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Customer Journey im Generationenvergleich. Marketing und Ferienhotellerie im Alpenraum

Masterarbeit 2020 108 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Inhalt

Abbilungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Heranführung
1.2. Problemstellung
1.3. Ziel der Arbeit
1.4. Aufbau der Arbeit

2. Generationenvergleich
2.1. Definition und Begriffsabgrenzung der Generationen
2.1.1. Generation X
2.1.2. Generation Y
2.1.3. Generation Z
2.2. Konsumverhalten
2.3. Internet und digitale Medien

3. Customer Journey
3.1. Definition und Begriffsabgrenzung
3.2. Modelle der Customer Journey
3.2.1. AIDA-Modell
3.2.2. Fünf-Phasen-Modell
3.2.3. Consumer Decision Journey
3.2.4. Vergleich der Modelle
3.3. Touchpoints im Hotelmarketing
3.4. Customer Journey im digitalen Zeitalter
3.4.1. Multi-Channel-Marketing
3.4.2. Chancen und Herausforderungen

4. Empirischer Teil – Primärerhebung
4.1. Methodisches Vorgehen
4.1.1. Grundgesamtheit und Stichprobenziehung
4.1.2. Aufbau des quantitativen Fragebogens
4.1.3. Auswahl des Interviewpartners
4.1.4. Erhebungsinstrument
4.2. Allgemeine Ergebnisse
4.3. Generation X
4.4. Generation Y
4.5. Generation Z
4.6. Vergleich der Generationen
4.7. Herausforderungen an das Hotelmarketing

5. Handlungsempfehlung

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Bildquellen

Anhang

Anhangsverzeichnis

INTERVIEWLEITFADEN

Abstract

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema der Customer Journey im Generationenvergleich – Auswirkungen auf das Marketing am Beispiel der Ferienhotellerie im Alpenraum. Ziel ist es, die Unterschiede der Customer Journey der Generationen X, Y und Z darzustellen und zu untersuchen, inwieweit sich die Informationssuche und das Buchungsverhalten der verschiedenen Generationen unterscheiden. Außerdem wird dargestellt, welche unterschiedlichen Erwartungen die einzelnen Generationen vor Ort an ein Hotel haben. Des Weiteren sollen Maßnahmen aufgezeigt werden, die ein Hotel ergreifen kann, um allen Generationen gerecht zu werden. Dabei werden zunächst die relevanten Begriffe definiert und näher an das Thema herangeführt. Mithilfe einer Onlineumfrage werden die drei Generationen X, Y und Z befragt. Um die Sicht des Marketings eines Hotels zu betrachten, wurde zusätzlich ein Experteninterview geführt. Abschließend wird eine subjektive Handlungsempfehlung der Autorin ausgesprochen und eine zusammenfassende Schlussbetrachtung mit den Ergebnissen der Arbeit dargelegt.

Schlüsselwörter: Tourismus; Customer Journey; Hotel; Marketing; Generationenvergleich; Generation X, Generation Y, Generation Z

Abstract (English)

The present work deals with the topic of the customer journey in the comparison of generations - effects on marketing on the example of the holiday hotel industry in the Alps. The goal is to illustrate the differences between the customer journey of the generations X, Y and Z. Especially the differences in the information search and the booking behavior. It also shows what different expectations each generation has to a hotel. Furthermore, measures should be shown that a hotel can take to fit the expectations of the three generations. First of all, the relevant terms are defined. With the help of an online survey, the three generations X, Y and Z should be interviewed. To show the view from the marketing of a hotel, an expert interview was conducted. Finally, there is a subjective recommendation for action by the author as well as a summary conclusion with the results.

Keywords: tourism; customer Journey; hotel industry; marketing; generation comparison; generation X, generation Y, generation Z

Abbilungsverzeichnis

Abbildung 1 Darstellung einer Customer Journey – Quelle: GCH Hotel, 2018

Abbildung 2 AIDA-Modell, eigene Darstellung

Abbildung 3 Darstellung Fünf-Phasen-Modell nach Kotler – Quelle: tourismustraining.at

Abbildung 4 Darstellung der Consumer Decision Journey Quelle: Court et al., 2009

Abbildung 5 Darstellung einer Customer Journey mit den Touchpoints – Quelle: GCH Hotel, 2018

Abbildung 6 Entwicklung der Customer Touchpoints von Jessica Groopmann in Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 337

Abbildung 7 Buchungsmethode deutscher Reisender 2017. Quelle: presseportal.de, 2018

Abbildung 8 Darstellung von Multichannel-Marketing mit mehreren Kanälen – Quelle: Mehn & Wirtz, 2018, S. 11

Abbildung 9 Alter und Geschlecht der Probanden, n = 433

Abbildung 10 Anzahl der Urlaube der Generation X pro Jahr

Abbildung 11 Durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Urlaube der Generation X

Abbildung 12 Dauer der Urlaube von Personen der Generation X, die ein- bis dreimal im Jahr in den Urlaub fahren

Abbildung 13 Urlaub der Generation X im Alpenraum

Abbildung 14 Ausgaben pro Person der Generation X für eine Woche Urlaub in den Alpen

Abbildung 15 Präferierte Jahreszeit für einen Urlaub im Alpenraum der Generation X

Abbildung 16 Perfekte Aufenthaltsdauer für einen Urlaub in den Alpen – Generation X

Abbildung 17 Zweck für einen Urlaub in den Alpen der Generation X

Abbildung 18 Wie die Generation X auf ein Hotel aufmerksam wird

Abbildung 19 Informationssuche der Generation X nach dem Hotel

Abbildung 20 Rolle des Bewertungsportals für die Generation X bezüglich der des Hotels

Abbildung 21 Rolle des Internetauftritts für die Generation X

Abbildung 22 Inhalt der Hotelwebsite nach Wichtigkeit für die Generation X

Abbildung 23 Rolle eines Hotelkatalogs in gedruckter Form oder online zum Download für die Generation X

Abbildung 24 Ort der Buchung bei der Hotelauswahl – Generation X

Abbildung 25 Präferierte Werbung eines Hotels für die Generation X

Abbildung 26 Kontaktaufnahme mit dem Hotel – Generation X

Abbildung 27 Roboter versus Rezeptionisten/in – Generation X

Abbildung 28 Erwartungen der Generation X an ein gutes Hotel

Abbildung 29 Informationsbeschaffung der Generation X vor Ort

Abbildung 30 Rangliste der Zimmerausstattung – Generation X

Abbildung 31 Gründe der Generation X für keinen Buchungsabschluss mit einem Hotel

Abbildung 32 Bedeutung von Stammkundenkonditionen für die Generation X

Abbildung 33 Meinung der Generation X gegenüber Glückwünschen zum Geburtstag und persönliche Empfehlungen des Hotels nach dem Aufenthalt

Abbildung 34 Schreiben von Bewertungen nach dem Aufenthalt – Generation X

Abbildung 35 Rolle von Newslettern für die Generation X

Abbildung 36 Rolle von Social Media nach dem Aufenthalt der Generation X

Abbildung 37 Anzahl der Urlaube der Generation Y pro Jahr

Abbildung 38 Durchschnittliche Aufenthaltsdauer eines Urlaubs der Generation Y

Abbildung 39 Dauer der Urlaube von Personen der Generation Y, die ein- bis dreimal im Jahr in den Urlaub fahren

Abbildung 40 Urlaub der Generation Y im Alpenraum

Abbildung 41 Urlaub der Generation Y im Alpenraum

Abbildung 42 Preiskategorie der Generation Y für eine Woche Urlaub in den Alpen

Abbildung 43 Präferierte Jahreszeit für einen Urlaub im Alpenraum der Generation Y

Abbildung 44 Perfekte Aufenthaltsdauer für einen Urlaub in den Alpen – Generation Y

Abbildung 45 Zweck für einen Urlaub in den Alpen – Generation Y

Abbildung 46 Inspirationsphase der Generation Y – wie wird die Generation Yauf ein Hotel aufmerksam

Abbildung 47 Informationssuche der Generation Y nach dem Hotel

Abbildung 48 Rolle von Bewertungsportalen für die Generation Y bei der Recherche für ein Hotel

Abbildung 49 Rolle des Internetauftritts für die Generation Y

Abbildung 50 Inhalt der Hotelwebsite nach Wichtigkeit – Generation Y

Abbildung 51 Rolle eines Hotelkatalogs in gedruckter Form oder online zum Download – Generation Y

Abbildung 52 Buchungsverhalten Generation Y

Abbildung 53 Präferierte Werbung der Generation Y

Abbildung 54 Präferierte Kontaktaufnahme der Generation Y mit dem Hotel

Abbildung 55 Roboter versus Rezeptionisten/in – Generation Y

Abbildung 56 Rangliste, was sich die Generation Y von einem guten Hotel erwartet

Abbildung 57 Informationssuche der Generation Y vor Ort

Abbildung 58 Rangliste der Zimmerausstattung – Generation X

Abbildung 59 Gründe der Generation Y für keinen Buchungsabschluss mit einem Hotel

Abbildung 60 Bedeutung von Stammkundenkonditionen für die Generation Y

Abbildung 61 Meinung der Generation Y gegenüber Glückwünschen zum Geburtstag und persönlichen Empfehlungen des Hotels nach dem Aufenthalt

Abbildung 62 Schreiben von Bewertungen nach dem Aufenthalt – Generation Y

Abbildung 63 Bedeutung von Newslettern der Generation Z

Abbildung 64 Gründe, weshalb die Generation Y keine Newsletter erhalten möchte

Abbildung 65 Dem Hotel auf Social Media folgen nach dem Aufenthalt der Generation Y

Abbildung 66 Anzahl der Urlaube der Generation Z pro Jahr

Abbildung 67 Durchschnittliche Aufenthaltsdauer eines Urlaubs der Generation Z

Abbildung 68 Dauer der Urlaube von Personen der Generation Z, die ein- bis dreimal im Jahr in den Urlaub fahren

Abbildung 69 Urlaub der Generation Z im Alpenraum

Abbildung 70 Ausgaben pro Woche Urlaub in den Alpen

Abbildung 71 Präferierte Saison der Generation Z für einen Urlaub den Bergen

Abbildung 72 Perfekte Aufenthaltsdauer für einen Urlaub in den Alpen – Generation Z

Abbildung 73 Zweck der Generation Z für einen Urlaub in den Alpen

Abbildung 74 Inspirationsphase der Generation Z – Wie werden Gäste der Generation Z auf ein Hotel aufmerksam

Abbildung 75 Informationssuche der Generation Z nach dem Hotel

Abbildung 76 Rolle von Bewertungsportalen in der Inforationsphase der Generation Z

Abbildung 77 Wichtigkeit des Internetauftritts eines Hotels für die Generation Z

Abbildung 78 Rangfolge der wichtigsten Informationen für die Generation Zauf der Hotelwebsite

Abbildung 79 Bedeutung eines Hotelkatalogs in gedruckter Form oder online zum Download für die Generation Z

Abbildung 80 Ort der Buchung bei der Hotelauswahl – Generation Z

Abbildung 81 Präferierte Werbung eines Hotels für die Generation Z

Abbildung 82 Kontaktaufnahme mit dem Hotel – Generation Z

Abbildung 83 Roboter versus Rezeptionisten/in - Generation Z

Abbildung 84 Erwartungen der Generation Z an ein gutes Hotel

Abbildung 85 Informationssuche der Generation Z vor Ort

Abbildung 86 Rangliste der Zimmerausstattung – Generation Z

Abbildung 87 Gründe der Generation Z, ein Hotel nicht zu buchen

Abbildung 88 Bedeutung von Stammkundenkonditionen für die Generation Z

Abbildung 89 Meinung der Generation Z gegenüber Glückwünschen zum Geburtstag und persönlichen Empfehlungen des Hotels nach dem Aufenthalt

Abbildung 90 Schreiben von Berwertungen – Generation Z

Abbildung 91 Bedeutung von Newslettern für die Generation Z

Abbildung 92 Gründe, weshalb die Generation Z keine Newsletter empfangen möchte

Abbildung 93 Rolle von Social Media nach dem Aufenthalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Heranführung

Märkte wachsen schnell, Grenzen verschwinden und durch die Globalisierung entsteht ein globaler Wettbewerb, was zu einer stetigen Vernetzung der Welt führt. Der touristische Markt ist durch Größe und Vielfältigkeit geprägt und es herrscht ein hoher Konkurrenzdruck. Gäste haben eine Vielzahl an Auswahlmöglichkeiten bezüglich des Urlaubsortes und des Hotels, in dem der Urlaub verbracht werden soll. Durch den hohen Konkurrenzdruck sind Hotels gezwungen, ihre Kommunikationsmaßnahmen zu intensivieren und auch zu verändern. Die Entscheidungsfindung der Konsumenten wird immer schwerer und Hotels müssen Wege finden, um ihre Zielgruppe richtig ansprechen zu können. In den vergangenen Jahren haben sich die Lebensbedingungen und -umstände der Generationen verändert; unter anderem auch die dazukommenden vielseitigen Möglichkeiten der Kommunikation haben sich weiterentwickelt. Das Marketing, auch das des Hotels, hat sich in den Jahren bereits stark geändert und sich diesen neuen Gegebenheiten angepasst. Die digitale Revolution ruft eine Veränderung des Denkens und Handelns in der Hotellerie und auch in den Bedürfnissen der Gäste hervor. Verschiedene Generationen haben unterschiedliche Ansprüche und Bedürfnisse an ihren Urlaub und das gebuchte Hotel. Unabhängig vom Alter der Reisenden stellt sich die Frage nach dem zu buchenden Hotel und nach der Destination des nächsten Urlaubs. Hier ist das Marketing jedes Hotels gefragt und steht vor der Herausforderung, neue Gäste zu werben und dazu zu bringen, das eigene Hotel zu buchen, und sie eventuell als Stammgäste zu gewinnen. Unabhängig von der Größe des Hotels steht jeder Betrieb vor derselben Herausforderung und muss sich mit diesen Themen auseinandersetzen. Die Alpenregion in Österreich ist als Zieldestination für den Urlaub in den vergangenen Jahren immer attraktiver geworden (Statistik Austria, 2019). Die Ferienhotellerie im Alpenraum könnte sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, wenn sie die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Gäste genau kennen würde (Böcker, 2015, S. 177). Es stellt sich also die Frage, wie und wo die Gäste der unterschiedlichen Generationen sich die Informationen beschaffen, welche die die ausschlaggebenden Argumente sind, die zum Buchungsabschluss führen, wo eine Buchung schlussendlich abgeschlossen wird und was die Erwartungen im Hotel und nach dem Aufenthalt sind. Jeder Kunde ist anders und bevorzugt unterschiedliche Kanäle, Zeiten und Themen. Das Marketing steht vor der Herausforderung, auf jeden Kunden individuell einzugehen (Hummel, 2017, S. 175).

1.2. Problemstellung

Aufgrund der Digitalisierung hat sich das Kaufverhalten in den letzten Jahren verändert. Es stellt sich also auch die Frage, wie weit sich der Kauf- bzw. Buchungsprozesse verändert hat (von Gizycki, 2018, S. 112), aber auch, inwieweit es Unterschiede zwischen den Generationen gibt. Die klassische Customer Journey in der Reisebranche ist bekannt, jedoch haben sich das Buchungsverhalten, die Informationsbeschaffung und die Erwartungen der verschiedenen Generationen verändert. In der Vergangenheit war das Kundenverhalten in der Reisebranche noch vorherzusagen; heute stellt sich dies jedoch als schwierig dar. Die Informationsbeschaffung erfolgte anhand von Printwerbung wie dem Hotelkatalog; zur Beratung und Buchung suchte der Kunde ein Reisebüro auf. Heute erfolgt die Informationsbeschaffung auch über das Internet; ein Grund hierfür ist die Zunahme der Smartphone-Nutzung (Seeliger & Welbers, 2017, S. 882). Der touristische Markt und die Bedürfnisse der Reisenden befinden sich in einem ständigen Wandel. Aufgrund dieses Wandels müssen die Marketingstrategien der Hotels ständig angepasst und überarbeitet werden. Der touristische Markt und die Hotellerie im Alpenraum nehmen zu; das Wissen darüber, wie die Customer Journey der jeweiligen Generationen aussieht, können die Hotels im Alpenraum als Vorteil nutzen und sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Es stellt sich daher die Frage, mit welchen Unterschieden in den Generationen sich das Marketing von Ferienhotels im Alpenraum auseinandersetzen muss, um dieser Entwicklung zu begegnen. Die Customer Journey beschreibt die „Reise eines Kunden“ auf dem Weg von der Inspiration, also beispielsweise einem Werbespot, bis hin zum Kauf eines Produktes. Je besser das Unternehmen den Kunden auf dieser Reise begleitet, desto größer ist dessen Zufriedenheit: Der Kunde fühlt sich gut aufgehoben, hat Vertrauen und wird höchstwahrscheinlich wieder bei dem Anbieter einkaufen bzw. buchen. Es stellt sich jedoch die Frage, wie ein Touristikanbieter jedem Kunden jeder Generation gerecht wird und wo die Unterschiede der Generationen bei der Informationssuche, im Buchungsverhalten und den Erwartungen im Hotel liegen.

1.3. Ziel der Arbeit

In der Masterarbeit soll erforscht werden, inwieweit sich die Customer Journey der Generation Y, der Generation X und die der Generation Z unterscheiden und welche Auswirkungen dies auf das Marketing von Hotels hat. Es gilt, die unterschiedlichen Customer Journeys zu vergleichen und darzustellen sowie herauszuarbeiten, welche Herausforderungen sich für Hotels ergeben. Mithilfe einer Onlineumfrage und eines Experteninterviews sollen Erkenntnisse bezüglich der oben aufgeworfenen Thematik gewonnen und die jeweiligen Unterschiede genauer betrachtet werden.

Die Zielstellung weiter differenzierend wurden folgende vier Leitfragen entwickelt, die im Verlauf der Arbeit beantwortet werden:

- Was ist die Customer Journey? Vergleich zwischen Vergangenheit und Gegenwart
- Welche Erwartungen haben die unterschiedlichen Generationen?
- Welche Auswirkungen ergeben sich auf das Hotelmarketing in den Bereichen Printwerbung und Onlinewerbung?
- Welche Maßnahmen kann ein Hotel ergreifen, um den Generationen gerecht zu werden?

Ebenso soll aus den Experteninterviews abgeleitet werden, inwiefern die Hotellerie sich mit dem Generationenunterschied im Rahmen des Marketings auseinandersetzt und wie diese Unterschiede sich in der Praxis auf das Marketing auswirken.

1.4. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt.

Im ersten Kapitel wird der Leser an das Thema herangeführt und das wesentliche Ziel der Arbeit wird genauer erläutert. Darüber hinaus werden weiterführende Fragen aufgezeigt, die sich auf die zentrale Fragestellung zurückführen lassen.

Im zweiten Kapitel werden die für die vorliegende Arbeit relevanten Begriffe der Generationen definiert und es wird abgegrenzt, welche Definition für den weiteren Verlauf der Arbeit von Wichtigkeit ist.

Die Customer Journey und Touchpoints im Hotelmarketing werden im dritten Kapitel fokussiert. Ebenso werden die verschiedenen Modelle zur Erklärung der Customer Journey erläutert und es wird Bezug auf die Customer Journey im digitalen Zeitalter wie auch auf das Multi-Channel-Marketing genommen.

Nach Ausarbeitung des theoretischen Teils beschäftigt sich die Arbeit in Kapitel vier mit der empirischen Untersuchung. In Kapitel 4.1 wird speziell auf die Untersuchungsmethode eingegangen, wohingegen ab Kapitel 4.2 die gewonnenen Ergebnisse der Umfrage dargestellt und interpretiert werden. In Kapitel 4.6 werden die Ergebnisse der einzelnen Generationen miteinander verglichen. In Kapitel 4.7 folgt ein Perspektivenwechsel; die Herausforderungen und die momentane Situation des Marketings werden aus der Sicht des Hotels betrachtet.

Im Kapitel 5 erfolgt eine subjektiv eingeschätzte Handlungsempfehlung der Autorin, die aus dem insgesamt gewonnenen Informationen abgeleitet wird.

In der Schlussbetrachtung (Kapitel 6) werden die Ergebnisse aus dem theoretischen und dem praktischen Teil mit den Ergebnissen des Experteninterviews und der Onlinebefragung zusammengefasst. Des Weiteren werden die eingangs gestellten Fragen aufgegriffen und beantwortet.

2. Generationenvergleich

In dem folgenden Kapitel wird der theoretische Rahmen für die spätere empirische Untersuchung dargestellt. Zuerst wird in die Grundlagen der verschiedenen Generationen eingeführt.

In der Soziologie wird eine Generation als „die Gesamtheit von Menschen ungefähr gleicher Altersstufe mit ähnlicher sozialer Orientierung und einer Lebensauffassung, die ihrer Wurzeln in den prägenden Jahren einer Person hat“ (Mangelsdorf, 2015, S. 12), definiert.

In der vorliegenden Masterarbeit stehen die Generationen X, Y, und Z im Fokus, die im folgenden Kapitel genauer betrachtet und definiert werden.

2.1. Definition und Begriffsabgrenzung der Generationen

Es wird heute von verschiedenen Generationen gesprochen. Im nachfolgenden Kapitel wird näher auf die unterschiedlichen, für die vorliegende Arbeit relevanten Generationen eingegangen, ebenso auch auf das Konsumverhalten sowie die Nutzung von Internet und digitalen Medien der unterschiedlichen Generationen.

Die Abgrenzung durch Geburtsjahre wird in der Literatur oftmals unterschiedlich vorgenommen (Burkhart, 2016, S. 14). Trotz allem ist in der hier vorliegenden Arbeit bei der Abgrenzung dieses Begriffes das Alter entscheidend und wird in dem entsprechenden Kapitel von der Autorin definiert.

2.1.1. Generation X

Nach William Strauss und Neil Howe ist die Generation X, auch als Gen X bekannt, zwischen 1961 und 1981 geboren. (2009, S. 414)

Nach Daniela Eberhardt sind die Angehörigen der Generation X zwischen 1966 und 1980 geboren, die Generation wird auch Generation Golf oder Sorgenlos genannt. (Eberhardt, 2016, S. 40) „Die Werte der Generation X sind stärker vom Streben nach Wohlstand, Karriere und Sicherheit geprägt“ (Eberhardt, 2016, S. 41). Außerdem gilt diese Generation als gut ausgebildet und ist teilweise schon international ausgerichtet (Eberhardt, 2016, S. 41).

Die Autorin entscheidet sich für einen Zeitraum der Generation X von 1961 bis 1980, da dies so beide Definitionen miteinander vereint.

2.1.2. Generation Y

Generation Y, kurz Gen Y oder Millennials, bezeichnet die Generation, die zwischen 1981 und 2000 geboren ist. In Bezug auf die Generation Y wird auch von den „Digital Natives“ gesprochen, denn sie ist mit dem Internet groß geworden und kennt sich bestens mit den Neuen Medien und Kommunikationsmitteln aus (Eberhardt, 2016, S. 42).

Der Begriff Generation Y erschien 1993 zum ersten Mal in der Fachzeitschrift Advertising Age und definiert junge Menschen, die zwischen 1984 und 1994 geboren sind. Andere Autoren und Quellen geben eine andere Zeitspanne der Generation Y an (Parment, 2013, S. 3).

Die Autorin entscheidet sich für einen Zeitraum der Generation Y von 1981 bis 1994, da dies so beide oben genannten Definitionen miteinander vereint.

2.1.3. Generation Z

Auf die Generation Y folgt die Generation Z, auch Generation Internet genannt. Dieser Generation Z werden mehrheitlich diejenigen zugerechnet, die nach 1995 zur Welt gekommen sind. Diese Generation ist im digitalen Zeitalter aufgewachsen und auch für sie sind die Neuen Medien selbstverständlich (Eberhardt, 2016, S. 44).

Die Autorin definiert die Generation Z als zwischen 1995 und 2010 geboren.

2.2. Konsumverhalten

Wiswede definiert Konsum als die „Verhaltensweisen, die auf die Erlangung und private Nutzung wirtschaftlicher Güter und Dienstleistungen gerichtet sind“ (Wiswede, 2000 zitiert nach Rössel, 2010, S. 142).

Durch die Digitalisierung hat sich auch das Kaufverhalten in den vergangenen Jahren verändert. Generell kann gesagt werden, dass Kunden allgemein besser informiert und auch für andere Angebote offen sind (von Gizycki, 2018, S. 112). Das veränderte Konsumentenverhalten führt dazu, dass nicht mehr direkt auf eine Kaufentscheidung hingearbeitet wird, „sondern dass aufgrund vieler Einflüsse auch kurzfristig noch andere Marken berücksichtigt und zu Entscheidungen für neue Anbieter führt“ (von Gizycki, 2018, S. 112).

Die Generation X kauft online im Internet und nutzt dabei Bewertungen von anderen Nutzern. „Unabhängige Blogs und Kunden-Reviews bieten für die Generation X am ehesten glaubhafte Kunden-Informationen“ (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 84). Diese Generation bevorzugt „auf sie zugeschnittene und preislich attraktive Angebote“ (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 84).

Die Generation Y erhält gerne „[p]ersonalisierte Angebote in Echtzeit per Push-Nachricht [. Diese] sind eine gute Methode, um diese Generation mit Marketing-Botschaften anzusprechen“ (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 85). Reisen und intensive Erlebnisse oder neue Erfahrungen sind für Millennials wichtiger als der reine Konsum. Deshalb kommen individualisierte Werbekonzepte oder Produkte mit einer ausgefallenen Geschichte gut bei dieser Generation an. Millennials sind oft online und damit besonders empfänglich für passende Werbebotschaften (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 85).

Die Generation Z verbringt im Schnitt fast die Hälfte ihrer Freizeit mit Computer oder Smartphone. Ihre Mitglieder werden auch als „5i-Konsumenten“ bezeichnet – „instrumented, interconnected, informed, in place und immediate – im Deutschen etwa befähigt, vernetzt, informiert, vor Ort und prompt“ (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 85). Diese Generation hält meist wenig von Markentreue und wechselt schnell die Mode. Es ist schwer, dieser Generation gerecht zu werden, denn sie kauft einfach irgendwo anders, wenn sie will oder wenn sie besseren Preis bekommt oder nach einer anderen Qualität sucht (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 85).

2.3. Internet und digitale Medien

In Deutschland haben rund 81 Prozent der Bevölkerung ein Smartphone (Bitkom, 2019). „Fast jeder Deutsche, der unter 50 Jahre alt ist, nutzt ein Smartphone. In den Altersgruppen der 14- bis 29-Jährigen und der 30- bis 49-Jährigen sind Smartphones, mit einem Nutzeranteil von jeweils über 95 Prozent, nicht mehr wegzudenken“ (Bitkom, 2019).

Die Angehörigen der Generation X können auch als Digital Immigrants bezeichnet werden, denn diese Generation wuchs mit dem PC, E-Mail und SMS-Kurzmitteilungen auf. Die Kommunikation per Mail ist für diese Generation der wichtigste Kommunikationskanal, allerdings möchte diese Generation darüber keine Werbung empfangen. Abonnierte E-Mail-Newsletter hingegen werden gelesen (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 85).

In Bezug auf die Generation Y wird auch von den „Digital Natives“ gesprochen, denn sie ist mit dem Internet groß geworden und kennt sich bestens mit den Neuen Medien und Kommunikationsmitteln aus (Eberhardt, 2016, S. 42). Für die Generation Y ist die Social-Media-Generation, sie ist mit den sozialen Medien aufgewachsen. Ihre Erlebnisse mit anderen teilen ist für die Angehörigen dieser Generation normal und statt zum Telefonieren nutzen sie das Mobiltelefon lieber, um über WhatsApp, Twitter oder Instagram zu kommunizieren (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 85). Die Generation Y orientiert sich oft an Aussagen in sozialen Medien (Eberhardt, 2016, S. 43). „Personalisierte Angebote in Echtzeit per Push-Nachricht sind eine gute Methode, um diese Generation mit Marketing-Botschaften anzusprechen“ (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 85). Individuelle Werbekonzepte und Produkte mit einer ausgefallenen Botschaft kommen bei dieser Generation gut an (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 85).

Digitale Medien zu nutzen und sich im Internet zu bewegen gehört für diese Generation zum Alltag und ist ganz normal. Die Kommunikation mit Freunden verläuft über soziale Medien oder soziale Netzwerke. Aufgrund der 24-Stunden-Erreichbarkeit dieser Generation wird auch von einer „Always-on-Generation“ gesprochen (Eberhardt, 2016, S. 42).

Die Aufmerksamkeitsspanne der Generation Z ist oft sehr kurz, deshalb benötigt sie interessante und aussagekräftige Botschaften, die sie erreichen und sofort begeistern (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 84). Andere Generationen fühlen sich gegenüber der Generation Z in Bezug auf die digitale Medienkompetenz im Rückstand (Eberhardt, 2016, S. 44). Digital Natives sind nicht mehr nur in der jüngeren Generation zu finden, sondern sie finden sich auch in den älteren Generationen (Andrushevich et al., 2017, S. 157).

Im folgenden Kapitel werden die Customer Journey und die damit verbundenen Begriffe und Modelle näher beschrieben.

3. Customer Journey

Im folgenden Kapitel wird die Autorin die für die vorliegende Arbeit wichtigen Begriffe definieren und abgrenzen.

3.1. Definition und Begriffsabgrenzung

Die Customer Journey ist die Reise der Kunden zum Unternehmen und beschreibt die verschiedenen Phasen, die Kunden durchlaufen, bevor sie sich für den Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung entscheiden (Kreutzer, 2014, S. 29).

„Die Customer Journey besteht […] aus einer Abfolge von Handlungen zur Informationsaufnahme und -verarbeitung vor dem Hintergrund, ein bestimmtes Ziel zu erreichen“ (Hummel, 2017, S. 180). Für den Kunden ist es wünschenswert die richtige Information bzw. Leistung im richtigen Moment über den richtigen Kanal zu erhalten. Aufgrund der neuen und komplexen Customer Journey sind Anbieter gezwungen umzudenken und sich neu zu orientieren (von Gizycki, 2018, S. 111). Ein falscher Blick oder ein falsches Wort können alles wieder zunichtemachen (Schüller, 2012, S. 15).

Die Customer Journey beschreibt den Weg von der Inspiration, also beispielsweise einem Werbespot, bis hin zum Kauf eines Produktes. Dabei durchläuft der Kunde insgesamt 5 Phasen (Seeliger & Welbers, 2017):

- Awareness: Das Bewusstsein für das Produkt wird geweckt (Inspiration).
- Favorability: Das Interesse für das Produkt wird verstärkt (Favorisierung).
- Consideration: Der Kunde erwägt den Kauf des Produktes (Wunsch).
- Intent to Purchase: Die Kaufabsicht wird konkret (Anstoß).
- Conversion: Das Produkt wird gekauft (Umsetzung).

Die Customer Journey versucht, zu beschreiben, welche Zyklen ein Kunde durchläuft, bevor es zu einer Kaufentscheidung kommt. In der Regel wird dabei auch noch die Zeit nach dem Erwerb des jeweiligen Produkts berücksichtigt. Aus Marketingsicht zeigt sie die einzelnen Kontaktpunkte, die sogenannten Touchpoints, die ein Kunde mit einem bestimmten Produkt hat. Touchpoints können Werbekampagnen und Events, aber auch Bewertungen von anderen Kunden oder Reiseblogs sein (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 95).

Der Begriff hat im E-Commerce seinen Ursprung und beschreibt den Weg der User vom Surfen im Internet bis hin zum Erwerb eines Produktes auf einer bestimmen Website. Erfasst wird diese Reise über Views und Clicks. Die Customer Journey beschränkt sich aber nicht nur auf Onlineaktivitäten, sondern verknüpft die reale mit der virtuellen Welt (Schüller, 2013, S. S.169).

In der folgenden Abbildung ist die Customer Journey für eine Reise veranschaulicht (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Darstellung einer Customer Journey – Quelle: GCH Hotel, 2018

Die Customer Journey wird auch als Customer-Touchpoint-Journey bezeichnet, da es sich um einer Aneinanderreihung von Interaktionspunkten bzw. Touchpoints handelt (Schüller, 2013, S. 20). „Touchpoints sind Berührungspunkte zwischen Unternehmen und Kunden“ (Schüller, 2012, S. 15).

Alle Touchpoints mit dem Unternehmen vor dem Kauf eines Erzeugnisses oder der Nutzung einer Dienstleistung zählen zur Kundenreise. Jedoch endet, je nachdem, welches Modell betrachtet wird, die Customer Journey nicht bei dem Erwerb. Die unterschiedlichen Ansätze der Modelle werden im Folgenden betrachtet.

3.2. Modelle der Customer Journey

Um die Customer Journey zu erklären, können verschiedene Modelle herangezogen werden, die in dem folgenden Kapitel näher beschrieben werden. Anschließend werden diese Modelle in Kapitel 3.2.4. miteinander verglichen.

3.2.1. AIDA-Modell

Eines der Modelle, die die Reise des Kunden erklären sollen, ist das AIDA-Modell, das im Jahr 1898 von Elmo Lewis entwickelt wurde, um die damalige Customer Journey abzubilden. Das Akronym AIDA setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der einzelnen Phasen zusammen. Später wurde es als Modell zur Erklärung der Werbewirkung bzw. zur Veranschaulichung der einzelnen Phasen der Customer Journey verwendet (Lürssen, 2004, o. S.). Die einzelnen Abschnitte werden anschließend erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 AIDA-Modell, eigene Darstellung

Die erste Stufe des Modells ist Attention, hier muss durch einen Kontakt der Zielgruppe mit einem Werbemittel Aufmerksamkeit für das Produkt oder die Dienstleistung erzeugt werden. Diese soll in der zweiten Stufe Interest, also Interesse, beim Zielpublikum durch Wahrnehmung, Verarbeitung und Speicherung der Botschaft wecken. Dies resultiert in der dritten Stufe des Modells Desire. Bei den Kundensoll ein Wunsch bzw. ein Verlangen nach der beworbenen Ware ausgelöst werden. Die letzte Stufe stellt Action dar, die Kundenreise endet mit einer konkreten Aktion, nämlich dem Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung (Homburg, 2017, S. 220).

Als Erweiterung des klassischen AIDA-Modells kann das Fünf-Phasen-Modell angesehen werden, das im folgenden Kapitel 3.2.2. näher betrachtet wird.

3.2.2. Fünf-Phasen-Modell

Im Fünf-Phasen-Modell durchläuft der Käufer, wie es der Name des Modells bereits besagt, fünf Phasen: Problemerkennung, Informationssuche, Bewertung der Alternativen, Kaufentscheidung und Verhalten nach dem Kauf (Kotler et al., 2017, S. 219).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Darstellung Fünf-Phasen-Modell nach Kotler – Quelle: tourismustraining.at

Beginnend mit der ersten Phase, der Problemerkennung sind Kotler, Keller und Opresnik der Meinung, dass alles mit dem Bedürfnis bzw. einem Problem beginnt und so der Kaufprozess anfängt. Dieses Bedürfnis wird durch einen internen oder externen Reiz ausgelöst. Interne Reize sind beispielsweise Hunger oder Durst. Einen externen Reiz kann ein Kontakt mit einem Werbemittel darstellen, der Anstoß zu einer Kaufüberlegung sein kann. Die Unternehmen müssen ihre Kunden genau analysieren, um ihre Bedürfnisauslöser zu erkennen und diese in der Marketingstrategie zu nutzen. Dies gilt vor allem für Luxusgüter und Unterhaltungsangebote (Kotler et al., 2017, S. 219).

In der zweiten Phase, der Informationssuche, suchen die Konsumenten nach Informationen, wie sie das Bedürfnis, das in der ersten Phase entstanden ist, bestmöglich befriedigen können. Hierbei ist zwischen zwei Suchebenen zu unterscheiden. Der schwächere Suchzustand wird als erhöhte Aufmerksamkeit bezeichnet; in diesem Stadium sind die Konsumenten besonders empfänglich für Produktinformationen. Auf der zweiten Ebene betreiben die Interessenten aktive Informationssuche, um mehr über das gewünschte Produkt zu erfahren. Die Informationsquellen, aus denen die potenziellen Kunden sich bedienen können, lassen sich in vier Kategorien einteilen (Kotler et al., 2017, S. 219):

- persönliche Quellen, beispielsweise Familie und Bekannte,
- kommerzielle Quellen, beispielsweise Werbung, E-Mails, Webseiten, Verkaufspersonal, Händler, Verpackung und Auslagen,
- öffentliche Quellen, beispielsweise soziale Medien, Massenmedien und Verbraucherorganisationen,
- eigene Erfahrungen: Gebrauch des Produkts, Handhabung und Untersuchung.

Die Bewertung von Alternativen stellt die dritte Phase dar. Die zuvor gewonnenen Informationen aus der zweiten Phase werden in dieser Phase analysiert und bewertet (Kotler et al., 2017, S. 221). Die Entscheidungsfindung beruht laut Theorie auf einem bewussten und rationalen Prozess, der den Annahmen folgt, dass die Kunden versuchen, ein Bedürfnis zu befriedigen, und dass sie jedes Produkt als Bündel von Merkmalen mit unterschiedlichen Fähigkeiten sehen, die einen bestimmten Nutzen für sie erfüllen. Ein Faktor der Bewertung sind Überzeugungen, die durch Erfahrungen und Lernprozessen gebildet werden. Ebenfalls eine Rolle spielen Einstellungen von Personen in Bezug auf eine bestimmte Sache oder eine Idee; sie beschreiben Bewertungen, Gefühle sowie Neigungen und entscheiden über Sympathie oder Ablehnung (Kotler et al., 2017, S. 221). Einstellungen und Überzeugungen der Kunden sind für Unternehmen schwierig zu ändern. Aus diesem Grund ist es für die Anbieter wichtig, die Erwartungen der Kunden genau zu kennen (Kotler et al., 2017, S. 222). Unternehmen können mithilfe sozialer Medien ihre Kunden bzw. ihre zukünftigen potenziellen Kunden analysieren. Aus den Beiträgen der Nutzer können Trends und Themen sowie Sympathien oder Abneigungen gegenüber den eigenen bzw. den Produkten der Konkurrenz herausgefiltert werden. Aus den Informationen können Kritik, Wünsche und Verbesserungsvorschläge genauso wie Empfehlungen herausgearbeitet und die Erkenntnisse daraus für die Kundenkommunikation und die Vermarktung genutzt werden, um den Kunden die Wahl zu erleichtern (Kayser & Rath, 2015, S. 125).

Nach der Bewertung der Alternativen folgt die vierte Phase, die Kaufentscheidung. Ob Konsumenten, nachdem sie bei der Bewertung der Alternativen eine Option gefunden haben, die ihren Ansprüchen entspricht, eine Kaufentscheidung treffen, hängt von mehreren Faktoren ab. Das Fünf-Phasen-Modell sieht zwei Störfaktoren, die in den Prozess der Kaufabsicht und Kaufentscheidung eingreifen können. Der erste ist der Einfluss der Einstellung anderer auf die Wahl. Die Relevanz anderer Personen für die Entscheidung hängt von den Konsequenzen ab, die die Wahl nach Einschätzung der Entscheidungsträger mit sich bringen wird, ebenso von der Motivation der Entscheider, den Wünschen anderer zu entsprechen. Je intensiver die Einstellung anderer Personen zu den zur Wahl stehenden Produkten und je höher die erwarteten Konsequenzen der Handlung sind, desto beeinflussbarer werden die Käufer. Die Beeinflussbarkeit hängt noch mit anderen Faktoren wie zum Beispiel dem Selbstbewusstsein der Entscheider zusammen. Des Weiteren gibt es unvorhergesehene Faktoren, beispielsweise den unerwarteten Verlust einer Arbeitsstelle oder eine nicht zufriedenstellende Beratung durch einen Verkäufer am Point of Sale (Kotler et al., 2017, S. 223).

Das Fünf-Phasen-Modell endet nicht bei der Kaufentscheidung des Kunden, sondern soll den Mehrwert einer Marketingstrategie in der Nachkaufphase zeigen, um den Kunden an die Marke zu binden. Die Unternehmen müssen in dieser Phase die Konsumenten in ihrer Entscheidung bestärken, ihnen ein gutes Gefühl vermitteln und sie überzeugen, dass sie die richtige Entscheidung getroffen haben. Dies ist essenziell, da zufriedene Käufern eher auch langfristige Kunden werden. Zusätzlich können sie so auch zu einem Sprachrohr für das Unternehmen werden und eigenständig Werbung durch Empfehlungen betreiben oder in der Kommunikation als Botschafter des Unternehmens präsentiert werden. Gerade in der Zeit von sozialen Medien und Bewertungsportalen können sich unzufriedene Konsumenten öffentlich wirksam beschweren und andere potenzielle Interessenten abschrecken, was die Nachkaufphase zu einem wichtigen Bestandteil der Customer Journey macht (Kotler et al., 2017, S. 225).

3.2.3. Consumer Decision Journey

Ein weiteres Modell des Kaufentscheidungsprozesses ist die Consumer Decision Journey, das im folgenden Kapitel näher betrachtet wird.

Das Consumer-Decision-Journey-Modell, auch Customer Decision Loop genannt, wurde von der Unternehmensberatungsfirma McKinsey entwickelt und beruht auf einer Studie, in der etwa 20.000 Kundenreisen aus fünf verschiedenen Branchen untersucht wurden (Court et al., 2009).

Die Customer Journey gestaltet sich in diesem Modell kreisförmig mit folgenden vier Phasen (siehe Abbildung 4). „initial consideration; active evaluation, or the process of researching potential purchases; closure, when consumers buy brands; and postpurchase, when consumers experience them” (Court et al., 2009).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Darstellung der Consumer Decision Journey Quelle: Court et al., 2009

Im Folgenden werden die Phasen genauer beschrieben.

Die erste Phase dieses Modells wird als „Initial-consideration“ bezeichnet. In dieser Phase starten die Kunden die Kundenreise mit einer Auswahl von Produkten, die sie für den Kauf in Betracht ziehen. Diese Zusammenstellung basiert auf den persönlichen Wahrnehmungen der Kunden zu den Marken und den letzten Kontakten mit Touchpoints der jeweiligen Unternehmen. Produkte, die diesem ersten Set angehören, werden mit einer bis zu dreifach erhöhten Wahrscheinlichkeit gekauft (Court et al., 2009).

Danach folgt die Phase der „Active evaluation“. In dieser Phase informieren sich Kunden aktiv über die Marke, aber auch über Konkurrenzprodukte, und bewerten sie anhand der Recherche. Hierbei können auch Produkte, die sich in der ersten Auswahl befanden, durch Produkte anderer Marken ausgetauscht werden. Die von den Kunden genutzten Touchpoints werden nicht nur vom jeweiligen Unternehmen zur Verfügung gestellt, sondern es werden vor allem auch Kontaktpunkte, wie Bewertungsportale, und Mundpropaganda, wie Empfehlungen von Freunden und Familie, genutzt. Hier müssen die Unternehmen ansetzen und lernen, wie diese Kontaktpunkte beeinflusst werden können. Im Vergleich zu anderen Modellen, bei denen sich die Anzahl der infrage kommenden Produkte von Stufe zu Stufe verringert, vergrößert sich im Durchschnitt die Anzahl der Artikel in dieser Phase (Court et al., 2009).

Die dritte Phase ist die „Purchase“-Phase, also der tatsächliche Kaufabschluss. In diesem Abschnitt entscheiden sich die Konsumenten für eine der Marken, über die sie in der vorherigen Phase Informationen gesammelt und die sie bewertet haben, und kaufen das Produkt (Court et al., 2009).

Nach der „Purchase“-Phase folgt die Nachkaufphase, hier „Post-Purchase“ genannt. In dem Modell der Consumer Decision Journey wird die Nachkaufphase als die wichtigste Phase für die Verkäufer betrachtet, weshalb dieses Modell auch als Kreislauf dargestellt wird. In diesem Abschnitt sammeln die Kunden Erfahrungen mit dem gekauften Produkt und bewerten dieses anhand der gesammelten Erfahrungen. Die Unternehmen müssen aktiv in die Nachkaufphase eingreifen und sie so gestalten, dass die Käufer zu loyalen Kunden werden, die die ersten zwei Phasen des Modells bei weiteren Käufen überspringen und sich gleich in der Kaufphase (Purchase) für das unternehmenseigene Produkt entscheiden (Court et al., 2009).

McKinsey unterscheidet zwei Arten von Kundenloyalität, zum einen „aktive Kundenloyalität“ und zum anderen „passive Kundenloyalität“. Von „aktiver Kundenloyalität“ wird gesprochen, wenn Kunden dem Unternehmen treu bleiben und es aktiv weiterempfehlen. Als „passive Kundenloyalität“ gilt, wenn Kunden weiterhin beim Unternehmen einkaufen, aber auch offen für die Kommunikation der Konkurrenz sind (Court et al., 2009).

Im folgenden Kapitel werden die zuvor vorgestellten Modelle miteinander verglichen.

3.2.4. Vergleich der Modelle

Beginnend mit dem AIDA-Modell ist der Hauptkritikpunkt, dass traditionelle Ansätze nicht von der veränderten Konsumwelt und den Ansprüchen gut informierter, moderner Kunden ausgehen. Kritisiert wird, dass die Kundenreise zu vereinfacht dargestellt werde, da diese nur in Ausnahmefällen streng sequenziell in den Phasen verlaufe, und dass bestimmte Phasen auch in geänderter Reihenfolge durchlaufen oder gar übersprungen werden können (Schweiger & Schrattenecker, 2001, S. 150). Des Weiteren entspricht es nicht der Praxis, dass Konsumenten keinerlei Vorwissen oder allgemein keinen Kontakt mit den betroffenen Marken hatten. Das Modell geht jedoch grundsätzlich davon aus, dass Personen das Produkt zum ersten Mal kaufen (Lürssen, 2014). Ein weiterer wichtiger Kritikpunkt ist, dass das Modell mit dem Produktkauf bereits endet. Die beiden anderen Modelle haben gezeigt, wie relevant die Nachkaufphase für die Customer Journey ist, vor allem in Bezug auf die langfristige Kundenbindung. Deshalb ist es fraglich, ob das AIDA-Modell eine moderne Kundenreise abbilden kann bzw. Unternehmen daraus Rückschlüsse für die Customer Journey ihrer Kunden ziehen können (Kotler et al., 2017, S. 225).

Das Modell der Consumer Decision Journey der McKinsey Company scheint geeigneter, um eine moderne Kundenreise zu analysieren. Es entspricht eher der Realität, dass in der Phase, in der der Kunde sich über ein Produkt informiert, auch andere Marken in Betracht gezogen werden. Dies gilt auch für den Ansatz, dass Konsument nicht mehr von den Unternehmen auf der Customer Journey durch die Touchpoints gesteuert werden, sondern sich aktiv selbst Informationsquellen suchen, um ihre Entscheidung zu treffen (Court et al., 2009). Den Fokus auf die Nachkaufphase zu legen, ist ebenfalls sinnvoll, wobei McKinsey Company im Jahr 2015 noch ein Update der Consumer Decision Journey präsentierten, bei dem die Kundenbindung entlang der gesamten Kundenreise noch stärker in den Mittelpunkt gestellt wird (Edelmann & Singer, 2015).

Als Kritikpunkt des Fünf-Phasen-Modells muss die vereinfachte Darstellung der Kundenreise genannt werden. Es entspricht nicht der Realität, dass die Konsumenten bei jedem Einkauf alle Phasen durchlaufen; diese können übersprungen oder in umgekehrter Reihenfolge absolviert werden. Beispielsweise entfallen bei Routinekäufen von Gütern des täglichen Bedarfs die Phasen Informationssuche und Bewertung von Alternativen. Das Modell wurde angeführt, da es in der Literatur weitverbreitet ist und durch die Anführung der Nachkaufphase bzw. ihrer Relevanz eher in der Lage ist, eine moderne Customer Journey abzubilden (Kotler et al., 2017, S. 225).

3.3. Touchpoints im Hotelmarketing

Jan Carlzon nennt Touchpoints „Momente der Wahrheit“ (Carlzon zitiert nachSchüller, 2012, S. 15). Beispiele für Touchpoints sind: Kontakt zum Verkaufspersonal, Webauftritt eines Unternehmens, Werbeauftritt in den Medien, Rechnungen, Newsletter, Werbebanner im Internet, am Point of Sale oder das Customer Service Center (Kreutzer, 2014, S. 27).

Laura Patterson definiert die Customer Touchpoints wie folgt: „a touch point is any customer interaction or encounter that can influence the customer’s perception of your product, service, or brand. A touch point can be intentional (an email you send out) or unintentional (an online review of your product or company). (…) touch points begin long before the customer actually makes a purchase and long after they have made their first transaction. The goal of every company interested in leveraging customer experience as a competitive advantage is to create a positive and consistent experience at each touch point“ (Patterson, 2017 zitiert nach Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 328).

Es existieren unterschiedliche Funktionen der Touchpoints aus Anbietersicht, zum einen die Informationsbereitstellung, um die Kunden über die angebotenen Produkte aufzuklären, zum anderen als Handelspunkt, um die Leistung zu verkaufen. Die Kontaktpunkte dienen entlang der Customer Journey und vor allem in der Nachkaufphase als Servicepunkte für die Kunden, um eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen (Wirtz, 2005, S. 26).

Um einen positiven Gesamteindruck zu vermitteln, ist es wichtig, dass alle Kontaktpunkte des Unternehmens inhaltlich und formal aufeinander abgestimmt sind, um ein einheitliches Bild zu erzeugen. Die Touchpoints sollten analysiert und optimiert werden, um eine Zersplitterung der Kommunikationswirkung zu vermeiden (Esch, 2011, S. 27).

In der folgenden Abbildung wird die Customer Journey bei einer Reise, von der Inspirationsphase bis hin zur Phase nach dem Aufenthalt, mit diversen Touchpoints dargestellt (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Darstellung einer Customer Journey mit den Touchpoints – Quelle: GCH Hotel, 2018

„Längst ist das Internet fester Bestandteil der Customer-Journey“ (Wild, 2018, S. 42). Dies ist auch deutlich in der Abbildung 5 zu erkennen. Es gibt nicht nur Touchpoints des Unternehmens, die relevant sind, sondern auch unternehmensferne Kontaktpunkte, beispielsweise den Austausch im privaten Umfeld mit Freunden oder Verwandten, Blogs oder Gruppen in den sozialen Medien (Schüller, 2013, S. 17). Die Wichtigkeit dieser Touchpoints wird oft unterschätzt, jedoch haben sie einen zentralen Einfluss auf das Entscheidungsverhalten der Kunden (Kreutzer, 2014, S. 28).

Die Touchpoints im Marketing haben sich über die Jahre hinweg ebenfalls verändert bzw. deutlich, wie in Abbildung 6 ersichtlich, vermehrt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Entwicklung der Customer Touchpoints von Jessica Groopmann in Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 337

Schüller trifft folgende Aussage: „Wie war das Leben doch leicht, als es nur ein paar wenige Touchpoints gab: klassische Werbung und dialogische Interaktionen“ (2012, S. 15). Abbildung 6 zeigt deutlich, wie sich die Komplexität der Touchpoints vergrößert hat. Zu Beginn des Marketings gab es Touchpoints wie den Fernseher, das Radio oder Printwerbung. Über die Jahre hinweg haben sich die Touchpoints vermehrt und sind immer komplexer geworden. Hierauf nimmt auch die Digitalisierung einen großen Einfluss. Heute bewegen sich die Kunden zwischen physischer und virtueller Welt (Schüller, 2012, S. 15).

Touchpoints halten fest, wo die Interaktion mit dem Unternehmen stattfindet. Sie lassen sich in vier Kategorien unterteilen: Tools, Menschen, Dokumente und physische Touchpoints. Tools sind beispielsweise die Website, mit Menschen sind zum Beispiel Kellner oder Portiers gemeint, Dokumente in diesem Fall sind Menükarten oder Check-in-Formulare. Physische Touchpoints sind im Hotel beispielsweise die Lobby, der Parkplatz oder das Zimmer (Kazmaier et al., 2014, S. 5).

Wolfram und Kruse Brandão definieren insgesamt 5 Touchpoints (2018, S. 334):

Human Touchpoints: Mit Human Touchpoints ist ein Kontakt mit Mitarbeitern gemeint wie zum Beispiel im Hotel an der Rezeption oder bei der Anfrage die Reservierungsmitarbeiterin.

Process Touchpoints: Im Process Touchpoint sind Kunden in Prozesse miteingebunden, wie beispielsweise das Ein- und Auschecken im Hotel oder der Buchungs- und Anfrageprozess.

Product Touchpoints: Hier ist beispielsweise die Zimmerausstattung im Hotel gemeint

Document Touchpoint: Mit Document Touchpoints sind Informationsmaterialien zum Produkt oder zum Service gemeint, wie beispielsweise eine gedruckte Imagebroschüre oder Preisliste des Hotels.

Location Touchpoints: Location Touchpoints bezeichnen Parkplätze oder andere Gegebenheiten, an denen der Konsument mit Werbung zu einem Produkt in Berührung kommt.

Während der Customer Journey sollte jeder Touchpoint genutzt werden, um Emotionen und Informationen zu transportieren und so dem Kunden bei der Kaufentscheidung zu helfen (Böcker, 2015, S. 176). „Tourismusunternehmen nutzen smarte Technologien, um Prozesse zu vereinfachen, [sic!] und für aktives Upselling zusätzlicher Dienstleistungen und mehr Service für den Gast“ (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 344). Der Check-in- und der Check-out-Prozess können zukünftig mit Apps optimiert werden. Der Gast erhält bei Anreise über eine App seine Zimmernummer mit Zugangscode oder er kann mithilfe seines Smartphones die Zimmertür öffnen. Beim Check-out können smarte Technologien Prozesse optimieren und die Customer Journey des Gastes bereichern. Der Kunde bezahlt mit seinem Mobiltelefon mithilfe der App und muss so nicht in der Check-out-Schlange stehen (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 344). Es ist jedoch abzuwägen, ob jede Technologie sinnvoll ist. Ein Roboter kann nicht das persönliche Gespräch mit einem Barkeeper oder einem Mitarbeiter an der Rezeption ersetzen, das zu einer gelungenen Customer Experience gehört (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 334).

Die Anzahl der Touchpoints zwischen Kunde und Unternehmen hat sich aufgrund Digitalisierung vervielfacht; hierdurch ist die Customer Journey deutlich umfangreicher geworden (Binninger et al., 2017, S. 506). Im folgenden Kapitel wird auf die Customer Journey im digitalen Zeitalter näher eingegangen.

3.4. Customer Journey im digitalen Zeitalter

„Die Customer Journey ist nicht mehr linear, sondern multi-optional und unterscheidet sich darüber hinaus von Kunde zu Kunde sowie aktueller Situation“ (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, Vorwort). In den vergangenen Jahren sind „die Möglichkeiten, um mit Kunden in den Dialog zu treten, […] erheblich gestiegen“ (Böcker, 2015, S. 164). Der Grund hierfür ist, wie bereits in Kapitel 3.3 erwähnt, die Digitalisierung.

Die digitale Revolution beschreibt den Umbruch von mechanischen hin zu digitalen Technologien (Isaacson, 2014). Dieser bewirkt einen Wandel sämtlicher Lebensbereiche, „vergleichbar mit der industriellen Revolution 200 Jahre zuvor“. (Berlin, Humboldt Universität) Die Digitalisierung beeinflusst die Kommunikation, den Alltag und die Unternehmen. Durch die digitale Revolution eröffnen sich neue Möglichkeiten und sie „ist Voraussetzung für den Erhalt und die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit“ (Kästle et al. 2017 S. 117).

„Ziel des Marketings ist es und wird es immer sein, dem Verbraucher das richtige Produkt oder den richtigen Service, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, mit der richtigen Kommunikation und zum richtigen Preis zu offerieren, und dabei natürlich so viel Profit wie möglich zu generieren“ (Brix, 2018, S. 16). Das Marketing steht vor einer neuen Herausforderung, denn heutzutage hat der Kunde geänderte Ansprüche an Service und Produkte. Außerdem „sind die Produkte nicht mehr nur Produkte, sie werden oft zu Services“ (Wolfram & Kruse Brandão, 2018, S. 86). Das Marketing wird „zunehmend komplexer“ (Brix, 2018, S. 16) und musste sich in den vergangenen Jahren immer wieder einem Wandel anpassen. „Die Grundelemente des Marketing-Mixes sind jedoch dieselben geblieben“ (Brix, 2018, S. 16). Geändert haben sich jedoch die „unterschiedliche Bedeutung, Gewichtung und Vernetzung untereinander“ (Brix, 2018, S. 16). Früher haben sich die vier Ps, Product, Price, Place, Promotion, an den Marktgegebenheiten ausgerichtet, heute gehen sie vorrangig vom Kunden aus (Brix, 2018, S. 16). Das heutige Ziel des Marketings ist es, den „Verbraucher mit all seinen wechselnden Erwartungen und Ansprüchen [...] zufriedenzustellen, loyal zu stimmen und ihn letztlich zu einem Fürsprecher für das Produkt und die Marke zu gewinnen“ (Brix, 2018, S. 16).

Vor einigen Jahren war das Kundenverhalten noch genau vorherzusagen (Seeliger & Welbers, 2017, S. 882). „So wurde ein Urlaub bis vor wenigen Jahren noch lang im Voraus geplant und auch gebucht, damit der Urlaub auch frühzeitig beim Arbeitgeber eingereicht und genehmigt werden konnte, so hat sich dies in den letzten Jahren deutlich verändert“ (Guß, 2015, S. 39). Heute wird spontan entschieden und während der Fahrt wird das Hotel online über eine Buchungsplattform gebucht (Guß, 2015, S. 39). Wichtigstes Medium zur Informationsbeschaffung war der Katalog. Die Beratung und Buchung des Urlaubs fanden jedoch im Reisebüro statt. In der heutigen Zeit wechselt der Kunde in der Inspirations- und Beratungsphase regelmäßig das Medium. Gegenüber dem Katalog spielt das Internet eine große Rolle, Grund hierfür ist die Zunahme der Smartphone-Nutzung. Buchungen finden online (ca. 30 %), jedoch immer noch mit 70 % im stationären Reisebüro statt (Seeliger & Welbers, 2017, S. 882).

„Getrieben wird der Wandel von dem veränderten Kundenverhalten, der sich laufend verändernden Customer Journey, dem Kundenwunsch, [sic!] alles sofort und 24 h am Tag zu bekommen und dabei auch noch gut beraten zu werden“ (Wild, 2018, S. 36). Durch die immer größer werdende Bedeutung des Internets hat sich auch das Buchungsverhalten der Gäste verändert. Heute ist Kommunikation fast ohne Verzögerung möglich. Gäste erhalten schnell und ohne viel Aufwand Informationen (Sverak, 2011, S. 46).

Die folgende Abbildung 7 visualisiert die Wichtigkeit des Internets. Überwiegend werden Buchungen online getätigt (presseportal.de, 2018).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Buchungsmethode deutscher Reisender 2017. Quelle: presseportal.de, 2018

Das Marketing unterliegt einem stetigen Wandel, sodass eine kontinuierliche Anpassung an neue Gegebenheiten notwendig ist. „Neben den grundsätzlich immer vielfältigeren Möglichkeiten, die das Internet bietet, ist ein wesentlicher Grund dafür, dass die Konsumenten der klassischen Werbung immer weniger Vertrauen schenken und stattdessen Empfehlungen von Freunden, Bekannten oder unabhängigen Experten folgen“ (Nirschl & Steinberg, 2018, S. 1).

Buchungsplattformen haben Auswirkung auf die Kommunikation mit dem Gast. Gäste können Preise leicht vergleichen, ohne anzufragen, und erhalten dadurch eine Transparenz. Außerdem sehen sie „live“ die Verfügbarkeit und können schnell und direkt buchen (Löhr & Schäfer, 2018, S. 204). „Unabhängigkeit von Ladenöffnungszeiten begünstigt zweifelsohne in allen Branchen den Onlineverkauf. In beiden Branchen sieht man, dass Onlinebuchungen vor allem abends, aber auch am Sonntag – also außerhalb der klassischen Öffnungszeiten eines stationären Geschäfts – getätigt werden“ (Seeliger & Welbers, 2017, S. 880).

Kundenerwartungen und die Customer Experience sind die größten Herausforderungen, denn es geht darum, den besten Service zu bieten und ein unvergessliches Kundenerlebnis aufzubauen. Neue Technologien können dazu genutzt werden, neue Kundenerlebnisse zu schaffen und den Service auszubauen. „Kunden wollen Informationen bekommen, egal wo, wann und wie sie auf diese zugreifen [sic!] wollen“ (Talin, 2019). Ein Unternehmen hat alles richtig gemacht, wenn der Kunde seine Bedürfnisse und Erwartungen befriedigen kann (Talin, 2019).

Soziale Medien spielen heute eine bedeutende Rolle und beeinflussen deutlich die Konsumentenentscheidungen (Binninger et al., 2017, S. 486). „Die Freiheit bei der Auswahl der Kommunikations- und Kontaktkanäle mit einem Unternehmen sichert aus Kundensicht Einfachheit und Attraktivität“ (Böcker, 2015, S. 177). Dies bedeutet aber nicht, dass alles online gekauft wird. Jedoch ist das Internet gerade für die Informationsbeschaffung erste Anlaufstelle für die Konsumenten (Wild, 2018, S. 36).

Die Wichtigkeit des Internets und der Social-Media-Plattformen ist also nicht zu unterschätzen im digitalen Zeitalter.

3.4.1. Multi-Channel-Marketing

In den vergangenen Jahren hat die Bedeutung des Multi-Channel-Marketings zugenommen. Ein Unternehmen bietet heute keine Leistungen über lediglich einen Marketingkanal an, sondern wirbt zunehmend mit dem Einsatz mehrerer Marketingkanäle (Fritz, 2004, S. 240).

Früher galt es als Ausnahme, wenn Kunden bei der Kaufentscheidung mehrere Kanäle nutzten. Heute ist dies jedoch gang und gäbe. Kunden nutzen heute die verschiedensten Kanäle; gerade durch die Nutzung von Smartphones können Konsumenten ortsunabhängiger agieren (Ott, 2015, S. 255). Nach der touristischen RoPo-Studie (Research Online – Purchase Offline) buchen laut Seeliger und Welbers mehr als 50 % der Kunden in einem anderen Kanal als dort, wo sie recherchiert haben (2017, S. 882). „Der heutige Kunde ist emanzipiert und sucht sich seinen eigenen Weg durch die Konsum- und Servicewelt. Wenn der Kunde die Kontrolle hat, ist jeder Weg, den er nimmt, einzigartig. […] Der Kunde hat eine hohe Erwartungshaltung und möchte selbst bestimmen, wie und wo er seine Reise startet und wann der Kontakt zum Anbieter gesucht wird. Und er möchte die höchste Aufmerksamkeit an jedem Kontaktpunkt“ (Hummel, 2017, S. 176).

Bei Multichannel-Marketing geht es um den Einsatz von mehreren Marketing-Kanälen „mit den Zielen der Leistungserbringung sowie des Aufbaus und der Pflege von Kundenbeziehungen“ (Schwarz, 2004, S. 47). Als Kanal ist eine Verbindungsmöglichkeit zwischen den Anbietern und den Kunden gemeint. Hierbei können zwei Formen von Kanälen unterschieden werden, zum einen mediale Kanäle, zum anderen institutionelle Kanäle. Mediale Kanäle sind zum Beispiel, Brief, TV oder Internet. Institutionelle Kanäle sind direkte Verkäufe im Geschäft, der Verkauf über Reisebüros oder Kooperationspartner (Bachem, 2004, S. 30).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Darstellung von Multichannel-Marketing mit mehreren Kanälen – Quelle: Mehn & Wirtz, 2018, S. 11

Mithilfe mehrerer Marketingkanäle sollen Konsumenten mit Informationen zu den angebotenen Produkten und der dazugehörigen Kommunikation versorgt werden. Die Kanäle können monologisch oder interaktiv-dialogisch genutzt werden und dienen dem Marketing vor allem durch die Funktionen Ansprache und Service. Ansprachekanäle dienen der werblichen Kommunikation mit dem Interessenten und bieten den potenziellen Kunden eine Möglichkeit, Informationen über das Unternehmen und die Produkte abzurufen. Servicekanäle dienen zur Vertiefung der Kundenbeziehung (Bachem, 2004, S. 30).

„Qualität ist nicht das, was ein Anbieter definiert, sondern das, was die Kunden erwarten“ (Schüller, 2012, S. 195). Durch die Digitalisierung ist die Anzahl an Kanälen, Produkten und Anbietern deutlich gestiegen. Es müssen nicht alle Kanäle bedient werden, „jedoch muss zu jedem Zeitpunkt ein passender Kanal für jeden Kunden innerhalb jeder Stufe der Wertschöpfungskette bereitgestellt werden, um keine Kunden zu verlieren“ (Cebulsky & Günther, 2015, S. 143). Gelingt es, neue Kunden zum geeigneten Zeitpunkt mit dem perfekten und passenden Produkt auf dem richtigen Kanal mit der richtigen Botschaft anzusprechen, hat ein Unternehmen die Chance auf einen Kaufabschluss und eventuell gelingt es ihm auch, den Kunden langfristig an sich zu binden (Cebulsky & Günther, 2015, S. 143).

„Zusammengefasst handelt es sich bei Multichannel-Management um ein Insideout-Vorgehen, in dem Unternehmen die verschiedenen Kanäle als weitere Optionen ansehen, um sich mit Kunden zu vernetzen“ (Mehn & Wirtz, 2018, S. 12).

Stimulation durch Werbung führt nicht mehr direkt zum Kauf. Die Abläufe sind deutlich komplexer geworden und für die Unternehmen ist es schwierig, zu erkennen, wie relevant welche Touchpoints sind und wie diese von den Kunden genutzt werden. Werbende Unternehmen müssen mehr Kanäle bewerten und es findet „eine Parallel- oder Mehrfachnutzung von Kanälen statt“ (Kreutzer, 2015, S. 16). Es wird mehr von einer Multiple-Screen-Nutzung gesprochen, als von einer Second-Screen-Nutzung. Daher ist es schwer zu sagen, welcher Screen im Moment bei der Mediennutzung der dominantere ist (Kreutzer, 2015, S. 16).

Um die Chancen zu erhöhen, dass diese Beziehung langfristig ist, sollte das Multi-Channel-Marketing aus Kundensicht mehrere Kriterien erfüllen. Die Kunden müssen die Möglichkeit haben, jeden Kanal in beliebiger Kombination mit einem anderen Marketingkanal zu nutzen (Hurth, 2002, S. 10).

3.4.2. Chancen und Herausforderungen

„Eine Kombination aus einem attraktiven Produkt, einem kreativ und zielstrebig geführten Kundendialog stellt eine wichtige Voraussetzung für den zukünftigen Markterfolg dar.“ (Böcker, 2015, S. 177) Der Fokus im Multi-Channel-Marketing liegt auf der Bedürfnisbefriedigung der Kunden sowie dem Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen. Dadurch ergeben sich für die Unternehmen diverse Chancen, die genutzt werden können. Durch die Mehrkanalstrategie stehen den Konsumenten mehr und flexibel nutzbare Kanäle zur Verfügung, um ihren Ansprüchen gerecht zu werden. Für die Kunden stellt theoretisch jeder weitere Marketingkanal einen Gratismehrwert dar, über den sie ihre Bedürfnisse befriedigen können. Dies führt zu gesteigerten Umsatzwerten bei Unternehmen, die auf eine Mehrkanalstrategie setzen, im Vergleich zu Betrieben, die eine Single-Kanal-Strategie nutzen, da konsumfreudige und in der Folge umsatzträchtige Kunden besser erreicht werden können (Bachem, 2004, S. 38).

Jeder Kanal besitzt Stärken und Schwächen; durch eine Kombination der Kanäle können Schwächen ausgeglichen werden. So können beispielsweise Radio- oder TV-Werbungen, die in der Regel nur wenige Informationen über die Produkte vermitteln können, mit dem Internetauftritt eines Unternehmens kombiniert werden, da es dort quasi keine Limitationen bei der Produktbeschreibung gibt (Bachem, 2004, S. 148). Zusätzlich kann das in den einzelnen Kanälen gewonnene Wissen über die Kunden und ihre Bedürfnisse ebenfalls kombiniert werden. Durch die jeweiligen Auswertungen können Rückschlüsse auf andere Kanäle gezogen und somit Verbundeffekte durch Synergien realisiert werden. Dadurch kann auch das Risiko, das durch den Einsatz neuer Marketingaktivitäten in einzelnen Kanälen entsteht, reduziert werden (Geyskens et al., 2002, S. 106).

Jedoch sind die Konzeption und die kontinuierliche Durchführung einer Multi-Channel-Strategie mit einigen Herausforderungen verbunden. Eine der Hauptaufgaben hierbei ist die Koordination der einzelnen Kanalstrategien, um möglichst hohe Synergieeffekte zu erreichen. Das Ziel ist es, sogenannte Kanalkonflikte zu vermeiden. Diese entstehen bei Überschneidungen von Aufgabengebieten von verschiedenen Kanälen. Wenn beispielsweise eine Kundin sich in der Filiale über ein Produkt informiert, dieses aber zu Hause online kauft, dann wird dieser Verkauf dem Online-Channel zugerechnet. Dies ist bei der Beurteilung der einzelnen Kanäle nach ihrem Beitrag zum Umsatz und zu den Verkaufszahlen relevant. Da die Ressourcenaufteilung unter anderem auf diesen Werten basiert, ist es essenziell, dass nicht nur die beiden Faktoren hierbei eine Rolle spielen. Die gesamte Kundenbeziehung muss entlang der Customer Journey betrachtet werden, um die Funktionen und Leistungen der einzelnen Kanäle und ihren Beitrag zur Kundengewinnung und Kundenbindung messen zu können. Nur so können die Ressourcen sinnvoll in die jeweiligen Kanäle investiert werden. Zusätzlich ist es wichtig bei der Koordination, dass die einzelnen Kanalstrategien untereinander abgestimmt werden, sofern unterschiedliche Ausrichtungen vorliegen, um Verwirrung bei den Kunden zu vermeiden (Bachem, 2004, S. 43).

Eine weitere Herausforderung ist die genaue Analyse der Kundenaktivitäten entlang der Customer Journey und ihrer Nutzung der einzelnen Channel, um das Verhalten der Kunden untersuchen und die Kanäle dementsprechend steuern zu können. Dafür muss eine große Menge an Daten der Konsumenten erhoben und ausgewertet werden, was zusätzliche finanzielle Mittel und ausgebildetes Personal benötigt. Deshalb muss grundsätzlich vor Implementierung einer Multi-Channel-Strategie geklärt werden, ob das Unternehmen über ausreichende budgetäre Ressourcen verfügt, um diese sinnvoll durchzuführen und an die Kundenbedürfnisse anpassen zu können (Neslin et al., 2006, S. 97).

Zusätzlich wird die Datenerhebung und Analyse durch die neue Datenschutz-Grundverordnung der Europäischen Union (EU-DSGVO), die seit 25. Mai 2018 gilt, erschwert. Diese bringt unter anderem eine neue Regelung bezüglich der Speicherung und der Verarbeitung von personenbezogenen Daten mit sich. Die Unternehmen benötigen aktuell eine eindeutige Einwilligung der Kunden zur Speicherung und Verarbeitung dieser Daten. Vorher war dies nur bei der Verarbeitung sensibler personenbezogener Daten, etwa über Geschlecht oder Gesundheit, notwendig. Zusätzlich müssen die Konsumenten über den Umfang und die Auswirkungen der Datenverarbeitung in Kenntnis gesetzt werden. Des Weiteren können die Kunden von dem Unternehmen die Löschung ihrer gespeicherten Daten aus der Datenbank beantragen. Verstöße gegen die neue Datenschutz-Grundverordnung der Europäischen Union sehen hohe Strafen vor, die von 10 Millionen Euro bzw. zwei Prozent des globalen Umsatzes bis zu 20 Millionen Euro oder vier Prozent des globalen Umsatzes, je nachdem, welcher der beiden Faktoren höher ist, reichen können (Mey, 2017).

Im nachfolgenden Kapitel wird der Empirische Teil der vorliegenden Arbeit dargestellt.

4. Empirischer Teil – Primärerhebung

4.1. Methodisches Vorgehen

Im vorliegenden Abschnitt wird die methodische Vorgehensweise der Onlinebefragung dargestellt, ebenso die Vorgehensweise im Rahmen des Experteninterviews.

Zunächst wird das Erhebungsinstrument vorgestellt, anschließend folgen Informationen zur Erstellung des Fragebogens, bevor in einem letzten Schritt auf die Vorgehensweise von Datenerhebung und Datenauswertung eingegangen wird.

Das Ziel der Onlinebefragung besteht darin, zu untersuchen, inwieweit es Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten der Customer Journey zwischen den Generationen X, Y und Z gibt.

Um die Auswirkungen der Unterschiede auf das Marketing darzustellen, soll neben der Onlinebefragung noch eine Expertenbefragung durchgeführt werden. Die Expertenbefragung ist eine Methode aus der Sozialforschung, die qualitative Daten generiert. Sie dient der „Teilhabe an exklusivem Expertenwissen“ (Bogner et al., 2005, S. 37), das für den Forscher nur schwer zugänglich ist. Die Erhebung der Expertenmeinung soll durch ein persönliches und teilstrukturiertes Interview erfolgen. Experteninterviews sind dadurch charakterisiert, dass sie sich nicht quantitativ auswerten lassen und an einen Leitfaden gebunden sind (Bogner et al. 2005, S. 37). Bei einem wenig strukturierten Interview ist die Gesprächsführung flexibel, was darauf beruht, dass der Befragende zwar bestimmte Ziele mit seinen Fragen verfolgt, aber „in hohem Maße den Erfahrungsbereich des Befragten zu erkunden sucht“ (Atteslander, 2003, S. 147). Der Leitfaden ist zwar ausgearbeitet, jedoch ist keine völlige Informationsgewinnung angedacht, denn durch das offene Gespräch mit dem Experten soll die Möglichkeit bestehen, weitere Aspekte anzusprechen, die ebenso als wichtig erachtet werden. Der Erstellung des Leitfadens kommt bei der Expertenbefragung eine wichtige Bedeutung zu. Bei Leitfadeninterviews werden „einzelne Themenkomplexe, denen Nachfrage-Themen zugeordnet werden“ (Friebertshäuser, 1997, S. 376), entwickelt.

Die Erstellung des Interviewleitfadens im Rahmen der vorliegenden Arbeit erfolgt in mehreren Schritten. Der theoretische Teil der Masterarbeit bildet das Grundgerüst für den Ansatz des Leitfadens; hieraus daraus ergeben sich die jeweiligen Fragestellungen (siehe Anhang, S. 96).

Der Interviewleitfaden und die Mehrheit der Fragen dienen vorrangig der objektiven Beurteilung von Sachverhalten durch den Experten. Bei einigen Fragen geht es auch um die persönliche Meinung und um die Erfahrung des Experten.

4.1.1. Grundgesamtheit und Stichprobenziehung

Zur Grundgesamtheit des Untersuchungsgegenstandes gehören in Deutschland lebende zwischen 2010 und 1961 geborene Personen und potenzielle Gäste der Ferienhotellerie im Alpenraum. Die Population beinhaltet demnach alle in Deutschland lebenden Personen, die Urlaub machen. Insgesamt leben ca. 83 Millionen Menschen in Deutschland. (Statistisches Bundesamt, 2019) Da eine Vollerhebung zu aufwendig und kostenintensiv wäre, wird eine Teilerhebung im Sinne einer repräsentativen Stichprobe durchgeführt. Eine repräsentative Stichprobe muss die Grundstruktur der Grundgesamtheit beinhalten (Preißner, 2008, S. 15).

4.1.2. Aufbau des quantitativen Fragebogens

Bei jeder Umfrage ist eine Einstiegsfrage erforderlich, die die Personen motiviert, an der Befragung teilzunehmen. Personen, die unmotiviert sind, werden nach kurzer Zeit die Befragung abbrechen oder den Fragebogen nur oberflächlich ausfüllen. Aus diesem Grund ist eine Interesse weckende Einstiegsfrage notwendig. Außerdem sollte diese Einstiegsfrage „idealerweise auch gleichzeitig Inhalte, die für die Befragung zu Grunde liegende Untersuchung relevant sind“ (Reinders et al., 2011, S. 57), erfassen. Eine weitere Aufgabe der Einstiegsfrage besteht darin, die Befragten mit dem Frage-Antwort-Schema vertraut zu machen (Reinders et al., 2011, S. 57). Bei den Fragen innerhalb des Fragebogens handelt es sich hauptsächlich um geschlossene Fragen. „Der Vorteil geschlossener Fragen ist, dass die Antworten aller Befragten gut miteinander verglichen werden können“ (Reinders et al., 2011, S. 59). Ein weiterer Vorteil ist der geringe Zeitaufwand bei der Beantwortung der Fragen (Reinders et al., 2011, S. 59). Daraufhin folgt der eigentliche Teil der Umfrage, der Hauptteil. Dieser dient „der Erfassung der zentralen Inhalte einer Untersuchung und sollte bei mehreren Inhaltsbereichen klar gegliedert werden“ (Reinders et al., 2011, S. 62).

4.1.3. Auswahl des Interviewpartners

Ein Experte ist jemand, der aufgrund seiner langjährigen beruflichen Erfahrung über bereichsspezifisches Wissen oder Können verfügt. „Daher sollte man beim Experteninterview darauf achten, dass man nicht lediglich Personen befragt, die zu der zu erforschenden Thematik eine Meinung haben, sondern auch eine gewisse Erfahrung aufweisen können“ (Mieg et al. 2006, S. 6).

Bei der Auswahl des Experten, wurde darauf geachtet, dass Erfahrung und Wissen im Bereich Marketing vorhanden ist. Die anvisierte Expertin, bereits seit 12 Jahren im Bereich Marketing tätig und derzeit Marketingmanagerin zweier Hotels, die ausgewählt wurde, wurde per Mail kontaktiert. In der Nachricht wurden die Thematik der Masterarbeit, der Untersuchungsgegenstand und eine Begründung für die Wahl als Expertin angeführt. Daraufhin hat die Expertin eingewilligt, das Interview zu führen.

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Titel: Customer Journey im Generationenvergleich. Marketing und Ferienhotellerie im Alpenraum