Karriere im Projektmanagement. Gestaltung betrieblicher Karriere durch Projektarbeit. Analyse, Handlungsempfehlung und Praxisbeispiele

Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Grundlegung der Arbeit
1.1 Abgrenzung der Thematik
1.2 Problemstellung
1.3 Aufstellung von Hypothesen
1.4 Zielsetzung und Gang der Untersuchung
1.5 Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Karriere
2.2 Karrieremodell
2.3 Karrieresystem.
2.4 Projekt
2.5 Projektmanagement
2.6 Projektleiter
2.7 Kritische Würdigung

3. Karrieremodelle und ihre Rahmenbedingungen
3.1 Bedeutung von Karrieremodellen für ein Unternehmen
3.2 Traditionelle und neuere Ansätze von Karrieremodellen
3.2.1 Traditionelle Karrieremodelle
3.2.1.1 Das Führungskarrieremodell
3.2.1.2 Das Fachkarrieremodell
3.2.2 Neuere Ansätze von Karrieremodellen
3.2.2.1 Rotationskarriere
3.2.2.2 Serpentinenlaufbahn
3.2.2.3 Überbetriebliche Karriere
3.2.2.4 Internationale Karriere
3.2.3 Zusammenfassung der neueren Ansätze von Karrieremodellen
3.2.4 Kritische Würdigung
3.3 Elemente, Anreize und Gestaltungsmöglichkeiten von Karriere
3.3.1 Hierarchischer Aufstieg und Beförderung
3.3.2 Bewegungsgeschwindigkeit
3.3.3 Vergütung
3.3.4 Statussymbole und Titel
3.3.5 Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen
3.3.6 Gestaltungsmöglichkeiten von Arbeitsinhalten und Tätigkeiten
3.3.7 Anerkennung innerhalb des Unternehmens
3.3.8 Weisungsbefugnis und Unterschriftsberechtigung
3.3.9 Partizipation
3.3.10 Zusammenfassende Darstellung der Elemente und Anreize
3.3.11 Kritische Würdigung
3.4 Anforderungen an ein Karrieremodell in der Praxis

4. Karriere im Projektmanagement
4.1 Eingliederung von Projekten in die Unternehmensorganisation
4.2 Personalentwicklung durch Projektarbeit
4.3 Ausbildungsmöglichkeiten im Bereich Projektmanagement
4.4 Bedeutung der Zertifizierung von Projektmanagern
4.4.1 Die Durchführung der Zertifizierung von Projektmanagern
4.5 Projektspezifische Karrieremodelle
4.5.1 Kaminkarriere im Projektmanagement
4.5.2 Projektmanagement-Karrierepfad
4.5.3 Idealtypischer Karriereverlauf
4.5.4 Das Kompetenzkarrieremodell
4.5.5 Kritische Würdigung
4.6 Potentialermittlung von Projektmitarbeitern
4.7 Verankerung eines Projektmanagement-Karrieremodells in einem Unternehmen
4.8 Hindernisse bei der Akzeptanz von Projektkarrieren
4.9 Kritische Würdigung

5. Praxisbeispiele ausgewählter Unternehmen
5.1 Ziel des Praxisteil
5.2 Verfahren für die Erhebung
5.3 Auswahlkriterien der Unternehmen
5.4 Vorstellung der befragten Unternehmen
5.5 Auswertung der Unternehmen
5.5.1 Gegenüberstellung der Unternehmen
5.5.2 Praxisbeispiel 1: Business Solutions
5.5.3 Praxisbeispiel 2: Telekommunikation
5.5.4 Praxisbeispiel 3: Elektronik
5.5.5 Praxisbeispiel 4: Bau
5.5.6 Praxisbeispiel 5: Automobil

6. Handlungsempfehlung

7. Fazit

IV. Anlage

V. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Grundlegung der Arbeit

Bei der Darstellung der Gestaltung betrieblicher Karriere durch Projektarbeit/im Projekt­management ist es erforderlich, das zu untersuchende Themengebiet abzugrenzen. Ein Fokus soll dabei auf Karrieremodelle liegen. Des Weiteren soll im Vorfeld über die zu bearbeitende Problemstellung, die zu untersuchen­den Thesen und den Gang der Untersuchung informiert werden. Zusätzlich soll das Ziel der Diplomarbeit erläutert werden.

1.1 Abgrenzung der Thematik

Im Zuge dieser Arbeit sollen Karrieremöglichkeiten für Mitarbeiter in Unternehmen, bei denen Projektmanagement organisatorisch verankert ist, untersucht werden.

Projektmanagement ist bekannterweise ein umfassendes und vielfältiges Themengebiet mit vielen Facetten. In dieser Arbeit wird sich inhaltlich darauf konzentriert, inwiefern Karriere über Projektarbeit möglich ist und wie diese aus Sicht der Literatur gestaltet werden kann. Im Zentrum der Betrachtung sollen dabei Projektmanager stehen, welche in jeglicher Form durch Projektarbeit ihre Karriereentwicklung voran bringen möchten.

Bezüglich der Karrieremöglichkeiten von Projektmanagern aus Sicht der Unterneh­menspraxis sollen die Vorstellungen und Erfahrungen von Personalmanagern in Erfah­rung gebracht und im Praxisteil anhand ausgewählter Unternehmen dargestellt und reflektiert werden. Bei der Auswahl der Unternehmen wird sich auf einzelne Unterneh­men konzentriert, die bereits einige Erfahrungen mit Karriereentwicklungen von Mitar­beitern durch Projektmanagement gesammelt haben. Der Betrachtungsfokus liegt dabei auf Unternehmen, die ihren Hauptsitz in Deutschland haben.

1.2 Problemstellung

Das richtige Personal stellt für Unternehmen einen wichtigen Erfolgsfaktor in ihrer Unternehmenspolitik dar, der die Erhaltung bzw. den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit entscheidend mitprägt. Vor diesem Hintergrund sollten sich die Unternehmen der Bedeutung von den richtigen Mitarbeitern als wertvolles Humankapital für die Wert­schöpfungskette des Unternehmens bewusst sein, um diese durch das Angebot von Karrieremodellen an sich binden zu können. Denn das Fehlen von Karrieremodellen kann zu einer Abwanderung der Mitarbeiter führen.^[1]

Bedingt durch den Wandel und Veränderungen in den Unternehmensorganisationen, ausgelöst u.a. durch Lean Management, verbunden mit dem Abbau von Hierarchie­ebenen und flacheren Organisationsstrukturen, sind allerdings die Karrieremöglichkei­ten im Sinne der klassischen Führungskarriere geringer geworden.^[2]

In diesem Zusammenhang ist auch der Trend zu beobachten, dass sich die Unternehmen stärker temporären Aufgabenstellungen mit hoher Komplexität stellen müssen, die eine hohe Flexibilität auch von der Unternehmensorganisation erfordern.^[3]

Daher ist im Laufe der letzen Jahre eine Zunahme von Projektarbeit und Projektmana­gement-Aktivitäten zu beobachten. Die erfolgreiche Bearbeitung und Bewältigung von Projekten erfordert projektorientiertes Denken und Handeln, eine Unternehmensorgani­sation, in der Projektmanagement implementiert werden kann, sowie die geeigneten Projektmitarbeiter.

Diese zu identifizieren, zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden, ist eine Her­ausforderung, der sich die Unternehmen bewusst werden und stellen sollten.

Doch leider hat der Projektmanager in vielen Unternehmen eine eher schwache Stellung und Projektmanagement verspricht nicht unbedingt einen sicheren Karrierepfad.^[4] Daher erliegen Projektmanager immer wieder dem Angebot attraktiverer Positionen in der Linienorganisation und ent­ziehen damit dem Projektmanagement notwendige Erfahrungen. Projekte gelten allzu häufig vielmehr nur als Durchgangsstation.^[5] Zu wenig konkret sind die Karriereaussichten, zu gering die Aner­kennung für die oftmals große Verantwortung, die Projektmanager übertragen bekom­men. Der Verlust von leistungsstarken und talentierten Projektmitarbeitern mit ihrem projektspezifischen Know-how kann jedoch eine erfolgreiche Projektbewältigung nach­haltig negativ beeinflussen oder im Extremfall ein Projekt scheitern oder gar nicht erst beginnen lassen.

Unternehmen mit Projektmanagement-Aktivitäten sollten daher neben den traditionellen Karrieremodellen Fach – und Führungskarriere auch gleichwertige Karriere- und Ent­wicklungsmöglichkeiten für engagierte Projektmitarbeiter anbieten.

Es stellt sich die Frage, ob Unternehmen die Projektkarriere als drittes Karrieremodell verstehen und dieses in der Unternehmensorganisation etablieren wollen oder auf die Einführung eines solchen Modells verzichten möchten . An diese Frage schließt sich die Maßnahme an, wie die Unternehmen ihre Mitarbeiter auf die Projektkarriere als Karrie­reperspektive aufmerksam machen und als Karriereangebot etablieren. Den Stellenwert als wirklich anerkannte Karrierealternative erlangt die Projektkarriere in Unternehmen erst dann, wenn die Mitarbeiter dieses als gleichwertiges Karrieremodell verstehen und annehmen.

1.3 Aufstellung von Hypothesen

Aus der dargestellten Problematik in der Problemstellung und der zuvor erfolgten Literaturrecherche ergeben sich für diese Diplomarbeit folgende Hypothesen zur Unter­suchung:

1.) Die Projektkarriere ist als alternatives Karrieremodell in Unternehmen weitge­hend noch nicht eingeführt.
Die unter 1.2 dargestellte Problematik lässt die Hypothese entstehen, dass die reine Projektkarriere als alternatives Karrieremodell neben der Fach- und Führungskarriere in vielen deutschen Unternehmen organisatorisch noch nicht eingeführt und daher den Mitarbeitern als Karrieremodell bisher auch nicht angeboten wird.
Ist die Projektkarriere allerdings bereits etabliert, stellt sich die Frage, ob diese von Unternehmensseite auch hinreichend publik gemacht wird.
2.) Die Projektkarriere wird in Unternehmen für Mitarbeiter zu wenig transparent und attraktiv dargestellt.
Wie in der Problemstellung erläutert, betreiben Unternehmen zu wenig Eigenwerbung für ihr Modell der Projektkarriere und schaffen so zu wenig Transparenz für ihre Mitar­beiter. Es stellt sich die Frage, ob diese überhaupt eine Projektkarriere als mögliches Karrieremodell wahrnehmen.
Erfolgt dieses, ist die nächste Stufe, dass Mitarbeiter Projektarbeit auch als Karriere­schritt annehmen.
3.) Manager verstehen Projektarbeit bisher nicht als Karriereschritt im Sinne einer Projektkarriere ^[6] , sondern als Karrieresprungbrett für eine weitergehende Funktion im Sinne einer Fach- und Führungskarriere.

Die unter 1.2. dargestellte Problematik lässt die Hypothese herleiten, dass Projektarbeit im Sinne einer Karriereentwicklung noch nicht die Akzeptanz gebührt und den Stellen­wert einnimmt, den sich Mitarbeiter insbesondere durch die Führungskarriere verspre­chen. Mitarbeiter nutzen den Wechsel in eine Projektmanagementfunktion, um auf sich aufmerksam zu machen und sich weitergehende Karriereperspektiven zu erhoffen, die sie sonst nicht oder nicht so schnell erreichen könnten.

Die Vorgehensweise zur Untersuchung der Hypothesen soll in dem nächsten Gliede­rungspunkt näher erläutert werden.

1.4 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Zielsetzung der Diplomarbeit ist es, die Hypothesen aus Sicht der einschlägigen Litera­tur zu untersuchen. Die Thematik soll dabei in erster Linie vom wissenschaftlichen Blickwinkel her sowie durch eine exemplarische Befragung ausgewählter Unternehmen betrachtet werden, welche allerdings auf Grund ihres geringen Umfangs keinen Anspruch auf Repräsentativität erheben kann. Dem Leser sollen Alternativen zur klassi­schen Führungs- und Fachkarriere aufgezeigt werden.

Um dieses zu erreichen, führt die Ausarbeitung über die Untersuchung von traditionel­len Karrieremodellen und deren Anwendbarkeit sowie Übertragbarkeit auf den Bereich Projektmanagement. Als Ergebnis der Diplomarbeit soll eine Handlungsempfehlung entwickelt werden, die es den Unternehmen ermöglichen soll, eine zielgerichtete Perso­nalentwicklung betreiben zu können. Der Gang der Untersuchung wird anhand der fol­genden Gliederungsbausteine erfolgen:

1. Gliederungspunkt:

In diesem wird dem Leser die Grundlegung der Diplomarbeit erläutert.

2. Gliederungspunkt:

Hier erfolgt die Darstellung der begrifflichen Grundlagen, um dem Leser ein eindeuti­ges und besseres Begriffsverständnis zu ermöglichen und eine Abgrenzung vorzuneh­men.

3. Gliederungspunkt:

In diesem werden die bekannten traditionellen Karrieremodelle (Fach-, Führungs- und Projektkarriere) und neuere Ansätze zu Karrieremodellen sowie die Elemente einer Karriere dargestellt. Eine generelle Übertragbarkeit auf den Bereich Projektmanagement wird vorgenommen.

4. Gliederungspunkt:

Dieser beschäftigt sich mit den Facetten einer speziellen Karriere im Projektmanage­ment; dabei wird insbesondere auf konkrete Projektmanagement-Karrieremodelle ein­gegangen.

5. Gliederungspunkt:

Hier sollen die theoretischen Erkenntnisse praktisch gestützt und untermauert werden. Mittels einer exemplarischen Befragung ausgewählter Unternehmen soll ein Blick in die Unternehmenspraxis geworfen werden, um Karrieremöglichkeiten im Projektmanage­ment in der Praxis zu zeigen.

6. Gliederungspunkt:

In diesem soll anhand der theoretischen und praktischen Erkenntnisse eine Handlungs­empfehlung entwickelt werden. Diese ermöglicht es, die Karrierechancen über Projekt­arbeit in Unternehmen mit dem Schwerpunkt Projektmanagement zu verbessern.

7. Gliederungspunkt:

Abschließend folgt das Fazit.

1.5 Aufbau der Arbeit

Im Folgenden wird der Aufbau der Arbeit schematisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen

Im Folgenden sollen Begriffe dargestellt und abgegrenzt werden, welche im Rahmen dieser Arbeit elementar verwendet werden und zu einem eindeutigeren Verständnis bei­tragen sollen.

2.1 Karriere

Der Begriff der Karriere wurde erstmals 1735 in einem Wörterbuch verwendet. Er stammt von dem französischen Wort „carrière“ ab und bedeutet übersetzt „die schnellste Gangart eines Pferdes oder Laufbahn“.^[7] In vielen Literaturquellen wird des­halb der Begriff Karriere mit dem Begriff der Laufbahn gleichgesetzt.^[8] Dieses wird von einigen Autoren abgelehnt, da sie in dem Begriff Laufbahn lediglich eine Karrieremög­lichkeit im öffentlichen Dienst, so z.B. bei der Verwaltung oder Bundeswehr, sehen. Der Begriff wird zudem mit einer starren und vorab definierten Abfolge von Stellen sowie Dienstgraden gleichgestellt.^[9] Des Weiteren vermittelt der Begriff Laufbahn, wenn man ihn synonym für Karriere verwendet, dass es sich um einen ständigen Aufstieg im Unternehmen handelt. Ausschließlich in diesem Sinne sollte er aber nicht verstanden werden. Er steht eher für eine bestimmte Abfolge von Stellen, die ein Mitarbeiter im Laufe einer Zeit innehat.^[10] Im Zuge dieser Arbeit wird der Laufbahnbegriff synonym mit dem Begriff Karriere verwendet, da er bei der späteren Betrachtung der Karriere­modelle als feststehender Begriff einiger Autoren verwendet wird.

Karriere kann aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden. Neuberger defi­niert Karriere anhand der erreichten hierarchischen Positionen, der Anzahl der bisher erreichten Beförderungen sowie der Geschwindigkeit, in der die Positionen erreicht worden sind. In dieser Definition zeigt sich eine ausschließlich vertikale Verlaufsrich­tung.^[11] Schein dagegen unterscheidet drei mögliche Sichtweisen von Karrieren im Hin­blick auf deren Verlaufsrichtung. Die hierarchische Karriere beinhaltet den vertikalen Aufstieg in einem Stellengefüge, die horizontale Karriere bezeichnet eine berufliche Entwicklung, die sich auf Basis von Kompetenz- und Erfahrungszuwachs stützt. In dieser Karriereform wird auf die Übernahme von hierarchisch höherliegenden Positio­nen verzichtet, meist auch auf die Führung von Mitarbeitern. Als letzte Form unter­scheidet er die zentripetale Karriere. In dieser wird ein Wechsel von einer dezentralen zu einer zentralen Organisationseinheit angestrebt, ohne dass ein Kompetenzzuwachs zustande kommt.^[12]

Hall hingegen grenzt vier unterschiedliche Ansätze des Karrierebegriffs gegeneinander ab. Er geht zusätzlich zu den anderen Definitionsmöglichkeiten auch auf die Wertigkeit des ausgeübten Berufs sowie die Sichtweise des Individuums ein. Als ersten Ansatz nennt er die Karriere als berufliches Vorankommen. Dieser differenziert sich nicht von dem Ansatz Neubergers. In dem zweiten betrachtet er die Karriere als Beruf. Hierbei beschäftigt er sich mit der Anerkennung bestimmter Berufsbilder in der Gesellschaft ohne zwingende Aufstiegsverläufe. Hierfür wäre z.B. das Berufsbild eines Rechtsan­waltes oder Arztes zu nennen. Als dritte Differenzierungsmöglichkeit erwähnt er die Karriere als lebenslange Sequenz rollenbezogener Erfahrungen. In diesem Ansatz betrachtet er nicht die Wirkung nach außen, sondern wie die Person selbst ihre Schritte im Laufe einer Karriere beurteilt. Als letzte Möglichkeit geht er auf die Karriere als Summe der Positionen, die eine Person im Laufe ihres Berufslebens einnimmt, ein.^[13] Diese Definition entspricht dem Ansatz von Berthel, welcher Karriere als „... jede beliebige Stellen- oder Positionsfolge einer Person im betrieblichen Positionsgefüge...“ sieht.^[14] Man beachte, dass in diesen beiden Ansätzen die Verlaufsrichtung unberücksich­tigt bleibt.

Es zeigt sich, dass Karriere generell verstanden wird als die Anzahl von Stellen, die ein Mitarbeiter im Laufe seines beruflichen Werdegangs ausgeübt hat oder noch ausüben kann. Die Einschränkung des Karrierebegriffs auf die vertikale Ausrichtung, wie oft in der Literatur und den Definitionen erwähnt, in der eine Beförderung mit einem Aufstieg in der Hierarchie-Leiter gleichgesetzt wird, scheint bei Betrachtung der Ansätze von Hall nicht mehr zeitgemäß. Die heutige Unternehmenspraxis hingegen zeigt, dass es in immer mehr Unternehmen zu einer Abflachung von Hierarchien kommt; teilweise ent­fallen sogar ganze Hierarchieebenen.^[15] Es sind somit nicht alleine Aufwärtsbewegungen sondern auch horizontale Versetzungen, also auf Stellen, welche sich auf der gleichen Ebene befinden, zu berücksichtigen. Ebenso gibt es in der Hierarchie abwärts gerichtete Versetzungen, den sogenannten „Downward Movement“.^[16] Diese werden nicht häufig in der Literatur genannt, allerdings auch zum Karrierebegriff hinzu gerechnet. Des Weiteren sind Versetzungen in Projektgruppen oder Parallelhierarchien einzuschließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zusammenfassung Karrierebegriffe im Vergleich

Im Rahmen dieser Arbeit soll Karriere definiert werden als „beliebige Stellenfolge eines Mitarbeiters im betrieblichen Stellengefüge“. Die Ausrichtung kann dabei sowohl verti­kal als auch horizontal erfolgen. Karriere wird hier nicht alleine auf den Zuwachs von Führungsmacht bezogen, sondern vielmehr auch auf den Zuwachs von Kompetenz, Erfahrung und Wissen. Ausdruck der Karriere kann somit auch die Anerkennung von Wissen durch andere Individuen sein. Die annähernde Deckung von wahrgenommenen Stellen im Zuge eines Karriereweges mit dem Karriereziel des Mitarbeiters stellt eine erfolgreiche Karriere dar. Karriere sollte nicht nur monetär orientiert, sondern auch auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters ausgerichtet verstanden werden.“

Diese Erweiterung der Definition ist als wichtig für die Betrachtung der späteren Karrieremodelle im Bereich Projektmanagement anzusehen, da sich diese vom starren vertikalen Gedanken lösen werden.

2.2 Karrieremodell

Auf Basis der Begrifflichkeit Karriere entsteht das sogenannte Karrieremodell.^[17] Dieses wird in der Literatur auch als Karrierepfad, Karriereweg^[18] oder Laufbahn^[19] bezeichnet. „Karrierepfade sind Maßnahmenbündel, die für einzelne Mitarbeiter aus einer Mehrzahl von Bewegungsmöglichkeiten im betrieblichen Karriere-System zusammengestellt und insoweit als Programm für einzelne gewollte, standardisierte oder typische Karrieren ausgewählt werden.“^[20]

Ein Karrieremodell kann als Antwort auf die Frage gesehen werden, welche Leistungen in einem Unternehmen erforderlich sind, und wie wichtig dem Unternehmen die Men­schen sind, die diese Leistungen erbringen. Anders ausgedrückt ist „Karriere ... die Wertschätzung, die das Unternehmen dem Mitarbeiter für seine Wertschöpfung entge­genbringt.“^[21]

Beide Ansätze machen deutlich, dass es im Falle eines Karrieremodells um die Mög­lichkeiten geht, die ein Unternehmen den Mitarbeitern im Verlauf ihrer persönlichen Karriere anbieten kann. Diese Möglichkeiten setzen sich aus verschiedenen Elementen zusammen. Ziel eines Karrieremodells ist es, einerseits ein möglichst hohes Maß an Mitarbeiterbindung zu erreichen und andererseits Mitarbeiter zu befähigen und zu för­dern, damit Aufgaben effizienter geleistet werden können.^[22]

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff Karrieremodell verstanden werden als ein Bündel von Karriere-Verlaufsmöglichkeiten innerhalb eines betrieblichen Karriere-Systems. Das Bündeln von Maßnahmen für einzelne Mitarbeiter stellt die persönliche Karriere des Mitarbeiters dar. Dabei sind vertikale oder horizontale Verläufe möglich. Ein Karrieremodell kann somit einem Karrierepfad oder einer Laufbahn entsprechen. Einzelne Modelle sind gegeneinander abzugrenzen.

2.3 Karrieresystem

Ein Karrieresystem bildet die Gesamtheit aller möglichen und vorhandenen Karrieren innerhalb eines Unternehmens ab. Es entsteht dadurch, dass die Karriere einer Person nicht isoliert von den Karrieren der anderen Mitarbeiter gesehen werden kann. Die Kar­rieren beziehen sich aufeinander, sind voneinander abhängig oder können in ihrer Gesamtheit spezifische Merkmale aufweisen. Ein Karrieresystem besteht somit aus mehreren Variablen. Diese stellen die Rahmenbedingungen einer betrieblichen Karrie­replanung dar. Die Struktur eines betrieblichen Karrieresystems lässt sich durch sechs verschiedene Merkmale kennzeichnen:

- den Bewegungsraum - Dieser ist gleichbedeutend mit dem Stellen- bzw. Positions­gefüge, welches Besetzungs- oder Versetzungsmöglichkeiten gestattet. Er ist geprägt durch die vorhandene Organisationsstruktur unter Berücksichti­gung der vorhandenen Karrieremodelle.
- die Bewegungsanlässe – Diese sind besetzungsbedürftige Vakanzen, welche durch das Freiwerden vorhandener oder durch das Schaffen zusätzlicher Stellen entstehen.
- die Bewegungsrichtungen – Es gibt maximal drei Möglichkeiten der Bewegungs­richtung, welche sich auf Grund der vorhandenen Organisationsfor­men in Unternehmen ergeben. Diese Bewegungsrichtungen können sowohl ver­tikal aufwärts wie auch vertikal abwärts^[23] erfolgen, als auch horizontal. Als hori­zontale Versetzung wäre die Abordnung in eine Projektgruppe zu nennen.
- die Bewegungshäufigkeit – Diese ist abhängig von der jeweiligen Verweildauer eines Mitarbeiters auf einer Stelle und kann auch als Bewegungsgeschwindigkeit bezeichnet werden.
- die Bewegungsprofile – Diese entstehen, wenn sich charakteristische Positionsfol­gen herausbilden und über längere Zeit konstant bleiben. Sie entste­hen durch bewusste Gestaltungsentscheidungen des Unternehmens und können auch als Karrierepfade bezeichnet werden.
- das Aktivitätsniveau - Dieses ist die Summe derjenigen Gestaltungsmaßnah­men, mit denen auf die Ausprägung der vorgenannten Merkmale Einfluss genommen wird.^[24]

Ein Karrieresystem wird somit durch die Organisationsstruktur, das Personalmanage­ment und die individuellen Karriereorientierungen bestimmt.^[25] Eine Karriere kann somit nicht isoliert, sondern nur im Zusammenhang mit ihrer Einbettung in das Unternehmen gesehen werden.

Durch die hiermit erfolgte Erläuterung und Abgrenzung der begrifflichen Grundlagen zum Thema Karriere sind die Rahmenbedingungen gelegt, um Karriere im weiteren Verlauf dieser Arbeit in Verbindung mit Projektmanagement darzustellen. In den fol­genden Gliederungspunkten sollen in diesem Zusammenhang notwendige Begriffe aus dem Bereich Projektmanagement dargestellt werden.

2.4 Projekt

Der Begriff des Projekts stammt vom lateinischen proiectum ab.^[26] Im Folgenden soll auf die Bezeichnung laut DIN 69901^[27] verwiesen werden. Demnach ist ein Projekt „... ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Das Ziel ist vorgegeben. Zeitliche, finanzielle, perso­nelle oder andere Begrenzungen liegen vor. Ein Projekt ist gegenüber anderen Vorha­ben abgegrenzt. Es gibt eine projektspezifische Organisation...“ Als weitere Projekt­merkmale gelten: Neuartigkeit, Komplexität, rechtliche Zuordnung, Interdisziplinarität und Arbeitsteilung. Projekte können klassifiziert werden in: Investitions-, Organisa­tions-, Forschungs- und Entwicklungsprojekte. Eine weitere Klassifizierung kann auf Basis anderer Unterscheidungsmerkmale, wie z.B. interner oder externer Quellen, erfol­gen.^[28]

2.5 Projektmanagement

Projektmanagement stellt ein Führungskonzept für komplexe Aufgaben dar. Weiter umfasst es die Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle der Aufgaben, Personen und Ressourcen, die zur Erreichung von Projektzielen erforderlich sind.^[29] In der Litera­tur liegen zum Teil keine klaren Abgrenzungen gegenüber dem Begriff Projektmana­gement vor^[30]. Daher soll im Weiteren auf die geläufige Definition nach DIN Norm verwie­sen werden. Nach DIN 69901 wird Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes“ bezeichnet.^[31] Eine weitere Abgrenzung ist im Rahmen dieser Arbeit nicht erforderlich.

2.6 Projektleiter

Der Projektleiter wird laut DIN 69901 als die „für die Projektleitung verantwortliche Person“ bezeichnet. Er stellt somit eine Führungskraft dar, welche einem Projekt voran­gestellt wird, um eine gegenseitige Abstimmung sicherzustellen.^[32] Er „...besitzt in der Regel fachliche Autorität für bestimmte Entscheidungen, aber keine disziplinarischen Vollmachten gegenüber den Mitarbeitern der betreffenden Einheiten.“^[33] Als Wissensba­sis muss er über Kenntnisse aus den vier Kompetenzbereichen Grundlagen-, Methoden-, Soziale- und Fachliche-Kompetenz verfügen.^[34] Das Wissen über diese Kompetenzbe­reiche kann mit Hilfe des Projektmanagement-Kanons überprüft werden. Die Bezeich­nung Projektleiter und Projektmanager wird im Rahmen dieser Arbeit synonym ver­wendet.^[35]

2.7 Kritische Würdigung

Die Recherche in der Literatur hat gezeigt, dass es unter den Autoren differenzierte Sichtweisen zum Begriff Karriere gibt. Wie bereits erwähnt, lässt sich zudem feststel­len, dass ein Karrieremodell auch als ein Karrierepfad, -weg oder als Laufbahn bezeich­net wird. Zum besseren Verständnis und zur eindeutigeren Abgrenzung wäre es sicher­lich sinnvoller, wenn es eine zertifizierte Definition von einem Karrieremodell geben würde.

Diese Anforderung wird durch die DIN Norm 69901 für die begriffliche Bestimmung von Projekt, Projektmanagement und Projektleiter erfüllt.

Die Festlegung der begrifflichen Grundlagen stellen ein erstes Teilergebnis für die in dieser Arbeit folgende Untersuchung der sich aus der Problemstellung ergebenden Hypothesen dar.

3. Karrieremodelle und ihre Rahmenbedingungen

Die Elemente einer Karriere stellen die Rahmenbedingungen für Karrieremodelle dar. Vielfach werden sie auch als Anreizinstrumente verwendet. Der Stellenwert der Karrie­remodelle für Unternehmen, die Vorstellung der einzelnen Modelle und die Anforde­rungen an ein Karrieremodell in der Praxis werden im Folgenden behandelt.

3.1 Bedeutung von Karrieremodellen für ein Unternehmen

Einen wichtigen Aspekt der Bedeutung von Karrieremodellen stellt der Erhalt und die Bindung von qualifizierten Mitarbeitern dar.^[36] Hochspezialisierte Fachkräfte werden immer mehr zur Mangelware.^[37] Dieser Trend zeigt sich vor allem in den Ingenieurberu­fen, denen es häufig an talentierten Nachwuchskräften fehlt. Dergleichen lässt sich auch im Bereich Projektmanagement beobachten. Es mangelt an Projektleitern, Controllern und Systemingenieuren. In erster Linie lässt sich dieses darauf zurückführen, dass Aus­bildungsmöglichkeiten für Projektmitarbeiter zum Teil nur begrenzt vorhanden sind. Konsequenz daraus kann sein, dass Projekte nicht immer von einem Unternehmen bewältigt werden können. Es kann dazu kommen, dass Teilbereiche oder –projekte fremd vergeben werden müssen.^[38] Daher kann es zu Nachteilen in der Wettbewerbsfähig­keit des Unternehmens kommen. Durch die rechtzeitige Entwicklung von Fach- und Führungskräften aus dem eigenen Unternehmen kann dieses verhindert werden.^[39]

Generell ergibt sich durch Laufbahnmodelle eine bessere Planbarkeit des Personalbe­darfs. Es lässt sich aufzeigen, wo eventuell Lücken entstehen könnten und ob genügend Mitarbeiter mit Entwicklungspotential vorhanden sind. Die Rekrutierung aus den eige­nen Reihen gewinnt somit an Bedeutung.^[40]

Es stellt sich somit die Frage, wie man Mitarbeiter an ein Unternehmen binden kann. Karrieremodelle könnten auf diese Frage eine Antwort sein. Zusätzlich sind solche Modelle wichtig, um die Motivation des Personals zu fördern.^[41]

Das Fehlen von Karrieremodellen kann zu einer Abwanderung der Mitarbeiter führen.^[42] Sieht ein Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens keine Möglichkeit der beruflichen Weiterentwicklung, so kann es dazu kommen, dass er eine überbetriebliche Karriere anstrebt, d.h. er wechselt als Karriereschritt das Unternehmen. Dieser Schritt stellt zumeist einen Verlust von Know-how für das bisherige Unternehmen dar. Gerade im Bereich Projektmanagement zeigt sich hierbei ein Problem. Schafft es ein Unternehmen nämlich nicht, genügend und vor allem auch für die Projektmitarbeiter interessante Projekte in der Projektpipeline zu haben, so kann der nächste Karriereschritt eines Pro­jektmitarbeiters unweigerlich in ein anderes Unternehmen führen. Es scheint also gerade hier wichtig zu sein, den Mitarbeitern Karrieremöglichkeiten zu bieten, um sie dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Des Weiteren zeigt die Einführung von Kar­rieremodellen im Bereich Projektmanagement eine höhere Akzeptanz der Unternehmen gegenüber der Leistung von Projektmitarbeitern.

Als letzter Aspekt der Bedeutung von Karrieremodellen kann ein zumeist vernachläs­sigter Punkt genannt werden. Die Rekrutierung von neuem Personal ist mit einem hohen Kosten- und Zeitaufwand verbunden. Da, wie bereits erwähnt, Fachkräfte Mangelware sind, kann es zu einem erheblichen Aufwand (durch z.B. Anzeigen-, Personalberater-, Bewerbungsmanagementkosten) bei der gezielten Rekrutierung von neuen Mitarbeitern kommen. Auch die zusätzlich entstehenden Einarbeitungskosten für neue Mitarbeiter gilt es in diesem Zusammenhang zu beachten.

3.2 Traditionelle und neuere Ansätze von Karrieremodellen

Betrachtet man die Literatur, so findet man unterschiedliche Kategorisierungen und Bezeichnungen von Karrieremodellen. Domsch z.B. unterscheidet zwischen der Füh­rungs- und Fachkarriere, wobei er letztere in die Spezialisten-, Projekt- und Gremien­laufbahn unterteilt. Diese drei Laufbahnen werden dabei von ihm nicht isoliert neben­einander gesehen, sondern stehen im Zusammenhang miteinander. Ein Wechsel zwischen den Laufbahnen ist je nach betrieblicher Situation möglich.^[43]

Friedli unterscheidet ebenfalls zwischen den alternativen Konzepten der Führungs-, Fach- und Projektkarriere. Diese werden durch neue Modelle ergänzt, welche eine höhere Flexibilität durch Stellen- und Positionswechsel, Job-Rotation und Job-Enrich­ment anstreben. Zu diesen Konzepten zählt Friedli u.a. das Flächenmodell^[44], die interna­tionale Karriere sowie überbetriebliche Karrierekonzepte.^[45] Einen ähnlichen Ansatz legt Lehnert zu Grunde, welcher sich auf den von Domsch stützt. Sie ergänzt in ihrem Ansatz zusätzlich die Serpentinenlaufbahn und geht auf die sogenannten Verlaufsprä­ferenzen ein.^[46] Zu betrachtende Karrieremodelle im Vergleich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Sichtweise Karrieremodelle

3.2.1 Traditionelle Karrieremodelle

Bisherige Karrieren verlaufen zumeist im Rahmen von traditionellen Karrieremodellen. Diese sollen in den nächsten Gliederungspunkten erläutert werden.

3.2.1.1 Das Führungskarrieremodell

Das Führungskarrieremodell gilt noch heute neben der Fachlaufbahn als das anerkann­teste Karrieremodell. Es bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, im Laufe ihrer beruf­lichen Entwicklung hierarchisch immer höher positionierte Stellen mit Personal- und Führungsverantwortung zu übernehmen. Eine Führungskarriere wird somit verstanden als eine „Ausweitung der Kompetenzen einer Führungskraft insbesondere im Hinblick auf die Leitung einer möglichst großen Mitarbeiterzahl.“^[47] Ein Aufstieg erfolgt in diesem Modell über Qualifikations-, Leistungs-, Autoritäts- und Verantwortungszu­wachs.^[48] Es wird daher eine ausgeprägte Fach- und Sozialkompetenz von den Mitarbei­tern abverlangt. Voraussetzung für dieses Karrieremodell ist eine hierarchische Struktur mit möglichtst vielen Ebenen.^[49]

3.2.1.2 Das Fachkarriere modell

Neben der Führungskarriere ist die Fachkarriere^[50] als zweite weit verbreitete Laufbahnal­ternative zu nennen, welche synonym auch als Spezialistenlaufbahn oder Parallelhierarchie bezeichnet wird.^[51] Sie beschäftigt sich ähnlich dem Modell der Füh­rungskarriere mit dem Aufstiegsgedanken. Diese Form der Karriere ist für Fachspezia­listen gedacht und beinhaltet i.d.R. keine oder nur geringe Personalverantwortung. Ein transparentes System von zusätzlichen Aufstiegsmöglichkeiten wird durch die Einfüh­rung eines zweiten Hierarchie-Astes ermöglicht. Dieser verläuft parallel zum Leitungs­gefüge.^[52]

Wie bereits erwähnt unterteilt Domsch die Fachlaufbahn in die Spezialisten-, Projekt- und Gremienlaufbahn. Ein Wechsel zwischen den Laufbahnen ist grundsätzlich vor­stellbar, wenn das Unternehmen im Vorfeld Durchlässigkeiten zwischen den Laufbah­nen ermöglicht.^[53]

Die Bezeichnung Spezialisten- und Fachkarriere kann irreführend wirken. Laut Domsch und anderen Autoren wie z.B. Keßler/Hönle nennt die Fachkarriere als einen Aspekt die Weiterentwicklung von Spezialisten und Experten. In diesem Zusammenhang sollte man sich die Frage stellen, was genau mit der Bezeichnung Experte oder Spezialist gemeint ist. In der Literatur wird dazu als Beispiel für eine Fachkarriere oft der Weg eines Angestellten einer Bank dargestellt.^[54] Fauth geht soweit, Mitarbeiter, die einer Fachkarriere folgen, als ein „Heer von Sachbearbeitern“ zu bezeichnen.^[55] Zusätzlich wird erwähnt, dass es der Fachlaufbahn an Anerkennung fehlt, da man eine horizontale Stellenveränderung nicht als Aufstieg betrachtet.^[56] Bei dieser Betrachtungsweise sei es nicht angebracht, von einer Spezialistenlaufbahn zu sprechen. Im Folgenden soll auf die klassische Betrachtung nach Domsch eingegangen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Darstellung Laufbahnen Quelle: Domsch (1994), S.6

Die Spezialistenlaufbahn

Dieses Modell ermöglicht die sogenannte Experten- oder Spezialistenkarriere. „Eine Spezialistenlaufbahn ist ein neben der traditionellen Führungshierarchie (Führungslauf­bahn) existierendes hierarchisches Positionsgefüge für hochqualifizierte Fachspezia­listen. Sie sieht Rangstufen parallel zu verschiedenen Leistungsebenen mit spezifischen Bezeichnungen und Anreizen vor.“^[57] In dieser Karriereform steht nicht die materielle Entlohnung, sondern die Anerkennung des Fachwissens im Vordergrund. Dieses Wis­sen entwickeln sie in eigenen Fachzirkeln und in überbetrieblichen Maßnahmen selbst­ständig weiter.^[58] Ein Experte erreicht in der Expertenhierarchie einen hohen Stellenwert, wenn viele andere Experten sein Fachwissen anerkennen, schätzen, sich an diesem orientieren und es für ihre Zwecke anwenden. Es ist dabei nebensächlich, ob diese Experten demselben oder einem anderen Unternehmen angehören. Angewandt werden kann die Spezialistenlaufbahn grundsätzlich auf alle Unternehmensbereiche, für die Fachspezialisten notwendig sind. Als Beispiele dafür wären der Forschungs- und Entwicklungsbereich, der Vertrieb oder der Organisations-/ EDV-Bereich zu nennen.^[59]

Die Spitze der Expertenhierarchie besteht nicht selten aus Wissenschaftlern, Mitglie­dern namhafter Institute oder auch einzelner Fachexperten. Den Experten geht es in erster Linie um den gemeinsamen Erfahrungsaustausch sowie die Förderung von Inno­vationen. Ein Experte kann zusätzlich als Linienvorgesetzter agieren, wenn ihm die Führung von einer Organisationseinheit übertragen wird. Grundsätzlich wird die Perso­nalverantwortung aber gering gehalten.

[...]

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^[1] Vgl. Olesch (1992), S. 52 sowie Modi (2002), S. 3.

^[2] Vgl. Füchtner (1998), S. 605.

^[3] Vgl. Heintel/Krainz (1994), S. 18.

^[4] Vgl. Seitz (2004), S. 35.

^[5] Vgl. Seitz (2004), S. 35.

^[6] Vgl. dazu Kapitel 3.2.1.2. In dieses Kapitel wird die Projektlaufbahn genauer erläutert.

^[7] Vgl. Lehnert (1996), S. 14; Friedi (1999), S. 19; Maier (1980), S. 38 sowie Mayrhofer (2002), S. 394. Laut angloamerikanischen Begriffsverständnis kann der Begriff „career“ mit Laufbahn- und Berufsentwicklung gleichgesetzt werden.

^[8] Vgl. Maess/Maess S. 439.

^[9] Vgl. Meier (1995), S. 178 ff. und Friedi (1999), S. 19.

^[10] Vgl. Kolb (1998), S. 213.

^[11] Vgl. Neuberger (2002), S. 292 f.

^[12] Vgl. Conrad (2000), S. 7 ff.

^[13] Vgl. Hall (1994), S. 457.

^[14] Berthel (1985), S. 11.

^[15] Vgl. Füchtner (1998), S. 602 ff.

^[16] „Downward Movement ist jeder Wechsel eines Arbeitnehmers auf eine Position, die in der Regel mit Verschlechterungen, auf jeden Fall aber nicht mit einem subjektiven und/oder objektiven Aufstieg verbunden ist.“Lehnert (1996), S. 120.

^[17] Ein Modell bezeichnet laut Duden “eine vereinfachte Darstellung der Funktion eines Gegenstandes oder den Ablauf eines Sachverhalts, die eine Untersuchung oder Erforschung erleichtert oder erst möglich macht.“ Ein Pfad hingegen zeigt eine Verlaufsform auf.

^[18] Vgl. Keßler/Hönle (2002), S. 37 ff.

^[19] Vgl. Domsch (1994), S. 9 ff. sowie Meier (1995), S. 178 ff. Laufbahnplanung kann auch im Sinne von dem Weg, den ein Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Zeitraums in einem Unternehmen zurücklegen kann, bezeichnet werden. Der Grad zwischen Laufbahn und Modell ist dabei sehr schmal.

^[20] Lehnert (1996), S. 21. Vgl. dazu Mayrhofer (2002), S. 402.

^[21] Modi (2002), S. 3.

^[22] Durch das Aufzeigen von Karrieremöglichkeiten wird sowohl die Motivation als auch die Mitarbeiterbindung nachhaltig erhöht. Vgl. dazu Olfert (2003), S. 181.

^[23] Dieses findet unter der Bezeichnung Downward Movement Beachtung.

^[24] Vgl. Berthel (2000), S. 286.

^[25] Vgl. Lehnert (1996), S. 4.

^[26] Vgl. dazu Wolf/Mlekusch/Hab (1996), S. 3.

^[27] Motzel/Pannenbäcker (2002), S. 17.

^[28] Vgl. dazu Volkswagen Coaching GmbH (2002), S. 15. In dieser Studie werden weitere Klassifizierungsmöglichkeiten aufgezeigt.

^[29] Vgl. Krüger (1993), S. 374.

^[30] Vgl. dazu Madauss (2000), S. 10 f.

^[31] Vgl. dazu Keßler/Hönle (2002), S. 50 sowie Motzel/Pannenbäcker (2002), S. 17.

^[32] Vgl. zur Bezeichnung Projektleiter Wermter (1992), S. 152.

^[33] Seibert, http://www.siegfried-seibert.de/Wissensspeicher/PMGlossar.

^[34] Vgl. dazu Volkswagen Coaching GmbH (2002), S. 16.

^[35] Vgl. Dworatschek/Meyer (1996), S. 197. Im deutschen Sprachgebrauch werden die Begriffe in der Praxis häufig synonym verwendet.

^[36] Vgl. Meier (1995), S. 178.

^[37] Vgl. Weidinger (2001), S. 1 f.

^[38] Vgl. Madauss (2000), S. 389 f.

^[39] Vgl. Lichtlein (1995), S. 4-5.

^[40] Vgl. Heeg/Meyer-Dohm (1994), S. 751.

^[41] Vgl. Volkswagen Coaching GmbH (2002), S. 118.

^[42] Vgl. Olesch (1992), S. 52.

^[43] Vgl. Domsch (1994), S.6.

^[44] Dieses Modell wird bei anderen Autoren auch als Kompetenzkarrieremodell bezeichnet. Diese Bezeichnung soll im Folgendem verwendet werden. Vgl. dazu Gliederungspunkt 4.5.4. In diesem wird näher auf das Kompetenzkarrieremodell eingegangen.

^[45] Vgl. Friedli (1999), S.8 ff.

^[46] Vgl. Lehnert (1996), S. 180 ff. Verlaufspräferenzen beziehen sich auf die Verlaufsformen von Karrieren. Dabei steht die Wunschvorstellung des Mitarbeiters und seine Präferenzen im Vordergrund. Das Angebot des Unternehmens steht dabei im Hintergrund.

^[47] Füchtner (1998), S. 604.

^[48] Vgl. Friedli (1999), S. 29 ff.

^[49] Vgl. Lehnert (1996), S. 180.

^[50] Die Fachlaufbahn wird in der Literatur unterschiedlich bezeichnet und auch dargestellt. Sie kann auch als Spezialistenlaufbahn oder duale Leiter bezeichnet werden. Im Falle der Bezeichnung Spezialistenlaufbahn wird nur auf den Aspekt der Spezialisierung eingegangen. Die Projekt- und Gremienlaufbahn wird dabei vernachlässigt. Vgl. dazu Lehnert (1996), S. 181 ff.

^[51] Vgl. Berthel (2000), S. 291.

^[52] Vgl. Friedli (1999), S. 32.

^[53] Vgl. Friedli (1999), S. 34.

^[54] Vgl. Meier (1995), S. 182.

^[55] Vgl. Fauth (1992), S. 197.

^[56] Vgl. Meier (2001), S. 33.

^[57] Domsch (1994), S. 9.

^[58] Betrachtet man die Ansätze von Keßler/Hönle (2002) S. 38 und Domsch (1994), S. 9 ff., so fällt auf, dass die Autoren von unterschiedlichen Perspektiven aus an die Spezialistenkarriere heran gehen. Während Keßler/Hönle in erster Linie von dem eigenen Streben nach Wissenszuwachs und Kompetenzbildung ausgehen, sieht Domsch die Steuerung und Positionsvorgabe durch das Unternehmen im Vordergrund. Eigenständiges Handeln ist dort nur zum Teil gegeben.

^[59] Vgl. Berthel (2000), S. 292.