Die DIN EN ISO 9001:2015 als Konzept einer branchenspezifischen Auslegung integrierter Managementsysteme mit Bezug zum prozessorientierten Integrationsansatz

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau
1.3 Methodik
1.4 Zielsetzung der Arbeit

2 Vorstellung der Vergleichsbranchen
2.1 Dienstleistungsbranche
2.2 Branche der produzierenden Unternehmen

3 Aufbau und Strukturen in Unternehmen
3.1 Aufbauund Ablauforganisation
3.2 Unternehmensstrukturen

4 Management in Unternehmen
4.1 Managementebenen
4.1.1 Normatives Management
4.1.2 Strategisches Management
4.1.3 Operatives Management
4.2 Dynamisches Management in Unternehmen
4.3 Ganzheitliches Denken im Management

5 Qualitätsmanagement
5.1 Definition des Qualitätsbegriffs
5.2 Qualitätsdefinition in produzierenden Unternehmen
5.3 Dienstleistungsqualität
5.4 Vergleichsmatrix der Qualitätsdefinitionen
5.5 Definition Qualitätsmanagement
5.6 Qualitätsmanagementsysteme
5.6.1 Managementsysteme
5.6.2 Definition von Qualitätsmanagementsystemen
5.6.3 Definition der nationalen und internationalen Standardisierungsformen
5.6.4 ISO 9001 als Qualitätsmanagement-Zertifizierung
5.6.5 Umweltmanagement als Bezugspunkt
5.7 Unterschiede eines Qualitätsmanagements zwischen Dienstleister und Produzent
5.7.1 Aufbau der branchenspezifischen Qualitätsmanagementmatrix
5.7.2 Auswertung der Vergleichsmatrix
5.7.3 Adaption der Differenzierung auf Qualitätsmanagementsysteme

6 Integrierte Managementsysteme
6.1 Integrationsansätze von Managementsystemen
6.1.1 Additiver Integrationsansatz
6.1.2 Partieller Integrationsansatz
6.1.3 Systemübergreifender Integrationsansatz
6.1.4 Prozessorientierter Integrationsansatz
6.2 Bewertungskriterien der Integrationsansätze
6.2.1 Auswertung der Integrationssätze auf Grundlage der Kriterien
6.2.2 Auswertungsmatrix der Integrationsansätze

7 Prozessmanagement in Unternehmen
7.1 Prozessmanagement
7.2 Prozessdefinition
7.3 Idealtypische Prozesse
7.4 Unternehmensspezifische Adaption der idealtypischen Prozesse

8 Konzeptionelle Ausarbeitung der DIN EN ISO 9001 für Dienstleistungsund produzierende Unternehmen und Integrationsbeispiel
8.1 Ausarbeitungsergebnisse auf Grundlage der DIN EN ISO 9001:
8.1.1 Abschnitt 4: Kontext der Organisation
8.1.2 Abschnitt 5: Führung
8.1.3 Abschnitt 6: Planung
8.1.4 Abschnitt 7: Unterstützung
8.1.5 Abschnitt 8: Betrieb
8.1.6 Abschnitt 9: Bewertung der Leistung
8.2 Beispielhafte Integration von Elementen der DIN EN ISO 14001:
8.2.1 Abschnitt 4.2: Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien
8.2.2 Abschnitt 4.3: Festlegung des Anwendungsbereichs des Umweltmanagementsystems
8.2.3 Abschnitt 5.2: Umweltpolitik
8.2.4 Abschnitt 7.3: Bewusstsein

9 Integration der Qualitätsmanagementelemente in die Unternehmensprozesse
9.1 Integration in die Führungsprozesse
9.2 Integration in die Kernprozesse
9.2.1 Integration in die spezifischen Dienstleistungsprozesse
9.2.2 Integration in die spezifischen Prozesse produzierender Unternehmen
9.3 Integration in die Supportprozesse
9.4 Vorund Nachteile einer Integration

10 Fazit
10.1 Zusammenfassung
10.2 Ausblick

Literaturverzeichnis VII

Anhang XII

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenspiel der kategorisierten Unternehmensprozesse (eigene Darstellung)

Abb. 2: Idealtypische Prozesse eines produzierenden Unternehmens (eigene Darstellung)

Abb. 3: Idealtypische Prozesse eines Dienstleistungsunternehmens (eigene Darstellung).

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übersicht Vergleich der Leistungseigenschaften von Dienstleistungen und Sachgütern (eigene Darstellung)

Tab. 2: Differenzierung von Qualität im Branchenvergleich (eigene Darstellung)

Tab. 3: Übersicht Bewertungskriterien der Integrationsansätze

Tab. 4: Bewertungsübersicht der vorgestellten Integrationsansätze (eigene Darstellung)

Tab. 5: Übersicht Prozesskategorien und Inhalte (eigene Darstellung)

1 Einführung

Die Einleitung dieser Arbeit erfolgt durch den Bezug auf Herausforderungen von Unternehmen durch aktuelle Marktbedingungen und die Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen (QMS) als Wettbewerbsvorteil. Um hierbei eine Eingrenzung der Thematik zu schaffen, wird sich insbesondere auf einen Vergleich zwischen Dienstleistungsund produzierende Unternehmen bezogen.

1.1 Problemstellung

Zukunftsweisende Faktoren, wie die Digitalisierung, der Trend zur Nachhaltigkeit, eine stetig ansteigende Globalisierung, sowie die verstärkte Orientierung am Kunden und seinen Bedürfnissen, sind nur ein paar der zahlreichen Marktherausforderungen, welchen sich Unternehmen stellen müssen. Aus den genannten Herausforderungen resultieren für Unternehmen Konsequenzen, wie eine erhöhte Flexibilität in Bezug auf Marktveränderungen und eine effiziente Anpassung von Betriebsstrukturen (vgl. WEBER W. ET AL., 2018, S. 10f.).

Im Zuge der Umsetzung und Sicherung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmen, spielt das Management in der Anpassung an den Wandel der Märkte eine entscheidende Rolle. Dem Management wird die Aufgabe zugetragen, durch Anwendung von Methoden und Managementinstrumenten, die Prozesse und Abwicklungen eines Unternehmens effizient und wirtschaftlich zu gestalten und so ein nachhaltiges Unternehmensmanagement zu implementieren (vgl. FUNCK ET. AL, 2002: S. 2).

FUNCK ET AL. fasst dabei die Grenzen der Machbarkeit in einem Satz zusammen: „ (...) denn wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden.“ (FUNCK ET. AL, 2002, S.

2). Es geht hervor, dass ein Unternehmensmanagement vor der zentralen Herausforderung steht, die Unternehmensentwicklung im Zuge eines stetigen Wandels interner und externer Einflüsse effizient auszurichten, ohne dass die Transparenz von Prozessen und eine klare Organisationsstruktur verloren gehen.

Als Unterstützung zur Bewältigung dieser Herausforderungen wurden verschiedene Formen von Managementsystemen entwickelt. Das Qualitätsmanagementsystem kann dabei als ein beispielhaftes Managementsystem benannt werden. Die Grundlage bildet die geschaffene Qualität innerhalb eines Unternehmens (vgl. SCHWERDTLE H., 1999, S. 20).

Der Qualitätsbegriff kann im Branchenvergleich der Sachgüterund Dienstleistungsbranche unterschiedlich ausgelegt werden. Eine Besonderheit kommt dabei der Dienstleistungsqualität zu, da diese geprägt durch den intangiblen Charakter, sowie einer direkten Kundenbeteiligung an der Dienstleistung, aus einer Summe bestimmter Anforderungen entsteht (vgl. BRUHN M., 2016, S. 32).

Neben der branchenspezifischen Auslegung von Qualität können im Kontext der Globalisierung ebenfalls unterschiedliche Definitionen von Qualitätsanforderungen existieren. Eine Normierung von bestimmten Managementsystemen kann im Zuge dessen dazu beitragen, ein ganzheitliches Verständnis von Anforderungen zu implizieren und die Systeme überprüfbar machen (vgl. RIEMENSCHNEIDER F., 2001,S. 1).

Die DIN EN ISO 9001:2015 zählt zu den bekanntesten, auf die Qualität bezogenen Normen. Sowohl für die Dienstleistungsbranche als auch für die Sachgüterbranche kann eine derartige Normierung implementiert werden. Auf Grundlage der branchenspezifischen Qualitätsdifferenzierung ist die Auslegung der Norm ebenfalls branchenspezifisch zu betrachten.

Im Zuge der Marktanforderungen ist zudem die ganzheitliche Unternehmensausrichtung als zielführende Managementdisziplin zu betrachten. Resultierend daraus ergibt sich der Wunsch von Unternehmen einer ganzheitlichen Implementierung von Managementsystemen.

Weiterhin können sowohl in produzierenden als auch in Dienstleistungsunternehmen neben einem Qualitätsmanagementsystem, auch weitere Managementsysteme, wie ein Umweltmanagementsystem (UMS) implementiert werden, wodurch die Transparenz einer ganzheitlichen Unternehmensausrichtung gefährdet werden kann. Um diesem entgegenzuwirken, wurden verschiedene Integrationsansätze für Managementsysteme entwickelt (vgl. KUNTSCHE ET. AL., 2017, S. 52).

1.2 Aufbau

Anschließend an die Einleitung folgt in Kapitel zwei die Vorstellung und Abgrenzung der zu vergleichenden Branchen, sowie einer Differenzierung von Sachgütern und Dienstleistungen auf Grundlage der unterschiedlichen Eigenschaften der Leistungen. Weiterhin werden in Kapitel drei und vier eine Definition vom Aufbau und der Struktur von Unternehmen, sowie einem ganzheitlichen Management als Basis des in Kapitel fünf definierten Qualitätsmanagements vorgenommen. In Kapitel fünf wird neben einer branchenspezifischen Differenzierung von Qualität, das Qualitätsmanagement branchenspezifisch ausgelegt, sowie die DIN EN ISO 9001:2015 als mögliche Normierung vorgestellt. Als Bezugspunkt für die in Kapitel sechs ausgearbeitete Integration, wird zudem das Umweltmanagementsystem erläutert. Kapitel sechs bezieht sich auf die im Rahmen dieser Arbeit einbezogenen Integrationsansätze von Managementsystemen, zuzüglich einer vergleichenden Auswertung der Ansätze auf Basis literaturbasierter Bewertungskriterien. Weiterhin wird in Betrachtung einer Prozessorientierung im Unternehmen in Kapitel sieben das Prozessmanagement definiert. Außerdem werden hierbei idealtypische Prozesse der einzelnen Branchen erstellt und branchenspezifisch verglichen. In Kapitel acht folgt die konzeptionelle Auslegung der DIN EN ISO 9001:2015 in Bezug auf die Qualitätsund Prozessdifferenzierungen der Dienstleistungsund Sachgüterbranche. Ebenfalls werden hier beispielhaft Abschnitte eines Umweltmanagementsystems nach der DIN EN ISO 14001:2015 in die branchenspezifische Auslegung der DIN EN ISO 9001:2015 integriert. In Kapitel neun werden abschließend die ausgearbeiteten Abschnitte des Qualitätsmanagementsystems aufgegriffen und dem prozessorientierten Ansatz nach in die in Kapitel sieben definierten Prozesse integriert. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick ab.

1.3 Methodik

Für eine Vergleichbarkeit der im Rahmen dieser Arbeit ausgewählten Branchen ist zunächst eine Qualitätsdifferenzierung als Grundlage eines QMSs vorzunehmen. Nach der Schaffung der Vergleichbarkeit, folgt im Zusammenhang einer Integration von Managementsystemen eine Ausarbeitung eines geeigneten Integrationsansatzes. In Betrachtung des ganzheitlichen Managementgedankens, ist der prozessorientierte Ansatz als geeignet zu identifizieren. Für eine beispielhafte Auslegung der Integration werden folglich Unternehmensprozesse definiert, welche die grundlegende Vergleichbarkeit der Branchen erweitern. Die DIN E ISO 9001:2015 wird als konzeptionelle Basis einer differenzierten Auslegung von Managementsystemen im Branchenvergleich genutzt. Ebenso werden beispielhaft Elemente der DIN EN ISO 14001:2015 dem Integrationsgedanken entsprechend in die ausgewählten QMS-Elemente integriert. Schließlich werden die branchenspezifisch ausgelegten Elemente der DIN EN ISO 9001:2015 der definierten, idealtypischen Prozesse untergeordnet.

1.4 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, die DIN EN ISO 9001:2015 auf der Grundlage der Qualitätsdifferenzierung für Dienstleistungsund produzierende Unternehmen auszulegen. Darüber hinaus soll im Kontext des ganzheitlichen Managementgedankens, sowie der herausgestellten Effizienz einer Prozessorientierung, ein Bezug zu der Integration von Managementsystemen hergestellt werden. Als Ergebnis ist somit zum einen eine branchenspezifische Auslegung der DIN EN ISO 9001:2015 beabsichtigt, um eine Sensibilisierung der Unterschiedlichkeit von Qualität und dessen Management branchenspezifisch zu schaffen. Zum anderen soll eine beispielhafte Integration auf Basis der unterschiedlichen Prozessstrukturen der Branchen dargestellt werden, damit eine Grundlage für die Anwendung des prozessorientierten Integrationsansatzes visualisiert werden kann.

2 Vorstellung der Vergleichsbranchen

Basis der Wirtschaft ist das Bedürfnis der Menschheit, sowie dessen Befriedigung. Als Bedürfnis können hier vom Menschen empfundene Mängel bezeichnet werden, die sich in Form eines Wunsches ausdrücken und zugleich in einer uneingeschränkten Menge auf dem Markt vorhanden sind (vgl. WEBER W. ET AL., 2018, S. 3).

Im Rahmen dieser Arbeit werden insbesondere die Bedürfnisse betrachtet, welche von Betrieben in Form von Sachgütern, sowie Dienstleistungen gesättigt werden können. Betriebe sind hierbei Institutionen, welche von vorhandenem Bedarf auf einem Markt durch wirtschaftliche Leistungen decken. Wirtschaftliche Leistungen können die Produktion von Maschinen und diversen Sachgütern beinhalten, aber auch Dienstleistungen wie Beförderungsdienste von z.B. Personen. Somit stellen Betriebe verschiedene Güter her (vgl. WEBER W. ET AL., 2018, S. 4).

Weiterhin werden Betriebe als Unternehmen bezeichnet, wenn „(...) die Betrachtung der Betriebe auf die erwerbswirtschaftliche Zielsetzung beschränkt wird.“ (WEBER W. ET AL., 2018, S. 5). Unternehmen haben weiterhin das Ziel, aus einer individuellen Kombination aus Leistungsfaktoren Güter zu produzieren und auf dem Markt abzusetzen. Dabei kann unter Anderem zwischen Industrieunternehmen und Dienstleistungsunternehmen unterschieden werden. Auch kann zwischen öffentlichen und privaten Unternehmen unterschieden werden. Dabei sind private Unternehmen in erster Linie an ihrer eigenen Wirtschaftlichkeit interessiert, wohingegen sich öffentliche Unternehmen mehr im Dienst der Öffentlichkeit bzw. Gemeinwirtschaftlichkeit sehen (vgl. Wöhe G. & Döring U., 2008, S. 35f.).

Im Rahmen dieser Arbeit wird der Fokus insbesondere auf Dienstleistungsunternehmen und auf Industrieunternehmen gelegt, welche insbesondere eine private Wirtschaftlichkeit verfolgen. Es werden somit Unternehmen fokussiert, welche zum einen als privates, erwerbswirtschaftliches Ziel eine oder mehrere Dienstleistungen haben und zum anderen produzierte Sachgüter, um bestimmten Kundenbedürfnissen nachzukommen. Nachfolgend werden nun die beiden Wirtschaftszweige der Dienstleistungsbetriebe und der Sachleistungsbetriebe bzw. Industriebetriebe voneinander differenziert und näher erläutert.

2.1 Dienstleistungsbranche

Die Besonderheit von Dienstleistungsunternehmen ergibt sich in der Leistungserbringung bzw. in der Dienstleistung als Produktangebot im Vergleich zu produzierenden Unternehmen.

Da nahezu jedes Unternehmen in einem gewissen Umfang Dienstleistungen produziert, wird im Rahmen der Dienstleistungsunternehmen die Dienstleistung insofern abgegrenzt, als dass diese immateriell und zudem der Prozess der Produktion dieser Leistung interaktiv, also in Wechselbeziehung zum Kunden, zu verstehen ist. Diese beiden Charaktereigenschaften grenzen die Dienstleistung zum klassischen Produkt und somit zum produzierenden Unternehmen ab (vgl. BAUER ET. AL., S. 597).

Neben dem immateriellen Charakter einer Dienstleistung, ist ein weiteres Merkmal die Intangibilität, also die nicht-Greifbarkeit des Produktes. Durch diesen Aspekt ist insbesondere die Qualität von Dienstleistungen vor, während, oder auch nach dem Kaufprozess oft nicht messbar, wie beispielsweise ein Arztbesuch. Auch sind Dienstleistungen generell als unteilbare Produkte zu verstehen, da die Produktion und der Erwerb des Produktes „Dienstleistung“ in einem Zuge geschehen. Daraus resultiert, dass Dienstleistungen nicht im Voraus produzierbar sind und somit keine Lagerware sein können. Ausnahmen sind hierbei beispielsweise Teilbereiche von IT-Dienstleistungen wie Webseiten, welche nach der Produktion dem Kunden zur Verfügung gestellt werden und somit auch im Voraus geleistet werden können (vgl. BRUHN M., 2016, S. 21).

Es kann weiterhin gesagt werden, dass für eine Dienstleistung im Generellen der direkte Bezug zwischen Dienstleister und Kunde erforderlich ist. Dieses basiert auf den sogenannten „externen Faktoren“ (MEFFERT H. ET AL., 2018, S. 70), welche den Kunden explizit mit seinen Forderungen in Bezug auf die Dienstleistung einbeziehen. Externe Faktoren können hier beispielsweise Kundenerwartungen sein, die der Kunde gegenüber der zu erbringenden Dienstleistung hat. Ebenfalls ist nach Meffert eine Dienstleistung mit einer Standortgebundenheit verbunden, da die Leistung an die externen, vom Kunden eingebrachten Faktoren hier treibend sind. Allerdings kann diese Charaktereigenschaft teilweise widerlegt werden, da beispielsweise internetbasierte oder informationsbasierte Inhalte ebenso standortungebunden ausgeführt werden können (vgl. MALERI R. ET AL., 2008, S. 30).

Zuletzt ist eine Dienstleistung noch in ihrer individuellen Erstellung von Sachgütern abzugrenzen, da sie pro Kunde und den zuvor genannten, externen Faktoren zu einem bestimmten Teil individuell an den Kunden angepasst und daher auch als teilweise individuelle Leistung anzusehen ist (vgl. CORSTEN H. ET AL., 2015, S. 73). Der Dienstleistungssektor ist in dieser Arbeit im Rahmen der Wirtschaft zu betrachten. Er wird als tertiärer Sektor angesehen und produziert keine Sachgüter, sondern stattdessen Dienstleistungen als Produkt für den Kunden. Der Dienstleistungssektor umfasst viele Gewerbe, wie beispielsweise die Versicherungen, Banken, den öffentlichen Dienst und IT-Dienste (vgl. BDB 2019).

Aufgrund der gesonderten Charaktereigenschaften von Dienstleistungen wird deutlich, dass die Dienstleistungsqualität im Produktionsprozess eine besondere Herausforderung darstellt (vgl. BRUHN M., 2016, S. 24).

Die Sicherung von Qualität im Produktionsprozess eines Unternehmens stellt aufgrund einer fehlenden strategischen Integration eine große Problematik dar. Ebenso kann die Implementierung von Qualitätsprogrammen zum Hindernis der Qualitätssicherung werden, wie auch eine fehlende Anpassung und Integration in die Unternehmensprozesse (vgl. BRUHN M., 2016, S. VI). Diese angesprochenen Problematiken ergeben sich aber ebenso im produzierenden Wirtschaftssektor, auf welchen im nächsten Abschnitt näher eingegangen wird.

Durch ein rasantes Wachstum des Dienstleistungssektors in den letzten Jahren wird es umso wichtiger für Dienstleistungsunternehmen, sich durch eine besonders erfolgreiche Qualität ihrer Dienstleistungen zu etablieren und sich so vom Wettbewerb zu differenzieren. So konnte im Jahr 2018 ein Anteil an Dienstleistungen als Wirtschaftszweig an der Bruttowertschöpfung in Deutschland von 68,2 % verzeichnet werden. Im Vergleich zu dem produzierenden Gewerbe ohne Baugewerbe sind dieses 42,4 % (68,2 % 25,8%) mehr Anteil an der Bruttowertschöpfung (vgl. ANHANG 1). Auch kann anhand von Anhang zwei gezeigt werden, dass sich die Anzahl an Dienstleistungsunternehmen innerhalb aller in der Statistik aufgeführten Wirtschaftszweige zwischen 2015 und 2017 in allen hier aufgeführten Wirtschaftszweigen vergrößert hat (vgl. ANHANG 2).

Resultierend daraus wird die Relevanz eines soliden Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen deutlich. Im Verlauf der Arbeit wird auf das Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen näher eingegangen, sowie seine Erfolgsfaktoren und relevante Integrationsmöglichkeiten für integrierte Managementsysteme.

2.2 Branche der produzierenden Unternehmen

Auch die sogenannten Produzierenden bzw. Sachleistungsunternehmen sind in der Gliederung nach Wirtschaftszweigen und im Umfang dieser Arbeit von hoher Bedeutung. Von produzierenden Unternehmen wird im Allgemeinen gesprochen, wenn sich der Leistungsumfang der Betriebe auf Sachgüter bezieht. Hierzu zählen beispielsweise Produktionsbetriebe, Verarbeitungsbetriebe und auch Rohstoffgewinnungsbetriebe (vgl. JUNG H., 2010, S. 13).

Im Gegensatz zu den zuvor beschriebenen Dienstleistungsunternehmen werden hier materielle Güter produziert, welche als Leistung des Unternehmens an den Kunden verkauft werden (vgl. JUNG H., 2010, S. 3). Weiterhin kann in produzierenden Unternehmen zumeist von einer aktiven Leistung im Produktionsprozess gesprochen werden. Schlussfolgernd daraus ist die Produktion und der darin zu erstellende Leistungsprozess autonom anzusehen. Zwar beruht die Produktion z.B. auf Kundenwünschen, welche aber hier im Auftrag des Kunden bezogen werden und nicht in einer Wechselbeziehung im Produktionsprozess ausgetauscht werden (vgl. WEBER W. ET AL., 2018, S. 131). Aus der Eigenschaft der Materialität der hier fokussierten Güter ergibt sich weiterhin, dass Produkte greifbar sind. Im Gegensatz zu Dienstleistungen kann Qualität somit z.B. durch physische Überprüfung stattfinden (vgl. WEBER W. ET AL., 2018, S. 3).

Ein weiteres Kernkriterium im Vergleich zwischen Dienstleistungen und produzierten Sachgütern als Vergleichsbasis zwischen den beiden Unternehmensbranchen ist die Teilbarkeit von Sachgütern. Damit ist gemeint, dass die Prozesse der Produktion und des Erwerbs von Sachgütern getrennt ablaufen, während diese bei Dienstleistungen mit einer Intangibilität verbunden sind (vgl. SCHUH G. ET AL., 2011, S. 258).

Ist bei Dienstleistungen weiterhin durch diese Unteilbarkeit, sowie die Interaktivität innerhalb der Leistungserstellung ausschlaggebend dafür, dass ein direkter Kundenbezug notwendig ist, so ist dieses bei Sachgütern nicht als Notwendigkeit zu betrachten. Es werden zwar externe Faktoren wie der Kunde als Interessengruppe an dem zu erstellenden Produkt mit einbezogen, dieses geschieht aber in einem indirekten Kontext. Ein Beispiel ist hier die Serienproduktion, bei welcher zwar grundlegend Kundenanforderungen entsprochen wird, welche aber nicht in einem interaktiven Prozess innerhalb der Produktion bezogen werden (vgl. WEBER W. ET AL., 2018, S. 200).

Der bei Dienstleistungen kritisch zu betrachtendem Faktor der Standortgebundenheit kann bei Sachgütern wiederlegt werden. Dadurch, dass Produktionsunternehmen bspw. vermehrt Produktionsstandorte in andere Länder auslagern, um günstiger produzieren zu können und zudem international vermarkten, kann auf eine Standortungebundenheit geschlossen werden (vgl. vgl. WEBER W. ET AL., 2018, S. 203f.).

Schlussendlich ist ein weiteres Merkmal von Dienstleistungen die Individualität der angebotenen Leistung. Diese ist darauf zurückzuführen, dass die interaktive Leistungserstellung einen direkten Kundenbezug bedingt und Kunden in ihren Anforderungen als individuell zu bezeichnen sind. Auch dieses Merkmal lässt sich in den meisten Fällen nicht auf Sachgüter beziehen. Ein Beispiel ist hier erneut die Serienproduktion, durch welche kleine bis große Serienmengen an gleichen Sachgütern hergestellt werden (vgl. vgl. WEBER W. ET AL., 2018, S. 206). Es gibt zwar auch die Einzelleistung, wie bspw. der Bau von Häusern oder Schiffen, wobei aufgrund des hohen Aufwandes versucht wird „Teile des Fertigungsprozesses und der Fertigungsvorbereitung möglichst weitgehend zu standardisieren.“ (WEBER W. ET AL., 2018, S. 205). Durch eine derartige Standardisierung sinkt die Individualität des Produktes.

Auch das produzierende Gewerbe befindet sich im stetigen Wachstumsprozess. Dieses wird aus der Statistik in Anhang drei deutlich. Hierbei ist zu erkennen, dass nach der Weltwirtschaftskrise im Jahr 2009 die Bruttowertschöpfung des produzierenden Gewerbes in Deutschland zwar auf 613,78 Mrd. € gesunken ist, seitdem aber ein stetiger Wachstumsprozess zu verzeichnen ist, wodurch die Bruttowertschöpfung im Jahr 2018 einem Wert von 948,95 Mrd. € entsprach.

In Anhang vier kann vergleichsweise gesehen werden, dass das produzierende Gewerbe ohne Baugewerbe einen nominalen Anteil der Bruttowertschöpfung von 25,8% im Jahr 2018 ausgemacht hat, der Dienstleistungsbereich aber 68,2% und somit 42,4% (68,2 25,8) mehr als das produzierende Gewerbe.

Beiden Gewerben ist aber nachzuweisen, dass sie ein Wachstum über die Jahre verzeichnen, was unter anderem durch Wirtschaftseinflüsse, wie die steigende Internationalisierung, zu begründen ist. Auch Unternehmen des produzierenden Gewerbes haben sich demnach einer steigende Konkurrenzsituation zu stellen. Wie auch in der Dienstleistungsbrache ist eine hohe Qualität ein Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen, wodurch auch hier das Qualitätsmanagement an Bedeutung gewinnt.

Nachfolgend wird nun eine Übersicht der beschriebenen Unterscheidungsmerkmale der Produkte von Dienstleistern und produzierenden Unternehmen dargestellt. Auf diese wird im weiteren Verlauf der Arbeit eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Übersicht Vergleich der Leistungseigenschaften von Dienstleistungen und Sachgütern (eigene Darstellung)

3 Aufbau und Strukturen in Unternehmen

Um die generellen Strukturen und Abläufe in Unternehmungen besser nachvollziehen zu können, welche ausschlaggebend für die Wertschöpfung und demnach auch der Qualitätsgestaltung von Unternehmen, werden nachfolgend die Begrifflichkeiten Aufund Ablauforganisation und der strukturelle Aufbau beschrieben.

Grundgedanke einer Unternehmensstruktur ist dabei die Aufteilung von Arbeitsschritten.

Diese dient dazu, komplexe Aufgaben wie beispielsweise die ganzheitliche Produktion, zu bewältigen. Die aufgeteilten Arbeitsschritte sollen so gestaltet werden, dass sie in ihrer Ausrichtung ein optimales Zusammenwirken innerhalb des Unternehmens schaffen. Komplexe Gesamtentscheidungen können so in ihrer Verantwortlichkeit geteilt werden und den Umfang der Aufgabe reduzieren (vgl. SCHUH G. ET AL., 2011, S. 134).

Die Zerlegung solcher Gesamtentscheidungen und Verantwortlichkeiten in einzelne Entscheidungsträger stellt eine besondere Herausforderung dar. Um die Komplexität dieser Herausforderung zu minimieren, wird innerhalb von Unternehmen zwischen einer Aufbauund einer Ablauforganisation unterschieden (vgl. SCHUH G. ET AL., 2011, S. 135).

3.1 Aufbauund Ablauforganisation

Eine Organisation wird im Rahmen dieser Arbeit als Gesamtheit von Maßnahmen und Strukturen gesehen, durch welche ein soziales System geordnet wird. In dem sozialen System werden die zugehörigen Menschen und ihre Arbeitsaktivitäten durch die Maßnahmen und Strukturen strukturiert und ganzheitliche Ziele können realisiert werden (vgl. BEA F. X. ET AL., 2019, S. 352). Die Organisation wird somit hier als Instrument gesehen, welches zur Realisierung der gesamtheitlichen Unternehmensziele beiträgt.

Innerhalb einer solchen Organisation kann zwischen einer Aufbauund einer Ablauforganisation (auch Prozessstruktur genannt) unterschieden werden. Von einer Aufbauorganisation wird im Sinne einer Strukturierung eines Unternehmens gesprochen, in welcher in Positionen und Abteilungen gegliedert wird. Dagegen wird unter einer Ablauforganisation die Tätigkeit verstanden, die auf einer bestimmten Unternehmensposition in einer bestimmten Abteilung ausgeführt wird (vgl. WILHELM R., 2007, S. 10).

Die Aufbauorganisation kann weiterhin als fixe, organisatorische Infrastruktur eines Unternehmens verstanden werden, welche die Gesamtheit aller Unternehmensprozesse umfasst. Die Ablauforganisation kann dagegen als flexible Unternehmensstruktur verstanden werden. Hierbei werden die Zusammenhänge einzelner Tätigkeiten zu den gesamtheitlichen Unternehmensprozessen, sowie die zeitliche und räumliche Abstimmung fokussiert (vgl. SCHUH G. ET AL., 2011, S. 135).

In der Vergangenheit kam es vermehrt dazu, dass sich Unternehmen mehr auf die Aufbauorganisation konzentriert haben, als auf die Ablauforganisation. Ab den 90er Jahren ist dann ein Umdenken in Kraft getreten, durch welches die Aktivitäten innerhalb einer Position stärker fokussiert wurden als zuvor und ein Prozessdenken in die Unternehmen impliziert wurde. Im Zuge dessen wurde auch die Bezeichnung „Ablauforganisation“ durch „Prozessorganisation“ ersetzt. Wo zuvor unter Ablauforganisation nur die tatsächlichen Arbeiten und Ausführungen auf einer bestimmten Position verstanden wurden, wird unter Prozessorganisation darüber hinaus auch der Prozess als Solches betrachtet, der über die eigentliche Tätigkeit hinaus auch weitere Positionen und Abteilungen im Unternehmen betrifft (vgl. WILHELM R., 2007, S. 10).

Als Grund für den Wandel sind insbesondere externe Faktoren zu benennen, wie bspw. neue Technologien im Zuge der Digitalisierung (vgl. WILHELM R., 2007, S. 15f.). Insgesamt ist durch den wettbewerbsorientierten Wandel der Prozessgedanke für Unternehmen verstärkt in den Fokus gerückt. Abläufe eines Unternehmens werden, egal welche Abteilung betrachtet wird, nach Möglichkeit prozessorientiert ausgerichtet (vgl. WILHELM R., 2007, S. 17.).

Im Zuge dieser Entwicklung, wird im Rahmen dieser Arbeit bei der Ablauforganisation von der Prozessorganisation gesprochen. Der Prozessgedanke in Unternehmen ist besonders hervorzuheben, da auch im Verlauf der Arbeit im Rahmen der integrierten Managementsysteme ein einheitlicher Prozessgedanke als Grundlage dient. Insbesondere die Integration ist dabei auf das gesamte Unternehmen zu beziehen und nicht innerhalb einzelner Abteilungen zu betrachten. Diese Thematik wird in Kapitel sechs weiter ausgeführt.

3.2 Unternehmensstrukturen

Bei der Gestaltung einer Rahmenstruktur für alle innerbetrieblichen Unternehmenstätigkeiten zeigt sich wie in Punkt 3.1 bereits angedeutet, dass insbesondere die Schaffung von Verantwortlichkeiten, sowie die Strukturierung denen der Verantwortlichkeiten untergeordneten Prozesse eine Herausforderung für Unternehmen darstellen. Ein Rahmen des Unternehmens wird dabei von der sogenannten Unternehmensleitung initiiert, sowie der inhaltlichen Gestaltung. Die Leitung „formuliert die Entscheidungsinhalte und die Entscheidungsspielräume der operativen Bereiche der zweiten Hierarchieebene.“ (SCHUH G. ET AL., 2011, S. 142). Eine Unternehmensstruktur ist für eine „erfolgreiche Leistungserstellung unabdingbar.“ (SCHUH G. ET AL., 2011, S. 56f.).

Nachfolgend wird nun eine Einführung in die Begrifflichkeiten eines Managements in Unternehmen vollzogen, bevor dann weiterhin auf das Prozessmanagement im Rahmen der Leistungserstellung von Dienstleistungsund produzierenden Unternehmen eingegangen wird.

4 Management in Unternehmen

Der Begriff Management wird als „Gestaltung, Lenkung und Entwicklung sozialer Systeme verstanden.“ (BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 3). Dabei ist das Management mit seinen differenzierten Inhalten in drei verschiedene Integrationsformen zu unterteilen: die Integration auf operativer, strategischer und normativer Ebene.

4.1 Managementebenen

Nachfolgend werden die drei Managementebenen nach KURT BLEICHER vorgestellt und kurz erläutert, um eine Übersichtlichkeit über die verschiedenen Managementebenen zu schaffen.

4.1.1 Normatives Management

Als normatives Management ist das Management grundsätzlicher Ziele eines Unternehmens zu verstehen. Zum Grundsätzlichen gehören hierbei Normen und Prinzipien, die eine zielgerichtete Nachhaltigkeit eines Unternehmens fokussieren und mit welchen sich das Management in diesem Rahmen befasst. Auch die Entwicklungsfähigkeit gehört zum normativen Management dazu (vgl. BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 4). Der Unternehmenspolitik kommt hierbei die Aufgabe zu, den zukünftigen Weg eines Unternehmens zu sichern, indem die Marktveränderungen erkannt werden und Anpassungen an der Mission und Vision des Unternehmens so vorgenommen werden, dass ein Rahmen für eine ökonomische Unternehmensentwicklung geschaffen wird (vgl. BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 5). Als Unternehmenspolitik wird im Rahmen dieser Arbeit die Abstimmung zwischen den externen Interessen, beispielsweise der Kunden und Kapitalgebern, sowie den internen, vom Unternehmen selbst verfolgten Interessen und Zielen verstanden. Die Aufgabe der Unternehmenspolitik ist somit ein: „(...) Gleichgewicht zwischen Umund Inwelt zu erreichen, dass langfristig die Autonomie des Systems gewährleistet.“ (BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 5).

Weitere Aufgaben sind die Definition von Erfolgspotenzialen und Umsetzungsmöglichkeiten, welche dem strategischen Management unterliegen.

4.1.2 Strategisches Management

Das strategische Management befasst sich im Allgemeinen mit den sogenannten Erfolgspotenzialen eines Unternehmens. Erfolgspotenziale sind nach GÄLWEILER: „das gesamte Gefüge aller jeweils produktund marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen (...).“ (GÄLWEILER, 1987, S.6.) und erweitert auch vom Unternehmen geschaffene Voraussetzungen „die es der Unternehmung erlaubt, im Vergleich zur Konkurrenz überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.“ (PÜMPIN C., 1986, S.34.). Die Marktposition eines Unternehmens spiegelt die Erfolgspotenziale wider. Durch das strategische Management definierte, neue Erfolgspotenziale stützen sich auf die unternehmenspolitische Mission, Erfahrungen eines Unternehmens und haben zum Ziel vor allem Vorsprünge gegenüber Wettbewerbern zu schaffen. Somit fokussiert das strategische Management die Erfolgspotenziale eines Unternehmens, pflegt und baut diese dem Unternehmen angepasst aus und hat zum Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern (vgl. BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 8). Weiterhin prägt das strategische Management die Struktur eines Unternehmens, sowie die angewendeten Managementsysteme, aber auch die Mitarbeiter und speziell die Führungskräfte, welche durch ihr Denken und Handeln zur Strategie eines Unternehmens beitragen. Aus der unternehmenspolitischen Mission entwickeln sich so Strategien für das Unternehmen und unternehmensinterne Problembewältigung, sowie für Entwicklungsmöglichkeiten (vgl. BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 10).

4.1.3 Operatives Management

Das operative Management ist nach dem normativen und strategischen Management für die Umsetzung des entwickelten Rahmens und der Strategien zuständig. Es schließt dabei alle „ (...) leistungs-, finanzund informationswirtschaftlichen Aspekte.“ (BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 11) mit ein und zielt auf eine gesamtheitliche, wirtschaftliche Gestaltung ab. (vgl. BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 11).

Ziel des operativen Managements ist es also, im Rahmen des normativen Managements festgelegten Vorgaben die vom strategischen Management erarbeiteten Strategien im Unternehmen und insbesondere auch mithilfe der Führungskräfte umzusetzen (vgl. BLEICHER K., 2004, S. 82.).

Auch die Unternehmensverfassung und -kultur sind im Rahmen von operativen und strategischen Entscheidungen zu beachten, auf welche in dieser Arbeit aufgrund geringerer Relevanz nicht weiter eingegangen wird.

4.2 Dynamisches Management in Unternehmen

Die Unternehmensentwicklung beinhaltet im Generellen die Umsetzung der Unternehmenspotenziale im Zeitverlauf und in der Anpassung an die Entwicklung der Märkte. Basis einer Unternehmensentwicklung sind die vom normativen und strategischen Management erarbeiteten Rahmen und Strategien eines Unternehmens, sowie deren Umsetzung durch das operative Management in Bezug auf die Marktsituation und die zukünftige Entwicklung der Märkte. Ausgedrückt in Zahlen, wie beispielsweise dem Umsatz und der Anzahl der Mitarbeiter, ist die Unternehmensentwicklung vor allem das Maß an gestiftetem Nutzen, welches ein Unternehmen für interne und externe Interessengruppen gestiftet hat, sowie der erreichten Marktposition im Vergleich zu seinen Mitbewerbern (vgl. BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 13).

Dabei ist zu beachten, dass die Unternehmensentwicklung Grenzen hat, welche sich vor allem durch externe Einflüsse und unvorhersehbaren Zukunftssituationen ergeben. Dabei sind mit Grenzen beispielsweise unvorhergesehene Marktentwicklungen gemeint, welche dem vorhandenen Management eine Anpassung oder gar Integration dieser Veränderungen abverlangt. Durch die Grenzen ergeben sich Abweichungen zwischen Vorhaben und tatsächlicher Realisierbarkeit der Entwicklung des Unternehmens und weiterhin Anpassungsprozesse, welche im gesamten Management zu einer eigenen Dynamik führen (vgl. BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 12f.).

Bereits 1989 wurde von PÜMPIN C. erkannt, dass durch eine dynamische Unternehmensführung Anpassungen an neue Marktsituationen impliziert werden können und so ein nachhaltiger Unternehmenszyklus gewährleistet werden kann. Er bezieht sich in diesem Rahmen insbesondere auf das „Dynamik-Prinzip“ (PÜMPIN C., 1986, S.45f.), bestehend aus einem dynamischen Unternehmenscharakter, dynamischen Strategien und dem Zusammenwirken von dynamischen Geschäftsaktivitäten auf dem Zielmarkt. Das dynamische Management steht vor der Problematik, die Unternehmenserfahrungen in neue und zukunftsweisende Verfahrensweisen zu integrieren und umzuwandeln, sowie neue Verhaltensweisen und Handlungen zu erlernen und dieses ganzheitlich in das Unternehmen einzubinden. Dabei ist die Balance zwischen Altbewährtem und neuen Anforderungen ein wichtiger Faktor, um keine Überforderungen und damit zumeist eine verbundene Vermeidung von Neuem zu provozieren (vgl. PÜMPIN C., 1986, S.45f.).

Es zeigt sich, dass je nach Problemverhalten eines Unternehmens, geprägt durch Strategie, Kultur und Struktur, sowie den externen Einflüssen, ein Management dynamisch reagieren muss. Das dynamische Management hat in diesem Zusammenhang vor allem die Aufgabe, frühzeitig zukünftige Herausforderungen des Marktes zu erkennen, die Struktur, Kultur und Strategie des Unternehmens an diese anzupassen und den Übergang zwischen den Phasen von heute zu zukünftig zu unterstützen (vgl. BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 20).

Präzise heißt das für ein dynamisches Management, eine Balance zwischen derzeitiger Strategie des Unternehmens mit den bisherigen Innovationsprojekten, Investitionen und Erfolgspotenzialen und der neuen Strategie, angepasst an die zukünftige Marktsituation, zu finden. Bleicher K. bezeichnet in diesem Zusammenhang das dynamische Management sogar als „präsituatives Krisenmanagement“ (BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 20) da Teile bestehender Entscheidungen und laufender Projekte nun in Divergenz zu den Anpassungen an die neuen Marktentwicklungen stehen und verändert werden müssen.

4.3 Ganzheitliches Denken im Management

Um als ein dynamisches Management ganzheitlich agieren zu können und Erfahrungen, sowie diverse Stile von Managern in ihren Positionen in eine Richtung zu lenken, bedarf es eines Leitgedankens, nach welchem sich das Management grundlegend richtet. Vor diesem Hintergrund spricht KURT BLEICHER von einer sogenannten „Managementphilosophie“ (BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 21). Unter der Managementphilosophie werden die „ (...)grundlegenden Einstellungen, Überzeugungen, Werthaltungen verstanden, welche das Denken und Handeln der maßgeblichen Führungskräfte in einem Unternehmen beeinflusst. (...)“ (ULRICH H. , 1984, S. 312).

Somit beinhaltet eine Managementphilosophie die Werteinstellung eines Unternehmens, nach welcher in allen Ebenen agiert werden soll. Insbesondere die Mitarbeiter müssen innerhalb des Unternehmens nach dieser Philosophie handeln, damit auf allen Ebenen ganzheitlich agiert wird. Umgesetzt wird die Managementphilosophie in das normative, strategische und operative Management. Es entsteht ein ganzheitlicher Leitgedanke des Unternehmens (vgl. BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002, S. 21).

Weiterhin beinhaltet ein ganzheitliches Denken im Management insbesondere die Problemlösung in einem holistischen Rahmen durch das Erkennen von Zusammenhängen zwischen den einzelnen Unternehmensabteilungen und -ebenen. Ein normatives und strategisches Management sollten hierbei geleitet und mit Bezug auf die Managementphilosophie ihre Problemlösungen integrieren und durch ihr Verhalten zu einem integrierten Management beitragen. Mit zusätzlich, vom Unternehmen aufgezeigten Vorgehenswegen, soll so das Management ganzheitliche Lösungen integrieren. In der Umsetzung dieser Problemlösung wird so ein integriertes Management geleistet (vgl. BLEICHER K. in FUNCK ET. AL, 2002: 23).

Als Beispiel eines Managementsystems wird sich im Folgenden auf das Qualitätsmanagement bezogen. Mit Bezug zu der aus Kapitel 2.2 ausgearbeiteten Qualitätsdifferenzierung, wird dabei das Qualitätsmanagement ebenfalls branchenspezifisch ausgelegt, sowie die DIN EN ISO 9001:2015 als konzeptioneller Bezug inhaltlich erläutert.

5 Qualitätsmanagement

Eine Unternehmensanforderung kann beispielsweise ein Qualitätsmanagement sein, welches sowohl in der Industrieals auch der Dienstleistungsbranche eintrifft. Kern eines Qualitätsmanagements ist der Begriff der Qualität, welcher in Kapitel 5.1 weiter erläutert wird. Durch die Ausformulierung und Fixierung des Begriffs „Qualität“ zeigt sich die hohe Bedeutung der Qualität in Unternehmen. Dabei wurde in der ISO die Begrifflichkeit branchenneutral formuliert (vgl. ZOLLONDZ H.D., 2011, S.187) und kann somit sowohl auf die Dienstleistungs-, als auch auf die Industriebranche bezogen werden.

Es ist weiterhin festzuhalten, dass die Norm des Qualitätsmanagements nicht darauf abzielt, einen Vorgabenkatalog für jedes Unternehmen zu schaffen, welche die Unternehmen einheitlich übernehmen sollen. Vielmehr geht es darum, den Unternehmen einen Fahrplan darzulegen, womit diese einen eigenen, für ihre Bedürfnisse und Anforderungen angemessenen Katalog erstellen können, mit welchem die Qualität des Unternehmens strukturiert werden kann. Da jedes Unternehmen eine eigene Struktur, eigene Schwerpunkte und Systeme, sowie Abläufe beinhaltet, wäre eine Vereinheitlichung in diesem Umfang nicht denkbar und ist auch nicht Tatbestand der Norm. Vielmehr ist es das Ziel, ein Unternehmen und sein Qualitätsmanagementsystem messbar und vergleichbar zu machen (vgl. BRUGGER-GEBHARDT S., 2011, S. 4).

5.1 Definition des Qualitätsbegriffs

Als Rahmen kann über den Begriff der Qualität zunächst gesagt werden, dass er aus dem lateinischen Wort „qualis“ abgeleitet wird und wertneutrale übersetzt werden kann in „wie beschaffen“ (BÜGGEMANN H. ET AL., 2012, S. 3). Qualität kann zum einen die Anzahl von Merkmalen repräsentieren, die einem Produkt individuell mitgegeben sind. Zudem kann Qualität als Maßstab ausgelegt werden, durch welchen die Kaufentscheidung des Kunden beeinflusst wird. Außerdem ist Qualität „ein Faktor, der in intensiver Wechselwirkung mit der Wettbewerbssituation und Leistungsfähigkeit eines Anbieters steht.“ (BÜGGEMANN H. ET AL., 2012, S. 3). Diese Eigenschaften sind als wertneutral zu betrachten, sowie branchenunspezifisch.

Durch die Internationalisierung der Märkte und die verschiedenen Ansichten der Inhalte von Qualität, wurde 1972 die Begrifflichkeit der Qualität genormt festgehalten. Die internationale Norm ISO 9000:2000 definiert Qualität als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt.“ (ISO 9000:2000, 36d/36e). Genauer definiert heißt es hier weiterhin: „Die Benennung „Qualität“ kann zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden.“ (ISO 9000:2000, 36d/36e).

Inhärent kann in diesem Zusammenhang als innere Einheit der Beschaffenheit verstanden werden. Unter Einheit ist weiterhin „eine Tätigkeit, ein Prozess, ein Produkt, eine Organisation, Eine Person oder ein System“ (BÜGGEMANN H. ET AL., 2012, S. 4) zu verstehen. Dabei ist zu beachten, dass Forderungen aus verschiedenen Richtungen mit einbezogen werden können und demnach auch stets differenziert sind. Forderungen können aus Richtung des Lieferanten, der Gesellschaft und auch des Kunden kommen. Diese beeinflussen die Einheit gleichermaßen, wie die Organisation selbst und die Mitarbeiter der Organisation. (vgl. ZOLLONDZ H.D., 2011, S.177).

Weiterhin weist ZOLLENDZ bei dem Begriff der Qualität auf die Qualität als „relationaler Begriff“ (ZOLLONDZ H.D., 2011, S.174) hin. In der Begrifflichkeit stecken für ihn weiterhin die Relationen zu den Unterkategorien der Anspruchsklasse, der Beschaffenheit, der Qualitätsanforderung sowie der Einheit (vgl. ZOLLONDZ H.D., 2011, S.174). Er stützt sich damit zwar auf die vorherigen Definitionen der Qualität, ergänzt diese aber um die Anspruchsklasse und die Einheit. Inhaltlich ist mit der Anspruchsklasse eine Art von Rangkategorie gemeint, welche die unterschiedlichen Qualitätsforderungen klassifiziert. Sie hat somit einen maßgeblichen Einfluss auf die Qualitätsforderung. Mit der Einheit als Solches ist der Ausgangpunkt gemeint, auf welchen sich die zu erreichende Qualität beziehen soll (vgl. ZOLLONDZ H.D., 2011, S. 175).

Man kann daraus schlussfolgern, dass der Qualitätsbegriff verschiedene Auslegungen hat, die sich auf das Unternehmen bzw. die Branche beziehen.

Es existiert zwar eine Normierung dessen, dennoch lässt sich des Begriffes nach verschiedensten Anforderungen und Kriterien auslegen. Qualität kann nur im Zusammenspiel von unternehmerischen Verfahren und Methoden, der Organisation als Solches und mit Mitwirkung von Managern und Mitarbeitern entstehen (vgl. KUNTSCHE ET. AL., 2017, S. 1f.).

5.2 Qualitätsdefinition in produzierenden Unternehmen

Nach ZOLLONDZ entstehen Qualitätsmerkmale mit der Betrachtung der zu produzierenden Einheit. Es sind generelle, für die zu produzierende Einheit gesamtheitliche Qualitätsmerkmale zu bestimmen, bevor weitere, einzelne Forderungen definiert werden können. Beispielsweise bezieht sich ZOLLONDZ hier auf Schokolade, welche generelle Forderungen auf Ebene der Sinne (Sehen, Tasten, Hören, Riechen und Schmecken) hat, aber auch weitere Einzelforderungen, wenn z.B. Bitterschokolade produziert werden soll. Durch diese komplexe Zusammenstellung wird deutlich, dass einer Konkretisierung der Qualitätsmerkmale eine Spezifizierung voraus gehen sollte, welche das Produkt und die Anforderungen wiederspiegelt (vgl. ZOLLONDZ H.D., 2011, S. 182).

Im produzierenden Sektor wurde Qualität zunächst am Ende eines Produktionsprozesses gemessen, geprüft und festgestellt. Im Wandel der Zeit und durch den ganzheitlichen Unternehmensgedanken, wie er in Kapitel 4.3 ausgeführt wurde, wird heute Qualität in der gesamten Wertschöpfungskette gemessen und geprüft. Zumeist bezieht sich dennoch das Verständnis der Qualität eines produzierten Produktes auf den Produktionsprozess, sowie das produzierte Produkt (vgl. SCHWERDTLE H., 1999, S. 20).

Ebenso kann die Definition der DIN EN ISO der Qualität in produzierenden Unternehmen so interpretiert werden, dass der Schwerpunkt von Qualität sich auf die Erfüllung der Forderungen des Kunden beziehen (vgl. SCHUH G. ET AL., 2011, S. 349).

Dabei ist zu beachten, dass die Art der Forderungen des Kunden bei produzierten Produkten durch das Kaufverhalten der Kunden ausgemacht werden kann. So kann davon ausgegangen werden, dass bei stetigem und steigendem Kaufverhalten die Qualität eines produzierten Produktes mit „gut“ zu bewerten ist (vgl. SCHWERDTLE H., 1999, S. 20f.).

5.3 Dienstleistungsqualität

In der Dienstleistungsbranche gilt die Festlegung von Qualitätsforderungen als komplex. Es handelt sich dabei nicht um einen physischen Gegenstand, sondern um ein immaterielles Produkt, welches innerhalb eines Unternehmens geleistet bzw. erstellt wird. Unter Dienstleistungsqualität ist die „realisierte Beschaffenheit einer Dienstleistung bezüglich der Qualitätsanforderung“ (BÜGGEMANN H. ET AL., 2012, S. 244) zu verstehen. Die Dienstleistungsqualität bezieht sich somit nicht auf etwas materiell produziertes, sondern auf die immaterielle Dienstleistung, wie sie in Kapitel 2.1 beschrieben wurde.

Weiterhin ist eine Dienstleistung eine eigenständige und zudem marktfähige Leistung. Mit ihr verbunden ist die Bereitstellung bzw. der Einsatz der Leistungsfähigkeit. In die Leistung einer Dienstleistung werden insbesondere interne, sowie externe Faktoren eingebunden und in den Leistungserstellungsprozess mit integriert. Als externe Faktoren kann hier z.B. der Mensch als Kunde bzw. Empfänger verstanden werden. Dienstleistungsanbieter haben allgemein zum Ziel, eine nutzenstiftende Wirkung an den externen Faktoren zu erzielen (vgl. BRUHN M., 2016, S. 20).

Es wird deutlich, dass Dienstleistungsqualität als zentralen Faktor den Kunden in die Definition von Qualität mit einbindet. Gerade weil sich die Dienstleistung an dem Nutzen des Kunden orientiert, kann Qualität hier als individuell interpretiert werden. Weitere Charaktereigenschaften von Dienstleistungsqualität sind von den Eigenschaften einer Dienstleistung anzuleiten.

Dementsprechend ist die Dienstleistungsqualität immateriell und nicht greifbar. Das produzierte Produkt hingegen ist materiell und kann z.B. durch die Beschaffenheit des Materials auf Qualität geprüft werden (vgl. Tabelle 1).

Weiterhin sind Dienstleistungen nicht teilbar in Bezug auf den Produktionsprozess und den nachfolgenden Konsum. Eine Dienstleistungsqualität bezieht sich somit auf den gesamten Prozess (vgl. Tabelle 1). Dahingegen kann die Qualität eines produzierten Produktes geteilt betrachtet werden. Wenn in der Produktion z.B. eine schlechte Qualität identifiziert wird, kann diese noch vor dem Konsum durch den Kunden verbessert werden (vgl. BRUHN M., 2016, S. 21).

Zuletzt und als wohl deutlichste Unterscheidung der Dienstleistungsqualität und der Qualität von produzierten Produkten, ist die Integration des Kunden zu benennen. Damit ist die Beteiligung des Kunden an der Leistungserbringung einer Dienstleistung gemeint.

Der Kunde ist in den Dienstleistungsprozess mit integriert, z.B. durch seine individuellen Anforderungen. Die verschiedenen Anforderungen können bei produzierten Produkten ebenso vorkommen, werden aber bspw. in der Massenproduktion nicht weiter berücksichtigt und mit gleichem Qualitätsstandard behandelt (vgl. BRUHN M., 2016, S. 21f.).

5.4 Vergleichsmatrix der Qualitätsdefinitionen

Somit können hier Differenzen zwischen den verschiedenen Qualitäten der Branchen ausgemacht werden, welche folglich in einer Tabelle zusammengefasst sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Differenzierung von Qualität im Branchenvergleich (eigene Darstellung)

Durch die unterschiedlichen Bezüge der beiden Branchen, sind unterschiedliche Prozesse in die Qualitätsentstehung innerhalb der Unternehmen mit einzubeziehen. Wo der Produktionsprozess bei produzierenden Unternehmen ausschlaggebend für die Entstehung von Qualität ist, muss bei Dienstleistungen aufgrund der Unteilbarkeit zwischen Produktion und Konsum als Eigenschaft von Dienstleistungen der Leistungserstellungsprozess in Verbindung mit dem gleichzeitigen Konsum für die Qualitätsentstehung bei Dienstleistungsunternehmen in Betracht gezogen werden.

Weiterhin ist insbesondere der Einflussfaktor „Kunde“ bei Dienstleistungen herauszustellen, da die Leistungserstellung interaktiv in Verbindung mit dem Kunden erstellt wird (vgl. BRUHN M., 2016, S. 32). Dieses kann resultierend auch auf die Qualitätsprüfung bei Dienstleistern adaptiert werden. Dahingegen kann bei Sachgütern Qualität anhand von festgelegten Qualitätsstandards in Bezug auf z.B. den physischen Zustand des erstellten Produktes überprüft werden.

Eine besondere Herausforderung aller Unternehmen ist das Qualitätsmanagement. Dieses wird im Folgenden weiter erläutert.

5.5 Definition Qualitätsmanagement

Der Ursprung des Qualitätsmanagements (QM) findet sich Anfang des 20. Jahrhunderts. Mit Einführung der Massenproduktion verschlechterte sich die Qualität der Produkte, was eine Qualitätskontrolle am Ende des Fertigungsprozesses auslöste. Diese Kontrolle reichte aber für komplexere Produkte nicht aus, was zur Folge hatte, dass auch die Tätigkeit im Produktionsprozess in den Fokus der Qualitätskontrolle rückte (vgl. SCHWERDTLE H., 1999, S. 19). Kern eines QMs ist somit die Überwachung von Qualität.

Als Weiterentwicklung kann das QM systematisch auf alle Tätigkeiten eines Unternehmens bezogen werden im Hinblick auf die Qualitätssicherung. Dabei umfasst das QM die ganzheitliche Qualitätssicherung im Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens. Insbesondere werden hier alle Tätigkeiten mit einbezogen, die eine Festlegung von Qualitätszielen, der Definition von Verantwortlichkeiten, sowie zu der Qualitätspolitik beitragen. Mittel für ein QM stellen hierbei die Planung der Qualität, die Lenkung, eine Nachweisführung, sowie eine Verbesserung von Qualität dar. (vgl. SCHWERDTLE H., 1999, S. 20). Die hier dargelegte Definition ist zunächst branchenneutral zu betrachten. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden durch die genauere Definition eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) Branchenunterschiede zwischen der Dienstleistungsund Industriebranche herausgearbeitet.

5.6 Qualitätsmanagementsysteme

Für ein grundlegendes Verständnis und Unterscheidung zwischen einem QM und einem Qualitätsmanagementsystem (QMS) folgt zunächst eine kurze Definition eines allgemeinen Managementsystems, bevor dann im nächsten Punkt auf QMS als Schwerpunkt dieser Arbeit eingegangen wird.

5.6.1 Managementsysteme

Managementsysteme leisten einen zukunftsweisenden Beitrag für die Entwicklung der Unternehmensführung, indem sie „ (...) formalisieren, systematisieren und artikulieren.“ (SCHÜTZ F., 1998, S. 97-99 und S. 140-145). Insbesondere die Aufgabenbereiche der Kontrolle und Planung in Unternehmen werden durch Managementsysteme umgesetzt (vgl. BLEICHER K., 1999, S. 348). Sie spiegeln alle Strukturen und Prozesse eines Unternehmens wider, sodass sie sich im Kern und im Vergleich zwischen Unternehmen voneinander unterscheiden können.

In einem Managementsystem werden die Funktionalitäten innerhalb eines Unternehmens definiert. Dazu gehören die Fragen danach, wie Ziele erreicht werden und auch wie das Zusammenspiel der einzelnen Mitarbeiter funktioniert. Entstanden sind Managementsysteme aus dem Qualitätsmanagement, da sich hier herauskristallisiert hat, dass Kennzahlen alleine kein Wegweiser für Qualität sind, sondern vielmehr die Funktionsweise der Organisation dazu beiträgt ein Maß an Qualität beizubehalten (vgl. Koubek A. et al., 2014, S. 2).

Abzugrenzen sind hier die Managementkonzepte und Managementmodelle. Ein Managementmodell gibt dem Unternehmen eine Hilfestellung als Basis für Standardisierungsvorhaben von Managementsystemen, wohingegen ein Managementkonzept die Metaebene bildet. Das Konzept zeigt einen theoretischen und methodischen Rahmen für die Managementsysteme und -modelle. Somit kann hier festgehalten werden, dass ein Managementsystem eine „(...) Verwirklichung eines Modells in die Praxis ist.“ (SEGHEZZI H.D. et al., 2007, S. 198).

5.6.2 Definition von Qualitätsmanagementsystemen

Um die in Punkt 5.4 genannten Mittel eines QM effizient und systematisch abzustimmen, wird in Unternehmen ein QMS eingesetzt. Somit kann ein QMS als systematische Vernetzung zwischen den einzelnen Tätigkeiten verstanden werden, um die Sicherheit von Qualität zu gewährleisten (vgl. SCHWERDTLE H., 1999, S. 20).

Im Rahmen eines QMS sind hier von Tätigkeiten zu sprechen, welche auf die Qualität der Produkte eines Unternehmens zielen und diese verbessern. Neben den Tätigkeiten gehören zu einem QMS auch alle Dokumente, Instrumente, Hilfsmittel und Maßnahmen, welche als Ziel eine Qualitätssteigerung haben. Ziel eines QMS ist somit eine effiziente Erfüllung der Qualitätsanforderungen (vgl. SCHWERDTLE H., 1999, S. 20).

Mit einem QMS kann ein Unternehmen neben einer Prozesstransparenz, auch eine Prozessoptimierung erzielen. Kosten können durch den Einsatz gesenkt werden und gleichzeitig kann die Produktivität erhöht werden. Damit kann weiterhin auch die Kundenzufriedenheit gesteigert werden, z.B. durch eine Senkung von Preisen (vgl. KAULICH S. ET AL., 2006, S. 19).

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