Organisatorische Anforderungen an das Key Account Management bei internationalen Kunden der Konsumgüterindustrie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Problemstellung

2 Grundlagen des Key Account Managements
2.1 Bedeutung des Key Account Managements
2.2 Umsetzung des Key Account Managements
2.3 Abgrenzung des Key Account Managements vom Standardvertrieb

3 Key Account Management in der internationalen Konsumgüterindustrie
3.1 Abgrenzung nationales und internationales Key Account Management
3.2 Die Internationalisierung der Märkte
3.3 Die Entwicklungen im Konsumgütermarkt
3.4 Trends im Key Account Management der Konsumgüterbranche
3.5 Das Key Account Management bei der Tchibo GmbH

4 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Wandel im Vertrieb: Die Kundenorientierung löst die Produktorientierung ab

Abb. 2: Gegenüberstellung klassischer Verkauf und Key Account Management

1 Einleitung

In den letzten Jahren haben sich die Märkte stetig von Verkäufer- zu Käufer-Märkten weiterentwickelt. Während sich die einzelnen Produkte immer weniger unterscheiden und die Diversifikation gleichzeitig zunimmt, werden auch die Innovationszyklen immer kürzer, was bedeutet, dass Zeitfenster um einen Wettbewerbsvorsprung zu generieren, ebenso kleiner werden. Für Unternehmen ist es deshalb von großer Bedeutung, sich diesem permanenten Wandel anzupassen. In diesem Zusammenhang ist eine fortlaufende Beobachtung und Analyse der Kundenbedürfnisse, des Wettbewerbs und des Marktes, sowie der Kundenanforderungen an die Lieferanten unabdingbar. Korrelierend mit diesen Entwicklungen hat die Relevanz des Key Account Managements stark zugenommen. Das Key Account Management als System wird mittlerweile in beinahe allen Industriebereichen zum Zwecke der Betreuung von Großkunden eingesetzt und hat somit eine hohe Penetrierung erfahren. Insbesondere in der Konsumgüterindustrie hat das KAM^[1] eine immens hohe Relevanz, da die beschriebenen Entwicklungen, beispielsweise die kürzeren Lebenszyklen, sowie die kaum unterscheidbaren Produkte, hier besonders präsent sind. Insgesamt ist das KAM nicht nur eine spezialisierte Vertriebsform für wichtige Kunden, sondern darüber hinaus eines der bedeutendsten Instrumente zum Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.^[2] Das KAM ermöglicht den Unternehmen ihre Ressourcen auf die wichtigsten Kunden zu konzentrieren und diese strategisch zu betreuen^[3].

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Hausarbeit ist es dem Rezipienten zunächst die Grundlagen des Key Account Managements zu erläutern und ihm unter anderem die Aufgaben, die Bedeutung und besondere Aspekte des KAM näher zu bringen. Auch die elementaren Unterschiede zum Standardvertrieb werden aufgezeigt. Anschließend werden die Entwicklungen in der Konsumgüterbranche erläutert und beschrieben welchen Stellenwert das KAM für internationale Unternehmen dieser Branche hat. Die Erläuterung von Trends im KAM und Entwicklungen im internationalen Konsumgütermarkt dient anschließend dem Gesamtüberblick bezüglich der Anforderungen an das KAM in Unternehmen. Zudem wird anhand eines Fallbeispiels, ein Einblick in die praktische Umsetzung von KAM-Maßnahmen in einem Unternehmen der Konsumgüterindustrie gewährt.

1.2 Problemstellung

Seit mehreren Jahrzehnten sind Unternehmen mit umfassenden Veränderungen im eigenen Umfeld und damit auch den daraus entstehenden notwendigen Anpassungen konfrontiert. Ausschlaggebende Faktoren sind beispielsweise der technologische Wandel, welcher insbesondere von der Telekommunikations-, sowie Informationsindustrie ausgelöst wurde, die Globalisierung von Märkten und Arbeit und zudem der Wertewandel und die damit einhergehende Veränderung im Kundenverhalten. Die steigende Internationalisierung von Märkten und die generelle Verschiebung zu Käufermärkten, sowie eine intensivere Fortschrittsdynamik und auch der demographische Wandel, führen zu einer neu geordneten Wettbewerbsumwelt. Unternehmen sehen sich einem verstärktem Wettbewerbsdruck ausgesetzt und sind somit gezwungen, schneller auf diese Entwicklungen zu reagieren, um weiterhin auf den globalen und internationalen Märkten bestehen zu können. Ein wichtiger Faktor, um schnell auf Veränderungen bei Kunden, beziehungsweise in deren Umfeld, reagieren zu können, ist eine intensive und zudem hochqualitative Kundenbetreuung. Um sich frühzeitig auf Veränderungen einstellen zu können, ist es notwendig, einen engen Kontakt zu den eigenen Kunden und der Unternehmensumwelt im allgemeinen zu halten. Der Kunde rückt also zunehmend in den Mittelpunkt der unternehmerischen Geschäftstätigkeit und gleichzeitig wird die Kundenorientierung immer bedeutender.^[4]

Neben den bereits beschriebenen Entwicklungen verändern sich auch die Beziehungen zwischen den Kunden und den Lieferanten in der Industrie, also im B2B Bereich. Tendenziell konzentrieren sich vor allem die großen Unternehmen auf eine kleinere Anzahl von Lieferanten, mit denen sie jedoch dann eine intensivere Zusammenarbeit anstreben.^[5] Teilweise werden gesamte Produktkomponenten ausschließlich von Zulieferern bereitgestellt, oder ganze Unternehmensbereiche im Sinne des Outsourcing Prinzips an fremde Firmen ausgelagert. Im Hinblick auf die eigene Geschäftsentwicklung, ist es daher für Lieferanten zunehmend wichtiger in der Lage zu sein, diese Anforderungen zu erfüllen und die Kunden qualifiziert betreuen zu können.^[6] In der Regel erwirtschaften Unternehmen mit etwa 20% der Kunden fast 80% des Umsatzes.^[7] Die Großkunden haben somit eine besonders große Bedeutung für das liefernde Unternehmen und beeinflussen somit den Geschäftsverlauf entscheidend, da sich ein eventueller Verlust dieses Kundes deutlich auf das wirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens auswirken würde. Für Unternehmen ergibt sich daher die Frage, inwiefern sie sich auf solche Entwicklungen und Situationen einstellen können und zudem welche Instrumente für eine Lösung einsetzbar sind.^[8]

2 Grundlagen des Key Account Managements

Im folgenden Kapitel dieser Hausarbeit werden zunächst die Grundlagen des Key Account Managements erläutert, um eine theoretische Grundlage für das nachfolgende Kapitel und das praktische Fallbeispiel zu schaffen. Neben einer Definition für das KAM werden ebenso die Aufgaben und die Bedeutung des KAM aufgezeigt.

Vom englischen ins deutsche Übersetzt bedeutet Key Account eigentlich Schlüssel-Konto, gemeint damit ist jedoch Schlüsselkunde.^[9] Belz, Müllner und Zupanic definieren das KAM demnach wie folgend:

„ KAM bedeutet, aktuell oder potentiell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten sowie die dazu notwendige organisatorische Infrastruktur aufzubauen und zu optimieren.“^[10]

Schlüsselkunden weisen eine komplexere Kundenstruktur auf als beispielsweise kleinere oder auch große Kunden, welche durch den Standardvertrieb bearbeitet werden. Zudem steht eine langfristige strategische Entwicklung der Geschäftsbeziehungen im Fokus.^[11] Da der Großteil der Beziehungen von Lieferanten und deren Kunden heterogener und auch differenzierter geworden ist, wird der Erfolg von Unternehmen insbesondere durch zwei Faktoren beeinflusst. Zum einen ist es erforderlich eine langfristige und enge Kundenbindung aufzubauen und darüber hinaus daraus das benötigte Wissen über diese zu generieren. Ebenso sind Kenntnisse in den Bereichen Marketing, Logistik und Controlling unabdingbar, sowie die Fähigkeit zur Menschenführung und eine hohe Beratungskompetenz. Diese Anforderungen machen die Vertriebstätigkeit immer komplexer. Daher ist es wichtig, dass ein qualitativ hochwertiges KAM über detaillierte Kenntnisse bezüglich der Geschäftstätigkeit und auch der Märkte seiner Kunden verfügt, vor allem, wenn es sich nicht um rein standardisierte Produkte oder auch Dienstleistungen handelt, sondern vermehrt um maßgeschneiderte Produkte, beziehungsweise individuelle Lösungen. Nur dann ist es möglich, den Kunden dabei zu helfen Wettbewerbsvorteile aufzubauen, um erfolgreicher am Markt zu werden. Ein erfolgreicher Lieferant muss in der Lage sein, Innovationen schneller und auch besser an seine Kunden zu liefern, als die Wettbewerber. Die besten Voraussetzungen um dieses Ziel zu erreichen liegen im KAM. Einige der Herausforderungen und Veränderungen, welche ein Unternehmen dazu bewegen ein umfassendes KAM - System zu implementieren, sind die hohe Konzentration sowohl auf der Käuferseite als auch Verkäuferseite, die steigende Komplexität des Leistungsangebots und der Schnittstellen von Lieferanten und Kunden, oder die Internationalisierung beziehungsweise Globalisierung beider Seiten.^[12] Um das KAM erfolgreich zu gestalten, müssen wiederum verschiedene Voraussetzungen gegeben sein, wie ein hohes Engagement der Führungsverantwortlichen, fachlich kompetente Key Account Manager und zudem die organisatorische Integration des KAM in das Unternehmen. Ebenso sollte das KAM zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur werden.^[13] Welche Bedeutung das KAM für Unternehmen hat und was die expliziten Gründe für dessen Implementierung sind, wird nachfolgend nochmals ausführlicher erläutert.

2.1 Bedeutung des Key Account Managements

Ausgehend von der bereits erwähnten anerkannten Faustregel, dass die meisten Schlüssel-Kunden etwa 80% vom Umsatz eines Unternehmens ausmachen^[14], ist es dementsprechend notwendig, sich besonders auf diese Großkunden zu konzentrieren, da ein Verlust dieser in erheblichem Maße zu einer Verschlechterung des Unternehmensergebnisses beitragen würde. Diesen Kunden sollte neben einer stärkeren Aufmerksamkeit von der Unternehmensführung zudem auch ein größerer Anteil der eigenen Ressourcen zuteil werden. Die Komplexität dieser Schlüsselkunden und die damit verbundenen steigenden Anforderungen an die Betreuung dieser erfordert neben einem gesonderten Verkaufskanal, auch eine weitergehende Integration des KAM in die gesamte Unternehmensorganisation. Mit Hilfe eines KAM-Programms ist ein Unternehmen in der Lage diesen Anforderungen zu gerecht zu werden und den wichtigsten Kunden besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Unternehmen, die ein KAM-System implementiert haben, können eine bessere Kommunikation mit ihren Schlüsselkunden vorweisen und erreichen tendenziell höhere Marktanteile und Gewinne.^[15]

Das KAM hat zusätzlich auch eine besondere Bedeutung für ein innovativ gestaltetes Marketing und steht somit in engem Zusammenhang mit diesem, da durch das KAM wichtige Informationen gesammelt werden können und damit der Marktbearbeitung dienlich sind.^[16] Bedingt durch die Verschiebung der Märkte von Verkäufermärkten zu Käufermärkten und dem damit einhergehenden intensiveren Wettbewerb, müssen sich Unternehmen noch stärker an den Kundenanforderungen orientieren und sich demzufolge auch intensiver mit ihren Kunden und deren Geschäftstätigkeiten befassen. Diese Aufgabe ist einer der bedeutenden Bestandteile des KAM. Jedoch steht letztendlich beim KAM eine Steigerung des Kundenwertes für das eigene Unternehmen im Fokus der Bemühungen.^[17]

Die Einführung eines KAM in Unternehmen ist unabdingbar, da die Ansprüche der strategisch wichtigen Schlüsselkunden steigen. Diese erwarten neben hoher Leistungsqualität auch einen größeren und individuelle Leistungsumfang als beispielsweise kleine Kunden. Außerdem ist es für diese Kunden von hoher Relevanz, dass auf diese Anforderungen und Wünsche flexibel eingegangen wird. Ein weiterer Grund für das Erstreben einer engen Kundenbindung durch das KAM, ist die Veränderung bei den Einkaufsprozessen seitens der Kunden. Viele Einkäufer möchten die Einkaufskomplexität reduzieren, indem sie die Anzahl der eigenen Lieferanten minimieren. Ebenso werden Leistungen, welche nicht zum eigenen Kerngeschäft gehören, an Zulieferer outgesourced. Damit einhergehend verändern sich auch für die Anbieterseite die Anforderungen an eigene Unternehmensbereiche, wie dem Marketing und Vertrieb, der Produktion und Logistik, aber auch dem Kundenmanagement. Um die wertigen Schlüsselkunden dennoch kompetent, flexibel und schnell bedienen zu können, sollten die Mitarbeiter der Anbieterseite innerhalb der Betreuungsprozesse stark miteinander vernetzt werden, um eine ganzheitliche Ausrichtung des Leistungsportfolios zentriert auf die strategisch wichtigen Kunden garantieren zu können. Ein Beispiel dafür, dass sich der Anteil an der Eigenfertigung bei den Kunden in der Vergangenheit deutlich verringert hat, ist die Automobilindustrie. Vor einigen Jahren war es dort noch üblich, dass einzelne Fahrzeugkomponenten von unterschiedlichen Lieferanten bezogen wurden und anschließend dann von den Automobilunternehmen selbst zusammengebaut wurden. Seit dem sogenannten Lopez-Effekt ist es nun üblich, dass lediglich ein ausgesuchter Lieferant ein ganzheitliches Systemteil bereits zusammengebaut liefert und zudem oft noch mit den eigenen Mitarbeitern in das Fahrzeug des Automobilherstellers einbaut. Solch veränderte Anforderungen an die Beziehung zwischen Lieferanten und Kunden erfordern eine enge Koordination der Aktivitäten beider Parteien, wobei ein qualifiziertes KAM helfen kann. Diesbezüglich sind auch die Qualität der Produktleistungen, der Service hinsichtlich Beratungskompetenz, sowie Reaktionszeit und Erreichbarkeit und die Leistungsfähigkeit des Projektmanagement der Lieferanten von hoher Bedeutung, um den gestiegenen Anforderungen der Lieferanten zu genügen.^[18]

Das moderne KAM entfernt sich von der eindimensionalen Produktsicht, da dieser rein operative Fokus zunehmend austauschbarer wird. Viel mehr wird durch die Einführung eines qualifizierten KAM ein Paradigmenwechsel bezüglich der Betreuungskompetenz der Kunden angestrebt. Angestrebt werden strategische Ziele, wie die Unterstützung der Schlüssel-Kunden bei deren Zielerreichung, die Entwicklung von Lösungsideen zur Erhöhung des Kundenwerts, die Vernetzung von Interessen beider Parteien, sowie das Anbieten von kundenorientierten Leistungen. Ein solch kundenorientiertes KAM strebt also nicht nur nach dem eigenen Umsatz und Ertrag, sondern zusätzlich auch nach langfristigen Partnerschaften und Beziehungen mit den Schlüsselkunden.^[19] Damit ist das KAM auch eine Investition in die zukünftige Entwicklung von Unternehmen. Der Unterschied zum Standardvertrieb, auf den im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch expliziter eingegangen wird, ist, dass Mehrwertkonzepte und eine gemeinsame Marktbearbeitung beider Parteien beim KAM im Fokus stehen. Damit wird die reine Produktorientierung von einer tiefergreifenden Kundenorientierung abgelöst, wie in der folgenden Abbildung nochmals grafisch dargestellt wird.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Wandel im Vertrieb: Die Kundenorientierung lost die Produktorientierung ab (Quelle: Biesel [2013], S. 12)

Insgesamt können, aufgrund des Umfangs dieser Arbeit, nicht alle Gründe für die Implementierung eines KAM ausführlich erläutert werden. Anschließend werden jedoch die wichtigsten nochmals skizziert und zusammengefasst. Zunächst einmal die Veränderung der Kundenstrukturen. Bei den Schlüsselkunden entstehen vermehrt Fimrenübernahmen, Verschmelzungen von Firmen oder Joint Ventures. Viele Lieferanten realisieren dementsprechend einen Großteil ihres Umsatzes und Ertrags mit weniger Kunden und müssen sich demzufolge, entsprechend ihrer begrenzten Vertriebsressourcen, auf diese strategisch wichtigen Kunden fokussieren. Beispielsweise stellten bis vor einigen Jahren etwa 11000 Betriebe Bauelemente, hauptsächlich Türen und Fenster, her. Diese Zahl sank bis 2013 auf lediglich 5000 Anbieter dieser Produkte. Auch in der Lebensmittelbranche ist die Anzahl der potenziellen Kunden erheblich gesunken. Die größten 10 Kunden weisen bereits ein Einkaufsvolumen von 80% auf. Ein weiteres Argument für die Einführung eines KAM, ist die fortschreitende Internationalisierung von Unternehmen, welche auch eine Veränderung der Kunden-, aber auch der Anbieterstrukturen bedingt. Neben einer regionalen oder nationalen Marktbearbeitung ist der Vertrieb somit auch mit einem internationalen Geschäft konfrontiert. Ohne ein zeitgemäßes Werkzeug wie das KAM und angepasste Vertriebsstrukturen, lässt sich die Komplexität dieses internationalen Geschäfts nur schwer bewältigen. Schlüsselkunden fordern Partner die sie auch international unterstützen. Des Weiteren sind die großen Kunden heute wechselbereiter und stellen auch eine langjährige Zusammenarbeit in Frage, falls sie nicht wie gewünscht vom Kunden bedient werden. Die Alternativlösung, ebenso international einkaufen zu können, ist einfacher geworden. Durch Instrumente wie Einkaufs-Cockpits können Einkaufsgewohnheiten heute leichter kritisch hinterfragt werden, wodurch sich der Wettbewerb, um die strategisch bedeutsamen Kunden verschärft und die Kundenloyalität geringer wird. Schlüsselkunden erwarten heute eine innovative und individuelle Betreuung. Alle genannten Faktoren und Zusammenhänge sind also Beweggründe für die Implementierung eines qualifizierten KAM. Stellen sich Unternehmen auf diese Entwicklungen nicht ein, besteht die Gefahr, dass sie zukünftig zu wenig, beziehungsweise nicht mehr die strategisch relevanten Kunden besitzen und somit den eigenen Vertriebserfolg gefährden.^[21]

[...]

^[1] Im weiteren Verlaufe dieser Arbeit steht KAM gleichbedeutend für Key Account Management

^[2] Vgl. Belz et al. [2004], S. 19.

^[3] Vgl. Capon [2003], S. 38.

^[4] Vgl. Joost [2008], S. 1 ff.

^[5] Vgl. Biesel [2013], S. 54. ff.

^[6] Vgl. Joost [2008], S. 2 f.

^[7] Vgl. Capon [2003], S. 36.

^[8] Vgl. Joost [2008], S. 2 f.

^[9] Vgl. Sidow [1993], S. 11

^[10] Belz/Müllner/Zupanic [2004], S. 35

^[11] Vgl. Rau [1994], S. 27

^[12] Vgl. Joost [2008], S. 21 f.

^[13] Vgl. Belz/Müllner/Zupanic [2004], S. 211

^[14] Vgl. Capon [2003], S. 36.

^[15] Vgl. Capon [2003], S. 38 f.

^[16] Vgl. Belz/Müllner/Zupanic [2004], S. 21.

^[17] Vgl. Joost [2008], S. 25 f.

^[18] Vgl. Biesel [2013], S. 10

^[19] Vgl. Schlüter [2011], S. 11

^[20] Vgl. Biesel [2013], S. 11 f.

^[21] Vgl. Biesel [2013], S. 12 ff.