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Erziehung und Verbesserung des Arbeitsmaterials: Wie Frederick Winslow Taylor die Arbeitsmotivation in die Betriebe bringen wollte

Seminararbeit 2005 20 Seiten

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

I Die Wissenschaftliche Betriebsführung
I.1 Historische Hintergründe
I.2 Die Prinzipien der Wissenschaftlichen Betriebsführung

II Die defizitäre Arbeitsmoral
II.1 Die „irrtümlichen“ Leistungszurückhaltungen
II.2 Die „gerechtfertigten“ Leistungszurückhaltungen

III Taylors Ansätze zur Motivationssteigerung der Arbeiter
III.1 Taylors Menschenbild
III.2 Die „geistige Umwälzung“
III.3 Unterwerfung unter die Wissenschaftlichkeit
III.4 Die Lohnsysteme
III.5 Die Mitbestimmung der Arbeiter

IV Schlussfolgerungen und Grenzen von Taylors Ansätzen

Bibliographie

Einleitung

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), der schon zu Lebzeiten als Pionier der modernen Betriebsführung galt und dessen Bücher wohl mit einigem Recht als erstes Beispiel für eine ökonomische Organisationslehre bezeichnet werden, verfolgte den Grundsatz, die Anwendung der menschlichen Arbeitskraft zum Gegenstand wissenschaftlicher Beobachtungen und Analysen zu machen und die daraus gewonnenen Erkenntnisse zum Wohle aller zu nutzen: Die mit seinem System des Scientific Management (Wissenschaftliche Betriebsführung) gesteigerte Produktivität sollte gleichermaßen die Gewinne der Unternehmen, die Verdienste der Arbeiter und allgemein den Wohlstand der Bevölkerung erhöhen. Allerdings manifestierte sich von Anfang an die Ambiguität seines Systems, die darin bestand, dass Taylor zwar Ordnung und Verlässlichkeit schuf und sich mithin gegen Willkür, Faustregeltum und Traditionen in den Betrieben seiner Zeit stellte, indes gleichzeitig auch gegen die Selbstbestimmung des einzelnen Arbeiters, den er in ein Regeln befolgendes straffes System einspannen wollte, welches seiner Auffassung nach für eine effiziente Arbeitsweise nötig war. Seine Ausführungen zogen daher sofort kritische Stimmen nach sich, die bis heute nicht verstummt sind und dem „menschenverachtenden Taylorismus“ stets eine zynische Entseelung der Arbeiterschaft und deren Ausbeutung durch hohe Leistungsvorgaben vorwarfen. Zu Taylors Lebzeiten allein kulminierten diese Vorwürfe im eingesetzten Sonderausschuss des Repräsentantenhaus zur Überprüfung des Taylorismus und anderer Führungssysteme, vor dem sich Taylor 1911/12 zu verantworten hatte. Anknüpfend an diese kritischen Stimmen beschränkt sich die nun folgende Abhandlung auf den humanwissenschaftlichen Aspekt der Taylor’schen Arbeitsmotivation und fragt danach, wie er denn die Arbeiter dazu bringen wollte, unter diesem (kritisierten) starren und monotonen Regelsystem täglich das zu erbringen, was er als „angemessene Tagesleistung“ betrachtete. Die Schwierigkeit liegt bei einer solchen Analyse v.a. darin, dass das „Taylor-System“ als Ganzes den Versuch einer systematischen und wissenschaftlichen Betriebsorganisation darstellt und es problematisch ist, daraus lediglich eine singuläre Frage herauszulösen, ohne dabei das Gesamtkonzept zu verdünnen, auch wenn die Frage nach den Relationen zwischen Unternehmensleitung und Arbeiterschaft auch dem zentralen Blick Taylors unterlagen. Es wird daher so vorgegangen werden, dass zunächst Taylors Wissenschaftliche Betriebsführung in aller Kürze dargelegt wird, anschließend die Gründe, die zu seiner Zeit zu Leistungszurückhaltungen der Arbeiter führten, und daraufhin seine Lösungsansätze – immer mit den Hauptprinzipien seines Gesamtsystems vor Augen. Den Abschluss sollen die Grenzen seiner motivationspsychologischen Überlegungen bilden.

I Die Wissenschaftliche Betriebsführung

Im Folgenden sollen einige kurze (allgemeine) Darstellungen zu den Prinzipien des Scientific Managements gegeben werden, die helfen können, die späteren Ausführungen zur Arbeitsmotivation unter dem „Taylor-System“ zu verstehen. Dabei soll zunächst eine kurze Charakterisierung der defizitären Organisationsstruktur der US-Industrie zur Jahrhundertwende vorgenommen und anschließend die wichtigsten Aspekte der Wissenschaftlichen Betriebsführung von Taylor dargelegt werden.

I.1 Historische Hintergründe

Frederick W. Taylor, dessen Leben und dessen Tätigkeit eng verbunden waren mit der Entwicklung der sehr jungen Stahlindustrie, erlebte ein Zeitalter großer technischer Umwälzungen, von denen viele unmittelbar mit seiner Jugend zusammenfielen. Innerhalb von nur dreißig Jahren hatten sich die USA parallel zu diesen Erfindungen von einem primär landwirtschaftlich orientierten „Entwicklungsland“ zu der „treibenden industriellen Kraft“ entwickelt (Hebeisen 1999: 13). Indes stand der defizitäre organisatorische Rahmen der US-Industrie in merkwürdigem Kontrast zu diesen Entwicklungen, denn gegenüber den Fortschritten der Maschinen- und Produkttechnologie war die menschliche Arbeitskraft in den Betrieben zurückgeblieben, da die Arbeitsorganisation zu dieser Zeit noch auf den Prinzipien fußte, die im vorindustriellen Verlagssystem entstanden. So waren zwei Grundformen der Arbeitsorganisation zu unterscheiden: das Vertragsunternehmersystem und das Werkmeistersystem. Beiden gemeinsam war, dass die Firmenbesitzer bzw. die Unternehmer in der Anfangszeit der Industrialisierung häufig in den eigentlichen Fragen des (technischen) Produktionsablaufes inkompetent und auf das Wissen erfahrenerer Arbeiter angewiesen waren, denen sie die konkreten Gestaltungen der auszuführenden Tätigkeiten übertrugen und sie als Leiter kleinerer, separierter Abteilungen fungieren ließen. Diese Vorarbeiter konnten in ihrem Bereich autonom entscheiden und stellten sogar (im Vertragsunternehmersystem) selbständige (Sub)Unternehmer innerhalb der Fabrik dar, handelten mit dem jeweiligen Unternehmer den Preis und die Menge des zu fertigenden Produktes aus und verfügten völlig frei über die Betriebsmittel innerhalb ihrer Abteilung, so dass sie selbst nach eigenem Ermessen anstellen und entlassen durften. Für das Fertigen der in Auftrag gegebenen Produktserie bevorzugten sie einen festen Personenkreis (gang), der meist nur tageweise angeheuert wurde. Dabei sind zwei Aspekte gravierend: Zum Einen konnte der Vorarbeiter, dessen (Rein)Gewinn sich aus der Differenz zwischen ausgehandeltem Preis und den Kosten ergab, diesen durch Kosteneinsparungen vergrößern, und zum Anderen konnte er dies willkürlich tun, da das hauptsächlich beeinflussbare Element in der Kostenstruktur v.a. die Löhne waren, welche durch kurzfristige Verträge von heute auf morgen geändert werden konnten. Das Werkmeistersystem, das eine starke Einschränkung der Vorarbeiterautonomie mit sich brachte, basierte darauf, dass der Werkmeister (foreman) einen festen Lohn und keinen frei aushandelbaren Gewinn erhält, aber dennoch in der Handhabung von Maschinen, Rohstoffen und Arbeitskräften fast so unabhängig war wie der Vertragsunternehmer.

In diesen Systemen bestanden die Defizite also primär in der Willkürlichkeit der Lohnzahlungen, der Inkompetenz der Unternehmer und darin, dass sie an ihre Grenzen stießen, sobald der Produktionsausstieg in größerem Maße gesteigert werden sollte, da beide Modelle noch auf den Prinzipien der kleinen Handwerksbetriebe fußten. Überdies förderten sie das Konfliktpotential zwischen den autonom agierenden Vorarbeitern und den Arbeitern, das von den Unternehmern nicht zu regeln war, und verhinderten eine Transparenz des Kostenproblems.

I.2 Die Prinzipien der Wissenschaftlichen Betriebsführung

Auf die im vorangegangenen Unterkapitel dargestellte Problemlage der US-Industrie reagierte Taylor, indem er diesen ein Konzept gegenüberstellte, das sich von diversen innovatorischen Strategien einzelner zeitgenössischer Unternehmer durch seinen Anspruch auf Fundierung durch generalisierbare Prinzipien und einen systematischen Grundzug unterschied, ging es ihm doch um eine Gesamtreform der Betriebe und nicht nur um vereinzelte Verbesserungen. Er verstand sein System als „wirkliche Wissenschaft,“ die auf „klar definierten Gesetzen, Regeln und Grundsätzen“ gründete und „auf alle Arten menschlicher Tätigkeit“ angewendet werden konnte (1995: 5). Als Ausgangsproblem erkannte er, der den wachsenden Hass zwischen Arbeitern und Arbeitgebern im ausgehenden 19. Jh. mit Besorgnis zur Kenntnis nahm, dass die Arbeiter infolge bewusster Leistungszurückhaltung (soldiering) und unökonomischer Verausgabung bei Weitem zu wenig leisteten (1995: Kap. 2). Mit seinem Scientific Management intendierte er dementsprechend eine Arbeitsleistungserhöhung, indes ohne Steigerung der Arbeitsbelastung. Um dieses Ziel zu erreichen, waren zwei grundlegende Prinzipien zu erfüllen. Zum Einen basierte sein System auf einer völligen „geistigen Revolution“ (mental revolution) als Grundlage, ohne die es keine Wissenschaftliche Betriebsführung gibt (1911a: 30). Anstatt gegeneinander zu kämpfen, sollten sich Arbeiter und Unternehmensleitung gemeinsam um ein höchst mögliches Wohlergehen beider Seiten (und der Allgemeinheit) bemühen (1995: 27; 1911a:30/32). Zum Anderen muss ein Vertrauen beider Seiten auf eine neue Wissenschaft hergestellt werden, welche die erforderlichen Bedingungen der Arbeitstätigkeit unparteiisch und klar festlegt und mithin eine „mental revolution“ erst ermöglicht (1995: Kap.3). Die Methoden für eine Verwirklichung seiner Prinzipien, die er in den Kapiteln 5 bis 6 seiner Wissenschaftlichen Betriebsführung beschreibt und die ohne die angeführte „mental revolution“ unnütz und missbräuchlich wären (1911a: 30), hält Taylor für zweitrangig: Er leugnet nicht, dass sie irgendwann obsolet und zu ersetzten sein werden. Für ihn bestehen sie noch aus hauptsächlich fünf: I) Festlegung einer exakten Wissenschaft, die ihre Regeln mit Hilfe ausgiebiger Bewegungs- und Zeitstudien jeder Arbeitstätigkeit hinsichtlich von Zeitbedarf und Bewegungsabfolge als Resultat herleitet (1995: Kap. 4; 1911a: 40) und den „Weg zur allmählichen Ersetzung der Faustregeln durch wissenschaftlich ermittelte Methoden und Zahlen“ darstellt (1995: 25; II) genaue Auswahl und Instruktion der Arbeiter (hinsichtlich Methodik und Werkzeug) unmittelbar am Arbeitsplatz als systematische Lernmethode anstelle von Selbstwahl der Tätigkeit und Weiterbildung (1995: 38; 1911a: 35); III) Zerlegung der Arbeit in Kopf- und Handarbeit (1995: 39ff; 1911a: 44f); IV) Einrichtung von mehreren Funktionsmeistern (functional formen), die direkt vor Ort in Werkstätten tätig und die technische Überwachung der laufenden Arbeiten sowie die Einweisung der Arbeitskräfte vornehmen sollten (1995: 132f) und V) Herstellung von Arbeitsmotivationen und -zufriedenheit durch ein bestimmtes System der Leistungsentlohnung (1995: Kap. 6). Dieser letzte Punkt verweist nun wieder auf das Thema dieser Abhandlung und wird in den folgenden Kapiteln erhellt.

Es liegt auf der Hand, dass diese Darstellung der tayloristischen Prinzipien keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben, sondern lediglich als Hinführung zum eigentlichen Thema oder als Rahmen, in den die folgenden Aspekte gehören, dienen kann.

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Details

Seiten
20
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638471794
ISBN (Buch)
9783638775519
Dateigröße
492 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v51130
Institution / Hochschule
Universität Potsdam – Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
Note
1,3
Schlagworte
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