Die Blockchain-Technologie im Supply Chain Management. Chancen, Risiken und Anwendungsfelder

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau

2 Das Supply Chain Management
2.1 Charakterisierung des Supply Chain Managements
2.2 Supply-Chain-Prozesse
2.3 Herausforderungen und Ziele des Supply Chain Managements
2.4 IuK-Technologie entlang der Supply Chain

3 Grundlagen der Blockchain-Technologie
3.1 Begriffliche Einordnung
3.2 Funktionsweise einer Blockchain
3.3 Ausgestaltungsformen von Blockchains
3.4 Technologie hinter Blockchains
3.5 Smart Contracts

4 Anwendungsfelder der Blockchain-Technologie zur Optimierung des Supply Chain Managements
4.1 Vorgehensweise bei der Auswahl der Fallstudien
4.2 Beschreibung der Fallstudien
4.3 Identifizierung von Anwendungsfelder entlang der Supply-Chain-Prozesse
4.4 Optimierung des Supply Chain Managements durch den Einsatz der Blockchain-Technologie
4.5 Herausforderungen beim Einsatz der Blockchain-Technologie

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain

Abbildung 2: Die hierarchischen Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 3: Prozesselemente des SCOR-Modells auf der ersten und zweiten Ebene

Abbildung 4: Relevanz und Stand der Umsetzung ausgewählter Technologiekonzepte

Abbildung 5: Wesentliche Bestandteile der Blockchain-Technologie

Abbildung 6: Grundsätzliche Funktionsweise der Blockchain

Abbildung 7: Schematischer Ablauf des Hashings

Abbildung 8: Darstellung eines Merkle Trees

Abbildung 9: Funktionsweise der digitalen Signatur mithilfe der asymmetrischen Verschlüsselung

Abbildung 10: Illustration des Proof-of-Work-Mechanismus

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswirkungen von Kundenanforderungen auf die Unsicherheit der Nachfrage

Tabelle 2: Ausgewählte Herausforderungen und Risiken im Supply Chain Management

Tabelle 3: Überblick der ausgewählten Fallstudien

Tabelle 4: Anwendungsfelder der Blockchain-Technologie entlang der Hauptprozesse des SCOR-Modells

Tabelle 5: Optimierungspotenzial durch den Einsatz der Blockchain-Technologie im Supply Chain Management

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Das Management globaler Supply Chains mit einer hohen Anzahl von Lieferanten zeichnet sich industrieübergreifend durch eine hohe Komplexität aus. Die starke globale Dislozierung und die damit verbundene Komplexität resultiert in Kontroll- und Informationsverlusten des fokalen Unternehmens, in Reputations- und Produkthaftungsrisiken sowie Optimierungs- und Kontrollschwierigkeiten bei der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten, die eine zunehmende Bedeutung für den Endverbraucher einnehmen.

Seien es lange Verfahren und hohe Informationsverluste bei der Rückverfolgbarkeit von Produkten entlang der Lieferkette (Pferdefleischskandal 2013, Eier-Skandal 2017, Diamanten oder Rohstoffe wie Kobalt) oder Lieferengpässe trotz Frühwarnsysteme, die durch Unzuverlässigkeit des Lieferanten verursacht werden (Lenkbetriebe BMW 2017, VW & Prevent 2016) und zu Unterbrechungen in der Wertschöpfungskette führen – die Blockchain-Technologie verspricht diese und andere Prozesse entlang der Supply Chain zu optimieren.

Doch wie so oft bei neuen Technologien kann es sich auch hierbei lediglich um einen sogenannten Hype handeln, der von Medien, Beratern und Technologieanbietern getrieben wird. Eine repräsentative Studie des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (Bitkom), in der 1.004 Unternehmen aus Deutschland hinsichtlich ihrer Haltung gegenüber der Blockchain-Technologie befragt wurden, hat ergeben, dass nicht einmal zehn Prozent der Unternehmen den Einsatz der Technologie planen und mehr als die Hälfte (60 Prozent) sich noch nicht einmal mit dem Thema Blockchain beschäftigt hat.¹ Dies könnte sich durch die Neuheit der Technologie sowie den Mangel an überzeugenden Anwendungsfällen erklären lassen, die den Mehrwert der Blockchain-Technologie deutlich machen. Die vorliegende Masterarbeit zielt darauf ab, das Konzept der Blockchain und ihre aktuellen Anwendungen im Supply Chain Management vorzustellen.

Folgende Forschungsfragen sollen für die vorliegende Masterarbeit leitend sein:

1. Wie funktioniert die Blockchain-Technologie und was muss von Unternehmen beachtet werden?
2. In welchen Anwendungsfeldern wird die Blockchain-Technologie entlang der Lieferkette eingesetzt?
3. Welche Optimierungspotenziale können durch den Einsatz der Blockchain-Technologie im Supply Chain Management erwartet werden?
4. Welche Probleme bestehen hinsichtlich des Einsatzes in Unternehmen?

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll eine strukturierte und holistische Betrachtung des Einsatzes der Blockchain-Technologie im Supply Chain Management erfolgen. Dabei sollen Erkenntnisse aus dem Feld des Supply Chain Managements, der Blockchain-Technologie sowie der Analyse von Fallstudien gleichwertig dazu befähigen, den Einsatz der Blockchain-Technologie im Supply Chain Management in einem Gesamtkontext einordnen und bewerten zu können. Durch die Untersuchung mehrerer Fallstudien soll herausgestellt werden, dass die Blockchain-Technologie sinnvolle Anwendungen hinsichtlich des Einsatzes entlang der Lieferketten bietet und auf verschiedenen Stufen der Supply Chain einen Mehrwert leisten kann. Im Sinne einer Forschungslücke liegen keine Arbeiten vor, die einen solchen Ansatz verfolgen. Insbesondere vor dem Hintergrund der möglichen Synergieeffekte mit anderen Technologien fehlen Arbeiten, die entlang eines standardisierten Modells Anwendungsfelder und Optimierungspotenziale identifizieren und evaluieren sowie Herausforderungen beim Einsatz der Technologie übermitteln. Bisherige Anfertigungen fokussieren sich lediglich auf mögliche Anwendungsfälle, die theoretischer Natur sind und oftmals nicht die reale Welt widerspiegeln.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau

Die Forschungsmethode der vorliegenden Master-Thesis kann als explorative Forschung beschrieben werden. Für die Entwicklung von Theorien wird u. a. eine Untersuchung mehrerer Fallstudien vorgenommen. Diese Form der Forschung gewinnt in den Sozialwissenschaften zunehmend an Bedeutung.² Mehrere Fallstudien bieten im Vergleich zu einer einzelnen Fallstudie eine breitere Grundlage für die Gewinnung von Zusammenhängen.³ Aus Beziehungsmustern, die innerhalb und zwischen den Fallstudien und ihren zugrundeliegenden logischen Argumenten identifiziert werden, können Zusammenhänge erkannt und Theorien abgeleitet werden. In der qualitativen Forschung ist es wichtig, überzeugende Argumente für die Bedeutung der aufgeworfenen Forschungsfragen zu liefern.⁴ In dieser Arbeit wird die theoretische und praktische Bedeutung der Forschung hinsichtlich des Einsatzes der Blockchain-Technologie im Supply Chain Management auf Basis einer profunden Vertiefung relevanter Literatur deutlich gemacht. Diesbezüglich wird die Forschung mithilfe der implizit identifizierten Optimierungspotenziale (siehe 2.3), der Bedeutung des Informationstausches im SCM (siehe 2.4), sowie der beschriebenen Eigenschaften und der bereits entwickelten Lösungen der Blockchain-Technologie für unterschiedliche Felder (siehe 3) hinreichend begründet. Darüber hinaus werden mit dem SCOR-Modell (siehe 2.2) sowie den implizit identifizierten Optimierungspotenzialen (siehe 2.3) theoretische Rahmenwerke für die Fallstudienanalyse geschaffen, die zur Fokussierung der Forschung beitragen und damit Whyte folgen, der der Fallstudienanalyse durch diesen Ansatz einen größeren Wert beimisst.⁵ Nachfolgend wird der Aufbau der Arbeit strukturiert vorgestellt.

Im ersten Schritt erfolgt eine begriffliche und theoretische Einleitung des Supply Chain Managements. Dabei steht zunächst die Supply Chain im Mittelpunkt. Nachdem eine Definition dieser vorgenommen wurde, erfolgt die Charakterisierung des Supply Chain Managements. Diesbezüglich werden einzelne Merkmale sowie die Aufgaben des SCM beschrieben. Im Anschluss wird das SCOR-Modell erläutert, das im SCM als branchenunabhängiges und standardisiertes Prozessmodell eingesetzt wird und als Analyserahmen für die Identifikation von Anwendungsfeldern der Blockchain-Technologie im SCM dient. Daraufhin folgt die Ausarbeitung von Herausforderungen und Zielen des SCM, aus denen implizit Optimierungspotenziale im SCM hervorgehen. Unter anderem kann vor dem Hintergrund der in diesem Abschnitt identifizierten Punkte in der Fallstudienanalyse eine Einschätzung über den Mehrwert der Blockchain-Technologie für das SCM vorgenommen werden. Da im Kontext des SCM der Informationsaustausch sowie die Konnektivität der Blockchain-Technologie mit anderen Technologiekonzepten eine wesentliche Rolle spielen, endet dieses Kapitel mit einem Überblick zu relevanten Informations- und Kommunikationstechnologien entlang der Lieferkette.

Im darauffolgenden Kapitel der Ausarbeitung wird eine Beschreibung der wesentlichen Bestandteile sowie der Funktionsweise der Blockchain-Technologie vorgestellt. Hierdurch soll ein grundsätzliches Verständnis für die Technologie geschaffen werden, was als Grundvoraussetzung zur Beurteilung des Mehrwerts für potenzielle Anwendungsfelder betrachtet wird. Einleitend wird eine begriffliche Einordnung vorgenommen, wodurch die wesentlichen Bestandteile der Technologie identifiziert werden. Daraufhin wird die grundsätzliche Funktionsweise erläutert, die in Ansätzen darüber Auskunft gibt, welche Eigenschaften der Technologie zugesprochen werden. Die nachfolgende Analyse der verschiedenen Ausgestaltungsformen von Blockchains zeigt, dass eine differenzierte Betrachtungsweise der Technologie für den institutionellen Einsatz in Unternehmen unabdingbar ist. Darauf aufbauend erfolgt in dem darauffolgenden Teil eine strukturierte Darstellung der einzelnen Technologiekomponenten in Form von eingesetzten kryptographischen Verfahren, Peer-to-Peer-Netzen und verschiedenen Konsensmechanismen. In diesem Teil der Arbeit soll deutlich gemacht werden, aus welchen Gründen der Blockchain-Technologie Eigenschaften wie Manipulationssicherheit, Transparenz, Anonymität, Dezentralität und Vertrauen zugesprochen werden. Basierend auf drei ausgewählten Konsensmechanismen wird darüber hinaus aufgezeigt, dass das Konsensverfahren als ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal mit verschiedenen Vor- und Nachteilen entsprechende Berücksichtigung bei der Auswahl aus unterschiedlichen Lösungen finden sollte. Zum Abschluss des Kapitels werden Smart Contracts als eine Weiterentwicklungsform der Blockchain hinsichtlich ihrer Funktionsweise vorgestellt.

Im vierten Kapitel der Arbeit werden zunächst die ausgewählten Fallstudien vorgestellt. Dabei wird besonderer Wert darauf gelegt, die jeweilige Problemstellung sowie die Lösung des Problems eindeutig zu erfassen sowie weitere relevante Informationen zu übermitteln. Nachfolgend wird eine Identifizierung der Anwendungsfelder der Blockchain-Technologie im SCM entlang der Hauptprozesse des SCOR-Modells vorgenommen. In der anschließenden deskriptiven Analyse der Ergebnisse werden mögliche Optimierungspotenziale durch den Einsatz der Blockchain-Technologie präsentiert. Die Ergebnisse werden mit Erkenntnissen relevanter Literatur ergänzt, um Potenziale herauszuheben und auf besondere Gegebenheiten hinzuweisen. Anschließend erfolgt eine Ausarbeitung hinsichtlich der Herausforderungen und Probleme, die beim Einsatz der Blockchain-Technologie existieren und von Unternehmen berücksichtigt werden sollten.

Abschließend werden in einer Schlussbetrachtung die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammengetragen und ein Ausblick auf die weitere Entwicklung gegeben.

2 Das Supply Chain Management

Die Vorteile der Arbeitsteilung und des freien Handels wurden bereits 1776 in Adam Smiths Werk „Wohlstand der Nationen“ beschrieben. Kosten- und Wissensvorteile können insbesondere durch die Spezialisierung auf Kernkompetenzen und den daraus entstehenden Skaleneffekten erreicht werden. Diese wiederum münden in einer Erhöhung der Produktivität. Dieses Grundkonzept wird bis heute von Unternehmen branchenübergreifend verfolgt und verlangt nach einer Steuerung der zunehmend komplexen und spezialisierten Wertschöpfungsnetzwerke⁶ in einer globalisierten Wirtschaft. Ein höherer Spezialisierungsgrad verursacht allerdings auch höhere Kosten bei der Koordination der unternehmensübergreifenden und zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit.⁷ Dies wiederum begründet die Erfordernis eines Steuerungs- bzw. Koordinationsansatzes zur Ausschöpfung von Effektivitäts- und Effizienzpotenzialen.⁸ Das Supply Chain Management ist ein ganzheitliches Konzept, das diese Potenziale erschließen möchte.

2.1 Charakterisierung des Supply Chain Managements

2.1.1 Begriffsbestimmung Supply Chain

Für die Charakterisierung des Supply Chain Managements erscheint es zunächst erforderlich, den Begriff der Supply Chain (Versorgungs- oder Lieferkette) zu erläutern. Eine einheitliche Definition existiert in der aktuellen wissenschaftlichen Literatur nicht. Aufgrund dieser Tatsache wird eine Zusammenfassung über verschiedene Erklärungsansätze gegeben, um in der Folge eine Begriffsabgrenzung für die weitere Arbeit vorzunehmen.

Die zahlreichen wissenschaftlichen Beiträge zu diesem Thema lassen sich grob in zwei unterschiedliche Kategorien einordnen. Zum einen existiert die institutionelle Perspektive, bei der die partizipierenden Unternehmen⁹ im Vordergrund stehen. Hierbei wird die Supply Chain als ein kooperierendes Netzwerk¹⁰ von rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Partnern, das über einen konstanten Fluss von Produkten, Informationen und Finanzmitteln verbunden ist, beschrieben.¹¹ Die beteiligten Akteure können Hersteller, Lieferanten, Lager- und Distributionszentren, Einzelhändler und die Kunden selbst sein, wobei nicht unbedingt jede Partei in einer Supply Chain vertreten sein muss.¹² Der primäre Zweck dieses Netzwerks liegt bei der Belieferung („Supply“) des Endkonsumenten.¹³

Zum anderen lässt sich eine prozessuale Perspektive in der Literatur identifizieren, die besonders auf den wertschöpfenden Charakter der Supply Chain aufmerksam macht. Demzufolge umfasst die Supply Chain alle Wertschöpfungsprozesse.¹⁴ Diese fangen bei der Gewinnung der Rohstoffe an und reichen bis zur Distribution an den Endverbraucher.¹⁵ Dabei kann zwischen den Prozessen innerhalb eines Unternehmens (unternehmensinterne Supply Chain) und der unternehmensübergreifenden Verzahnung der Prozessschnittstellen (unternehmensintegrierte Supply Chain) unterschieden werden.¹⁶ Darüber hinaus wird die konsequente Orientierung am Kunden als Ausgangspunkt der Supply Chain wiederholt betont.¹⁷

Anhand der Verbindung von institutioneller- und prozessualer Perspektive ergibt sich eine übergeordnete Begriffserklärung der Supply Chain, die für die weitere Arbeit leitend ist. Demnach besteht die Supply Chain aus einem dynamischen Netzwerk unabhängiger Unternehmen, Individuen und Intermediären, die kooperierend am Wertschöpfungsprozess eines Produkts bzw. einer Dienstleistung direkt oder indirekt beteiligt und durch einen kontinuierlichen Fluss von Produkten, Informationen, Finanzmitteln und Dienstleistungen miteinander verknüpft sind. Ferner orientiert sich das Netzwerk stets an der Erfüllung kundenspezifischer Anforderungen. In Abbildung 1 wird solch ein Netzwerk in vereinfachter Form schematisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain¹⁸

Aufbauend auf dieser Begriffserklärung lässt sich im folgenden Teil eine Charakterisierung des Supply Chain Managements vornehmen.

2.1.2 Charakterisierung des Supply Chain Managements

Einleitend sei erwähnt, dass in der Literatur kein einheitliches Konzeptverständnis des Supply Chain Managements vorliegt.¹⁹ Aus den existierenden Ansätzen und Typologien wird nachfolgend eine Charakterisierung des SCM vorgenommen.

Die oben beschriebene Supply Chain gewinnt u. a. aufgrund der Globalisierung und der zunehmenden Konzentration auf Kernkompetenzen der Unternehmen an Komplexität.²⁰ Neben der internationalen Dislozierung der Wertschöpfungsprozesse steigt auch die Anzahl der Akteure, die integriert werden müssen.²¹ Diese Entwicklung wird einerseits von den gestiegenen Ansprüchen der Kunden hinsichtlich Qualität und Preis der Produkte getrieben. Andererseits ist auch die Erwartungshaltung an die Einhaltung zugesagter Liefertermine gestiegen,²² was in einem erhöhten Steuerungs- bzw. Koordinationsaufwand resultiert. Das Management von Supply Chains bzw. Unternehmensnetzwerken basiert auf der Grundidee, die Nachteile der komplexen Supply Chain, die in Form von hohen Koordinationskosten und steigenden Risiken²³ auf die Unternehmen zukommen, durch Strategien und gezielte Maßnahmen zu überwinden.²⁴

Aufbauend auf dieser Grundidee stellt sich die Frage, wer die Leitung dieser Netzwerke übernimmt. Diese Fragestellung lässt sich u. a. mit dem dreiphasigen Key-Network-Management-Ansatz von Ojasalo beantworten.²⁵

Demnach werden in der ersten Phase die „Key Networks“ inklusive der beteiligten Akteure identifiziert. Phase zwei sieht die Formulierung von Strategien zum Management dieser Akteure im identifizierten Netzwerk vor. In Phase drei werden die formulierten Strategien, beispielsweise durch gemeinsame Entwicklungsprojekte der Netzwerkunternehmen, operationalisiert. Der Ansatz Osajalos impliziert, dass ein beteiligter Akteur das Management des Netzwerks übernimmt. Dieser Akteur wird auch als „fokales Unternehmen“²⁶ bezeichnet und ist in der Regel der Endproduzent bzw. Produktentwickler (Original Equipment Manufacturer oder kurz: OEM) der Supply Chain. Die Netzwerkziele werden vom fokalen Akteur definiert und entsprechen primär den eigenen Zielen.²⁷ Diese übergeordnete Stellung kann zu Interessenskonflikten bei der Erreichung von Wirtschaftlichkeitszielen führen.²⁸

Des Weiteren ist eine asymmetrische Verteilung von Einflussmöglichkeiten in einem fokal gesteuerten Netzwerk häufig zu beobachten. Dies kann zu wirtschaftlichen Autonomieeingriffen bei den übrigen Mitgliedern führen, da diese als integrierte Netzwerkakteure weisungsgebunden sind und nur eingeschränkt unabhängige Entscheidungen zur Geschäftspolitik treffen können.²⁹ Ferner ist ein Abhängigkeitsrisiko sowohl bei den einzelnen Akteuren als auch beim gesamten Netzwerk zu erkennen. Die Unternehmen sind insbesondere beim „Single Sourcing“³⁰ einem hohen Abhängigkeitsrisiko hinsichtlich des Lieferanten ausgesetzt. Auch die Lieferfähigkeit ganzer Netzwerke kann von nur einem Lieferanten abhängig sein.

Ausgehend von diesen Beobachtungen lässt sich feststellen, dass der Kooperations - und Integrationsgedanke innerhalb des Supply Chain Managements elementar ist. Diese Feststellung findet sich auch in den „Supply Chain Schools of Thought“ von Bechtel und Jayaram ³¹ wieder. Die beiden Autoren analysierten in ihrer Abhandlung 48 interdisziplinäre Literaturbeiträge und gruppierten diese in fünf „Schools of Thought“. Ziel war die Verbesserung des Verständnisses für die Disziplin des Supply Chain Managements.

Die „Chain Awareness School“ sensibilisiert für die Notwendigkeit des Supply Chain Managements. Zum einen richtet der Denkansatz den Fokus auf den Materialfluss und damit auf die Warenbewegung. Zum anderen wird der gesamte Wertschöpfungsprozess eines Produkts als eine Kette verschiedener Akteure und Funktionen interpretiert, sprich unter Einbeziehung von Lieferanten und Herstellern von Anfang bis Ende des Prozesses. Erste Ansatzpunkte zu einer aktiven Gestaltung dieser Kette ergeben sich in der „Linkage/Logistics School“, die sich auf die Verbindungen zwischen den Funktionsbereichen konzentriert. Demnach werden durch die Steuerung der Warenflüsse mittels Logistik und Transport Wettbewerbsvorteile erzielt. Dass die bidirektionalen³² Informationsflüsse in der Lieferkette dabei zentral und erfolgskritisch für die Gesamtleistung der Lieferkette sind, wird in der „Information School“ in den Mittelpunkt gestellt. Der oben erwähnte Kooperations- und Integrationsgedanke findet innerhalb der „Integration/Process School“ die höchste Wiedererkennung. In Fortführung an die „Linkage/Logistics School“ werden die Funktions- und Organisationsblöcke horizontal in einzelne Prozesse aufgebrochen und anschließend effizienter, funktions- und organisationsübergreifend kombiniert. Die horizontale Perspektive beschränkt sich folglich nicht nur auf logistische Prozesse. Dies resultiert in netzwerkähnlichen Strukturen und einem erhöhten Koordinationsaufwand. Die „Future School“ fasst überwiegend Denk­ansätze zusammen, die eine konsequente Kundenorientierung sowie ein partnerschaftliches Beziehungsmanagement in den Vordergrund stellen.

Werden die einzelnen „Schools“ in der dargestellten Reihenfolge als eine Entwicklung des Supply-Chain-Management-Begriffs interpretiert, zeigen sich Analogien zu den vier elementaren Entwicklungsstufen des SCM von Baumgarten.³³ Während die erste Entwicklungsstufe zu Beginn der 90er Jahre ausschließlich die Vernetzung unternehmensinterner Funktionseinheiten (z. B. Produktion und Vertrieb) betrachtete, forcierte sich der Informationsaustausch mittels moderner IT-Lösungen in der zweiten Entwicklungsstufe Mitte der 90er Jahre zur Schaffung von Synergieeffekten zwischen dem fokalen Unternehmen und den angrenzenden Partnern. Seit Beginn dieses Jahrtausends wurde in der dritten Stufe die Ausweitung der Kooperation und Informationsflüsse im Netzwerk durch einen Informationsaustausch in Echtzeit und kollaborativem Management komplexer Prozesse vorangetrieben. In der visionären, vierten Stufe des SCM sollen mittels innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien Supply Chains agiler und schlanker werden, wodurch Komplexität ab- und Synchronität aufgebaut werden kann.

Die Ziele des SCM werden in der Regel in Effizienz- und Effektivitätsziele unterschieden und sind unter Einbeziehung der jeweiligen Wettbewerbsstrategie³⁴ und Prioritäten zu definieren.³⁵ Effizienzziele verfolgen dabei u. a. Maßnahmen zur Bestands-, Durchlaufzeiten- oder Kostenreduzierung³⁶, die einen positiven Beitrag zur Lösung des Bullwhip- bzw. Forrester-Effekt³⁷ leisten. Dagegen orientieren sich die Effektivitätsziele³⁸ an den Anforderungen des Endkunden, weswegen Kotzab die nachgefragte Menge als das zentrale Steuerungsinstrument des Supply Chain Managements betrachtet.³⁹

Das Aufgabenspektrum des SCM beinhaltet gestalterische, planerische und steuernde Elemente. In der Literatur werden diese Phasen als Supply Chain Design bzw. Strategy, Supply Chain Planning und Supply Chain Operation bzw. Execution bezeichnet.⁴⁰

Das Supply Chain Design befasst sich mit der Konfiguration der Netzwerkstruktur, der Prozesse sowie der Ressourcenverteilung. Beispielsweise werden strategische Entscheidungen darüber getroffen, ob Bauteile in Eigenfertigung erstellt oder von einem Lieferanten bezogen („Make or Buy“), Rohstoffe von einem oder mehreren Lieferanten geliefert („Single Sourcing“ vs. „Multiple Sourcing“) oder welche IT-Systeme eingesetzt werden.⁴¹ Eine typische strategische Entscheidung bezüglich der Prozessstruktur findet bei der Platzierung des Kundenentkopplungspunktes statt.⁴² Dieser setzt fest, an welchem Zeitpunkt eine auftragsneutrale in eine auftragsbezogene Produktion übergeht. Die Entscheidungen im Supply Chain Design sind langfristiger Natur (mehrere Jahre) und sollten an der jeweiligen Wettbewerbs- bzw. Supply-Chain-Strategie ausgerichtet sein. In der Regel wird zwischen einer kosteneffizienten und reaktionsfähigen Supply Chain unterschieden.⁴³

Der Aufgabenbereich Supply Chain Planning trägt auf Basis einer Prognose für die Nachfrage und anderen Faktoren zu einer integrierten und unternehmensübergreifenden Planung bei.⁴⁴ Die Synchronisation des Kundenbedarfs mit den Ressourcen der beteiligten Netzwerkteilnehmern erfolgt z. B. über die Festlegung von Bestandsregelungen oder der Vergabe von Aufträgen. Dabei sind Nachfrageschwankungen, Wechselkursrisiken und andere Unsicherheitsfaktoren zu berücksichtigen. Entscheidungen betreffen in der Regel einen Zeitraum von einem Quartal bis zu einem Jahr.⁴⁵

Unter Supply Chain Operation bzw. Execution fällt die operative Prozessdurchführung und die Überwachung dieser im Sinne seiner Steuerungsaufgaben.⁴⁶ Im Vordergrund steht dabei die Abwicklung von Aufträgen, das Lagermanagement sowie die Produktions- und Transportabwicklung. Produktionsausfälle, Transportengpässe und andere Unsicherheiten sollen frühzeitig zur Optimierung der Gesamtleistung identifiziert werden.⁴⁷

Unter Berücksichtigung der bisherigen Erläuterungen kann für die weitere Arbeit folgende Definition für das Supply Chain Management abgeleitet werden:

Das Supply Chain Management umfasst die unternehmensübergreifende Koordination der Material-, Informations- und Finanzmittelflüsse durch eine strategische, prozessorientierte und kooperative Gestaltung, Planung und Kontrolle eines Unternehmensnetzwerks mit dem Ziel, stets kundenorientiert die Effektivität und Effizienz von Wertschöpfungsprozessen im Netzwerk zu erhöhen.

2.2 Supply-Chain-Prozesse

In den vorherigen Kapiteln ist bereits auf die Bedeutung der prozessorientierten Sichtweise zum Verständnis des Supply Chain Managements aufmerksam gemacht worden. Laut Poluha lässt sich in diesem Zusammenhang ein Prozess als „eine Reihe aufeinander folgender Aktivitäten und Handlungen, die durch Ereignisse im Zeitablauf angestoßen werden und zu einem Ergebnis führen“⁴⁸ definieren. Angesichts der Gestaltung von Supply Chains, die i. d. R. unternehmensübergreifend verlaufen, bedarf es einer gemeinsamen Basis für ein einheitliches Prozessverständnis. Das in der Literatur weit verbreitete Supply Chain Operation Reference (SCOR) Model liefert hierfür einen idealtypischen, branchenunabhängigen Ansatz zur Beschreibung und Standardisierung unternehmensübergreifender Prozesse. Das SCOR-Modell ist erstmals 1996 durch das Supply Chain Council, das seit 2014 Teil von APICS ist, veröffentlicht worden, und wird seitdem stetig weiterentwickelt. Dem Council gehören mittlerweile mehr als eintausend Mitglieder an, darunter beispielsweise BASF, IBM, SAP, Procter & Gamble oder Federal Express.⁴⁹ Der Arbeit liegt die SCOR-Version 11.0 von 2012 zugrunde und findet als Analyserahmen in Kapitel 4.2 erneute Berücksichtigung und wird diesbezüglich nun näher erläutert.

Der Inhalt des SCOR-Modells ist in fünf Abschnitte unterteilt. Der erste Schritt umfasst das dreistufige Kennzahlensystem, das fünf Kennzahlen (Performance Attribute) zur Definition strategischer Ziele enthält. Daneben sind 140 Kennzahlen verteilt auf drei Stufen (Performance Metrics) zur Messung der prozessorientierten Leistung beinhaltet. Für jede Kennzahl ist die Berechnung und Messmethode detailliert beschrieben sowie wurde eine genaue Einordung innerhalb des Leistungskennzahlensystems vorgenommen. Des Weiteren sind eindeutige Bezüge zu den jeweils entsprechenden Prozessen und Managementinstrumenten hergestellt.⁵⁰

Der zweite Abschnitt enthält das vierstufige hierarchische Prozessmodell, von dem die obersten drei detailliert beschrieben werden. Die einzelnen Ebenen des Prozessmodells sind in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die hierarchischen Ebenen des SCOR-Modells⁵¹

Auf der obersten Ebene (Process Types) wird zwischen sechs Hauptprozessen unterschieden:

- „Plan“ beschreibt alle Planungsprozesse zur Gestaltung der Supply Chain und hat einen übergeordneten Charakter. Hierzu gehört beispielsweise die Bewertung von Lieferquellen, die Ermittlung von Nachfrageanforderungen oder die Planung von Beständen.
- „Source“ beinhaltet Beschaffungsprozesse, die in interne und externe Aktivitäten unterteilt werden können. Zu den internen Aktivitäten gehören z. B. Warenannahme, Qualitätsprüfung, Bezahlung und Lagerung. Externe Aktivitäten umfassen beispielsweise den Abschluss von Rahmenverträgen oder die Zertifizierung von Lieferanten.
- „Make“ umfasst Produktionsprozesse, die im Zusammenhang mit der Verarbeitung von Materialien oder der Erstellung von Inhalten für Dienstleistungen stehen.
- „Deliver“ schließt alle Distributionsprozesse in Richtung des Kunden ein. Hierzu gehört beispielsweise die Verwaltung von Kundenaufträgen (Bestellungen empfangen, Rechnungsstellung, Mahn- und Inkassowesen), die Bewirtschaftung von Lägern (Kommissionierung, Verpackung und Versand) oder die Distribution von Waren (Flottenmanagement, Transportwesen).
- „Return“ bezieht sich auf die Rücklaufprozesse, die mit der Rückgabe von Materialien bzw. Rohstoffen (an Lieferanten) oder mit dem Eingang zurückgeführter Waren (von Kunden) zusammenhängen. Darunter fällt auch die Entsorgung sowie die Reparatur defekter Produkte.
- „Enable“ beschreibt sämtliche mit dem Management der Supply Chain verbundenen Prozesse. Hierzu gehören alle Aktivitäten, die mit der Erstellung, Verwaltung und Überwachung von Informationen, Ressourcen, Vermögenswerten, Geschäftsregeln und Verträgen verbunden sind. Die „Enable“-Prozesse sind neben den Planungs- und Ausführungsprozessen einer Lieferkette als unterstützend zu betrachten.

Auf der zweiten Ebene (Process Categories) werden die sechs Hauptprozesse nach drei Prozesstypen (Planning, Execution, Enable) in 30 verschiedene Standardmodule weiter aufgelöst. Der Hauptprozess „Make“ wird z. B. nach der Art der Bestellauslösung in „Make-to-Stock“, „Make-to-Order“ und „Engineer-to-Order“ unterschieden. Unternehmen wählen die für sie geltenden Standardmodule aus. Der erhöhte Detaillierungsgrad ermöglicht es, Steuerungsaktivitäten und Schnittstellenprobleme zu erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozesselemente des SCOR-Modells auf der ersten und zweiten Ebene⁵²

Die Standardmodule der zweiten Ebene werden auf der dritten Ebene weiter konkretisiert und in 196 einzelne Prozesselemente (Process Elements) zerlegt und ausführlich beschrieben. Dies umfasst die Definition der Prozesselemente sowie die detaillierte Darstellung der Input-Output-Beziehungen. Die Prozesskategorie „sS1 Source Stocked Prodocuts“ des Prozesstyps „Source“ wird so beispielsweise in fünf einzelne Prozesselemente (siehe Abbildung 2) unterteilt.

Zudem wird auf die jeweils relevanten Kennzahlen, Managementinstrumente und Mitarbeiterqualifikationen bzw. Softwares verwiesen.⁵³

Die vierte Stufe sieht die Implementierung vor. Diesbezüglich werden die Prozesselemente anwendungsspezifisch in einzelne Aktivitäten zerlegt. Die vierte Ebene ist aufgrund der hohen Individualität nicht im SCOR-Modell spezifiziert.

Der dritte Abschnitt „Practices“ beinhaltet die Beschreibung von 175 Managementinstrumenten, die Lösungen und Verfahren zur signifikanten Leistungsoptimierung der Supply Chain bieten. Den „Practices“ wird mindestens ein Schwerpunkt zugeordnet (z. B. der Bestandsführung). Daneben erfolgt eine Klassifizierung der Managementinstrumente in z. B. „Best practices“ (führende Verfahren) oder „Emerging practices“ (neue Verfahren).⁵⁴

Der vierte Abschnitt über Mitarbeiterqualifikationen (People) umfasst 151 Qualifikationen, die zur erfolgreichen Ausführung der Supply Chain Prozesse benötigt werden. Die Beschreibungen der Qualifikationen enthalten die jeweiligen betroffenen Prozesse sowie damit einhergehende Erfahrungen und Fähigkeiten. Zur Verbesserung der Arbeitsleistungen in den einzelnen Prozessbereichen wird auf spezifische Trainings- oder Zertifizierungsprogramme aufmerksam gemacht.⁵⁵

Der letzte Abschnitt beschreibt spezielle Anwendungen (Special Applications), die angesichts unzureichender Praxistests noch keine vollständige Integration in das SCOR-Modell erhalten haben, dennoch von Interesse für die SCOR-Anwender sein könnten. In der vorliegenden Version wird ein Überblick über verschiedene strategische Umweltindikatoren (GreenSCOR) gegeben, die zum SCOR-Modell hinzugefügt werden könnten, um es auch als Grundlage für die Berechnung des ökologischen Fußabdrucks nutzen zu können.

Das SCOR-Modell ist für diese Arbeit in erster Linie aufgrund des Vorteils der Standardisierung gewählt worden. Diese ermöglicht ein einheitliches Verständnis und eine Vergleichbarkeit der Prozesse. Es können Prozesse unternehmens- und branchenübergreifend beschrieben werden.⁵⁶

2.3 Herausforderungen und Ziele des Supply Chain Managements

Die Identifikation der Herausforderungen und Ziele des Supply Chain Managements in den nachfolgenden Abschnitten dient im Sinne von Whyte als theoretischer Rahmen für die Spezifizierung der Fallstudienanalyse.⁵⁷ Darüber hinaus ist es in der qualitativen Forschung laut Bansal und Corley essenziell, überzeugende Argumente für die Bedeutung der aufgeworfenen Forschungsfragen vorzubringen.⁵⁸ Neben den bereits aufgeführten Argumenten in der Einleitung wird dieser Aufforderung durch die implizierte Identifikation von Optimierungspotenzialen in diesem Kapitel gefolgt.

2.3.1 Herausforderungen des Supply Chain Managements

Zum einen ergeben sich Herausforderungen im SCM laut Chopra und aus Unsicherheiten, die je nach Wettbewerbsstrategie unterschiedliche Ausprägungen annehmen und vom Kunden sowie der Supply Chain selbst ausgehen.⁵⁹ Von der Kundenseite existiert eine Volatilität der Kundennachfrage, die einerseits mit Hilfe von Vergangenheitsdaten gut zu antizipieren ist (z. B. saisonale Schwankungen), anderseits jedoch unvorhersehbaren Schwankungen unterliegt, die zumeist auf Veränderungen der Kundenbedürfnisse bzw. des Kaufverhaltens zurückzuführen sind.⁶⁰ Diesbezüglich nennen Chopra und Meindl sechs Faktoren, die einen besonders starken Einfluss auf diese Unsicherheit ausüben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Auswirkungen von Kundenanforderungen auf die Unsicherheit der Nachfrage⁶¹

Fisher erkennt in diesem Zusammenhang eine Verbindung zwischen der Unsicherheit der Nachfrage und dem Produkttyp, wobei er innovative und funktionale Produkte unterscheidet.⁶² Demnach weisen Märkte mit innovativen Produkten kürzere Lebenszyklen und höhere Markteintrittsbarrieren auf, wodurch ein hohes Unsicherheitsniveau herrscht. Dies zieht durchschnittlich höhere Vorhersagefehler, Fehlbestände und Preisnachlässe mit sich. Andererseits besteht auch die Chance auf höhere Gewinnmargen. Im Gegensatz dazu zeichnen sich Märkte mit funktionalen Produkten durch längere Lebenszyklen und niedrigeren Markteintrittsbarrieren aus, da diese Produkte Basisbedürfnisse von Kunden erfüllen, die sich im Laufe der Zeit nur geringfügig verändern und so auch das darauf abzielende Produkt. Dementsprechend herrscht ein vergleichsweise niedriges Unsicherheitsniveau. Die Nachfrage dieser Standardprodukte kann relativ gut vorhersagt werden, was durchschnittlich geringere Vorhersagefehler, Fehlbestände und Preisnachlässe mit sich zieht. Die Gewinnmargen sind im Vergleich zu innovativen Produkten geringer.⁶³

Neben den bisher beschriebenen Nachfrageunsicherheiten gehen auch Unsicherheiten von den Fähigkeiten der Supply Chain aus. Diese wirken sich negativ auf die Lieferfähigkeit gegenüber dem Kunden aus. Unsicherheiten sind in dieser Hinsicht u. a. durch sich wiederholende Produktionsausfälle, unzuverlässige Lieferanten, unzureichende Qualität, hohe Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten oder begrenzte bzw. unflexible Lieferkapazitäten zu erwarten.⁶⁴

Des Weiteren wird die Unsicherheit der Supply Chain auch von der Produktlebenszyklusphase des Produkts beeinflusst. Die Gestaltung der Supply Chain sowie die Produktionsprozesse innovativer Produkte befinden sich i. d. R. in einer Entwicklungsphase und sind demzufolge instabil. Im Gegensatz dazu sind die Supply Chains von Standardprodukten stabil.⁶⁵

Weitere Herausforderungen ergeben sich für das Supply Chain Management aus zunehmend individualisierten Kundenerwartungen⁶⁶, die speziell die Frage nach dem optimalen Entkoppelungspunkt zwischen den „Push“- und „Pull“-Prozessen⁶⁷ in den Fokus rücken. Der Trend zur Individualisierung stellt die Unternehmen somit vor die Herausforderung, die bestehenden Prozesse in der Supply Chain sowohl reaktiv als auch kosteneffizient zu gestalten, und diese somit auf individuelle und kleine Losgrößen anzupassen.⁶⁸ Die individualisierten Produkte und die Kundenforderungen nach einer möglichst schnellen Lieferung ziehen eine Verringerung der Menge pro Bestellung und eine Erhöhung der Bestellhäufigkeit mit sich, die allerdings im Widerspruch zu einer größtmöglichen Auslastung von Transportkapazitäten und den damit verbundenen Skaleneffekten stehen.⁶⁹ Zur Reduzierung von Unsicherheiten und zur Ermöglichung von individuellen Aufträgen spielt der durchgängige Informationsfluss eine zunehmend wichtigere Rolle.⁷⁰ Der inter- sowie intra-organisationale Datenaustausch trägt zu einer verbesserten Synchronisierung von Angebot und Nachfrage bei, wodurch präzisere Prognosen des Marktbedarfs für alle Akteure des Supply Chain Netzwerks entstehen.⁷¹ Dabei besteht die Herausforderung unternehmensübergreifend Standards und Schnittstellen für einen durchgängigen Datenaustausch in Echtzeit zu schaffen sowie eine Vertrauensbasis zu den Netzwerkpartnern aufzubauen. Dass die Bereitschaft der Teilung von Daten nicht selbstverständlich ist, zeigen die Ergebnisse der BVL-Studie aus dem Jahr 2017. So werden zwar einige Daten bereits umfassend bereitgestellt (z. B. Wareneingangs- oder Transportdaten), andere jedoch nur unzureichend (z. B. Daten über Materialflussstörungen oder Bestandsdaten) zur Verfügung gestellt, obwohl diese dabei helfen würden, Bedarfe entlang der gesamten Supply Chain besser einzuschätzen. So könnten beispielsweise Sicherheitsbestände, die aufgrund von Intransparenz bestehen, im gesamten Wertschöpfungsnetzwerk reduziert werden.⁷² Diesbezüglich verstärkt auch das stetig wachsende Interesse der Endkunden an ökologischen sowie sozialen Grundsätzen⁷³ die Notwendigkeit nach einer transparenten Supply Chain, da diese eine Verfolgbarkeit vom Ausgangspunkt des Produkts bis zum Kauf fordern.⁷⁴

Durch einen zunehmenden Datenaustausch machen sich Unternehmen allerdings auch angreifbar. Denn je mehr Daten bzw. Informationen zwischen den Netzwerkakteuren ausgetauscht werden, desto stärker werden diese zu einer strategischen Ressource und müssen durch umfassende Maßnahmen vor Cyber-Risiken geschützt werden. Mögliche Auswirkungen von Cyber-Angriffen sind beispielsweise Produktionsausfälle oder Know-how-Verluste.⁷⁵ Laut einer Deloitte -Studie registrieren dabei 83 % der befragten Unternehmen mit mehr als eintausend Mitarbeitern mehrmals im Monat Angriffe auf die IT.⁷⁶

Neben den bereits aufgeführten Herausforderungen und Risiken existieren weitere Faktoren, die einen Einfluss auf die Lieferfähigkeit einer Supply Chain haben können. Die folgende Tabelle beinhaltet die Auflistung einer Auswahl weiterer Herausforderungen bzw. Risiken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Ausgewählte Herausforderungen und Risiken im Supply Chain Management⁷⁷

2.3.2 Ziele des Supply Chain Managements

Zur effizienten Gestaltung und Steuerung von Supply Chains ist die Definition von Zielen eine notwendige Voraussetzung.⁷⁸ Ziele sind die Basis für die Ableitung und Bewertung von Handlungsalternativen sowie von hoher Bedeutung für die Entscheidungsfindung. Die Zielvorgaben, die einen anzustrebenden, zukünftigen Zustand beschreiben, sollten zur Ermöglichung einer eindeutigen Messbarkeit von Entscheidungsträgern quantifiziert werden.⁷⁹ Dabei kann, wie bereits erwähnt, zwischen Effektivitäts- und Effizienzzielen unterschieden werden.

Während Effektivitätsziele eher strategisch und langfristig ausgerichtet sind, konzentrieren sich Effizienzziele auf die operative Ebene zur Optimierung der Wirtschaftlichkeit von Supply-Chain-Prozessen.⁸⁰

In diesem Zusammenhang spricht Werner von der Harmonisierung der vier Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität („strategisches Viereck“). Diese sollten grundsätzlich simultan, unter Berücksichtigung der jeweiligen Wettbewerbsstrategie und Priorisierung der Unternehmen, optimiert werden.⁸¹ Dabei ist zu berücksichtigen, dass Zielvorgaben eine komplementäre, konkurrierende oder neutrale Zielbeziehung aufweisen können,⁸² und die Interessen der Netzwerkteilnehmer nicht immer homogen sind.⁸³

Kosten zielen in der Supply Chain insbesondere auf interne Vorgänge ab und weisen Optimierungspotenziale in vielerlei Hinsicht auf. Beispielsweise kann eine Reduzierung der Prozesskosten (z. B. durch die Automatisierung administrativer Tätigkeiten) oder Transaktionskosten angestrebt werden. Transaktionskosten fallen für den Austausch eines materiellen oder immateriellen Objekts von einem Wirtschaftssubjekt zum anderen an und umfassen beispielsweise Informations-, Vereinbarungs-, Abwicklungs- und Kontrollkosten. Sie entstehen primär an den Schnittstellen in Unternehmensnetzwerken. Zur Reduzierung der Transaktionskosten sind aus diesem Grund gegenseitiges Vertrauen und verbindliche Vorgaben für den Kommunikations- und Informationsaustausch elementar. Moderne IuK-Technologie kann hierbei unterstützen.⁸⁴ Ein gut funktionierender Informationsaustausch trägt auch zur Verbesserung der Synchronisation zwischen Angebot und Nachfrage bei. Dementsprechend können Lagerbestände reduziert und gebundenes Kapital freigesetzt werden.⁸⁵ Weitere signifikante Kostenpunkte sind Transportkosten, Investitionen oder Abschreibungen auf Vermögenswerte wie Maschinen oder Gebäude sowie die Bindung liquider Mittel im Umlaufvermögen (Cash-To-Cash-Cycle).⁸⁶ Ein potenzieller Zielkonflikt besteht hiernach bei der gleichzeitigen Kostensenkung und Qualitätsverbesserung, die z. B. durch Outsourcing oder Offshoring⁸⁷ umgangen werden kann.

Der Erfolgsfaktor Zeit bezieht sich auf die Schnelligkeit von Aktivitäten in der Wertschöpfungskette. Diesbezüglich sind insbesondere die Auftragsdurchlaufzeit bzw. Durchlaufzeit, Wiederbeschaffungszeit und Lieferzeit als geeignete Indikatoren zu nennen.⁸⁸ Eine durchgängige Vernetzung des Unternehmensnetzwerks in Verbin­dung mit einem transparenten Informationsaustausch sowie der Weitergabe von Datensätzen mit hoher Qualität kann beispielsweise Wiederbeschaffungs- und Lieferzeiten signifikant verringern.⁸⁹ Innovationsführer verfolgen mit diversen Beschleunigungsstrategien zudem eine Reduzierung des Time-to-Markets, die sich in der Entwicklungsdauer eines Produkts niederschlägt.⁹⁰ Für eine bewusste Verzögerung der Prozesse wird sich dagegen beim Postponement⁹¹ entschieden.

Die Steigerung der Qualität kann mit Hilfe von Kennzahlen wie z. B. Ausschuss, Nacharbeit oder Retouren quantifiziert werden. Grundsätzlich sollen die Kundenbedürfnisse befriedigt bzw. die Kundenzufriedenheit erhöht werden, wodurch auch ein Anstieg der Kundenbindung und der Umsatzerlöse erzielt werden soll.⁹² Eine komplementäre Zielbeziehung besteht in diesem Fall zur Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit. Insbesondere IuK-Technologien haben das Potenzial, Angebots- und Bedarfsprognosen zu verbessern und in der Folge einen positiven Einfluss auf die Lieferbereitschaft sowie die -zuverlässigkeit auszuüben.⁹³

Die Flexibilität bzw. Agilität einer Lieferkette beschreibt die Fähigkeit, sich Volatilitäten des Markts anzupassen und flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Diesbezüglich können Kennzahlen wie Upside Source Flexibility (Anzahl der Tage, die ein Unternehmen benötigt, um eine ungeplante und nachhaltige Steigerung der Rohstoffmenge von 20 % zu realisieren)⁹⁴, Rüstzeiten oder Durchlaufzeiten zur Messung eingesetzt werden. Außerdem zeichnen sich agile Supply Chains durch eine frühzeitige Identifizierung von Markt- und Unternehmensveränderungen sowie von Handlungsbedürfnissen aus.⁹⁵ Dazu können moderne IT-Systeme eingesetzt werden, die beispielsweise die Verfügbarkeit von Kapazitäten und Bedarf in Echtzeit anzeigen und dadurch Engpässe aufdecken.⁹⁶

In diesem Zusammenhang ist die grundsätzliche Risikoreduzierung als Ziel des Supply Chain Managements zu nennen. Beispielsweise sollen Ausfälle von Logistikdienstleistern und Lieferanten, Störungen von Maschinen und Anlagen sowie Zahlungsausfälle und Cyber-Attacken möglichst vermieden werden.⁹⁷ Daneben haben sich auch die Trends der Nachhaltigkeit und sozialen Verantwortung als Ziele im SCM etabliert.⁹⁸ Diese sind u. a. bei der Lieferantenauswahl, der Distributionslogik und der Transparenz gegenüber dem Kunden zu berücksichtigen und sind überwiegend qualitativer Natur.⁹⁹

Die aufgeführten Ziele bzw. Optimierungspotenziale fokussieren sich zumeist auf einzelne Teilbereiche, die sich wiederum nach einem übergeordneten Ziel richten.¹⁰⁰ Dies kann nach Chopra und Meindl die Maximierung des „ Supply Chain Surplus “ sein, das sich aus der Differenz des Kundennutzens¹⁰¹ und den Kosten, die zur Befriedigung des Kundenbedürfnisses entlang der gesamten Supply Chain entstanden sind, berechnet. In den meisten Fällen korreliert das „Supply Chain Surplus“ mit der „Supply Chain Profibility“. Diese ergibt aus der Differenz des Verkaufspreises und den Kosten der Supply Chain.¹⁰² Eßig et al. zählen neben der Maximierung der Supply Chain-Wirtschaftlichkeit, bei der eine Output-Input-Relation (Produktivität) über Aufwendungen/Erträge bzw. Kosten/Leistungen bewertet wird, die Steigerung des Unternehmenswerts zu den übergeordneten Zielen.¹⁰³ Einen geeigneten wertorientierten Ansatz bietet beispielsweise der Shareholder-Value-Ansatz nach Rappaport.¹⁰⁴ Vereinfacht ausgedrückt wird nach dem Shareholder-Value-Ansatz Unternehmenswert nur generiert, wenn der Ertrag der Investitionen die dafür eingesetzten Kapitalkosten übersteigt.¹⁰⁵

2.4 IuK-Technologie entlang der Supply Chain

Im nächsten Abschnitt wird das Daten- und Informationsmanagement von Unternehmen detaillierter untersucht, was Aufschlüsse über die bereits mehrfach angedeutete hohe Bedeutung des Informationsaustausches für die Steuerung von Supply Chains gibt und hinsichtlich Bansals und Corleys ¹⁰⁶ Aufforderung als wesentliches Argument für die formulierten Forschungsfragen aufgegriffen werden kann. Zudem erfolgt eine nähere Betrachtung der genutzten Informations- und Kommunikationstechnologien entlang der Supply Chain, da der Blockchain-Technologie insbesondere in Verbindung mit anderen Technologien ein großes Potenzial zur Optimierung von Supply Chains nachgesagt wird.¹⁰⁷ Hierzu erscheint es erforderlich, einen Blick auf den Status quo und aktuelle Trends zu werfen. Dies lässt eine Beurteilung der Blockchain-Technologie hinsichtlich möglicher Synergieeffekte mit bereits eingesetzten Technologien zu.

2.4.1 Die Bedeutung des Daten- und Informationsaustauschs

Für die Steuerung von Supply Chains ist der Austausch von Daten und den daraus abgeleiteten Informationen für alle Unternehmen eine notwendige Voraussetzung.¹⁰⁸ Der Daten- bzw. Informationsaustausch befähigt die SC-Partner, die Koordination des Netzwerks zu optimieren und dadurch die Effizienz des gesamten Netzwerks zu erhöhen.¹⁰⁹ Die Intensität des Datenaustausches zwischen den SC-Partnern kann nach Seidmann und Sundararajan in vier Ebenen differenziert werden.¹¹⁰

Demnach werden auf der ersten Ebene Transaktionsdaten ausgetauscht. Diese sind in i. d. R. durch Bestellungen, Rechnungen oder Lieferscheine repräsentiert.¹¹¹ Die zweite Ebene sieht den Austausch operationaler Daten zur effizienteren Durchführung von Prozessen vor.¹¹² Diese umfassen beispielsweise Bestandsdaten oder Materialbedarfsprognosen, die z. B. auch für Konzepte wie das Vendor Managed Invenory (VMI)¹¹³ oder die Auslagerung des Distributionslagers an einen Logistikdienstleister genutzt werden können. Der Austausch und die Nutzung strategischer Daten spiegeln die dritte Ebene wider. Der Datentransfer, beispielsweise Point-of-Sales-Daten, erfolgt hierbei unter der Prämisse, dass eine Optimierung der gesamten Supply Chain erzielt werden kann.¹¹⁴ Ein Anwendungsfeld ist u. a. das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). Bei diesem Ansatz erfolgt eine Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel bei der Absatzplanung.¹¹⁵ Abschließend erfolgt auf der vierten Ebene, unter der Voraussetzung der Effizienzerhöhung, die Weitergabe von wettbewerbssensiblen Daten. Beispielsweise können Optimierungspotenziale in der Supply Chain über Benchmarking identifiziert werden.¹¹⁶ Der strategische Charakter der Daten bzw. Informationen wächst mit jeder Ebene und wird somit zu einer Unternehmensressource, die geschützt werden muss.

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¹ Streim/Britze 2018, o. S.

² Eisenhardt/Graebner 2007, S. 25; Kshetri 2016, S. 298.

³ Yin 1994, S. 57ff.; Eisenhardt/Graebner 2007, S. 27; Ridder 2016, S. 117.

⁴ Bansal/Corley 2012, S. 509.

⁵ Whyte 1984, S. 225.

⁶ Morschett/Schramm-Klein 2004, S. 286.

⁷ Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 8.

⁸ Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 9.

⁹ Nach Mentzer und Skjott-Larsen können auch Individuen wesentliche Elemente der Supply Chain sein. Mentzer 2004, S. 4; Skjott-Larsen, T. et al. 2007, S. 74.

¹⁰ Der Begriff Chain bzw. Kette suggeriert, dass auf jeder Stufe lediglich ein Unternehmen involviert ist, während in der Praxis Unternehmen eine Vielzahl von Zulieferern/Kunden etc. haben und zumeist in mehrere Supply Chains eingebunden sind. Busch/Dangelmaier 2004, S. 4.

¹¹ Tsay/Nahmias/Agrawal 1999, S. 301; Mentzer et al. 2001, S. 4; Busch/Lange/Langemann 2002, S. 9; Chopra/Meindl 2016, S. 14.

¹² Swaminathan/Smith/Sadeh 1998, S. 607; Semchi-Levi et al. 1999, S. 4.

¹³ Chopra/Meindl 2016, S. 14.

¹⁴ Wertschöpfung beschreibt den Wert, der durch Aktivitäten (Wertschöpfungsprozess) den Vorleistungen hinzugefügt wird. Weber 1993, Sp. 4660. Nach Porter gehören alle Aktivitäten, die zum Design, der Herstellung, dem Vertrieb, der Auslieferung und Unterstützung des Produkts/der Dienstleistung beitragen, zum Wertschöpfungsprozess. Dabei wird zwischen primären (Produktion, Eingangs- und Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb, Kundendienst) und unterstützenden Aktivitäten (Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung) unterschieden. Porter 2014, S. 65ff.

¹⁵ Scott/Westbrook 1989, S. 23.; S. 20; Poluha 2010, S. 21.

¹⁶ Busch/Dangelmaier 2004, S. 4; Werner 2017, S. 7.

¹⁷ Buscher 1999, S. 450; Vahrenkamp 199, S. 309.

¹⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 6.

¹⁹ Hierzu beispielsweise Mentzer: „The defintions of SCM differ across authors. “ Mentzer et al. 2001, S. 9. oder Bechtel/Jayaram: „…there is a corresponding increase in confusion concering the concept.“ Bechtel/Jayaram 1997, S. 16.

²⁰ BearingPoint 2012, S. 22f.

²¹ Naim/Disney/Towill 2004, S. 123f.

²² Witthaut/Hellingrath 2009, S. 60.

²³ Chopra/Meindl 2016, S. 159.

²⁴ Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 12.

²⁵ Ojasalo 2004, S. 195ff.

²⁶ Witthaut/Hellingrath 2009, S. 61.

²⁷ Ojasalo 2004, S. 198.

²⁸ Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 10f.

²⁹ Corsten/Gössinger 2008, S. 18ff.

³⁰ Freiwillige Beschränkung auf nur einen Lieferanten bei der Beschaffung einer Materialart/eines Guts. Werner 2017, S. 177.

³¹ Bechtel/Jayaram 1997, S. 16ff.

³² Die Kundennachfrage definiert durch den rückwärtigen Informationsfluss Volumen und Design des Produkts. Die Verfügbarkeitsdaten der Produkte bzw. Produktteile bewegen sich in der Supply Chain vorwärts. Stonebraker/Liao 2006, S. 35.

³³ Baumgarten 2004, S. 54ff.

³⁴ Werner unterscheidet beispielsweise zwischen 4 Strategien: Kostenführerschaft, Innovationsführerschaft, Serviceführerschaft und Qualitätsführerschaft. Werner 2017, S. 51ff.; Chopra/Meindl 2016, S. 31ff.

³⁵ Bechtel/Jayaram 1997, S. 18.

³⁶ Kuhn/Hellingrath 2002, S. 10.

³⁷ Der Bullwhip- bzw. Forrester-Effekt besagt, dass kleine Veränderungen der Kundennachfrage sich bei Informationsasymmetrien in rückwärtiger Richtung (Einzelhändler à Großhändler à Hersteller à Zulieferer) zu immer größeren Streuungen der Bestellmengen und Lagerbestände entwickeln. Forrester 1958, S. 41ff.

³⁸ Werner beschreibt Effektivität und Effizient folgendermaßen: „Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun (,Doing the right things‘). Effizienz meint hingegen, die Dinge richtig zu tun (,Doing the things right‘). Die Effektivität ist strategisch geprägt, und sie orientiert sich an der primär externen und langfristigen Erfolgswirksamkeit von Handlungen. Effizienz bezieht sich auf die Erzielung günstiger Kosten-Nutzen-Relationen. Sie ist operativ, primär intern und kurzfristig ausgelegt.“ Werner 2017, S. 30.

³⁹ Kotzab 2000, S. 27.

⁴⁰ Busch/Dangelmaier 2004, S. 7; Chopra/Meindl 2016, S. 18f.

⁴¹ Chopra/Meindl 2016, S. 18.

⁴² Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 215.

⁴³ Eine kosteneffiziente Supply Chain verfolgt das Ziel der effizienten Bedienung einer relativ gut vorherzusagenden Nachfrage zu minimalen Kosten (insbesondere für funktionale bzw. Standardprodukte geeignet). Im Gegensatz dazu verfolgt eine reaktionsfähige Supply Chain das Ziel, schnell auf Veränderungen im Markt bzw. Volatilitäten der Nachfrage reagieren zu können, um Kundenwünsche zu erfüllen und Out-of-Stock-Situationen vorzubeugen (speziell für innovative Produkte). Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 211 ff.

⁴⁴ Völker/Neu 2008, S. 87

⁴⁵ Chopra/Meindl 2016, S. 19.

⁴⁶ Busch/Dangelmaier 2004, S. 7; Chopra/Meindl 2016, S. 19.

⁴⁷ Chopra/Meindl 2016, S. 19.

⁴⁸ Poluha 2010, S. 55.

⁴⁹ Werner 2017, S. 70.

⁵⁰ Supply Chain Council, Inc. 2012, S. 1.0.1 – 1.5.24.

⁵¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Supply Chain Council, Inc. 2012, S. i.2 – i.3.

⁵² Eigene Darstellung in Anlehnung an Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 290.

⁵³ Supply Chain Council, Inc. 2012, S. 2.0.1 – 2.6.84.

⁵⁴ Supply Chain Council, Inc. 2012, S. 3.0.1 – 3.3.30.

⁵⁵ Supply Chain Council, Inc. 2012, S. 4.0.1 – 4.1.189.

⁵⁶ Werner 2017, S. 70f.; Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 288; Poluha 2010, S. 76f.

⁵⁷ Whyte 1984, S. 225.

⁵⁸ Bansal/Corley 2012, S. 26.

⁵⁹ Chopra/Meindl 2016, S. 35ff.

⁶⁰ Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 209.; Chopra/Meindl 2016, S. 35.

⁶¹ Chopra/Meindl 2016, S. 35

⁶² Fisher 1997, S. 107ff.

⁶³ Fisher 1997, S. 83f.

⁶⁴ Lee 2002, S. 107; Chopra/Meindl 2016, S. 35f.

⁶⁵ Ebd.

⁶⁶ Bundesvereinigung für Logistik 2017, S. 44.

⁶⁷ Bei „Make-To-Stock“-Produkten, die i. d. R. einen hohen Standardisierungsgrad aufweisen, erfolgt die Auftragsabwicklung auf Nachfrageprognosen. Die Aufträge orientieren sich an den Prognosen („Push“-Prozesse) in den Bereichen Entwicklung, Beschaffung und Herstellung. Ab der Distribution sind die Aufträge schließlich auftragsgetrieben („Pull“-Prozesse). „Build-To-Order“-Produkte sind i. d. R. nach individuellen Kundenwünschen anzufertigen, sodass die Fertigung erst durch einen Kundenauftrag ausgelöst wird. Die Bereiche Entwicklung, Beschaffung und anteilig die Herstellung (die Produkte werden bis zum Entkoppelungspunkt standardisiert gefertigt) sind prognosegetrieben („Push“-Prozesse). Ab dem Endkoppelungspunkt wird dann ausgehend vom Kundenauftrag differenziert gefertigt und vertrieben („Pull“-Prozess). Chopra/Meindl 2016, S. 22f.

⁶⁸ Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 214f.; Bundesvereinigung für Logistik 2017, S. 35; Werner 2017, S. 230.

⁶⁹ Chopra/Meindl 2016, S. 92f.; Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML 2016, S. 10.

⁷⁰ Poluha 2010, S. 112; Werner 2017, S. 171; Bundesvereinigung für Logistik 2017, S. 36

⁷¹ Hellingrath et al. 2004, S. 193; Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 317ff.

⁷² Bundesvereinigung für Logistik 2017, S. 36f.

⁷³ Utopia GmbH 2017, S. 7ff.

⁷⁴ Hermes Germany GmbH 2018, S. 3.

⁷⁵ Deloitte 2017a, S. 6ff.

⁷⁶ Ebd., S. 8.

⁷⁷ Werner 2017, S. 55, S. 217ff.

⁷⁸ Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 372.

⁷⁹ Stewen 2005, S. 72.

⁸⁰ Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 372.

⁸¹ Werner 2017, S. 30, S. 55; Poluha 2010, S. 42f.

⁸² Bei einer komplementären Zielbeziehung führt die Erreichung des ersten Ziels zur Erreichung des zweiten Ziels. Ein konkurrierende bzw. konfliktäre Zielbeziehung ist vorhanden, wenn sich zwei Ziele gegenseitig behindern. Existiert keine gegenseitige Beeinflussung, wird von einer neutralen bzw. indifferenten Zielbeziehung gesprochen. Führer/Züger 2010, S. 39.

⁸³ Werner 2017, S. 9.

⁸⁴ Werner 2017, S. 46f.; Richert 2006, S. 89.

⁸⁵ Werner 2017, S. 30.

⁸⁶ Ebd.

⁸⁷ Beim Outsourcing werden Unternehmensaufgaben an externe oder interne Dienstleister ausgelagert. Eine Verkürzung der Leistungstiefe wird vorgenommen. Offshoring bezeichnet die geographische Verlagerung von Aufgaben ins Ausland. Werner 2017, S. 252.

⁸⁸ Poluha 2010, S. 66; Werner 2017, S. 30.

⁸⁹ Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. 2012, S. 25f.

⁹⁰ Werner 2017, S. 119ff.

⁹¹ Dabei sollen Fertigbestände durch eine möglichst lange Verzögerung der abschließenden Wertschöpfungsaktivität, trotz einer großen Produktvielfalt, vermieden werden. Grant et al. 2005, S. 422.

⁹² Werner 2017, S. 31.

⁹³ Bundesvereinigung für Logistik 2017, S. 44.

⁹⁴ Supply Chain Council, Inc. 2012, S. 1.3.3.

⁹⁵ Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. 2012, S. 14.

⁹⁶ Werner 2017, S. 349.

⁹⁷ Königs 2017, S. 2f.; Huth/Romeike 2016, S. 36ff.

⁹⁸ Bundesvereinigung für Logistik 2017, S. 19f.;

⁹⁹ Werner 2017, S. 190, S. 255ff. Chopra/Meindl 2016, S. 512ff.

¹⁰⁰ Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 373.

¹⁰¹ Der Wert, der das finale Produkt dem Kunden Wert ist. Chopra und Meindl 2016, S. 15.

¹⁰² Ebd., S. 15f.

¹⁰³ Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 373.

¹⁰⁴ Ebd., S. 375.

¹⁰⁵ Steiner/Tebroke 1998, S. 322.

¹⁰⁶ Bansal/Corley 2012, S. 509.

¹⁰⁷ Deloitte 2017c, S. 4ff.;

¹⁰⁸ Chopra und Meindl 2016, S. 65.

¹⁰⁹ Wang et al. 2005, S. 88; Chopra und Meindl 2016, S. 65f.; Hausladen 2016, S. 14.

¹¹⁰ Seidmann/Sundararajan 1998, S. 107.

¹¹¹ Ebd., S. 114.

¹¹² Ebd., S. 114f.

¹¹³ Beim VDI übernimmt ein Lieferant die Verantwortung für die Bestellabwicklung und somit die Bestandsverwaltung für einen bestimmten Artikel. Eßig/Hofman/Stölzle 2013, S. 136f.

¹¹⁴ Seidmann/Sundararajan 1998, S. 116f.

¹¹⁵ Kurbel 2016, S. 422.

¹¹⁶ Kurbel 2016, S. 422.