Holakratie in Unternehmen. Wie gelingt effektive Kommunikation zwischen Abteilungen?

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Phänomen
1.3 Relevanz
1.4 Fragestellung
1.5 Zielstellungen und erwartende Ergebnisse der Arbeit
1.6 Abgrenzungen
1.7 Aufbau der Arbeit

2 Theorieteil
2.1 Grundlage der Holakratie
2.2 Elemente in der Holakratie
2.2.1 Verfassung
2.2.2 Rollen und Kreise
2.2.3 Meetings
2.3 Einflussfaktoren in der Holakratie
2.3.1 Neue Generationen, neue Ansichtsweisen
2.3.2 Veränderte Rahmenbedingungen gemäss VOPA+ Modell
2.4 Ganzheitliche Einführung von Holakratie
2.5 Holakratisches Hybridmodell
2.6 Herausforderung des holakratischen Hybridmodells
2.6.1 Herausforderungen bei Die Mobiliar – Personalentwicklung
2.6.2 Herausforderungen bei Swisscom - Leadership, Transformation & Collaaboration
2.6.3 Die Post – Postnetz Verkauf KMU
2.6.4 Mercedes-Benz.io
2.7 Kritische Stimmen
2.8 Zusammenfassung Theorieteil

3 Auswertungsteil
3.1 Schnittstellen zwischen holakratischen und nicht-holakratischen Bereichen
3.1.1 Positive und negative Schnittstellen nach Nennungen
3.1.2 Positive und negative Schnittstellen nach Herkunft
3.1.3 Positive und negative Schnittstellen nach positiven/negativen Aspekten
3.2 Beantwortung der Forschungsfrage
3.3 Praxisanwendung

4 Fazit und Ausblick
4.1 Schlussbetrachtungen
4.2 Handlungsempfehlungen
4.3 Ausblick

5 Quellenverzeichnis

6 Anhang

Abstract

Die vorliegende Seminararbeit geht der Frage nach, wie die Abteilungen oder Bereiche eines Unternehmens, die sich holakratisch aufsetzen mit nicht-holakratischen Abteilungen und Bereichen desselben Unternehmens in der Praxis miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Damit sollen sowohl die Aufgaben der Schnittstellen durchleuchtet werden, welche bei den untersuchten Unternehmen Schwierigkeiten bereiten, als auch die positiven Punkte angesprochen werden. Bei der teilweisen Einführung in eine Abteilung oder eines Bereiches eines Grossunternehmens stellt sich die Frage, wie mit den nicht-holakratischen Teilen des Unternehmens umgegangen wird. Fokussiert auf die Schwachstellen und die zweifellos auch aufbauenden Elemente der Untersuchungen, wird in dieser Arbeit das Gewicht auf die Aussagen der behandelten Literatur gelegt. Eine der wichtigsten Kernaussage der Arbeit ist, dass das Hybridmodell der Holakratie noch nicht so weit verfeinert ist, um den Ansprüchen der Unternehmen zu genügen. Diese Aussage bestätigen Wissenschaftler/-innen und die in der Praxis tätigen Personen. Doch alleweil gibt es Ansätze, die für die Teileinführung von Holakratie ermuntern, zumal in einem Beispiel in dieser Seminararbeit ein Unternehmen eine bestimmte Rolle zur Verfügung stellt, um den Ausgleich mit den nicht-holakratischen Bereichen seines Konzerns zu schaffen. Doch schlussendlich konnte die Forschungsfrage nicht vollumfänglich beantwortet werden, da die vorhandene Literatur sich noch zu wenig mit diesem Thema auseinandergesetzt hat. Nichtdestotrotz werden im Rahmen des Möglichen in dieser Seminararbeit eine Übersicht der Problemstellungen, der positiven Aspekte und mögliche Lösungsansätze in Form von drei Ansichtsweisen präsentiert.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundlegende Kreisstruktur

Abbildung 2: VOPA+ Modell

Abbildung 3: Negative und positive Aspekte – Nennungen

Abbildung 4: Negative und positive Aspekte – Zuteilung Herkunft

Abbildung 5: Negative und positive Aspekte – positiv/negativ

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Holakratie als Managementsystem ist in der reinen Theorieform eigentlich ganzheitlich einzusetzen. So wird zumindest vom Erfinder Brain J. Robertson in seinem Buch aus dem Jahr 2016 (S. 137) ‚Holacracy – Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt‘ darauf hingewiesen, dass sich die holakratischen Ansätze nur im Ganzen sinnvoll in einem Unternehmen einführen lassen. Diese Theorieform ist für Startups und neu gegründete Unternehmen ein machbarer Weg, da sich bei diesen Unternehmen meist eine kleine Gruppe von Mitarbeitenden entschliesst, ein Unternehmen innovativ zu gestalten. In grossen und altbewährten Unternehmen hingegen wäre eine teilweise Einführung von Holakratie in einer oder einzelnen Abteilungen vorteilhaft und erstrebenswert. Dies, weil eine gesamtbetriebliche und zeitgleiche Einführung der holakratischen Struktur durch eine Reihe von Führungsköpfen gehen muss, wodurch wichtige Entscheidungsfindungen infolge Unverständnisses oder gar Widerstände auf etliche Zeit verschoben werden könnten. Es ist in der vorliegenden Arbeit somit herauszufinden, wie die einzelnen Abteilungen zwischen holakratischen und nicht-holakratischen Strukturen miteinander effizient kommunizieren, agieren und innovativ arbeiten können.

1.2 Phänomen

Es lässt sich beobachten, dass sich in der kürzeren Vergangenheit vermehrt neue und alternative Führungsformen entwickeln. Entgegen der traditionellen Führungsform mit CEOs, Divisions-, Abteilungs- und Teamleitern/-innen fungiert Holakratie unter Anwendung der neuen Methode, dass sich Mitarbeitende selbst organisieren und führen, als neue und alternative Führungsform. In der Praxis ist Holakratie bis anhin meist bei Kleinunternehmen und Startups zur Anwendung und Geltung gekommen. Auch grössere Unternehmen nehmen sich immer öfters dieser Thematik an, wobei sich eine ganzheitliche Einführung aufgrund wesentlicher organisatorischer Änderungen nicht so einfach herstellen lässt. Für grössere Unternehmen wäre eine Hybridlösung deshalb ratsam und von Vorteil.

1.3 Relevanz

In der heutigen Zeit und mit dem Start der Arbeitsteilnahme der Digital Natives oder der Generationen Y, V oder Z (Appel, Michel-Dittgen, 2013, S. 4) wird die Bedeutung von weniger hierarchischen Führungsstrukturen immer wichtiger. Dies umso mehr, da sich die Generation Z als weniger loyal zu einem Arbeitsplatz als alle anderen vor ihnen geborenen Menschen bekennen (unternehmer.de, 2019). Dies ruft nach neuen Methoden und Strukturen in der Führung von Unternehmen. Dabei könnte die Holakratie mit ihrer Vertiefung von Führungsverantwortung bis auf Mitarbeitendenebene eine der führenden und entscheidenden Rolle spielen. Um insbesondere junge Mitarbeiter/-innen aus dem Umfeld der Digital Natives rekrutieren und gewinnen zu können, sollten wichtige, bestandene und alteingesessene Institutionen der Realität ins Auge schauen und deshalb einer möglichen Einführung von Holakratie - zumindest einführend in einzelnen Abteilungen eine gewisse Relevanz zusprechen. Haben sich diese Erkenntnisse durchgesetzt, wird sich die wichtige Frage aufwerfen, wie sich die Schnittstellen zwischen holakratischen und nicht-holakratischen Abteilungen künftig miteinander verbinden lassen.

Aus Forschungssicht wiederum lässt sich in der Folge ableiten, welche Probleme aber auch Erleichterungen sich bei diesen erwähnten Schnittstellen hervorkristallisieren und wie diese wichtigen Punkte bei einer möglichen Einführung in einer Abteilung eines Mittel- oder Grossunternehmens erfolgreich umgesetzt werden können.

1.4 Fragestellung

In dieser Arbeit soll nachgegangen werden, wie Holakratie, welche nur in einer einzelnen Abteilung eingeführt wurde, mit nicht-holakratischen Abteilungen zusammenarbeiten und welche negativen sowie positiven Punkte daraus gewonnen werden können.

Die zentrale Fragestellung lautet deshalb:

Welche positiven und negativen Auswirkungen können sich in Abteilungen, die bei Unternehmen der holakratischen Führung unterliegen und die mit anderen nicht-holakratischen Abteilungen zusammenarbeiten, ergeben?

1.5 Zielstellungen und erwartende Ergebnisse der Arbeit

Mit dieser Arbeit werden folgende Ergebnisse erwartet:

- Aufzeigen von positiven sowie negativen Aspekten der Zusammenarbeit zwischen holakratischen Abteilungen und nicht-holakratischen Abteilungen.
- Ableitung und Abgabe einer Handlungsempfehlung zur Einführung holakratischer Selbstorganisation in einzelnen Abteilungen oder Bereichen, dem sogenannten Hybridmodell.

1.6 Abgrenzungen

Es wird in vorliegender Arbeit auf folgende weiterreichende Analysen verzichtet:

- Ausführliche Erklärungen zu traditionellen Führungsphilosophien werden in dieser Arbeit ausgeklammert.
- Unternehmen, welche die Holakratie bereits ganzheitlich über die ganze Firma hinweg eingeführt haben, werden in dieser Arbeit bestenfalls als Beispiele erwähnt, aber nicht weiter in die Untersuchungen miteinbezogen.

1.7 Aufbau der Arbeit

Zunächst wird im Theorieteil auf die Definition der Holakratie hingewiesen, wobei es zu beachten gilt, dass der Definition die aktuellste Literatur und der neuste Forschungsstand zum Thema Holakratie zugrunde liegen. Anschliessend werden die Einflussfaktoren sowie Wirkungsfelder im Kontext von Schnittstellen in Holakratie-Abteilungen zu nicht-holakratischen Abteilungen in Unternehmen beschrieben. Diese bilden in der Folge die Grundlage, um im zweiten, auswertenden Teil eine Aufzählung von positiven Aspekten und Problemen der Schnittstellen in der holakratischen zur nicht-holakratischen Umgebung abzugeben. Des Weiteren werden anhand von aktuellen Beispielen in der heutigen ökonomischen Umgebung die Herausforderungen der Unternehmen thematisiert. Am Ende dieser Arbeit wird eine Zusammenfassung präsentiert und eine Handlungsempfehlung abgegeben.

2 Theorieteil

2.1 Grundlage der Holakratie

Im ersten Schritt werden die Begriffe von Holakratie beschrieben, die im Wesentlichen dazu dienen, Holakratie in der Theorie darzulegen und zu verstehen. Im Grunde genommen versteht man unter Holakratie eine gemeinschaftliche Führung eines Unternehmens ohne etwelche bisher bekannte und angewandte Führungspositionen und -modelle. In der Praxis bedeutet das wiederum, dass sich das Unternehmen selbst organisiert, indem die bisherige Führung/Leitung Verantwortung und Entscheide den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen überlässt und organisatorische Anpassungen - wie zum Beispiel die Organisation in einen Super-Kreis und weitere Sub-Kreise unterteilen - vornimmt. Das dazu nötige Führungsumdenken kann nur mit der Einsetzung einer Verfassung funktionieren, welche genau regelt, wie das Miteinander der Mitarbeitenden funktioniert und wie Entscheidungen gemeinsam getragen werden können. Des Weiteren werden Rollen zugewiesen und unter anderem den Sub-Kreisen zugeteilt, insbesondere dann, wenn mehrere Mitarbeitende einer ähnlichen Arbeit oder einem gleichen Projekt nachgehen. In den meist monatlich vorgeschlagenen Governance-Meetings stellen die Mitarbeitenden sicher, dass sich die Rollen und die Arbeitsweise den Gegebenheiten der aktuellen unternehmerischen Ziele und Situation angleichen, welche sich z.B. durch Einsetzen oder Abschaffen von Rollen oder aber Einwänden von anderen Rollenpartnern/-innen zu einem spezifischen Punkt (z.B. finanzielle Untragbarkeit des Vorschlags) bemerkbar machen. Die taktischen Meetings werden in kürzeren Intervallen und in den vorgegebenen Sub-Kreisen abgehalten, wobei der Moderator oder die Moderatorin dieser Meetings neutral nach dem Erledigungsstatus wiederkehrender Arbeiten, einem Projekt-Update oder zu Spannungen innerhalb des Kreises nachhakt, um es in der Folge im ganzen Kreis zu thematisieren.

Summasummarum vergleicht Robertson (2016, S. 10) sein neues Organisationsmodell mit einem Update eines Betriebssystems, wie es unsereins im täglichen Leben bei der Handhabung unserer persönlichen Computer, Laptops und Smartphones begegnet.

2.2 Elemente in der Holakratie

In folgenden Unterkapiteln werden die bereits obenerwähnten Elemente für eine funktionierende holakratisch geführte Unternehmensform vermittelt, die sich in Verfassung, Rollen, Kreise und Meetings abhandeln lässt.

2.2.1 Verfassung

Das Hauptelement für einen guten und gelungenen Start in eine holakratisch geführte Unternehmung bereitet eine Verfassung vor. In der Verfassung werden Sinn und Zweck eines Unternehmens beschrieben. Ausserdem werden in diesem Dokument die Regeln für Strukturen und Prozesse niedergeschrieben. Die Verfassung gilt zudem als Konvention für die Aufteilung der Autoritäten in den einzelnen Rollen. Es können auch die spezifisch zentralen Rollen aufgenommen werden, welche dann in der Unternehmung als fester Bestandteil gelten, wobei an dieser Stelle vermerkt werden kann, dass sich die erstmals festgelegten Rollen in Governance-Meetings aufgrund unvorhergesehener Voraussetzungen jederzeit ändern lassen (Nyffenegger & Wittwer, 2017, S. 18/19).

2.2.2 Rollen und Kreise

Die Rolle wird einer sich eignenden Person zugesprochen, welche die Verantwortung erhält, jegliche Entscheidungen im Rahmen dieser und zugunsten dieser Rolle selbst zu fällen. Die Rolle bezieht sich auf die Funktion der Arbeit. Wenn verschieden Rollen zusammenarbeiten, dann wird dies zu einer Bildung eines Kreises (Gruppe von Mitarbeitenden) - auch Sub-Kreis genannt - führen, welches das selbstorganisierte Zusammenarbeiten weiter fördert. Die ganze Unternehmung wird dann grundlegend in einem Super-Kreis dargestellt, in welcher dieses mit Sub-Kreisen und Rollen agiert. Zusätzlich hat jeder Kreis zwei Rollen: Lead Link und Rep Link. Der erstere managt den Kreis und der letztere führt die Kommunikation zu den anderen Kreisen (Barton, Müller, Seel, 2018, S. 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundlegende Kreisstruktur. Quelle: Robertson B.J, 2016, S. 44

Persönliche Gedanken und sich selbst zuspielende Vorteile dürfen sich laut Robertson (2016, S. 40) im Rollengeflecht nicht wiederspiegeln. Bei Spannungen innerhalb des Sub-Kreises wird somit in der reinen Form von Holakratie nicht der Name der Person einer Rolle angesprochen, sondern es wird darauf hingewiesen, dass die Spannungen auf den Rollennamen angesprochen werden sollen, um eben das Problem von Vorteilsanhäufung eines bestimmten Mitarbeiters oder einer bestimmten Mitarbeiterin zu umgehen (Nyffenegger & Wittwer, 2017, S. 19).

2.2.3 Meetings

Die Meetings sind auf zwei verschiedene Arten abzuhalten. Für beide Meetings – ‚Governance-Meeting‘ und ‚Taktisches Meeting‘ – gilt, dass jeweils eine Rolle dafür bestimmt ist, die Meetings zu führen. Diese Rolle priorisiert die Agendapunkte und führt effizient durch die Moderation. Des Weiteren muss darauf hingewiesen werden, dass die Meetings in der Theorie mit einer Check-In Runde beginnen und mit einer Schlussrunde als Reflexion enden sollten (Robertson, 2016, S. 64/65).

Die erste Form der Meetings unter Holakratie ist das ‚Governance-Meeting‘, welches in längeren, meist ein- bis mehrmonatigen Abständen stattfindet. Grundlegend sitzt hier die Macht der Organisation (Robertson, 2016, S. 61). Dieses Meeting ist dafür vorgesehen, einen für alle Mitarbeitenden annehmbaren Projekt- oder Prozessverlauf zu bestimmen. Grundsätzlich werden Vorschläge zu Verbesserungen der Organisationsstruktur, zu Rollen und deren Löschungen, Neuerungen oder Veränderungen sowie Einwendungen zu Vorschlägen diskutiert und entschieden. Diese Diskussionen müssen nicht zwingend zu einem Konsens führen, die Integration aller Perspektiven allerdings ist als wichtiges Ziel anzustreben. In einer Metapher ausgedrückt: Es werden neue Spielregeln festgelegt (Mitterer, 2014, S. 6).

Die zweite Art der Meetings wird mit ‚taktischem Meeting‘ bezeichnet. Es ist das Meeting, welches in kürzeren Intervallen (1- bis 2-wöchigen Abstände, je nach Art und Ausrichtung eines Unternehmens) abgehalten wird. In den taktischen Meetings trifft man sich in Sub-Kreisen, wobei der Stand der Projekte, der Fortschritt der Arbeiten sowie die neuesten Kennzahlen von Hauptinteresse sind (Robertson, 2016, S. 88). In einer Metapher ausgedrückt: Der Schiedsrichter ahndet ein Foul mit einer Ermahnung oder einer gelben Karte (Mitterer, 2014, S. 6).

2.3 Einflussfaktoren in der Holakratie

In den folgenden zwei Unterkapiteln wird auf zwei, für den Autor dieser Arbeit wichtige Einflussfaktoren, die der Holakratie begegnen, hingewiesen.

2.3.1 Neue Generationen, neue Ansichtsweisen

Digital Natives ist die Generation, die mit den digitalen Technologien aufgewachsen ist, und die ständig in technologisch kommunikativer Interaktion mit anderen Menschen stehen. Sie sind sich von jungen Jahren an gewohnt, stets Feedbacks zu geben (Petry, 2016, S. 29) und an ihren Interessen zu partizipieren. Deshalb stellt sich auch hier für die Unternehmen die Frage und Herausforderung neue organisatorische Modelle zu prüfen und gegebenenfalls zu implementieren. Abhilfe kann in diesem Fall Holakratie schaffen, weil dieses Organisationsmodell sehr wohl in der Lage ist, Mitarbeitende am Erfolg einer Unternehmung teilhaben und entscheiden zu lassen.

Dem gegenüber steht ein Eintrag in einem Blog der Pädagogischen Hochschule Zürich (blog.phzh.ch, 2018), geschrieben in einem Beitrag von Tobias Zimmermann mit dem Titel „Digital Natives gibt es nicht“, in dem sich dieser darauf bezieht, dass empirische Forschungen in Deutschland im Jahr 2016 ergaben, dass nur 21 Prozent der Studierenden ein breites Spektrum digitaler Medien nutzen. Weiter hält er fest, dass vergleichbare Werte von Studien in den Vereinigten Staaten, in Kanada und Australien, welche bereits seit 10 Jahren erhoben werden, erzielt worden seien.

Auch bei Swisscom anerkennt man, dass die Digital Natives sich mehr darum kümmern, einer sinnvollen Tätigkeit nachzugehen und sich selbstverwirklichen wollen. Es sei bei weitem nicht immer so, dass alle Mitarbeitenden der Digital Natives begeistert seien von Holakratie. Im Gegenteil würden sich wohl auch einige eine vorgesetzte Person wünschen, und es sei auch nicht so, dass Mitarbeitende über 50 Jahre die Holakratie gänzlich abweisen würden. Demzufolge sei es absolut keine Frage der Generationen (fh-hwz.ch, 2018).

Auch Nyffenegger & Wittwer (2017, S. 75) können die Altersstruktur der Belegschaft nicht mit der erfolgreichen Implementierung von Holakratie in Zusammenhang bringen.

Es ist hier deutlich klar zu stellen, dass die Begriffe Digital Natives, Generation Z oder Y nicht nur auf Gutheisser stossen, sondern es gibt, wenn auch klar in der Minderheit, Zweifler und Verweigerer dieser Definition.

2.3.2 Veränderte Rahmenbedingungen gemäss VOPA+ Modell

Unternehmen müssen heute agil sein. Das VOPA+ Modell, welches sich mit den fünf Charakteristiken Agilität, Partizipation, Offenheit, Vernetzung plus Vertrauen befasst, umschreibt Grundeigenschaften, die Unternehmen und ihre Führungskräfte mitbringen müssen (Petry, 2016, S. 43), um in der heutigen Welt überleben und demzufolge ein attraktiver Arbeitgeber sein zu können. Dieses Modell ist sehr breit und flexibel einsetzbar und namentlich in neuen Geschäftsmodellinnovationen und in adäquaten Unternehmenskulturen zu finden (Petry, 2016, S. 43). Um dem Umstand dieser fünf Charakteristiken gerecht werden zu können, muss nach neuen Ansätzen in den Geschäfts- und Führungsmodellen gesucht werden, was unter anderem und im Speziellen in der Holakratie gefunden werden kann, da Holakratie agil verankert ist, die Leute an Verantwortung und Entscheidungen partizipieren lässt, in den Meetings Offenheit gegenüber ihren verantwortenden Arbeiten zulässt, mit den Kreisen eine Vernetzung stattfindet sowie Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter/-innen erfordert und deren Kompetenzen stützt. Zusätzlich sei hier erwähnt, dass in der holakratischen Bewegung die Autorität zurück an die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen geht, um die Entscheidungen auch selbst treffen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: VOPA+ Modell. Quelle: Petry, 2016 in Anlehnung auf Buhse 2014, S. 44

2.4 Ganzheitliche Einführung von Holakratie

Robertson (2016, S. 137 u. 138) antwortet in seinem Buch auf die Frage, ob man nur bestimmte Teile des Systems, wie zum Beispiel Meetings, einführen kann, vehement: „Das ist eine verständliche Frage. Die Holakratie ist eine grosse Veränderung, und ich kann den Wunsch nachvollziehen, zu Beginn nur einen Teil einzuführen. Aber die Antwort auf diese Frage ist ein klares Nein: Nicht, wenn Sie wirklich von diesem neuen Paradigma profitieren möchten. Auch nicht, wenn Sie die tiefe Transformation erfahren wollen, die durch die Holakratie möglich wird. Wahrscheinlich könnten Sie die Effizienz Ihrer Meetings verbessern, aber das allein ist nicht Holacracy.“ Weiter meint er, dass entweder die Macht von einem Manager oder einer Managerin gehalten und delegiert wird oder sie liegt bei der Holacracy-Verfassung, oder in anderen Worten, der/die Manager/-in bestimmt, welche Regeln und Prozesse genutzt werden, oder die Manager/-innen sind an die Holakratie-Verfassung gebunden und haben nicht länger die Autorität, solche Entscheidungen zu treffen.

Die meisten Holakratie-Fälle, die in unserer Wirtschaftswelt zu finden sind, beziehen sich auf ganzheitliche Einführungen, was darauf deutet, dass sich die Unternehmen, die auf eine Holakratie zählen, das ganze System für das gesamte Unternehmen einführen wollen. In der Schweiz sind es rund 17 Unternehmen (die Liste ist nicht abschliessend), die sich auf die Fahne schreiben, Holakratie als Organisationsform einverleibt zu haben (ivobaettig.com, 2019). Bei genauer Durchsuche auf den Homepages der jeweiligen Unternehmen (im Anhang ist eine Übersicht in Form einer Liste ersichtlich), ergibt sich, dass 13 von diesen 17 Unternehmen in der Schweiz einen Mitarbeiterbestand von sechs bis ca. 43 Leuten hervorbringen. Vier (Liip, Unic, Freitag und Netcentric) von den 17 Unternehmen zeigen einen Mitarbeiterstand von 179 bis 500+ Personen an. Grossunternehmen sind auf dieser Liste nur mit Abteilungen vertreten, was im Weiteren in Abschnitt 2.5 ‚Holakratisches Hybridmodell‘ thematisiert wird. Dies trifft auf die Aussage im Einleitungsteil zu, dass sich eher die kleinen, beweglicheren Unternehmen in der ganzheitlichen Einführung der Holakratie wiederfinden. Speziell ist an dieser Stelle anzumerken, dass die Lausanne Business School sowie das Unternehmen Y7K die Einführung der Holakratie wohl durchgesetzt haben, diese später aber de-ratifiziert oder abgeschafft haben, oder gar wie im Falle von Y7K die Firma ganz aufgelöst wurde.

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