu Tagespflege oder auch Anbieter wie z.B. die I- NA.Kinder.Garten gGmbh in Berlin genannt. Tagespflegeangebote zeichnen sich durch eine hohe Flexibilität und variable Betreuungszeiten aus, bei denen nur die in Anspruch genommene Betreuungszeit gezahlt werden muss. Durch die immer noch verbreitete gesellschaftliche Vorstellung, nach der die Erziehung eines Kin- des eine natürliche Kompetenz von Frauen darstelle⁶⁶, ist dieses Angebot für viele Eltern qualitatv mit dem eines Kindergartens vergleichbar. Entscheidungsprämis- sen von Eltern sind dann vor allem Kosten und Flexibilität.

Die INA.Kinder.Garten gGmbh ist eine Tochtergesellschaft der Internationalen A- kademie für innovative Pädagogik, Psychologie und Ökonomie der freien Universi- tät Berlin. Der Träger stellt die Sicherung und Weiterentwicklung vorschulischer Bildung und Bertreuung in den Mittelpunkt seiner Tätigkeit.⁶⁷ Der Träger ist den Zielen der Akademie vepflichtet. Kinderbetreuungsleistungen lassen sich informa- tionsökonomisch als Dienstleistung mit einem hohen Anteil an Vertrauenseigen- schaften einordnen.⁶⁸ Durch die Angliederung an die Akademie kann so ein großer Vertrauensvorschuss der Eltern in die qualitative Arbeit des Trägers realisiert wer- den. Die INA: Kinder.Garten gGmbh bietet gleichzeitig flexible Betreuungs- und Öffnungszeiten sowie Zusatzleistungen wie z.B. ein Kinderhotel an. Gleichzeitig wird eine enge Kooperation zu Unternehmen mit dem Ziel, die bessere Vereinbar- keit von Beruf und Familie zu fördern, aufgebaut. Bedingt durch die Rechtsform als gGmbH sind zusätzlich personalwirtschaftliche Maßnahmen, wie z.B. leis- tungsgerechte Bezahlung möglich.

Der zunehmende Wettbewerb auf dem Markt für Kinderbetreuungsleistungen wird ein strategisches Marketing für Kitas, die am Markt bestehen möchten, notwendig machen. Dazu bedarf es einer zukunftsorientierten Zielplanung und einer gezielten Gestaltung der Beziehungen mit externen Partnern (Eltern, Träger, Kommune, Mitarbeiterinnen etc.).⁶⁹ Inhaltlich müssen dabei immer komplexere Probleme und Anforderungen bewältigt werden, ökonomisch geraten Träger sozialer Arbeit all- gemein, und damit auch Kitas immer stärker unter Sparzwänge. Insbesondere durch die Ergebnisse der Pisa-Studie ist die frühkindliche Bildung stärker in den Focus der Aufmerksamkeit geraten.⁷⁰ Die Möglichkeiten für Kitas, sich mit ihren Angeboten im Markt zu positionieren, sind vielfältig. Alles anzubieten, was möglich ist und ungesteuert auf jeden Trend aufzuspringen, führt zu einer Verflachung des Profils einer Einrichtung und damit zu einem Absinken der Marktattraktivität. Die Option des Nichthandelns zu wählen, wird mittelfristig die Existenz der Kita in Fra- ge stellen. In den nächsten Jahren wird es von entscheidender Bedeutung für das Überleben einer Kita sein, die Prozesse der Leistungserstellung auf den Kunden hin zu optimieren, mithin die Kita zu einer Dienstleistungsorganisation zu entwi- ckeln.⁷¹

Kundenorientierung

Die wichtigste Kundengruppe einer Kita sind die Eltern. Die Kinder stehen zwar im Mittelpunkt des Dienstleistungsangebots, entscheiden im Regelfall aber nicht über ihre eigene Betreuung.⁷² Der Kunde besitzt die „Auftragssouveränität“ und ent- scheidet über den Absatz der Dienstleistung. „Der Souverän ist derjenige, der aussucht, welche Leistungen er haben will und welche nicht, nach welchen Krite- rien auch immer diese Wahl getroffen wird.“⁷³ Dies bedeutet, dass Kitas, die möchten, dass ihre Dienste auch in Zukunft in Anspruch genommen werden, wis- sen müssen, was die Eltern zufrieden stellt. Durch die auf Seite 20 dargestellten Entwicklungen verstärkt sich zukünftig die Abhängigkeit der Kitas von den Eltern und erhält den Charakter einer marktwirtschaftlichen Tauschbeziehung.⁷⁴ Zuneh- mend müssen Instrumente des Marketings angewandt und Angebote neu über- dacht werden. Die entscheidenden Fragen was die Nutzenvorstellungen der Eltern sind, und wie die Kita zu ihrer Zufriedenheit arbeitet, sind zu beantworten.⁷⁵ Dar- über hinaus müssen neue Kunden gezielt angesprochen werden, um langfristig überlebensfähig zu sein.⁷⁶

Dies bedeutet nicht, dass sich die Kita zukünftig völlig dem Kundenwunsch unter- werfen muss. Bei der Beziehung zwischen Eltern und Kita handelt es sich um eine wechselseitige Abhängigkeit. Dabei ist nicht die Erfüllung aller Erwartungen das Ziel, sondern deren ernsthafte Berücksichtigung.⁷⁷ Diese Orientierung an den El- tern als Entscheider über den Absatz der Dienstleistung Kinderbetreuung sollte nicht den Blick auf andere wichtige Kunden verstellen. So zahlen deutsche Eltern nur ca. 20% der Kosten der Kinderbetreuung.⁷⁸

Relationship-Marketing

Die zunehmende Kundenorientierung von Kitas bedingt eine Veränderung der hauptsächlich auf die Qualität der Dienstleistung bezogenen Sichtweise. Zukünftig werden die Beziehungen zu den verschiedenen Anspruchsgruppen einer Kita stärker in den Focus der Aufmerksamkeit rücken müssen. Die Marketing- Aktivitäten einer Kita dürfen nicht bei den Leistungsempfängern bzw. den Ent- scheidern über Leistungsnutzung stehen bleiben. Eine umfassende Anspruchs- gruppenorientierung, die Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten einer Kita an den Er- wartungen der verschiedenen internen und externen Beziehungspartner ist not- wendig, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. „Entsprechend besteht eine zentrale Aufgabe des Nonprofit-Marketing darin, die Beziehungen zu sämtlichen relevanten Anspruchsgruppen anhand eines integrativen Managementprozesses zu steuern.“⁷⁹ Aktuell wird diese Orientierung an den Erwartungen der relevanten Anspruchsgruppen mit dem Begriff des Relationship-Marketing diskutiert.⁸⁰ Rele- vante Anspruchsgruppen für Kitas sind neben Kindern und Eltern, der Träger, der Kostenträger, die Öffentlichkeit und andere mehr. Im Rahmen des internen Marke- tings stellen die Mitarbeiter von Kitas eine weitere wichtige Anspruchsgruppe dar, da sie in direktem Kundenkontakt stehen und hauptsächlich für eine gute Kunden- beziehung verantwortlich sind. Im Mittelpunkt dieser Arbeit wird die Beziehung zu den Eltern als Entscheidungsträger über den Absatz der Dienstleistung Kinder- betreuung stehen.

Wettbewerbs-Modelle

Zum August 2003 wurde in Hamburg das Kita-Gutschein-System eingeführt.⁸¹ Statt wie vorher die Einrichtungen zu fördern (Objektförderung), erhalten die Eltern einen Gutschein, mit dem sie sich in einer Einrichtung ihrer Wahl eine Kinder- betreuungs-Dienstleistung kaufen können (Subjektförderung).⁸² Diese Gutscheine können dann von der Kita mit der Stadt Hamburg abgerechnet werden. Mit der Einführung der Kita-Gutscheine wird ein Systemwechsel vorgenommen, der eine bedarfsgerechte und nachfrageorientierte Belegung der Einrichtungen möglich machen soll. Damit soll eine nachfrageorientierte Angebotsentwicklung statt zent- ralistischer Standortplanung realisiert werden. Die Finanzierung der Einrichtung hängt damit direkt von den abgesetzten Kinderbetreuungsstunden ab. Kitas, bzw. Träger, die sich nicht rechtzeitig auf die Betreuungsbedarfe und Wünsche der El- tern einstellen, riskieren ihre wirtschaftliche Existenz.⁸³ Gleichzeitig bedeutet aber jede zusätzliche Betreuungsleistung eine Einnahme für die Kita bzw. den Träger, und damit eine lohnenswerte Leistung.⁸⁴

Kritik an dem hamburger Gutschein-Modell bezieht sich in erster Linie darauf, dass das Budget gedeckelt ist und nicht ausreicht, um die ermittelten Betreuungs- bedarfe zu decken.⁸⁵ Somit entstehe kein marktgerechtes Modell. Weiterhin wird an dem Modell kritisiert, dass nicht die Entwicklungs- und Betreuungsbedarfe der Kinder im Vordergrund stehen, sondern die Nachfragemacht der Eltern.⁸⁶

Ein ähnliches Modell, die Kernzeit-Plus ist von der Stadt Bremen geplant. Dabei bieten die Kindergärten vier- bis fünfstündige Betreuungszeiten als kostenlose „Kernzeit“ an. Eltern, die einen zusätzlichen Betreuungsbedarf haben, schließen mit der jeweiligen Einrichtung einen Vertrag über zusätzliche Stunden und bezah- len diese gesondert. Dabei sind auch Zeiten bis 20:00 Uhr kein Tabu.⁸⁷ Das Mo- dell ist jedoch aufgrund starker Elternproteste noch nicht realisiert. Vergleichbare Angebote sind auch für andere Städte Deutschlands geplant, z.B. für Erfurt.⁸⁸ Mit- telfristig ist mit einem weiteren Ausbau nachfrageorientierter Systeme zu rechnen.

Werteorientierung

Wie auf Seite 23 festgestellt, müssen sich Kitas zu sozialen Dienstleistern entwi- ckeln, wenn sie langfristig am Markt überleben möchten. Es gibt jedoch einen ent- scheidenden Unterschied zwischen einer Kita als Nonprofit-Organisation und ei- nem kommerziellen Unternehmen: ihrem Unternehmenszweck.⁸⁹ Das oberste Ziel einer Kita ist nicht die Entnahme maximalen Gewinns, sondern die Bildung, Betreuung und Erziehung der ihr anvertrauten Kinder. Kitas und andere soziale Organisationen zeichnen sich durch eine Sachziel-Dominanz aus, die im Errei- chen der selbstgewählten bzw. vom Träger vorgegebenen Werte besteht. Formal- ziele, wie z.B. die Erzielung von Gewinnen, sind eine notwendige Überlebensbe- dingung und dem Erreichen der Sachziele untergeordnet. Im zunehmenden Wett- bewerb werden sich diese Unterschiede verwischen. Bereits jetzt ist davon auszu- gehen, dass viele Mitarbeiter von Kitas die Werte ihres Trägers nicht kennen, ge- schweige denn teilen und leben. Es ist für Kitas in kirchlicher und freigemeinnützi- ger Trägerschaft elementar wichtig, ihre Wertvorstellungen sichtbar werden zu lassen, da sich sonst früher oder später nicht mehr die Frage beantworten lässt, warum man gerade sie braucht.⁹⁰ Werte sind in diesem Zusammenhang sinnstif- tend für die Kita und können gleichzeitig ein Differenzierungsmerkmal und damit ein Wettbewerbsvorteil sein, wenn diese Werte von den Nutzern als relevant be- trachtet werden. Ein Szenario, in dem sich zukünftig rein formalzielorientierte Kin- dertagesstättenbetreiber im Markt etablieren oder sich Nonprofit- Träger dorthin entwickeln, erscheint vor dem Hintergrund der derzeitigen gesellschaftlichen Um- bruchsituation nicht unwahrscheinlich.

Organisationsstruktur

Die Notwendigkeit, Kitas zu Dienstleistungsorganisationen bzw. -unternehmen zu entwickeln, ergibt sich durch die zukünftigen Anforderungen des Marktes. Trotz dieser klaren Herausforderungen verharren viele Träger in überkommenen Orga- nisationsstrukturen. Die meisten Organisationen der Sozialwirtschaft sind analog des Bürokratiemodells Max Webers organisiert. Wichtige Merkmale dieses Mo- dells sind die strikte Trennung zwischen Fach- und Ressourcenaufsicht sowie eine starre Aufbau- und Ablauforganisation. Sinn dieses „Maschinenmodells“ ist die möglichst vollständige Umsetzung der Ziele der legitimierten obersten Instanz. Diese wird meist durch eine Mitgliederversammlung, die einen Vorstand und einen Geschäftsführer, einsetzt gebildet. Die organisatorische Gliederung entspricht meist dem auf Fayol zurückgehenden Linien bzw. Stabliniensystems. Das vorherr- schende Merkmal dieses Organisationsprinzips ist der Dienstweg. Von der Orga- nisationsleitung bis zur untersten Stelle verläuft eine eindeutige Linie der Wei- sungsbefugnis und Verantwortung, die über mehrere Zwischenstufen führt.⁹¹ In kleinen Organisationen schafft diese Linienstruktur klare, übersichtliche Befehls- verhältnisse.⁹² In großen Organisationen kann diese Organisationsstruktur zu lan- gen und schwerfälligen Befehlswegen führen. Diese starren Strukturen funktionie- ren in stabilen Systemumwelten. In Zeiten starker Veränderungen der Systemum- welt besteht die Gefahr, dass das System seine Passungsfähigkeit verliert.

Die Kompetenzen für Personal und Budget sind im Regelfall nicht in den Händen der Leitung einer Kita, sondern verbleiben beim Träger, und sind dort meist bei einer oder wenigen Personen konzentriert. Dies führt zu der absurden Situation, dass Leitungen Personal anleiten sollen, aber über keine Personalgewalt verfü- gen. Sie sollen organisieren, besitzen aber kaum Finanzkompetenz.⁹³ Diese Struk- turen erschweren eine schnelle Reaktion auf Marktveränderungen und verhindern häufig einen flexiblen Umgang mit Kundenwünschen. Sollen sich Kitas zu markt- fähigen Dienstleistungsorganisationen entwickeln, ist eine Veränderung dieser Or- ganisationsstrukturen unabdingbar. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Kitas, die einem Träger angehören, der seine Organisationsstrukturen nicht weiterentwi- ckelt, einen erheblichen Nachteil im Wettbewerb erleiden werden.

4 Strategische Analyse

Kitas sind in den nächsten Jahren mit einer stark rückläufigen Kinderzahl konfron- tiert. 1993 gab es in Deutschland 938.000 Dreijährige. Bis 2007 wird sich diese Zahl auf 685.000 reduzieren.⁹⁴ Bedingt durch die Verschuldung der Kommunen ist perspektivisch mit knapper werdenden Mitteln zu rechnen. Die Kosten für soziale Aufgaben, insbesondere für die Jugendhilfe belasten auch Hannover in starkem Masse.⁹⁵ Dies bedeutet, dass es nicht sehr wahrscheinlich ist, dass dem zurück- gehenden Bedarf an Kindergartenplätzen mit einer starken Finanzierung des Aus- baus der Krippen- und Hortbetreuung begegnet wird. Kitas, die sich nicht strate- gisch gut positionieren, werden in der Zukunft mit der Schließung von Gruppen und dem damit verbundenen Abbau von Arbeitsplätzen konfrontiert sein.

Diese Situation wird zu einer starken Konkurrenz zwischen den von Schließung und Verkleinerung bedrohten Kitas führen.⁹⁶ Eine solche Wettbewerbssituation, die für Dienstleister in unserer Gesellschaft der Regelfall ist, ist für Kitas eine neue Situation. Bis jetzt agierten die meisten Kitas auf einem Verkäufermarkt. Da die Nachfrage nach Kindergartenplätzen das Angebot bei weitem überstieg, ergab sich keine wirtschaftliche Notwendigkeit, die Prozesse in der Kita auf die Kunden hin zu optimieren.

Der relevante Markt für Kitas entwickelt sich zurzeit von einem Verkäufer zu einem Käufermarkt. Die gleichzeitig rückläufige Finanzierungsbereitschaft durch die Kommunen führt zu einem Wettbewerb auf den Beschaffungsmärkten (Finanzie- rung, hoch qualifiziertes Personal) und auf den Absatzmärkten (Eltern und Kinder). Kitas sind soziale Dienstleistungorganisationen, die sich zukünftig stärker markt- orientiert ausrichten müssen, wenn sie ihre Existenz absichern möchten. Dazu ist eine individuelle Marketingkonzeption notwendig, die folgende drei Konzeptions- ebenen umfasst:⁹⁷

- Zielebene
- Strategieebene
- Instrumentalebene

Dienstleistungsziele sind dabei als zukunftsbezogene Vorgaben zu verstehen, während Dienstleistungsstrategien globale und langfristige Verhaltenspläne darstellen, in denen die Festlegung der Marketinginstrumente des Dienstleister vorgenommen wird. Das Ziel der strategischen Marketingplanung einer Nonprofit-Organisation ist ein bedingter, langfristiger und globaler Verhaltensplan zur Errei- chung der relevanten Marketingziele.⁹⁸

4.1 Bevölkerungsentwicklung

4.1.1 Allgemein

Nach einer Prognose des statistischen Bundesamtes aus dem Jahr 2003⁹⁹ wird die Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland von aktuell 82.869.200 Men- schen bis zum Jahr 2010 auf 83.066.200 steigen. In die Prognose ist ein langfristi- ger Wanderungssaldo von +200.000 Menschen jährlich und eine mittlere Zunah- me der Lebenserwartung eingearbeitet. Der Wendepunkt in der Bevölkerungsent- wicklung ist im Jahr 2013 mit dem Höhepunkt 83.075.400 Menschen erreicht, da- nach folgt eine stetige Abnahme der Bevölkerung, bis im Jahr 2050 mit 75.117.300 der prognostizierte Tiefstand erreicht ist.

Im Gegensatz zu dieser Entwicklung verringert sich die Zahl der Kinder im Alter von null bis fünf Jahren von jetzt 3.621.900 auf 3.511.500 um ca. 110.400 im Jahr 2010, um dann bis zum Jahr 2050 um weitere 650.400 auf prognostizierte 2.861.100 zu sinken.

Die Zahl der fünf- bis zehnjährigen Kinder vermindert sich von 2005 bis 2010 von 4.013.500 um 337.200 auf 3.676.300, um dann bis zum Jahr um weitere 721.000 auf 2.955.300 im Jahr 2050 zu sinken.

Die Bundesrepublik Deutschland hat mit 1,34 Kindern pro Frau eine der niedrigsten Geburtenraten innerhalb der Europäischen Union.¹⁰⁰ Bedingt durch längere Lebenserwartung ergibt sich der Trend zu einer immer älter werdenden Gesellschaft mit immer weniger Kindern.

[...]

---

¹ Vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Markt, (Zugriff am 21.09.2005)

² Weis, H.-C.: Kompakt-Training Marketing, Ludwigshafen, 2003, S. 24

³ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Markt_%28%C3%96konomie%29#Arten_von_M.C3.A4rkten, (Zugriff am 21.09.2005)

⁴ Vgl. Kotler, Marketing für Nonprofit-Organisationen, Stuttgart, 1978, S. 24 6

⁵ Im folgendem Kita genannt

⁶ Vgl. Meffert, Heribert, Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2000, S. 3

⁷ Vgl. Bruhn, Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 7. überarbeitete Auflage, Wiesbaden, 2004, S.15 f.

⁸ Vgl. Uhe, Gerd, Strategisches Marketing, Vom Ziel zur Strategie, Berlin, 2002, S. 9

⁹ Vgl. Meffert, 2000, S. 4

¹⁰ Vgl. Bruhn, 2004, S.16

¹¹ Vgl. Bruhn, 2004, S. 16

¹² Vgl. Meffert 2000, S. 5

¹³ Vgl. Bruhn 2004, S. 17

¹⁴ Vgl. Bruhn, 2004, S. 18

¹⁵ Vgl. Bruhn, 2004, S. 18

¹⁶ Unternehmerinfo.de, http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/I/Internes_Marketing.htm (Zugriff am 21.09.2005

¹⁷ Kotler, Philip, Bliemel, Friedhelm, Marketing Management, Analyse, Planung und Verwirklichung, 10., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Stuttgart, 2001, S. 24

¹⁸ Bruhn, 2004, S.14

¹⁹ MTP, Marketing zwischen Theorie und Praxis, http://www.mtp.org/MTP- Site/mtpnationalcms.nsf/(ynDK_contentByKey)/JCON- 65AE4V?Open&nav=active%3AMarketing+Infos%5CJCON-65AE4V (Zugriff am 22.09.2005)

²⁰ Vgl. Hasitschka, Werner, Hruschka, Harald, Nonprofit-Marketing, München, 1982, S. 10

²¹ Meffert, 2000, S. 4

²² Kotler, Philip, Andreasen, Alan, R., Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, 5. Auflage, New Jersey, 1995, S. 3

²³ Bruhn, Manfred, Marketing für Nonprofit-Organisationen, Grundlagen-Konzepte-Instrumente, Stuttgart, 2005, S. 61

²⁴ Vgl. Purtschert, Robert, Marketing für Verbände und weitere Nonprofit-Organisationen, Bern, 2001, S. 23

²⁵ Vgl. Purtschert, 2001, S. 23

²⁶ Vgl. Bruhn, 2005, S. 62

²⁷ Vgl. http://www.hhl.de/fileadmin/LS/marketing/Download/genericmarketing.pdf (Zugriff am 22.09.2005)

²⁸ Vgl. Bruhn 2005, S. 62

²⁹ Bruhn, 2005, S. 63

³⁰ Bruhn, 2005, S.63

³¹ Vgl. Bruhn, 2004, S. 36

³² Vgl. Bruhn 2005, S. 198

³³ Vgl. Meffert, 2003, S. 211

³⁴ Vgl. Uhe, Gerd, Strategisches Marketing, Vom Ziel zur Strategie, Berlin, 2002, S. 35

³⁵ Vgl. Bruhn, 2005, S. 199

³⁶ Vgl. Meffert, 2005, S. 241

³⁷ Vgl. Bruhn, S. 199

³⁸ Vgl. http://www.4managers.de/01-Themen/..%5C10- Inhalte%5Casp%5Cstrategischesmanagement.asp?hm=1&um=S, (Zugriff am 11.11.2005)

³⁹ Vgl. Duden, Fremdwörterbuch, S. 952

⁴⁰ Welge, Martin, K., Al-Laham, Andreas, Strategisches Manangement, Grundlagen-Prozesses- Implementierungen, 2. vollst. überarbeitete und erw. Aufl., Wiesbaden, 1999, S. 3

⁴¹ Vgl. Welge, Al Laham, S. 13

⁴² Vgl. Lombriser, S. 16

⁴³ Vgl. Bea, Franz Xaver, Haas, Jürgen, Strategisches Management, 3., neu bearbeitete Auflage, Stuttgart 2001, S. 6

⁴⁴ Vgl. Bea, S. 13

⁴⁵ Vgl. Bea, S. 15

⁴⁶ Vgl. Bea, S. 16

⁴⁷ Im folgendem nach Lombriser, S. 26

⁴⁸ Vgl. Lombriser, Roman, Abplanalp, Peter A., Strategisches Management, Visionen entwickeln - Strategien umsetzen - Erfolgspotentiale aufbauen, Zürich, 1997, S. 31

⁴⁹ Vgl. Lombriser, S. 31

⁵⁰ Vgl. Jeschke, Kurt, FH Deggendorf/EBS, 2003, http://www.bw.fh- deggendorf.de/kurse/pers/skripten/skript10.pdf, S. 1 (Zugriff 22.09.2005)

⁵¹ Vgl. Scheibe-Jäeger, Angela, Modernes Sozialmarketing, Praxishandbuch für Non-Profit- Organisationen, Regensburg, 2002, S.27

⁵² Purtschert, S. 3

⁵³ Vgl. Scheibe-Jäeger, S. 27

⁵⁴ Vgl. Scheibe-Jäeger, S. 27

⁵⁵ Vgl. http://www.bitburger.de/index.php?id=3334 (Zugriff am 30.09.2005)

⁵⁶ Vgl. Beilmann, Michael, Sozialmarketing und Kommunikation, Arbeitsbuch für eine Basismethode der Sozialarbeit, Berlin, 1995, S. 8

⁵⁷ Vgl. Bruhn, Manfred, Tilmes, Jörg, Social Marketing, Einsatz des Marketing für nichtkommerzielle Organisationen, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart, 1994, S. 19

⁵⁸ Vgl. Keine Macht den Drogen, http://www.kmdd.de/indexnn.html (Zugriff am 01.10.2005)

⁵⁹ Vgl. http://www.mehrzeitfuerkinder.de (Zugriff am 01.10.2005)

⁶⁰ Vgl. Scheibe-Jäeger, S. 29

⁶¹ Vgl. Benz, Benjamin, Demographie und Sozialstaat - Die Familienpolitik der Gegenwart wird der Zukunft nicht gerecht!, In: Theorie und Praxis der sozialen Arbeit, Nr. 4/2005, S. 22

⁶² Benz, S. 22

⁶³ Vgl. Klug, Wolfgang, Erfolgreiches Kita-Management, Unternehmens-Handbuch für Leiterinnen und Träger von Kitas, München 2001, S. 9

⁶⁴ Vgl. Kolhoff, Ludger, Qualität im Personalmanagement - Neue Anforderungen an soziale Leistungen, In: Theorie und Praxis der sozialen Arbeit, Bonn, Nr. 1/2003, S. 55

⁶⁵ Klug, Wolfgang, S. 18

⁶⁶ Vgl. Schulte Hemming, Andreas, Wer sich nicht am Kunden orientiert, verliert, Keine angst vor marktwirtschaftlichen Überlegungen, In: Kindergarten Heute, Freiburg, Nr. 3/2004, S. 19

⁶⁷ Vgl. Schmitt, Jürgen, Die INA.Kinder.Garten gGmbH-ein junger Träger von Kindertageseinrichtungen in Berlin, In: Kita aktuell MO, Kronach, Nr. 2/2005, S. 30 f.

⁶⁸ Vgl. Meffert, 2003, S. 80f.

⁶⁹ Vgl. Tschinkel, Hedwig-Maria, Strategisches Kita-Management, Der kontinuierliche Verbesserungsprozess, In: Kita aktuell ND, Nr. 1/2004, S. 9

⁷⁰ Vgl. Diller, Angelika, Der Pisa-Schock: Konzepte und Finanzierungen der Kindertageseinrichtungen auf dem Prüfstand, In: Theorie und Praxis der sozialen Arbeit, Nr. 2/2002, S. 89

⁷¹ Vgl. Jansen, Frank, Derer, Petra, Bedarfsanalysen leicht gemacht, auf dem Weg zu einem familienfreundlichen Angebot, München 2003, S. 7

⁷² Vgl. Schulte Hemming, 2004, S. 18

⁷³ Klug, S. 39

⁷⁴ Vgl. Schulte Hemming, 2004, S. 17

⁷⁵ Vgl. Schulte Hemming, 2004, S. 19

⁷⁶ Vgl. Klug, S. 50

⁷⁷ Vgl. Schulte Hemming, 2003, S. 88

⁷⁸ Vgl. Textor, Martin, Kooperation mit den Eltern, Erziehungspartnerschaft von Familie und Kita, München, 2000, S. 97

⁷⁹ Bruhn, 2005, S. 63

⁸⁰ Vgl. Bruhn, 2005, S. 218

⁸¹ Vgl. Schulte Hemming, 2004, S. 17

⁸² Näther, Jürgen, Das Kita-Gutschein-System, Fragen und Antworten, In: Kita aktuell, ND, Nr. 1/2003, S. 13

⁸³ Vgl. Näther, Jürgen, Kita-Gutschein: Idee gut-Umsetzung katastrophal?, In: Kita aktuell ND, Nr. 6/2003, S. 133

⁸⁴ Näther, Jürgen, Das Kita-Gutschein-System, Fragen und Antworten, In: Kita aktuell, ND, Nr. 1/2003, S. 13

⁸⁵ Vgl. Diller, S. 90

⁸⁶ Vgl. Diller, S. 90

⁸⁷ Vgl. http://www.welt.de/daten/2001/03/19/0319brp241501.htx (Zugriff am 21.10.2005)

⁸⁸ Vgl. Fachhochschule Koblenz/RheinAhrCampus Remagen, http://www.rheinahrcampus.de/kita- studiengang (Zugriff am 20.10.2005)

⁸⁹ Vgl. Klug, S. 17

⁹⁰ Vgl. Klug, S. 44

⁹¹ Vgl. Wöhe, S. 152

⁹² Vgl. Wöhe, S. 153

⁹³ Vgl. Klug, S. 27

⁹⁴ Vgl. Textor, Martin R., Kindergartenpädagogik-Online Handbuch, Der Kindergarten vor neuen Herausforderungen, http://www.kindergartenpaedagogik.de (Zugriff am 08.10.2005)

⁹⁵ Vgl. Haushaltsplanentwurf 2004, http://www.region- hannover.de/deutsch/doku/HHP2005HHKon.pdf, (Zugriff am 14.09.2005)

⁹⁶ Vgl. Textor, Martin R. , 2005

⁹⁷ Vgl. Meffert, 2003, S. 157

⁹⁸ Vgl. Bruhn, 2005, S. 198

⁹⁹ Vgl. Bevölkerungsentwicklung Deutschlands von 2002 bis 2050, Statistisches Bundesamt, Wies- baden 2003, http://www.destatis.de/themen/d/thm_bevoelk.php (Zugriff am 14.09.2005)

¹⁰⁰ Vgl. Tagesschau.de, Infografik Geburtenraten in Europa, http://www.tagesschau.de/aktuell/meldungen/0,1185,OID4560082_NAV_REF1,00.html (Zugriff am 14.09.2005)