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Strategisches Management bei einem öffentlichen Träger der Jugendhilfe unter Einbeziehung der HzE-Strategiekarte

Masterarbeit 2019 93 Seiten

Soziale Arbeit / Sozialarbeit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation beim öffentlichen Träger
1.2 Fragestellung und Ziel
1.3 Struktur und Methodik

2 Das Strategische Management und die Strategische Planung
2.1 Begriffseingrenzungen
2.1.1 Strategie
2.1.2 Management
2.1.3 Strategisches Management
2.2 Theoretische Ansätze des Strategischen Managements
2.2.1 Marktorientierter Ansatz (market based view)
2.2.2 Ressourcenorientierter Ansatz (resource based view)
2.2.3 Evolutionstheoretischer Ansatz
2.2.4 Zwischenfazit
2.3 Strategische Planung
2.3.1 Definition
2.3.2 Strategischer Planungsprozess
2.3.3 Zielbildung
2.3.4 Strategische Analyse
2.3.5 Strategiewahl
2.3.6 Strategieimplementierung
2.3.7 Zwischenfazit

3 Besonderheiten des Strategischen Managements und der Strategischen Planung in Kommunen (öffentlicher Träger)
3.1 Markt
3.2 Ziele
3.3 Messbarkeit der Zielerreichung
3.4 Produkt und Dienstleistung
3.5 Globale und regionale Umwelt
3.6 Unternehmensanalyse
3.7 Zwischenfazit

4 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) im Strategischen Management
4.1 Bedeutung von Kennzahlensystemen in der Jugendhilfe
4.1.1 Arten von Kennzahlen
4.1.2 Funktion von Kennzahlen
4.2 Die HzE-Strategiekarte
4.2.1 Projektbeschreibung
4.2.2 Aufbau der HzE-Strategiekarte
4.2.3 Ziele der HzE-Strategiekarte
4.3 Zwischenfazit

5 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) in der Strategischen Planung
5.1 Leitbild und Ziele
5.1.1 Leitlinien der Kinder- und Jugendhilfe in Augsburg
5.1.2 Entwicklung strategischer Ziele
5.2 Strategische Analyse
5.2.1 Ziel 1: Die Sozialstruktur im jeweiligen Sozialraum hat sich verbessert (Outcome)
5.2.2 Ziel 3: Hilfeleistungen werden als Unterstützung gesehen und frühzeitig angenommen (Outcome)
5.2.3 Ziel 4: Die eingesetzten Ressourcen werden bedarfsorientiert verwendet (Input)
5.3 Strategiewahl
5.3.1 Strategische Synthese
5.3.2 Strategische Optionen und strategische Wahl
5.4 Zwischenfazit

6 Schlussteil
6.1 Fazit
6.2 Handlungsempfehlungen und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Management als Querschnittsfunktion

Abbildung 2: Strategisches Management

Abbildung 3: „Five-Forces-Modell“

Abbildung 4: Der strategische Planungsprozess

Abbildung 5: Unternehmensumwelt

Abbildung 6: SWOT-Analyse-Matrix

Abbildung 7: BCG-Matrix

Abbildung 8: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems

Abbildung 9: Balanced Scorecard

Abbildung 10: Marktkonstellationen

Abbildung 11: Operationalisierung von Zielen

Abbildung 12: Veränderungstreiber

Abbildung 13: Regionale Umwelt einer Kommunalverwaltung

Abbildung 14: Transferphase: Kein Kind zurücklassen

Abbildung 15: Themenschwerpunkt Erziehungshilfen

Abbildung 16: Kommunale Balanced Scorecard

Abbildung 17: Einflussfaktoren auf die Gewährung und Inanspruchnahme von Hilfen zur Erziehung

Abbildung 18: HzE-Strategiekarte Topindikator SGB II Dichte mit Unterebene 1 und 2

Abbildung 19: HzE-Strategiekarte Topindikator SGB II Dichte mit Unterebene 1 und 2 in Verbindung mit schulischen Problemen und der Gesamtzahl an neuen Hilfen

Abbildung 20: HzE-Strategiekarte Topindikator Zugangsdichte mit Unterebene 1 und 2 in Verbindung mit dem Anteil an neuen HzE-Fällen denen eine Beratung bzw. §8a Meldung voraus ging

Abbildung 21: HzE-Strategiekarte Topindikator Zugangsdichte mit Unterebene 1, 2, 3 in Verbindung mit dem Anteil an neuen HzE-Fällen denen eine Beratung bzw. §8a Meldung und eine Kindeswohlgefährdung voraus ging

Abbildung 22: HzE-Strategiekarte Topindikator Zugangsdichte und Personaleinsatz mit Unterebene 2

Abbildung 23: HzE-Strategiekarte Topindikator Planmäßig beendete Fälle mit Unterebene 2 Abbruchquote

Abbildung 24: HzE-Strategiekarte Topindikator Planmäßig beendete Fälle mit Unterebene 2 und 3

Abbildung 25: HzE-Strategiekarte Topindikatoren Planmäßig beendete Fälle, Personaleinsatz, Transferaufwand mit Unterebene 2 und 3

Abbildung 26: HzE-Strategiekarte Topindikatoren SGB II Dichte mit Unterebene 1, Transferaufwand mit Unterebene 3 und Unterebene 3 aus Ergebnisse und Wirkungen (Hilfedichte stationär)

Abbildung 27: SWOT-Matrix mit Ergebnissen

Abbildung 28: BCG-Matrix mit Ergebnissen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifizierung von Kennzahlen

Tabelle 2: Ebenen der HzE-Strategiekarte

Tabelle 3: Übersicht über die wichtigsten Strategiedefinitionen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Strategische Management und die Strategische Planung zählen zu den jüngeren Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre. In einer vom ständigen, immer dynamischeren Wandel geprägten und mehrdeutig interpretierbaren Unternehmensumwelt sind sie wichtiger denn je. Um auf dem Markt bestehen zu können, sind rasche Neuausrichtungen, die Etablierung neuer Geschäftsmodelle und eine umfassende Anpassung von Strategien unausweichlich. Man spricht von einer VUKA-Umwelt (v olatil, u nsicher, k omplex, A mbiguität). Für die Verantwortlichen in Unternehmen ist daher die Beschäftigung mit strategischer Unternehmensführung nicht nur interessant, sondern dringend notwendig, um das langfristige Bestehen einer Unternehmung am Markt zu gewährleisten. Dies wurde und wird zunehmend auch in Non-Profit-Organisationen (NPO) erkannt. Bei diesen galten Begriffe wie Management und strategische Steuerung mit der Wirtschaftswelt verbunden und passten nicht zu den von Humanität und sozialem Handeln geprägten Ideologien. Bereits in den frühen siebziger Jahren gab es von Peter Drucker und Philipp Kotler erste Ansätze für NPOs hierzu. Auch wenn sich in der Zwischenzeit die Kultur in den NPOs und bei den öffentlichen Trägern geändert hat und die Professionalisierung des Managements als unausweichlich angesehen wird, besteht hinsichtlich des Strategischen Managements und der Strategischen Planung immer noch ein nicht unerheblicher Nachholbedarf. Geblieben ist bis heute, dass die inhaltliche Definition von Erfolg in der Erwerbswirtschaft eine andere ist als bei NPOs und öffentlichen Trägern. Die Gemeinnützigkeit – und bei den öffentlichen Trägern zusätzlich die korrekte Erfüllung (inhaltlich und formal) der gesetzlichen Aufgaben – steht im Vordergrund. Mit den Wirtschaftsunternehmen verbindet sie das gemeinsame Ziel der Sicherstellung des dauerhaften Bestehens und der Rentabilität (Erfolg). Grund genug, sich damit zu beschäftigen, ob die betriebswirtschaftlichen Methoden des Strategischen Managements auf die Planung und Steuerung der Jugendhilfeangebote in Kommunen übertragbar sind.

1.1 Ausgangssituation beim öffentlichen Träger

Die Frage, wie Städte als unsere unmittelbare Lebensumgebung in zehn, zwanzig oder dreißig Jahren aussehen werden, ist eine der Wesentlichsten der Gegenwart. Fehlender Wohnraum, Integration, Gentrifizierung und demographischer Wandel heute haben unmittelbaren Einfluss auf die Lebensqualität der Zukunft und damit auf die Einwohnerzahlen und die kommunalen Haushalte. Die Gestaltung des Wandels in einer Situation, in der bisher konsentierte Leitbilder und Strukturen in Unordnung geraten, ist aktuell die Herausforderung für Kommunen. Ein professionelles Strategisches Management und die zugehörige Planung sind für ein dauerhaftes Fortbestehen unerlässlich. Die Grundlage hierfür schaffen die Instrumente des „Neuen Steuerungsmodels“ (Produktbezogener Haushalt, Kontraktmanagement, Controlling, Fachbereichsberichte, Informationen zum Ressourcenverbrauch usw.). Eine große Herausforderung ist es, systematisch mit der Flut an Informationen umzugehen und zu erfolgversprechenden Entscheidungen zu kommen.

In Rahmen dieser Arbeit wird eine Teilaufgabe der kommunalen Verwaltung, die Hilfen zur Erziehung (HzE), herausgegriffen. Die Ausgaben für die Erfüllung der Aufgaben der Jugendämter in Kommunen machen zwischen 15 % und 20 % deren gesamten Haushaltsvolumens aus; die Hilfen zur Erziehung allein ca. 5 %. Bundesweit sind laut statistischem Bundesamt die Aufwendungen hierfür in den letzten fünf Jahren um über 60 % gestiegen (Statistisches Bundesamt, 2019a). Inhaltlich haben die Träger der öffentlichen Jugendhilfe die Gesamt- und Planungsverantwortung für die Erfüllung der Aufgaben nach dem SGB VIII (§79 Abs. 1 SGB VIII). Sie sollen gewährleisten, dass die erforderlichen Einrichtungen und Dienste ausreichend zur Verfügung stehen, damit junge Menschen und Familien mit einem möglichst effektiven Angebot in prekären Lebenssituationen beraten und unterstützt werden können. Ziel ist es, Benachteiligungen durch Beeinträchtigungen in der individuellen oder sozialen Entwicklung zu vermeiden oder abzubauen. Der Jugendhilfe kommt damit eine große Bedeutung bezüglich der Gestaltung der kommunalen (Sozial-)Infrastruktur zu. §80 SGB VIII sieht vor, dass die Träger der öffentlichen Jugendhilfe im Rahmen ihrer Planungsverantwortung Bedarfe mittelfristig prognostizieren und eine vorausschauende Planung betreiben. Ein weiterer Grund, sich gemäß dem Auftrag des SGB VIII mit Methoden wie der Strategischen Planung zu beschäftigen, die diesen Prozess unterstützen.

Bereits mit Aufkommen des New Public Managements in den 1990er Jahren wurde an die Jugendhilfe die Frage gestellt, was der Einsatz von Geld, Motivation und Arbeitszeit in diesem Bereich bewirkt. Gleichzeitig wurde unter den Begriffen Sozialraumentwicklung (Umbau statt Ausbau), Bürgerkommune, Partizipation (von Betroffenen zu Beteiligten) und Ressourcenorientierung nach neuen und/oder alternativen Handlungsmöglichkeiten gesucht. Es erfolgte eine Entwicklung zum Case- und Caremanagement in der Jugendhilfe. Wirtschaftlich betrachtet erwartete man sich davon, die steigenden Kosten in den Griff zu bekommen. Zur Auswertung der Ergebnisse entwickelten sich indikatorbasierte Kennzahlensysteme, die sich an die aus der Betriebswirtschaft bekannten anlehnten. Es wurden Vergleichsringe gegründet, um mit anderen Kommunen bezüglich übertragbarer Handlungsmöglichkeiten in den Austausch zu gehen. Hierbei wurde oftmals deutlich, dass Fallzahlen- und/oder Kostenentwicklungen mit dieser Methodik nicht abschließend erklärbar waren. Es gibt offenbar Faktoren, die für die Kommunen kaum beeinflussbar sind, jedoch in einem unmittelbaren Zusammenhang zur Inanspruchnahme von Hilfen zur Erziehung stehen. Es wuchs die Erkenntnis, dass neben den reinen Strukturdaten auch ökonomische und wirkungsorientierte Einzelfalldaten als Vergleichsgrundlage einfließen müssen. Unter diesem Aspekt gewinnt ein intrakommunaler Vergleich von Stadtteilen, Sozialräumen bzw. Sozialmonitoringbezirken an Bedeutung. Die von Marco Szlapka und Dr. Rainer Heinz entwickelte HzE- Strategiekarte ist ein Instrument, mit dem die o. g. Verknüpfung möglich sein soll. Im Rahmen des Projektes „Kein Kind zurücklassen! Kommunen schaffen Chancen“ zusammen mit der Bertelsmann Stiftung und acht Kommunen wurde die HzE- Strategiekarte 2016 bis 2018 in einem Pilotprozess getestet. In der nun gestarteten zweiten Projektphase wird der Teilnehmerkreis auf 24 Kommunen erweitert. Die gewonnenen Erkenntnisse aus der ersten Pilotphase sind dabei die Grundlage für die nun folgende zweite Phase.

1 . 2 Fragestellung und Ziel

Die Aufgabe der Strategischen Planung in einem Jugendamt ist, wie oben erwähnt, im §80 SGB VIII geregelt. Dieser weist der öffentlichen Jugendhilfe die Planungsverantwortung (Jugendhilfeplanung) zu. Im Einzelnen werden hierzu die Bestandserhebung von Diensten und Einrichtungen, die Bedarfsfeststellung unter Berücksichtigung der Wünsche, Bedürfnisse und Interessen der betroffenen Bürgerinnen und Bürger, sowie die rechtzeitige Planung von Angeboten zur Befriedigung des Bedarfs genannt. Die Eigenschaften der zu planenden Angebote sind ebenfalls näher beschrieben:

- Kontakte in der Familie und im sozialen Umfeld sollen erhalten und gepflegt werden können.
- Die Angebote sollen effektiv, effizient, vielfältig und aufeinander abgestimmt sein.
- Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie soll damit konvergieren.
- Junge Menschen und Familien in prekären Lebenssituationen sollen besonders gefördert werden.

Die HzE-Strategiekarte soll nach ihren Entwicklern Sozialstrukturdaten sowie wirkungsorientierte und ressourcenorientierte Daten zu Verfügung stellen und darauf aufbauend zu einer fachlichen Diskussion zur weiteren Planung (was und wie) anregen.

Die Fragen, denen in dieser Arbeit nachgegangen wird, sind,

1. ob die aus der Betriebswirtschaft stammende Methodik des Strategischen Managements, insbesondere der Strategischen Planung, für die Planung des Angebotes der Hilfen zur Erziehung herangezogen werden kann und
2. ob die HzE-Strategiekarte den Prozess der Strategischen Planung entsprechend unterstützen kann.

1 . 3 Struktur und Methodik

Diese Arbeit basiert auf der Auswertung von Fachliteratur aus der Betriebs- und Sozialwirtschaft, der Pädagogik und den Sozialwissenschaften sowie auf der bereitgestellten Dokumentation zur HzE-Strategiekarte von Herrn Marco Szlapka, Herrn Dr. Rainer Heinz, Frau Christina Wieda und der Bertelsmann Stiftung.

Bei der Literaturrecherche zum Strategischen Management und zur Strategischen Planung reifte die Erkenntnis, dass es kaum einheitliche Begriffsdefinitionen bzw. generelle Konzepte dazu gibt. Aus der Vielzahl der konkurrierenden Ansätze wurde daher aus Gründen der Lesbarkeit und Übersichtlichkeit eine Auswahl getroffen, die aus Sicht des Verfassers die Wesentlichen darstellen.

Da die Stärken und die Nützlichkeit der HzE-Strategiekarte aus Sicht des Verfassers innerhalb der einzelnen Phasen des strategischen Planungsprozesses liegen, ist die Strategische Planung als wesentlicher Bestandteil des Strategischen Managements der Schwerpunkt dieser Arbeit.

Hinsichtlich des Aufbaus erfolgt zunächst eine allgemeine Herleitung und Eingrenzung der Begriffe Strategie, Management, Strategisches Management und Strategische Planung über deren antiken Wurzeln und Entwicklung bis in die heutige Zeit. Daran anschließend werden die drei wesentlichen in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur beschriebenen theoretischen Bezugsrahmen des Strategischen Managements näher betrachtet. Es folgt die theoretische Beschreibung des strategischen Planungsprozesses. Im dritten Kapitel werden das Strategische Management und die Strategische Planung in den Zusammenhang mit öffentlichen Trägern gesetzt und die Besonderheiten hervorgehoben. Daran anschließend wird das Instrument der HzE-Strategiekarte vorgestellt und erläutert. Im fünften Kapitel wird die HzE-Strategiekarte in einem beispielhaften strategischen Planungsprozess für das Jugendamt der Stadt Augsburg als Hilfemittel verwendet. Abschließend werden die daraus gewonnenen Erkenntnisse zum Praxistransfer zusammengefasst und Handlungsempfehlungen gegeben.

2 Das Strategische Management und die Strategische Planung

Das Strategische Management als Disziplin der Betriebswirtschaft ist noch relativ jung (Bea & Haas, 2017, S. 7). Erste Hinweise auf die Etablierung des Begriffs des Strategischen Managements in der Betriebswirtschaftslehre gibt es Anfang der 1970er Jahre (Hungenberg, 2011, S. 3). Die Veröffentlichung des Buches „From Strategic Planning to Strategic Management“ von Ansoff, Declerck und Hayes im Jahr 1976 bzw. die Gründung des „Strategic Management Journal“ und des „Journal of Business Strategy“ im Jahr 1980 werden als die Geburtsstunde des Strategischen Managements gesehen (Bea & Haas, 2017, S. 7). Die Strategische Planung ist ein zentraler Bestandteil im Prozess der Strategieformulierung und -umsetzung in einem Unternehmen. In den anschließenden Kapiteln folgen nach einer Klärung grundlegender Begriffe die Einführung in das Strategische Management sowie die theoretische Beschreibung der Strategischen Planung als Teil des Strategischen Managements.

2. 1 Begriffseingrenzungen

Zur näheren Betrachtung des Begriffs Strategisches Management bietet es sich an, diesen in seine beiden Teile „strategisch“ bzw. „Strategie“ und „Management“ zu zerlegen, um diese zunächst einzeln zu betrachten.

2.1.1 Strategie

Der Begriff Strategie wird in der heutigen Zeit inflationär in fast jedem Lebensbereich verwendet (wie etwa: Umweltstrategie, Verkehrsstrategie, Ausbildungsstrategie, Wachstumsstrategie, Spielstrategie, Berufsstrategie, Abstimmungsstrategie, Friedens- strategie). In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur findet sich daher eine Vielzahl kaum einheitlicher Definitionen für den Begriff Strategie. Bezüglich der Wortherkunft lässt sich Strategie von den altgriechischen Begriffen „stratos“ (Heer) und „agein“ (Führer) ableiten und bedeutet zusammengesetzt „Heerführer“ bzw. die „Kunst der Heerführung“. Strategie ist damit die Kunst, die richtigen Mittel auswählen zu können, um das militärische Ziel zu erreichen. Auch in der heutigen Zeit findet man immer wieder die enge Verbundenheit zwischen der militärischen Ursprungsbedeutung und Begriffen aus der betriebswirtschaftlichen Sprache (z. B. Eroberung von Marktanteilen, feindliche Übernahme, Marktmacht) (Staehle & Conrad, 1999, S. 601).

Einzug in die Wirtschaftswissenschaft nahm der Begriff der Strategie in den 1920er Jahren, zunächst im Rahmen der ökonomischen Spieltheorie als „Plan, der für alle denkbaren Situationen eine richtige Wahlmöglichkeit beinhaltet“ (Welge, Al-Laham, & Eulerich, 2017, S. 17). Als Strategie wird die antizipierende Berücksichtigung der eigenen „Spielzüge“ auf die (Re-)Aktionen der Konkurrenten (Gegner) bezeichnet. In diesem Konzept lassen sich somit drei Merkmale erkennen: 1. Berücksichtigung der Handlungen anderer, 2. proaktive Planung und 3. eine längerfristige Planung (Staehle & Conrad, 1999, S. 603). Wie sich jedoch herausstellte, waren die unternehmerischen Handlungsfelder so komplex, dass sie mit den Methoden der Spieltheorie allein nicht erfasst werden konnten.

Die Professoren der Havard Business School (ab 1950), Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971), führten den Begriff der Strategie in die Betriebswirtschaftslehre ein (Staehle & Conrad, 1999, S. 603; Welge et al., 2017, S. 18; Hungenberg, 2011, S. 5). Die Bedeutung des Begriffs Strategie wurde in dieser Zeit entscheidend erweitert. Er beinhaltet nun neben der Festlegung langfristiger Ziele auch die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens und die Wahl der Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele. Darüber hinaus sollen weniger umfassende Geschäftsbereichsstrategien die Produkt/Markt-Kombinationen festlegen (Andrews, 1987, S. 13). Die Unternehmenspolitik und die Unternehmensrichtlinien werden so innerhalb des Zielbildungsprozesses festgelegt.

Wie eingangs erwähnt, gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition des Strategiebegriffs. Steinmann, Schreyögg und Koch (2013) beschreiben neun zentrale Merkmale, die immer wieder mit der Unternehmensstrategie in Verbindung gebracht werden:

„- Strategien legen das (die) Aktivitätsfeld(er) oder die Domäne(n) der Unternehmung fest.
- Strategien sind konkurrenzbezogen, d.h. sie bestimmen das Handlungsprogramm der Unternehmung in Relation zu den Konkurrenten, z.B. in Form von Imitation, Kooperation, Domination oder Abgrenzung.
- Strategien nehmen Bezug auf Umweltsituationen und -entwicklungen, auf Chancen und Bedrohungen. Sie reagieren auf externe Veränderungen und/oder versuchen, diese aktiv im eigenen Sinne zu beeinflussen.
- Strategien nehmen Bezug auf die Unternehmensressourcen, auf die Stärken und Schwächen in ihrer relativen Position zur Konkurrenz.
- Strategien spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der bestimmenden Entscheidungsträger wider.
- Strategien sind auf das ganze Geschäft gerichtet, d.h. sie streben eine gesamthafte Ausrichtung der Aktivitäten und nicht nur einzelner Funktionsbereiche an.
- Strategien haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weitreichende Konsequenzen für die Ressourcenbindung: es handelt sich um große Entscheidungen.
- Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenzen und des Wettbewerbs.
- Strategien können, müssen aber nicht, das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein.“ (S. 160)

Diese beinhalten auch z. B. die „Five P´s for Strategy“ nach Mintzberg (1987, S. 11) oder die von Ansoff (1988, S. 8) genannten vier Bereiche, zu denen eine Strategie seiner Ansicht nach Aussagen treffen sollte. Die Tabelle 3 im Anhang (S. 80) gibt einen Überblick über die wichtigsten Strategiedefinitionen.

2.1.2 Management

Die etymologische Ableitung des Begriffs Management ist weniger eindeutig. Staehle und Conrad (1999) beschreiben für das englische Verb „to manage“ allein drei mögliche Wurzeln. „Manu agere“ (mit der Hand arbeiten) aus dem Lateinischen halten sie dabei für wenig einleuchtend. Die Interpretation von Bravermann (1974), dass „to manage“ von dem Lateinischen „Manus agere“ (an der Hand führen bzw. ein Pferd in allen Gangarten üben) kommt, erscheint ihnen auf Grund der Überwachungs- und Steuerungsaufgaben des Managements schon eher plausibel. Die dritte häufig dargestellte Herleitung stammt von Boetticher (1963). Er ist der Ansicht, der Begriff ist von dem Lateinischen „mansionem agere“ abgeleitet, was bedeutet, dass der Manager / die Managerin der- bzw. diejenige ist, der/die das Haus für seinen/ihren Eigentümer/in bestellt.

In der Wirtschaftspraxis ist Management, ebenso wie Strategie, zwischenzeitlich ein ‚Allerweltsbegriff‘ geworden, der für alles und jedes verwendet wird, meist jedoch mehr um seiner Signalkraft willen als seines Bedeutungsgehalts wegen (Steinmann et al., 2013, S. 5). Häufig findet man als deutsche Übersetzung Begriffe wie Unternehmensführung und -leitung (Becker & Fallgatter, 2002; Hinterhuber, 2011; Wöhe, 2013; Hungenberg & Wulf, 2011) oder Betriebspolitik. Problematisch bei diesen Übersetzungen ist, dass diese auf Grund ihrer eigenen historisch bedingten Besetzung dem Managementbegriff nicht gerecht werden, was unweigerlich zu einer sehr uneinheitlichen Definition führt. Da die Anglizismen Management, managen, Manager usw. inzwischen in der Wirtschaftswelt eine sehr weite Verbreitung gefunden haben (nicht zuletzt wegen der deutschen Übersetzung des Bestsellers „The Managerial Revolution“ von James Burnham), werden sie in dieser Arbeit weiterhin verwendet.

Bei aller Vielfalt von theoretischen Ansätzen der Managementlehre gab es von Beginn an zwei Betrachtungsweisen – einerseits Management im funktionalen Sinn (managerial functions approach) und andererseits als Institution im Unternehmen (managerial roles approach) (Zettelmeyer, 1984, S. 19; Steinmann et al., 2013, S. 6; Becker & Fallgatter, 2002, S. 15-21).

Die funktionale Sichtweise betrachtet unabhängig von den Personen die vom Management zu erfüllende Aufgabe, „den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung so zu gestalten, dass (die) Unternehmensziel(e) auf höchstmöglichem Niveau erreicht wird (werden)“ (Wöhe & Döring, 2013, S. 47). Gonschorrek und Peppels (2004, S.15) verstehen ergänzend hierzu unter Management die Gesamtheit der Steuerungs- und Koordinierungsaufgaben in einem Unternehmen, mit dem Ziel den Organisationszweck zu erreichen. Die hierfür notwendigen Managementfunktionen sind Planung, Organisation, Führung und Kontrolle (Staehle & Conrad, 1999, S. 71; Steinmann et al., 2013, S. 6-7). Diese Funktionen liegen in Unternehmen quer zu den Sachfunktionen (Einkauf, Produktion, Verkauf).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Management als Querschnittsfunktion

Quelle: Eigene Darstellung nach Steinmann, Schreyögg, & Steinmann-Schreyögg 2000, S. 7

Becker und Fallgatter (2002, S.15) hingegen definieren das Management als Institution. Sie beschreiben es als zweigeteiltes Willensbildungszentrum. Ein Teil ist innerhalb der Unternehmung (bspw. Vorstand, Geschäftsführung) und der andere außerhalb (u.a. Aufsichtsrat, Gesellschafterversammlung). Es handelt sich also um den Personenkreis, der die Managementfunktionen ausübt. Im Laufe der Zeit wurde dieser erweitert, so dass heutzutage damit alle Personen in einem Unternehmen gemeint sind, die mit Steuerungsaufgaben betraut sind (Steinmann et al., 2013, S. 6). Wie zu erkennen ist, sind es zum Teil einzelne Personen, aber auch Gremien mit mehreren Personen. Dabei sind die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse an die formale Position im Unternehmen gebunden und nicht an die jeweiligen Personen. Die Personen haben jedoch die Aufgabe, im Rahmen ihrer Entscheidungsbefugnisse in ihrem jeweiligen Aufgabenbereich, an der Erreichung der Unternehmensziele mitzuwirken (Becker & Fallgatter, 2002, S. 15).

Corsten und Corsten (2012) fassen die beiden Perspektiven in dem kurzen Satz zusammen: „Generell wird unter Management der Vorgang der Willensbildung [institutionell] und –durchsetzung [funktionell] verstanden“ (S. 9).

2.1.3 Strategisches Management

Für die Definition des Strategischen Managements ist es zunächst sinnvoll, die Entstehung zu betrachten. Die Entwicklung des Strategischen Managements wird in der Literatur in vier Phasen, beginnend mit der Nachkriegszeit beschrieben.

In der ersten Phase (1950 bis 1965) stand die finanzwirtschaftliche Planung im Mittelpunkt. Es wurde der Finanzmittelbedarf festgestellt und auf dieser Basis wurden für eine Periode Budgets als Plangrößen für einen Verantwortungsbereich festgelegt (Corsten & Corsten 2012, S. 1; Bea & Haas, 2017, S. 12). Die Komplexität der Unternehmen und die Geschwindigkeit des Wandels der Unternehmensumwelt waren eher gering, so dass die nach innen fokussierte Planung ausreichend war (Hungenberg, 2011, S. 51). Dieser Phase wird der Umwelttyp einfach-statisch zugeordnet (Mintzberg, 1979, S. 286). Ansoff (1984) bezeichnet dieses Managementkonzept als „Management by Controll“ (S.13).

In der zweiten Phase (1965 bis 1975) erkannte man die Notwendigkeit einer längerfristigen Planung. Die Höhe der Budgets wurde an Ziel- und Maßnahmenplanungen ausgerichtet und die Unternehmensplanung richtete sich weiterhin nach innen (Hungenberg, 2011, S. 52). Es wurde versucht, anhand von Trends Entwicklungen vorauszuberechnen und darauf basierend Strategien zu entwickeln (Zettelmeyer, 1984, S. 23). Voraussetzung hierfür war, dass die Umweltveränderungen kontinuierlich verliefen. Es entstand eine Art von Mehrjahresbudgets. In der Umwelttypologie spricht man hier vom einfach-dynamischen Typus (Mintzberg, 1979, S. 286). Dieser Phase ordnet Ansoff (1984) das „Management by Extrapolation“ (S. 13) zu.

In Phase drei von 1975 bis 1980 rückte dann die Umweltanalyse in den Blickpunkt. Für unerwartete Umbrüche, Konjunkturschwankungen und erhebliche technologische Veränderungen war eine prognostische Planung wie in Phase zwei nicht mehr ausreichend. Mit dem zunehmend schnelleren und grundlegenderen Wandel entwickelte man Strategien, mit denen über einen Zeitraum von fünf Jahren auf Veränderungen der Umwelt flexibel reagiert und selbst Einfluss auf die Umwelt genommen werden konnte (Corsten & Corsten, 2012, S. 1). In die Planung wurde nun der Blick nach außen in die Unternehmensumwelt einbezogen. Das Ziel dieser Strategischen Planung „war es, Umfeldentwicklungen hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken systematisch zu erfassen und Strategien zu entwickeln, mit deren Hilfe ein Unternehmen in diesem Umfeld erfolgreich bestehen konnte“ (Hungenberg, 2011, S. 52). Der zugehörige Umwelttyp ist der komplex-statische (Mintzberg, 1979, S. 286). Als „Management by Anticipation“ beschreibt Ansoff (1984, S. 13) diese Phase.

Die vierte Phase ab 1980, das Strategische Management, berücksichtigt neben den Umweltfaktoren (komplex-dynamische Umwelt (Mintzberg, 1979, S. 286)) auch die Unternehmensstruktur, -kultur und -ethik (Corsten & Corsten, 2012, S. 1). Die frühzeitige Nutzbarmachung von Chancen und das rechtzeitige Erkennen und aktive Begegnen von Risiken rückte in den Blickpunkt bei der Entwicklung von Strategien. Dabei wurden nicht nur die Umweltentwicklungen betrachtet sondern auch die Unternehmenspotentiale mit einbezogen (Becker & Fallgatter, 2002, S. 44). Dies wird mit dem Begriff des System- Umwelt-Fit beschrieben. Darüber hinaus wurde erkannt, dass neben Strategieformulierung und –wahl der Prozess der Implementierung ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist (Hungenberg, 2011, S. 53). Korrespondierend zum System-Umwelt-Fit müssen Unternehmen strukturell so aufgestellt sein, dass sie Kreativität und Innovation fördern und flexibel auf die immer neuen Anforderungen reagieren können (Intra-System- Fit) (Hungenberg, 2011, S. 4-5; Bea & Haas, 2017, S. 11-17). Das Strategische Management geht somit über ein reines Planungskonzept hinaus hin zu einem integrativ systemischen Managementkonzept, das neben den harten Fakten, wie sie Grundlage für die ersten drei Phasen waren, auch soft facts wie Personal, Organisation, Unternehmenskultur und das Informationsmanagement berücksichtigt (Bea & Haas, 2017, S. 14). Ansoff (1984) verwendet für die Zeit ab 1980 den Begriff „Management by Flexible / Rapid Response“ (S. 13).

Bea und Haas (2017) machen dieses Konzept des Strategischen Managements durch folgende Abbildung anschaulich (S. VI):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategisches Management

Quelle: Eigene Darstellung nach Bea und Haas, 2017, S. VI

Aus den vier Phasen lässt sich erkennen, dass die Anforderungen für Unternehmen in den Beziehungen zu ihrer Umwelt und an ihre Binnenstruktur gewachsen und komplexer geworden sind. War zunächst nach jeder Veränderung wieder eine Zeit der Konstanz, so ist heute der ständige Wandel die Konstante. Um das Ziel des (strategischen) Managements eines Unternehmens, den langfristigen Erfolg zu sichern, erreichen zu können, sind daher komplexere Reaktionen erforderlich.

In der Literatur wird das Strategische Management heute als eine prozesshafte Aufgabe des obersten Managements beschrieben, „in dessen Mittelpunkt die Bestimmung einer unternehmerischen Vision, die Segmentierung des Unternehmens und der Umwelt sowie die Entwicklung und Bewertung von Strategien stehen“ (Kreikebaum, Gilbert, & Behnan, 2018, S. 33). Dieser Prozess kann sich auf die Geschäftsfeldebene ebenso beziehen wie auf die gesamte Organisation oder nur einzelne Geschäftsfelder. Die prozesshafte Betrachtung des Strategischen Managements impliziert, dass damit eine Vielzahl von Aktivitäten verbunden ist, die in einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen werden. Von Bea und Haas (2017, S. V-VI) werden sechs Bausteine (Strategische Planung, strategische Kontrolle, Informationsmanagement, Organisation, Unternehmenskultur und strategische Leistungspotentiale) benannt. Reisinger, Gattringer und Strehl (2017, S. 51) nennen sogar sieben Handlungsfelder (Strategie, Positionierung, Marketing und Vertrieb, Unternehmenskultur, Struktur, Markt und Umwelt und Unternehmen) für das Strategische Management. Hieran wird die Komplexität des Strategischen Managements deutlich. In der Praxis sind in den einzelnen Unternehmungen zusätzlich vielfältige Ausprägungen und Ausgestaltungen der einzelnen Aufgaben vorzufinden, die zu einer noch größeren Vielfalt führen.

2.2 Theoretische Ansätze des Strategischen Managements

Anhand der folgenden theoretischen Ansätze wird der Frage nach Möglichkeiten der Identifikation von strategischen Erfolgsfaktoren nachgegangen. Der marktorientierte (market based view) und der ressourcenorientierte (resource based view) Ansatz stammen aus der inhaltsorientierten Forschung und der evolutionstheoretische Ansatz aus der prozessorientierten Perspektive. Die beiden inhaltsorientierten Ansätze gehen dabei von einer Planbarkeit des strategischen Erfolges aus, während die Evolutionstheorie lediglich eine Kanalisierbarkeit, aber keine Beherrschbarkeit sieht (Bea & Haas, 2017, S. 28).

2.2.1 Marktorientierter Ansatz (market based view)

Grundlage für diesen Ansatz ist die Annahme aus der Industrieökonomie, „dass die Marktstrukturen einer Branche (‚Industry Structury‘) maßgeblichen Einfluss auf die Verhaltensmuster der Marktakteure haben und folglich deren ökonomischen Erfolg determinieren“ (Welge, Al-Laham & Eulerich, 2017, S. 75). Der Grund des Erfolges eines Unternehmens liegt demnach in der Branchenstruktur und dem strategischen Verhalten. Man betrachtet ein Unternehmen von außen, aus der Sicht des Absatzmarktes. Die Faktoren des Erfolges liegen in den Anforderungen der Umwelt und des Marktes (Outside-in-Perspektive). Der Erfolg ist nach dieser Theorie planbar, da die Produkte den Marktanforderungen entsprechend angepasst werden und damit Bedrohungen begegnet und Chancen aufgegriffen werden können. Die Unternehmensstruktur innerhalb einer Branche hat Auswirkungen auf das Verhalten der Unternehmen innerhalb dieser Branche und dieses hat wieder Einfluss auf das Ergebnis der jeweiligen Unternehmen (Welge et al., 2017, S.76). Michael Porter (2008), der als Pionier des Strategischen Managements gilt, hat dieses statische Modell dynamisiert. Er berücksichtigt, dass z. B. durch Innovationen, Kooperationen und Allianzen Brancheneintrittsbarrieren beeinflusst werden und Betriebsergebnisse Auswirkungen auf die Strategieplanung haben. Er verändert die Blickrichtung von der Branchengesamtheit hin zur einzelnen Unternehmung der Branche, von der Volkswirtschaft zur Betriebswirtschaft. Nach seiner Ansicht haben die Branchenaktivitäten von potentiellen Mitbewerbern, die Verhandlungsstärke der Kunden und Kundinnen, der Bedrohung durch Ersatzprodukte, der Verhandlungsstärke der Zulieferer Einfluss auf die Rivalität der Mitbewerber einer Branche. Eine große Mitbewerberrivalität verursacht durch starke Wettbewerbskräfte zieht nach diesem Modell geringere Erfolgsaussichten nach sich. Zur Veranschaulichung dient die folgende Abbildung, des „Five-Forces-Modell“ nach Porter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: „Five-Forces-Modell“

Quelle: Eigene Darstellung nach Porter, 2008, S. 36

Als Handlungsmöglichkeiten beschreibt Porter (2008, S. 71) drei bzw. zwei Strategietypen:

1. Differenzierung

Dem Abnehmer soll im Vergleich zu den Ersatzprodukten ein zusätzlicher Wert geschaffen werden, der gegebenenfalls einen höheren Preis rechtfertigt.

2. Kostenführerschaft

Verbesserung der relativen Kostenposition gegenüber der Konkurrenz bei gleichbleibender Qualität des Produktes.

3. Konzentration auf Schwerpunkte

Abstimmung des Produktes auf die speziellen Bedürfnisse eines

Abnehmersegmentes.

Für den Strategietyp drei wurde die Kosten- bzw. Markführerschaft oder die Bereitstellung eines differenzierten Produktes vorausgesetzt. Er kann daher als Untertyp der beiden anderen gesehen werden.

2.2.2 Ressourcenorientierter Ansatz (resource based view)

Der resource based view richtet seinen Blick aktiv von innen nach außen (Inside-out- Perspektive). Dieses Konzept führt Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens auf das Vorhandensein strategisch relevanter Ressourcen zurück (Corsten & Corsten, 2012, S. 27). „Ressourcen bzw. Potentiale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern“ (Bea & Haas, 2017, S. 31). Entscheidend ist hierbei, dass es sich um eine inhomogene Ausstattung von Ressourcen handelt, für deren Bereitstellung und strategischen Erfolg ein innovatives Management verantwortlich ist (homo creativus). In der Literatur wird die Klassifizierung von Ressourcen in physische (z. B. Werkstätten), nicht greifbare (z. B. Know-how, Patente) und Human-Ressourcen (z. B. Fähigkeiten, Erfahrung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen) vorgenommen (Corsten & Corsten, 2012, S. 28).

Innerhalb des ressourcenorientierten Modells gibt es zwei Varianten als Weiterentwicklung des Grundmodells, nämlich das Konzept der Kernkompetenzen und den wissensbasierten Ansatz (knowledge based view).

Das Konzept der Kernkompetenzen ist ein Versuch, auf den immer schneller werdenden Wandel im Wettbewerb und Markt strategisch zu reagieren. Neue Wettbewerber z. B. aus dem osteuropäischen Raum drängen auf den Markt, Austausch- und Ersatzprodukte stehen schneller zur Verfügung etc.. Langfristige Planungen sind damit nicht mehr angemessen (Steinmann et al., 2013, S. 234-235).

Als Reaktion hierauf stellt das Modell der Kernkompetenzen nicht mehr die einzelne Ressource in den Mittelpunkt, sondern die Kombination mehrerer Ressourcen. „Eine Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten, welche (zusammen mit anderen Kernkompetenzen) die Grundlage für die Kernprodukte und die darauf aufbauenden Endprodukte eines Unternehmens darstellen und welche sich durch schwierige Erzeugbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit auszeichnen“ (Bea & Haas, 2017, S. 32).

Entscheidend bei dieser Herangehensweise ist, dass für Kernkompetenzen nicht die Notwendigkeit einer schnellen Veränderung bzw. einer hohen Reaktionsfähigkeit besteht. Kernkompetenzen stehen nachhaltig für verschiedene Anforderungen geschäftsbereichs- und produktübergreifend zur Verfügung. Somit ist unter der eingangs beschriebenen Dynamisierung der Märkte eine strategische Planung möglich. In dieser Beständigkeit der Kernkompetenzen steckt jedoch die Gefahr, dass sie nicht weiterentwickelt werden. Wird der Einsatz der bestehenden Kernkompetenzen als erfolgreich erlebt, führt dieses positive Feedback eventuell dazu, nur noch diese Wege zu nutzen und damit die Entwicklung neuer Kernkompetenzen unbewusst zu unterdrücken. Neuere Ansätze fordern daher eine Dynamisierung der Kernkompetenzen (Corsten & Corsten, 2012, S. 32-35). „Unter dynamischen Kompetenzen oder ‚Dynamic Capabilities‘ wird die Fähigkeit einer Organisation verstanden, erfolgskritische Ressourcencluster nicht nur aufzubauen und zu verstetigen, sondern aus sich heraus immer wieder neu zu konfigurieren, um der Dynamik der Umwelt gerecht zu werden“ (Steinmann et al., 2013, S. 249).

Die zweite, relativ neue Weiterentwicklung ist der wissensbasierte Ansatz. Bei diesem wird dem Wissen die Position einer Schlüsselressource zugesprochen. Man geht davon aus, dass mit Wissen schwer imitierbare Wettbewerbsvorteile generiert werden können, insbesondere dann, wenn das Wissen in der Organisation selbst erzeugt wurde. Es ist letztlich der Ursprung von Wettbewerbsvorteilen und im Rahmen dieser Theorie neben Arbeit, Boden und Kapital als vierter Produktionsfaktor benannt. In einigen Organisationen gibt es bereits ein eigenes Wissensmanagement. Dieses hat zur Aufgabe, die Generierung und den Erwerb neuen Wissens sicherzustellen, vorhandenes Wissen zu repräsentieren, zu speichern und zu kontrollieren, für die Wissensbereitstellung und - versorgung zu sorgen, sowie einen wissensfördernden Kontext herzustellen (Corsten & Corsten, 2012, S. 35-37; Bea & Haas, 2017, S. 33, Steinmann et al., 2013, S. 456-460).

2.2.3 Evolutionstheoretischer Ansatz

Der Grundgedanke der Evolutionstheorie stellt mit seiner Ausgangshypothese, dass wegen der Komplexität und Dynamik im System Umwelt-Unternehmen Organisationen nur bedingt steuerbar sind, noch einen ganz eigenständiges Modell dar. Bea und Haas (2017, S. 33) sehen das Unternehmen quasi als Spielball der Umwelt. Rüegg-Sturm und Grand (2019, S. 2) gehen davon aus, dass durch Vielschichtigkeit, Ambiguität und zirkuläre Kausalitäten in den Abläufen in Umwelt, Organisation und Management nur gewisse Muster und Zusammenhänge erkennbar sind. Folgerichtig macht dann eine langfristig geplante Unternehmensführung wenig Sinn. Stattdessen lernt die Organisation nach dieser Theorie durch Versuchs-Irrtums-Prozesse selbst. Die Entwicklung von Strategien ist im Sinne eines Such- und Anpassungsprozesses zu verstehen. Es wird davon ausgegangen, dass soziale Systeme grundsätzlich in der Lage sind, sich selbst zu organisieren. Das Management übernimmt dabei eine moderierende Rolle (Steinmann et al., 2013, S. 69). Das Strategische Management wird zum Management der Evolution, wenn es Handlungsfähigkeit, Empfänglichkeit und die Fähigkeit zum Erkenntnisfortschritt aufweist (Staehle & Conrad, 1999, S. 613). Der Antrieb zur Selbstorganisation bzw. zum Selbsterhalt kommt aus der darwinschen Evolutionstheorie. In Analogie zu diesem biologischen Selektionsmodell wird für Organisationen davon ausgegangen, dass die stärkere, anpassungsfähigere, dynamischer auf Umweltveränderungen reagierende Organisation langfristig überleben wird (Bea & Haas, 2017, S. 33-34; Steinmann et al., 2013, S. 69).

Ein Beispiel des evolutionstheoretischen Ansatzes ist das St. Galler Management-Modell (SGMM), das an der Schweizer Universität St. Gallen in den 1960er Jahre von Hans Ulrich und Walter Krieg entwickelt, 1991 von Knut Bleicher und 2002 Johannes Rüegg- Stürm konzeptionell überarbeitet wurde und seit 2018 in einer vierten, von Johannes Rüegg-Stürm und Simon Grand entwickelten, Generation vorliegt. Über alle Generationen versucht das Konzept, durch bildliche und sprachliche Darstellungen ein der Komplexität der Managementaufgaben entsprechendes Erklärungsmodell zu sein, das die Kategorien Umwelt, Organisation und Management aus einer integrativen Perspektive betrachtet. Die Zuschreibung von Kausalzusammenhängen und eine damit implizierte Einfachheit der Steuerbarkeit von Organisationen werden im Gegensatz zu beiden vorgenannten Ansätzen (2.2.1 und 2.2.2) kritisch gesehen bzw. abgelehnt. Dies ist „sozusagen das Markenzeichen einer systemischen Perspektive auf Umwelt, Organisation und Management“ (Rüegg-Stürm & Grand, 2018, S. 2).

Die aktuelle Generation des SGMM greift die Denkweise des ursprünglichen Konzeptes wieder auf, dass die Kategorien Umwelt, Organisation und Management zwar unterschiedliche Gestaltungsräume sind, aber in enger Relation stehen. Um dem Anspruch dieser ausdifferenzierten komplexen Darstellung gerecht zu werden, stellen die Autoren das Modell in einer dreigeteilten Grafik (Karte) dar, in der zur genaueren Betrachtung in die jeweiligen Teile „hineingezoomt“ werden kann. (Rüegg-Stürm & Grand, 2018, S. 3ff). Im Anhang (S. 82) befindet sich beispielhaft, anhand der Schlüsselkategorie Umwelt, eine Abbildung zur Erläuterung des Prinzips.

In dem Konzept wird grundsätzlich davon ausgegangen, dass sich selbstorganisierende Systeme eine Ordnung aus sich selbst heraus geben. Rüegg-Stürm und Grand (2018) stellen jedoch fest, dass das Management für die Weiterentwicklung von Organisationen paradoxerweise zunehmend wichtiger wird. Aus ihrer Sicht „ist es unerlässlich, zur etablierten Wertschöpfung, zur Umwelt und zu diesen selbstorganisierten Strukturierungsleistungen immer wieder kritisch auf Distanz zu gehen und sich der Frage zu widmen, inwiefern das, was geschieht, wirklich funktional und verantwortbar ist“ (S. 6). In dieser reflexiven Gestaltungsmöglichkeit sieht das SGMM die Aufgabe des Managements und hebt damit den vordergründigen Widerspruch auf (Rüegg-Stürm & Grand, 2018, S. 6).

2.2.4 Zwischenfazit

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass es nicht notwendig ist, sich zwischen dem marktorientierten und dem ressourcenorientierten Ansatz zu entscheiden. Sowohl die Ausrichtung an den Bedürfnissen des Marktes als auch die Schaffung von Kernkompetenzen generieren Wettbewerbsvorteile. Sie können sich gut ergänzen bzw. in einer Organisation nebeneinander existieren und sich damit positiv auf die strategische Ausrichtung auswirken. Beide Ansätze vernachlässigen jedoch die Rolle der verantwortlichen Akteure/innen und deren Handlungen im System. Diese systemorientierte Sichtweise berücksichtigt das evolutionstheoretische Modell, das als Synthese des marktorientierten und ressourcenorientierten Ansatzes gesehen werden kann. Dieses geht davon aus, dass der Erfolg oder Misserfolg einer Strategie immer im unmittelbaren Zusammenhang mit dem System steht, in dem sie entstanden ist. Eine Übertragung (Imitierung) einer bestimmten Strategie auf eine andere Organisation ist daher nicht möglich, ohne dies zu berücksichtigen. Schwerer vorstellbar ist die Anwendung des systemtheoretischen Modells in Bereichen der öffentlichen Verwaltung, die reinen Gesetzesvollzug zur Aufgabe hat, da es stark von der intrinsischen Motivation aller beteiligten Akteure/innen, die Organisation am Leben zu erhalten, abhängig ist. Diese Voraussetzung ist hingegen bei NGOs und NPOs auf Grund von hoher Leitbildidentifikation und einer gemeinsamen Vision in der Regel erfüllt.

Letztendlich lassen sich alle drei Konzepte miteinander kombinieren. Die neueste Forschungsrichtung „Strategy as Practice (SAP)“ beruht auf der Erkenntnis, dass die Umsetzung und Implementierung von Strategien eines der größten Probleme im Strategischen Management darstellt, da mikropolitische Prozesse in der Organisation nicht berücksichtigt werden (Kreikebaum et al., 2018, S. 44-45). Die Vertreter/innen des SAP lehnen die kausalen Wirkzusammenhänge des market base view und resource based view ab und betrachten sie als rein moderierende Methoden (Jarzabkowski & Kaplan, 2015, S. 537-558).

Die Aufgabe der Führungskräfte liegt also nicht ausschließlich in der Auswahl und dem Einsatz eines bestimmten Steuerungsinstrumentes bzw. einer -methode, sondern in der Reflexion von deren Möglichkeiten und Grenzen. Die Literatur spricht diesbezüglich von einer spezifischen Denkhaltung im Sinne des Strategischen Managements als ganzheitlicher und reflexiver Führungsansatz (Schedler & Siegel, 2004, S.18-20).

2.3 Strategische Planung

Das Strategische Management wurde unter 2.1.3 als prozesshafte Aufgabe des obersten Managements beschrieben. Voraussetzung zur Erfüllung dieser Aufgabe ist das Vorhandensein einer grundsätzlichen Orientierung bzw. Planung. Hierzu sind Ziele zu formulieren, Informationen der organisationsspezifischen und globalen Umweltanalysen sowie einer Unternehmensanalyse auszuwerten, strategische Optionen zu entwickeln, auszuwählen und schließlich umzusetzen (Bea & Haas, 2017, S. 45). Dieser Plan wird als Kreislauf aufeinanderfolgender, sachlogisch zusammenhängender Prozessschritte, wie von Welge, Al Laham und Eulerich (2017, S. 30) beschrieben, angesehen und als Strategische Planung bezeichnet. Diese Betrachtungsweise basiert auf dem klassischen Strategieverständnis der Havard Business School. Sie versteht Strategie als einen Plan, „der in einem rationalen, beabsichtigten und strukturierten Prozess formuliert und anschließend implementiert wird“ (Reisinger et al., 2017, S. 37).

2.3.1 Definition

Eine einheitliche Definition des Begriffes Strategische Planung lässt sich in der Literatur kaum finden. Eine Annäherung erfolgt daher durch eine Umschreibung der Aufgaben. Die Strategische Planung hat zumeist Auswirkungen auf ein ganzes Unternehmen. Es soll geklärt werden, ob eine Organisation die richtigen Dinge macht, um eine Steigerung der Effektivität zu erreichen (Kreikebaum et al., 2018, S. 21). Steinmann et al. (2013) nennen drei Grundfragen der Strategischen Planung, die es zu beantworten gilt:

„In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?

Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?

Was soll unsere längerfristige Kompetenzbasis sein?“ (S. 160)

Strategische Planung wird oftmals als langfristige Planung beschrieben und damit zur operativen Planung abgegrenzt, deren Merkmal Kurzfristigkeit ist. Kreikebaum et al. (2018) sehen es jedoch als „schwierig, wenn nicht unmöglich anzugeben, ab welchem konkreten Planungszeitraum man von strategischer Planung spricht“ (S. 21). Auch Steinmann und Schreyögg (2002, S. 149) gehen davon aus, dass strategische Planungen sehr kurzfristig sein können, wenn es beispielsweise um die Übernahme oder Beteiligung an einem Konkurrenzunternehmen geht. Strategische Planung am rein zeitlichen Kriterium festzumachen, erscheint daher weniger sinnvoll.

Inhaltlich zeichnet sich die Strategische Planung durch eine grundsätzliche Offenheit bezüglich möglicher Optionen, eine große Unsicherheit, eine hohe Abstraktion und einen geringen Detailierungsgrad aus (Kreikebaum et al., 2018, S. 20).

Zusammenfassend kann die Strategische Planung mit den sich ergänzenden Darlegungen von Bea und Haas (2017) sowie Steinmann, Schreyögg und Koch (2013) wie folgt charakterisiert werden:

„Strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potentialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern“ (Bea & Haas, 2017, S. 55). Mit der Strategischen Planung „wird geprüft, ob in den jetzigen Geschäftsfeldern mit dem jetzt gewählten Wettbewerbskonzept auch in Zukunft erfolgreich konkurriert werden kann, ob neue Geschäftsfelder gesucht und/oder neue Kompetenzen entwickelt werden müssen. Das strategische Konzept ist konstitutiv für die […] System/Umwelt-Grenze einer Unternehmung“ (Steinmann et al., 2013, S. 161).

2.3.2 Strategischer Planungsprozess

Wie eingangs beschrieben, dient die Strategische Planung der grundsätzlichen Orientierung des Managements in Form eines strukturierten Prozesses. Auch wenn sich die in der Literatur beschriebenen Modelle für Planungsprozesse hinsichtlich Komplexität und der Schwerpunktsetzung zum Teil stark unterscheiden, besteht zumindest weitgehende Einigkeit darin, aus welchen grundlegenden Elementen diese bestehen sollten. Die strategische Analyse, die Strategieformulierung, die Strategieimplementierung und die strategische Kontrolle kommen in den meisten Ansätzen vor (Kreikebaum et al., 2018, S. 57). Darüber hinaus wird die Zielbildung (langfristige Ziele) am Beginn des Prozesses sehr häufig genannt (Bea & Haas, 2017, S. 58; Wöhe & Döring, 2013, S. 73; Welge et al., 2017, S. 31). Ziele dienen der Strategischen Planung als Orientierung und geben die langfristige Perspektive vor. Die Strategische Planung soll sich nach ihnen ausrichten. Auf Grund dieser großen Bedeutung wird die Zielbildung im Rahmen dieser Arbeit zum strategischen Planungsprozess gezählt.

Bildlich lässt sich der Planungsprozess folgendermaßen darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der strategische Planungsprozess

Quelle: Eigene Darstellung

Wie sich aus der Darstellung erkennen lässt, endet der Prozess nicht nach einem Durchlauf. Mit der strategischen Kontrolle werden Anhand der Erfahrungen aus der Umsetzung sowohl die Annahmen (Prämissen) als auch die Zielsetzung überprüft und ggf. angepasst. Der strategische Planungsprozess muss also immer wieder durchlaufen werden, um auf aktuelle interne und externe Anforderungen reagieren zu können. Aus diesem Grund spricht man von einem „kybernetischen Phasensystem“. Die einzelnen Phasen werden in den folgenden Abschnitten näher erläutert.

2.3.3 Zielbildung

Die Phase der Bildung strategischer Ziele ist der Einstieg in den Planungsprozess. Bestandteile dieses Prozessschrittes sind die Formulierung des Leitbildes und der grundsätzlichen Unternehmensziele. Im Leitbild wird die Unternehmenspolitik festgeschrieben. Es ist damit die Basis für die Entwicklung von Zielen und Strategien. „Dazu muss für jeden strategischen Stakeholder ein herausragendes Ziel definiert und im Leitbild (‚mission statement‘) festgehalten werden“ (Hinterhuber, 2011, S. 99). Leitbilder werden als Führungsgrundsätze oder Verhaltensrichtlinien bezeichnet und dienen als kulturelle Orientierungsmuster für Führungskräfte und Mitarbeitende (Steinmann et al., 2013, S. 658).

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Details

Seiten
93
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346119919
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v511914
Institution / Hochschule
Hochschule Esslingen – Soziale Arbeit, Gesundheit und Pflege
Note
1,0
Schlagworte
Strategisches Management Jugendamt Steuerung Strategie Hilfe zur Erziehung Kommune Stadtverwaltung HzE-Strategiekarte HzE Strategiekarte

Autor

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Titel: Strategisches Management bei einem öffentlichen Träger der Jugendhilfe unter Einbeziehung der HzE-Strategiekarte