Mechanismen zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung in divisionalen Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Berichterstattung in divisionalen Organisationen
2.1 Begriff der divisionalen Organisationsform
2.2 Probleme divisionaler Organisationsformen
2.3 Anreizsysteme als Instrument der Problemlösung
2.3.1 Notwendigkeit von Anreizsystemen
2.3.2 Basiselemente eines Anreizsystems
2.3.3 Anforderungen an Anreizsysteme

3 Darstellung und Analyse wahrheitsgenerierender Anreizsysteme
3.1 Value-based-management-Ansätze vs. Prinzipal-Agent-Modelle
3.2 Das Weitzman-Schema
3.2.1 Modellbeschreibung
3.2.2 Modellanalyse und Probleme der Praxisfähigkeit
3.3 Der Groves-Mechanismus
3.3.1 Modellbeschreibung
3.3.2 Modellanalyse und Probleme der Praxisfähigkeit
3.4 Vergleich der Modelle

4 Schlussbetrachtung

Anhang

Anhang A

Anhang B

Anhang C

Anhang D

Anhang E

Literaturverzeichnis

Symbolverzeichnis

Allgemeine Symbole:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Spezifische Symbole des Weitzman-Schemas:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten = Entlohnungsfaktor des

Spezifische Symbole des Groves-Mechanismuses:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Entlohnung im Weitzman-Schema

Tabelle 1: tabellarische Darstellung der Entlohnungsfunktion im Weitzman-Schema 1

Tabelle 2: spieltheoretische Betrachtung des Weitzman-Schemas VII

Tabelle 3: tabellarische Darstellung der Entlohnungsfunktion im Weitzman-Schema 2

Tabelle 4: Abweichung der Berichterstattung im Groves-Mechanismus nach Arnold/Ponick

1 Einleitung

Aufgrund eines auf Fehler immer unnachgiebiger reagierenden Marktumfeldes, ist es für Firmen heute umso wichtiger, die ihnen zur Verfügung stehenden knappen Finanzmittel des Kapitalmarktes optimal einzusetzen. Denn nur so kann eine Gewinnmaximierung erfolgen, um drohende Übernahmen abzuwenden, die Eigentümer zufrieden zu stellen oder vielleicht um selber das übernehmende Unternehmen zu werden.

Je größer dabei ein Unternehmen ist, desto eher bieten sich diesem auch Verbundvorteile an. Damit geht oft eine bessere Gefahrenabsicherung durch eine höhere Diversifikation der angebotenen Leistungen einher.^[1]

Allerdings fordert eine Leistungsdiversifikation auch ein höheres Maß an Planungs- und Koordinationsaufwand von Seiten der Unternehmenszentrale. Hiermit eng verbunden ist oft eine Umgestaltung der Organisationsstruktur, weg von der Zentralplanung hin zu einer durch Divisionen gegliederte Struktur.^[2]

Für das Unternehmen bedeutet dies also unter der Zielsetzung der Gewinnmaximierung eine Betrachtung aller Divisionen bei der optimalen Kapitaleinsatzplanung.

Um also eine optimale Kapitalzuteilung an die Divisionen zu gewähren, ist es für die Zentrale notwendig, alle zur strategischen Planung wichtigen Informationen aus den einzelnen Abteilungen zu besitzen.

Da aufgrund der divisionalen Struktur aber die Bereichsleiter über einen besseren Informationsgrad als die Zentrale verfügen, wird aufgrund des Vorliegens von asymmetrischen Informationen Kommunikation mit den Bereichsmanagern nötig, da eine anderweitige Beschaffung im Regelfall zu teuer ist.

Angesichts divergierender Interessen zwischen Unternehmenszentrale und Divisionsmanagern besteht allerdings die Gefahr, dass sich Manager durch „ moral hazard “^[3] bedingtes Fehlverhalten dazu verleitet fühlen, ihre Informationen über den tatsächlichen Zustand in den Bereichen nicht wahrheitsgemäß weiterzugeben, sondern eine Fehlberichterstattung, zu Gunsten einer für sie vorteilhaften Verteilung der knappen Kapitalmittel, an die Unternehmenszentrale abzuliefern.

Ein geeignetes Mittel zur Unterbindung dieses Handelns stellt die Nutzung von wahrheitsinduzierenden Anreizsystemen dar, welche vor allem in der Prinzipal-Agent-Theorie gefunden werden.

Diese setzt sich damit auseinander, wie, durch Informationsasymmetrie bedingte, Fehlverhalten mit Hilfe der Ausgestaltung von Kontroll- und Anreizsystemen behoben werden können.

Dabei wird versucht, durch geeignete Verträge den besser informierten Interaktionspartner dazu zu bringen, seinen Informationsvorteil nicht zu Ungunsten des schlechter Informierten zu benutzen, um seinen Nutzen zu erhöhen, sondern diesem nur dann einen Vorteil zu gewähren, wenn auch der schlechter informierte Partner einen Vorteil erhält.

Diese Arbeit widmet sich dabei zuerst der divisionalen Unternehmensstruktur, zeigt deren Probleme in der Praxis und stellt Möglichkeiten der Problembehebung durch Anreizsysteme dar. Für diese Systeme werden daraufhin noch Anforderungen beschrieben, welche für ein funktionierendes System erfüllt sein müssen.

Danach werden zwei Modelle der Prinzipal-Agent-Theorie als Anreizsysteme vorgestellt, welche der Zentrale als Instrument dienen, um von ihren Managern wahrheitsgemäße Berichte zu erhalten. Dabei handelt es sich zum einen um das Weizman-Schema, bei dem der Manager nicht nur an seinem Gewinn, sondern auch an seiner Abweichung vom berichteten Ergebnis gemessen wird.

Und zum anderen wird der Groves-Mechanismus vorgestellt, bei dem die Entlohnung in Abhängigkeit vom erreichten Ergebnis des Managers

und den berichteten Ergebnissen der anderen Bereichsmanager abhängig ist.

Diese beiden Anreizsysteme werden im Anschluss anhand der vorher aufgestellten Gütekriterien auf ihre Praxisfähigkeit überprüft und einem kritischen Vergleich untereinander unterzogen.

2 Berichterstattung in divisionalen Organisationen

2.1 Begriff der divisionalen Organisationsform

Während in Klein- und Kleinstbetrieben im Normalfall der Besitzer auch die Instanz^[4] ist, welche Planung, Entwicklung und sonstige strategische Überlegungen durchführt, ist dies bereits bei mittelgroßen Betrieben nicht mehr so leicht denkbar.

Schon hier ist nämlich zu erkennen, dass die zentrale Instanz oder Unternehmensführung, welche für ihr, im Sinne der Organisation optimales, strategisches Handeln auf Informationen der Mitarbeiter angewiesen ist. Außerdem ist es ihr auch nicht mehr möglich, aufgrund der Menge alle nötigen Aufgaben selbstständig zu erfüllen. Sie ist also auf die Interaktion mit den Mitarbeitern der ihr untergeordneten Ebene angewiesen.

Allerdings wird sie in diesem einstufigen Hierarchiesystem durch die Interaktion mit den unterschiedlichen Mitarbeitern nicht entlastet, sondern in gewissem Maße sogar belastet, da zur Entscheidungstätigkeit auch die Kommunikation mit allen Mitarbeitern hinzukommt.

Eine rein einstufige Unternehmensgliederung bietet sich also nur bei Unternehmen an, in welchen die Aufgaben quantitativ und qualitativ auf niedrigem Niveau liegen, sowie eine geringe Anzahl an untergeordnetem Personal vorherrscht.

Je größer die Anforderungen der Koordination und Planung an die Instanz jedoch werden, „…desto eher ist zu erwarten, dass sie nicht in der Lage ist, alle wesentlichen Objektentscheidungen (in „guter“ Weise) selbst zu treffen und den nachgeordneten Mitarbeitern präzise Anweisungen zu geben.“^[5]

Es ist somit nötig, dass die zentrale Instanz ihre Entscheidungen an eine ihr unterordnete Zwischeninstanz delegiert, welche die Aufgaben dann an alle weiteren Mitarbeiter verteilt. Des Weiteren dient diese neu hinzugekommene Managementschicht^[6] oder auch 2. Hierarchieebene dazu, die für die Planung notwendigen Informationen für die Instanz zu sammeln und an diese weiterzugeben.

Die durch die Abteilungsbildung gewonnenen Vorteile können dabei helfen, den Entscheidungsprozess der Instanz erheblich zu vereinfachen und zu verkürzen.

Typischerweise lässt sich die Organisationsstruktur eines so unterteilten Unternehmens als eine von zwei Formen darstellen.

Die traditionelle Form stellt dabei eine funktionale Organisation dar, in welcher die Abteilungen der 2. Ebene nach dem Verrichtungsprinzip, also ihrer eigentlichen Funktion im Unternehmen gegliedert sind. Es entsteht eine Unterteilung nach „Fertigung“, „Forschung und Entwicklung“, „Absatz“, „Finanzen“ und Ähnlichem.^[7]

Allerdings stößt diese Form der Organisationsstruktur gerade bei größeren Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Durch das Fehlen autonomer Teilbereiche im Unternehmen und den bestehenden Interdependenzen zwischen den einzelnen Abteilungen ist die Tendenz zu zentralisierten Entscheidungen zu erkennen, wodurch die Instanz erneut nicht entlastet wird.

Ebenso ist in dieser Form in der Praxis zu erkennen, dass sich die einzelnen Hauptabteilungen an der Erfüllung ihrer eigenen Vorgaben orientieren, Interdependenzen mit anderen Bereichen dabei aber oft außer Acht gelassen werden.^[8]

Die zweite Form der Organisation ist die divisionale Organisation.

Hierbei sind die Abteilungen der 2. Hierarchieebene nicht mehr nach betrieblichen, funktionalen Gesichtspunkten, sondern nach dem Objektprinzip gegliedert. Dies bedeutet, dass die Geschäftsbereiche als Sparten nach regionalen Ausprägungen, Aufteilung nach Produkten, Produktgruppen oder beispielsweise nach Kundengruppen differenziert werden.

Die einzelnen, nach Funktion der untergliederten, Bereiche der Sparten, nach denen in der funktionalen Organisation unterteilt wurde, werden dabei jeder Sparte untergeordnet.^[9]

Typisch für divisionale Organisationen ist zudem die Ausgliederung von Bereichen wie Personal, Einkauf oder Finanzen, welche durch „economies of scale“ ^[10] und „economies of scope“ ^[11] Vorteile im Vergleich zur Behandlung in den einzelnen Sparten aufweisen. Diese werden dann als Zentralbereiche oder Stabsstellen der Unternehmensleitung angefügt, um von dort die Arbeit der einzelnen Sparten für ihren eigenen Bereich zu koordinieren und die Instanz anschließend in beratender Funktion bei strategischen Entscheidungen bei der Wahrnehmung der Führungsaufgaben zu unterstützen.

Durch die funktionale Aufteilung der Organisation wird also erreicht, dass zentral schwer steuerbare Aufgaben nun in Teilsysteme implementiert werden, welche wesentlich flexibler auf Anforderungen oder Veränderungen des Marktes reagieren können.

Da nun die Instanz in ihrer Zeit nur noch gering durch die Wahrnehmung laufender Koordinationsaufgaben belastet wird, rückt ihre Hauptaufgabe, nämlich das Unternehmen durch strategische Planung vorteilhaft am Markt zu positionieren, und langfristig einen möglichst hohen Erfolg zu generieren, wieder in den Vordergrund.

Allerdings bringt auch die Form der divisionalen Unternehmensorganisation spezifische Koordinationsaufgaben mit sich, welche im Folgenden näher erläutert werden sollen.

2.2 Probleme divisionaler Organisationsformen

Da ein Unternehmen nicht per se Gewinne generiert, sondern hierfür Investitionen getätigt werden müssen, stellt sich auch für die Instanz die Frage, wie denn Kapital am besten in das Unternehmen investiert werden kann, um den zukünftigen Unternehmenswert zu maximieren.

Zunächst ist festzustellen, dass es der Instanz und dem ihr angeschlossenen Zentralbereich Finanzen leichter fällt, Finanzmittel am Kapitalmarkt zu akquirieren, als den einzelnen Divisionen.

Da Firmen aber nicht über beliebig viele finanzielle Mittel am Kapitalmarkt verfügen können, um alle ihre Ziele zu maximieren, sondern durch diesen rationiert werden, stellt sich die Frage, wie eben diese knappen Mittel optimal verwendet werden.^[12]

Für die Zentrale ergibt sich somit das Problem der Kapitalallokation auf die verschiedenen Divisionen. Dabei soll das Kapital möglichst effizient im Hinblick auf die zukünftige Wertgenerierung des Unternehmens verteilt werden.

Aufgrund von verschiedenen Interdependenzen zwischen den einzelnen Divisionen einer Firma besteht aber die Notwendigkeit einer Gesamtbetrachtung, sodass kann die Instanz ihr Ziel, also den erwirtschafteten Gewinn, nur durch simultane Planungsansätze maximieren kann.^[13]

Die Aufgabe der Instanz liegt folglich im Sammeln und Auswerten aller hierfür notwendigen Informationen.

Aufgrund der einzelnen, voneinander unabhängigen, Teilbereiche und der sich daraus ergebenden Eigenständigkeiten der Sparten ist aber zu erkennen, dass die Manager dieser Divisionen ein höheres Maß an Wissen über Zustände, mögliche Investitionsprojekte oder Gefahren innerhalb der Division besitzen, als es die Instanz hat.

Die beste Lösung wäre in diesem Fall also die Meldung aller Informationen an die Zentrale, damit diese eine optimale Investitionsstrategie planen und an die Divisionen mit den dazugehörigen finanziellen Mitteln ausgeben kann.

Da aber die Ziele der Instanz und der Agenten nur selten übereinstimmen, also divergierende Interessen zwischen den beiden Parteien vorliegen, werden die Divisionsmanager aufgrund der knappen finanziellen Ressourcen um diese Mittel konkurrieren.^[14]

Um sich einen ersten Überblick zu verschaffen, wird die Instanz dabei zentrale Grundvorgaben machen, welche die Divisionen erfüllen oder übertreffen müssen.^[15] Daraufhin melden diese ihre erwarteten Gewinne und hoffen, aufgrund ihrer Meldung einen möglichst großen Anteil an Finanzmitteln zu erhalten. Diese Grundform der Budgetierung besteht also hauptsächlich in der Beschaffung der Informationen und der hierdurch ermöglichten optimalen Zuteilung der knappen Mittel, um spezifische Unternehmensziele optimal zu realisieren.^[16]

Dies wird umso wichtiger, wenn man bedenkt, dass sowohl eine zu knappe Zuteilung als auch eine Überausstattung der einzelnen Bereiche mit finanziellen Mitteln für die Instanz ineffizient ist.^[17]

Allerdings besteht hierbei für die Instanz und ihr Ziel der Unternehmenswertmaximierung eine Gefahr, welche durch das Abweichen des Managers von der optimalen bzw. wahren Berichterstattung erklärt werden kann.

Das alleinige Vorliegen von asymmetrischen Informationen würde allerdings noch nicht ausreichen, um falsche Berichterstattung durch den Manager zu unterstellen. Vielmehr wird das Problem noch durch das Vorliegen opportunistischen Verhaltens auf Seiten des Managers bedingt.

Jeder einzelne Manager wird also, so lange er am Erfolg seines Bereiches beteiligt ist, versuchen, diesem möglichst einen großen Anteil an finanziellen Mitteln zu sichern, was aber durch deren Knappheit dazu führt, dass anderen evtl. produktiveren Bereichen diese Mittel fehlen werden.

Werden die Mittel durch die Instanz nun aber aufgrund der berichteten antizipierten zukünftigen Erfolge zugeteilt, ist es den Managern nur möglich, durch eine unwahre Berichterstattung mehr Mittel zu erhalten.

Da aber für die Instanz das Optimum nur erreichbar ist, wenn die durch den Agenten berichteten Informationen den wirklichen, am Ende der Planungsperiode erreichten Informationen entsprechen, müssen dieser wahrheitsinduzierende Instrumente in die Hand gelegt werden, welche den Manager dazu bringen, auch wirklich wahrheitsgemäß zu berichten.

Dieses klassische „moral hazard“ -Problem, indem Instanz und Agent unterschiedliche Ansichten über das für sie jeweils beste Ereignis besitzen, lässt sich aber lösen.

Betrachtet man das Grundmodell der Prinzipal-Agent-Theorie, so kann durch die richtige Anreizgestaltung immer der Nutzen sowohl der Instanz als auch des Agenten maximiert werden.

Diese beschäftigt sich intensiv mit dem Problem des „moral hazard“ beim Vorliegen von asymmetrischer Information und versucht dieses Verhalten des Agenten durch institutionelle Ausgestaltung von Kontroll- und Anreizsystemen zu unterbinden.^[18]

2.3 Anreizsysteme als Instrument der Problemlösung

2.3.1 Notwendigkeit von Anreizsystemen

Um sicherzugehen, dass die Agenten im Sinne der Eigentümer handeln, die in ihren Divisionen getroffenen Entscheidungen, also im Sinne einer Unternehmenswertmehrung für das Gesamtunternehmen, optimal sind, ist es notwendig sicherzustellen, dass die Agenten ihre Informationen im Sinne der bestmöglichen Entscheidung an die Instanz weitergeben.

Die erste Möglichkeit, durch Fehlinformation verursachte Fehlentscheidungen zu reduzieren, stellt hier ein konsequentes Monitoring der Agenten dar.

Allerdings führt die Überwachung der Agenten nur zu einem suboptimalen Ergebnis, da hierdurch weder überprüft werden kann, ob alle für das Unternehmen positiv zu bewertenden Möglichkeiten einer Division ausgenutzt wurden, oder ob nur positiv zu bewertende Beiträge für die Gesamtunternehmung getroffen wurden.

Stattdessen verursacht die Einführung von Kontrollmechanismen enorme Kosten und ist dabei auch noch sehr kompliziert. Außerdem ist zu erkennen, dass durch die verstärkte Nutzung von Kontrollmechanismen die Agenten demotiviert werden können, da dies für sie einen Vertrauensbruch bedeutet.

Jedoch kann der Einsatz eines beschränkten Monitoring zumindest bewirken, dass Agenten sich stärker auf die Arbeit konzentrieren.^[19]

Da Monitoring also keine adäquate Lösung für das Problem der falschen Informationsweitergabe an die Instanz bietet, ist in diesem Fall die zweite Möglichkeit zu betrachten.

Diese ist hingegen eine effizientere Version als bloße Überwachung. Hierbei wird nämlich ein derartiges Anreizschema gestaltet, dass es für den Agenten lohnenswert ist, wahrheitsgemäß zu berichten, da er hierdurch einen größeren Vorteil als bei Fehlinformation für sich in Anspruch nehmen kann.

„Anreize sind von der Organisation gewählte materielle oder immaterielle Vergütungen für die Bereitschaft einer Person, in einer Organisation als Mitglied einzutreten und nach Annahme der Mitgliedschaft individuelle Beiträge in Form von Zeit, Energie oder anderen Ressourcen zur Realisation des Organisationsziels zu leisten.“^[20]

Die Frage die sich nun stellt ist, in welcher Form solche Anreize gesetzt werden müssen.

2.3.2 Basiselemente eines Anreizsystems

Der Sinn eines Anreizsystems liegt in der Motivation des Agenten, sein Handeln nach den Wünschen der Instanz zu richten.

So wird zumindest auch in der Betriebswirtschaftslehre, im Gegensatz zu manchen Strömungen der Verhaltenspsychologie, ein positiver Zusammenhang zwischen Belohnung und der Motivation, eine erwünschte Handlung zu erzielen, gesehen.^[21]

Dabei kann Motivation als allgemeine und umfassende Bezeichnung für alle nicht unmittelbar aus äußeren Reizen abgeleiteten Variablen gesehen werden, welche das Verhalten hinsichtlich Intensität und Richtung beeinflusst.

Hierbei geht man in der Motivationstheorie gemeinhin von zwei Arten der Motivationsgestaltung aus, nämlich der extrinsischen und der intrinsischen Wirkung auf das Individuum, hier also den Agenten.

Die intrinsische Komponente ist dabei eng mit der eigentlichen Tätigkeit verbunden und bezieht ihre Motivationswirkung aus der Arbeit selbst und ist vor allem gegeben, wenn Aufgaben ihrer selbst wegen ausgeführt werden. Aspekte der intrinsischen Motivation können also zum Beispiel Spaß an der Arbeit, Stolz auf vollbrachte Leistung oder Genugtuung über das Vollenden einer Tätigkeit sein.

Da diese Wirkungen allerdings nicht durch die Instanz gesteuert werden können, eignet sich intrinsisch motivierende Anreizwirkung nicht zur Steuerung der Agenten sondern höchstens zur leichten Motivationssteigerung durch Zielvorgaben.

Als zweite Komponente ist die extrinsische Motivation zu betrachten. Hierbei erfolgt die Motivation nicht aufgrund der Tätigkeit selber, sondern aufgrund von Folgen, welche durch die Arbeit an sich aktiviert werden. Die Tätigkeit wird somit nicht mehr zum Selbstzweck, sondern als Mittel zum Zweck ausgeübt.^[22]

Extrinsische Motive werden dabei in Motive immaterieller und materieller Natur unterteilt.

Als immaterielle Anreize dienen unter anderem Lob oder die Aussicht auf eine Beförderung, wohingegen materielle Anreize in Form von Boni jedweder Form gewährt werden können.

Besonderer Beliebtheit erfreuen sich dabei die monetären Belohnungen, da diese „…zur Befriedigung einer Vielzahl von Bedürfnissen geeignet sind und nahezu unabhängig von individuellen Präferenzen wirken.“^[23]

Durch eine monetäre Zuwendung ist es der Instanz also möglich, den größtmöglichen Einfluss auf das Wirken des Agenten zu nehmen, weshalb diese auch das Grundgerüst eines Anreizsystems bilden.

2.3.3 Anforderungen an Anreizsysteme

„Ein Anreizsystem dient dem Prinzipal als Instrument zur Verhaltensbeeinflussung des Agenten, indem dieses die Art, den Zeitpunkt und die Ausprägung des Anreizes festlegt, welcher als Folge eines bestimmten Verhaltens gewährt wird.“^[24]

Damit dies aber auch wirklich geschehen kann, müssen Anreizsysteme spezielle Anforderungen erfüllen, damit das Handeln des Agenten im Einklang mit den Wünschen der Instanz steht. Dabei werden an ein funktionierendes Anreizsystem folgende Anforderungen gestellt:^[25]

1. Kongruenz zwischen Unternehmens- und Individualziel
2. Manipulationsfreiheit
3. Wahrheitsinduzierung
4. Motivations- und Anreizwirkung
5. Transparenz
6. Gerechtigkeit
7. Wirtschaftlichkeit

Diese sollen im Weiteren kurz erläutert werden, bevor im Anschluss eine Betrachtung wahrheitsgenerierender Modelle der Prinzipal-Agent-Theorie und eine Analyse dieser aufgrund des vorgestellten Anforderungskatalogs vorgenommen werden.

2.3.3.1 Kongruenz zwischen Unternehmens- und Individualziel

Da Instanz und Agent an sich nicht die gleichen Interessen verfolgen, sondern auf Seiten der Instanz die Maximierung des Unternehmenswertes und auf Seiten des Agenten die persönliche Nutzenmaximierung Priorität besitzen, muss ein Anreizsystem fähig sein, durch Anreizsetzung, eine Kongruenz zwischen Unternehmens- und Individualziel herbei zu führen.

Es wird also Anreizkompatibilität gefordert, sodass für Instanz und Agent eine „win-win“ bzw. „loose-loose“- Situation geschaffen wird. Dabei gilt „Ein Anreizvertrag ist dann anreizkompatibel, wenn der eine Vertragspartner den Erwartungswert des Nutzens aus seinem Anteil am Erfolg nur dann erhöhen kann, wenn er so agiert, dass auch der Erwartungswert des Nutzens des anderen Vertragspartners aus seinem Anteil am Erfolg steigt.“^[26]

2.3.3.2 Manipulations- und Kollusionsfreiheit

Hierbei ist nicht nur an die Manipulationsgefahr durch einen einzelnen Agenten zu denken, sondern vor allem auch an die oft viel größere Gefahr einer Absprache mehrerer Agenten.

Diese können hierdurch versuchen, ihre Meldungen untereinander abzustimmen und somit einen Nutzengewinn auf Kosten der Instanz zu erzielen, wodurch das Prinzip der Anreizkompatibilität ausgehebelt werden würde.

Von einem Anreizsystem ist also zu verlangen, dass es robust gegen Absprachen der Agenten ist oder diese entsprechend der loose-loose-Situation bestraft.^[27]

2.3.3.3 Wahrheitsinduzierung

Maximiert der Agent seinen Nutzen, so kann es für ihn vorteilhaft sein, keine wahrheitsgemäße Meldung seines Wissens in Bezug auf seine Division weiterzugeben, sondern mithilfe dieser, Entscheidungen der Instanz in Bezug auf Planung, Zuteilung von Mitteln oder Vorgabensetzung zu beeinflussen.

Ein wahrheitsinduzierendes Anreizsystem muss also in dem Sinne gestaltet sein, dass die Agenten zu einer unverfälschten Berichterstattung veranlasst werden.

2.3.3.4 Motivations- und Anreizwirkung

Um eine Steigerung des Unternehmenswertes zu erzielen, müssen Agenten in der Weise beeinflusst werden, dass sie ertragsfördernde Maßnahmen durchführen und ertragsmindernde unterlassen. Dieser Forderung wird auch schon durch das Prinzip der Anreizkompatibilität genüge getan. Allerdings ist oft zu beobachten, dass die Entlohnung eines Agenten sich auch nach den Vorgaben der Instanz richtet. Damit aber keine Stagnation bei Erreichen der Vorgabe geschieht, muss der Agent auch für ein Überschreiten der Wertgrenze weiterhin belohnt werden. Seine Entlohnung sollte also für eine motivierende Wirkung linear an den durch seine Division erzielten Gewinnen angelehnt sein.

Ein weiteres Problem ergibt sich durch unterschiedliche Zeitpräferenzen oder Zeithorizonte von Instanz und Agenten. Da Manager heutzutage oft nicht mehr nur bei einem Unternehmen ihr Berufsleben führen, sondern eine starke Fluktuation zwischen den Organisationen besteht, ist zu erkennen, dass es für den Agenten mitunter vorteilhaft ist, auch für die Instanz nicht lohnende Projekte durchzuführen, solange er dabei seinen Nutzen maximieren kann und Verluste erst nach seinem Ausscheiden auflaufen.

Aber selbst wenn dies nicht vom Agenten in dieser Form geplant ist, ist dennoch zu erkennen, dass durch die Schnelllebigkeit und Unsicherheit auf den heutigen Arbeitsmärkten die Zeitpräferenz der Agenten viel kürzer ist, sodass der momentane Nutzen wesentlich höher als der zukünftige Nutzen eingeschätzt wird.

Aufgrund dieser Aspekte ist zu erkennen, dass auf Seiten der Agenten immer mehr Interesse darauf verwendet wird, kurzfristige Gewinne zu generieren und der langfristige Unternehmenserfolg dabei vernachlässigt wird.

Anreizwirkung fordert dabei also ein strategisches Denken über mehrere Perioden, wodurch eine langfristige Wertgenerierung im Unternehmen gesichert ist.

2.3.3.5 Transparenz

Wie schon festgestellt wurde, muss ein Agent, der im Sinne der Instanz handeln soll, durch das Anreizsystem zu diesem Handeln gebracht werden.

Transparenz fordert dabei, dass der Zusammenhang zwischen dem Wirken des Agenten und der anfallenden Entlohnung von vornherein möglichst leicht verstanden wird. Denn auch das beste Anreizsystem kann nicht funktionieren, wenn der Agent das Modell nicht versteht und es deshalb nicht richtig nutzt.

Er muss also fähig sein, den funktionalen Zusammenhang zwischen dem eigenen Handeln und seiner Entlohnung, insbesondere die Bestimmung seiner Bemessungsgrundlage sowie mögliche Belohnungen und Sanktionen, zu verstehen.^[28]

2.3.3.6 Gerechtigkeit

Einen für die Motivation des Agenten sehr wichtigen Faktor spielt die empfundene Gerechtigkeit des Anreizsystems wider.

So wird ein Manager, welcher sich durch den Entlohnungsmechanismus als ungerecht behandelt fühlt, nicht weiter seine beste Leistung bieten, sondern diese auf ein Maß herunterfahren, für welches er die Entlohnung als angemessen empfindet.

[...]

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^[1] Vgl. Markides/Williamson 1996, S.342

^[2] Vgl. Budde/Göx/Luhmer 1998, S.3

^[3] „ Moral hazard “: eine aufgrund von Informationsasymmetrie bedingte Gefahr, dass sich ein besser informierter Partner auf Kosten eines schlechter informierten Partners bereichert, da sich jener nur unzureichend über das Verhalten des besser Informierten in Kenntnis setzen kann. Vgl. hierzu auch Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S.2170

^[4] Im Verlauf der Arbeit werden die Begriffe Zentrale, Prinzipal und Instanz synonym verwendet.

^[5] Laux/Liermann 2003, S.281

^[6] Im Verlaufe der Arbeit werden die Begriffe Agent, Manager und Bereichsleiter synonym gebraucht.

^[7] Vgl. Laux/Liermann 2003, S.289

^[8] Vgl. Laux/Liermann 2003, S.290

^[9] Vgl. Laux/Liermann 2003, S.290

^[10] „Economies of scale“: Skaleneffekt, ein bei gegebener Produktionstechnik bestehender Kostenvorteil durch steigende Größe der Produktionmenge. Vgl. hierzu auch Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S.803

^[11] „Economies of scope“: Verbundvorteil, ein synergetischer Kostenvorteil diversifizierter Unternehmen in verschiedenen Märkten durch Nutzung von Ressourcen auf allen Märkten. Vgl. hierzu auch Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S.804

^[12] Vgl. Kunz/Pfeiffer 1999, S.203

^[13] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2005, S.404

^[14] Vgl. Ross/Westerfield/Jaffe 2005, S.15

^[15] Vgl. Arbeitskreis „Finanzierung“ 1994, S.899

^[16] Vgl. Ossadnik 1990, S.1673

^[17] Vgl. Antle/Eppen 1985, S.163

^[18] Vgl. Schmidt/Terberger 1997, S.397f.

^[19] Vgl. Brealey/Myers 2003, S.317

^[20] Frese 1993, S.286

^[21] Vgl. Bénabou/Tirole 2003, S.489

^[22] Vgl. Viemann/Hibbeln 2006, S.308

^[23] Viemann/Hibbeln 2006, S.306

^[24] Viemann/Hibbeln 2006, S.306

^[25] Vgl. Arbeitskreis „Finanzierung“ 1994, S.908f.

^[26] Gillenkirch/Velthuis 1997, S.128

^[27] Vgl. Viemann/Hibbeln 2006, S.308

^[28] Vgl. Viemann/Hibbeln 2006, S.309