Dynamisches Preismanagement von Dienstleistern. Maßnahmen zur Implementierung einer dynamischen Preisbildung

Inhaltsverzeichnis

Abstrac

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Themendarstellung
1.2 Forschungsfragen
1.3 Zielsetzung
1.4 Methodik
1.5 Aufbau und Struktur

2 Definitionen und Abgrenzungen
2.1 Definition Preisbildung
2.2 Bedeutung des Preises
2.3 Dynamisches Pricing & personalisierte Preisdifferenzierung
2.4 Yield-Management
2.5 Disruptive Geschäftsmodelle / Digitalisierung des Pricing

3 Theorien der Preisgestaltung
3.1 Price und Value
3.2 Theorien des Preisverhaltens
3.3 Arten der Preisdifferenzierung nach Pigou
3.4 Dimensionen der Preisdifferenzierung nach Reinartz

4 Preisdifferenzierung im Dienstleistungsbereich
4.1 Eingrenzung und Bedeutung von Dienstleistungen
4.2 Besonderheiten Kundenverhalten im Dienstleistungsbereich

5 Kriterienkatalog
5.1 Juristische Einordnung
5.2 Ökonomische Voraussetzungen
5.3 Technische Voraussetzungen
5.4 Nachteile eines dynamischen Pricing
5.5 Warum dynamisches Pricing / Rentabilität dynamischer Preise?

6 Analyse anhand von Case Studies
6.1 DiscoEat
6.2 FlixBus

7 Actionplan

8 Fazit
8.1 Beantwortung der Forschungsfragen
8.2 Ökonomisch
8.3 Juristisch
8.4 Technisch
8.5 Reflexion, kritische Hinterfragung
8.6 Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

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Abstract

The aim of this paper is to answer the research question which criteria does a service provider have to fulfill in order to introduce dynamic pricing, which factors have to be considered from a consumer perspective and what are the economic barriers. It also aims at providing an overview for practitioners dealing with the topic.

Based on a catalogue of criteria and supported by specialist literatute, this Master thesis points out the essential aspects of dynamic pricing from an economic, legal, technical and behavioural-psychological point of view. In addition, it presents the degree of disruption that a company can trigger by applying dynamic pricing methods. Subsequently, case studies of two companies applying dynamic pricing are being analysed on the basis of the established criteria. Finally, an action plan summarizes all strategically relevant measures for the introduction of dynamic pricing. The ability to handle the topic in greater depth is limited to consulting firms that are actively working in this field and literary studies such as those of the standard works that have been used in this thesis.

Considering the established criteria, which were determined by secondary analysis, the emerging economic perspective is that applying dynamic pricing can be profitable on a direct monetary level in the long term if the costs of a system are taken into account. A second – indirect – result is that dynamic and especially personalised dynamic pricing can also be very meaningful from an economic point of view since companies can tailor their product characteristics, namely price and quantity, more precisely to the target group. If a company applies dynamic prices in order to be perceived as a price leader, as FlixBus does in the case study, this strategy can be succesful even if the monetary aspect is not the primary focus. From a legal point of view, it has essentially emerged that data protection rules and the privacy laws must not be violated, furthermore, any suspicion of misleading customers must be avoided by communicating the pricing clearly.

Furthermore, the thesis identifies some disadvantages in conjunction with the use of dynamic prices, such as a reduced willingness to buy on the part of certain customer groups.

Dynamic pricing can be very successful if the criteria that this thesis develops and the behavior of the target group are taken into account, and if the predominantly autonomous systems are being monitored by a qualified people.

Keywords: dynamic Pricing of services, Yield-Management, Case Study, Big Data, Discoeat, FlixBus

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1 Preisschwankungen am Bsp. eines Entsafters auf Amazon.com

Abbildung 2 Beziehung zwischen Value, Benefits (Vorteile), Marge, Preis und Herstellkosten

Abbildung 3 Übersicht Preisverhalten

Abbildung 4 Ausgewählte Einflussfaktoren auf das Preisinteresse

Abbildung 5 Grundmodell der Preiswahrnehmung

Abbildung 6 Kundenbindung durch Preispolitik

Abbildung 7 Arten der Preisdifferenzierung und ihre Umsetzungsformen nach Pigou

Abbildung 8 Dimensionen der Preisdifferenzierung

Abbildung 9 Anteil der Wirtschaftszweige an der Bruttowertschöpfung in Deutschland 2018

Abbildung 10 Inhaltsüberblick Kapitel

Abbildung 11 Struktur eines Yield-Management-Systems

Abbildung 12 Daten für Prognose dynamischer Preisgestaltung bei Kurzzeitvermietungen

Abbildung 13 Themenfelder und dazugehörige Fragen oder Gegebenheiten für die Analyse

Abbildung 14 Leere Plätze in Restaurants

Abbildung 15 Extra Revenue from DiscoEat

Abbildung 16 Befragung PWC Customer Experience im deutschen Handel Bezahlmethoden & Preisgestaltung "Was halten Sie von dynamischen Preisen?"

Abbildung 17 Beispiel der Präsenz eines Restaurants auf der DiscoEat Plattform

Abbildung 18 Szenario 1: Beispielrechnung Einsatz dynamischer Preise in der Gastronomie

Abbildung 19 Szenario 2: Beispielrechnung Einsatz dynamischer Preise in der Gastronomie

Abbildung 20 Szenario 3: Beispielrechnung Einsatz dynamischer Preise in der Gastronomie

Abbildung 21 Szenario 4: Beispielrechnung Einsatz dynamischer Preise in der Gastronomie

Abbildung 22 Beispiel für Preisanpassungen zu verschiedenen Zeiten bei DiscoEat

Abbildung 23 Preisüberwachung bei FlixBus, Fahrt Flensburg -> Berlin

Abbildung 24 FlixBus auf twitter zu Dynamic Pricing

Abbildung 25 Preise bei FlixBus, Flensburg -> Berlin

Abbildung 26 Ticketpreise Fernbusreise mit FlixBus; Einzelpreis Hamburg -> Berlin 16.08.2019

Abbildung 27 Ticketpreise Fernbusreise mit FlixBus; Gruppenpreis Hamburg -> Berlin 16.08.2019

Abbildung 28 Entwicklung der durchschnittlichen Ticketpreise im deutschen Fernbusmarkt im Zeitraum 2015 bis 2017

1 Einleitung

1.1 Themendarstellung

Wollen Unternehmen unter Berücksichtigung steigender Kosten und des zunehmenden Wettbewerbsdrucks Margen optimieren, ohne das angebotene Produkt an sich zu ändern, so bleibt Anbietern oft nichts anderes übrig, als Preise und Mengen der angebotenen Dienstleistung abhängig von Angebot und Nachfrage in hohem Takt zu ändern. Die Lösung hierfür ist ein dynamisch automatisiertes, ITgestütztes Preismanagement.

Die Pricingstrategie bietet hierbei als Managementinstrument nachweislich den stärksten Hebel für die Profitabilität.^[1] Zudem stellt die Preisfindung eine der anspruchsvollsten und folgenreichsten Aufgaben des Marketings dar.^[2] Trotzdem fehlt es einer Vielzahl an Unternehmen an einer Einbindung in das gesamtstrategische Geschehen. Die Einbindung automatisierter, dynamischer Preisgestaltungen ist nach der erstmaligen Einführung durch American Airlines und durch die Verbreitung des Internets und des damit verbundenen Konsums weit vorgedrungen. Menschen haben sich an häufig wechselnde Preise im Alltag gewöhnt (Tankstellen) und empfinden dies in der Regel nicht als unangenehm.^[3] Neue Marktteilnehmer versuchen, mit einer dynamischen Preisstrategie existierenden Anbietern Konkurrenz zu machen, andere Anbieter bieten dynamische Preisoptimierung als alleinige Dienstleistung an. Hier entsteht mit der Auswertung von Big Data rund um den optimalen Preis ein ganzer Dienstleistungssektor. Das Yield-Management bspw. beschränkt sich jedoch nicht nur auf preisbezogene Parameter, sondern optimiert auch die angebotene Kapazität (z. B. den Flugzeugtyp), integriert das Vertriebssystem und kommuniziert gezielt mit potenziellen Kunden. Wenn Dienstleistungen vergänglich sind, spielen Zeit und Geschwindigkeit eine entscheidende Rolle. Dynamische Pricing Tools sind keine reinen Preisgestaltungsinstrumente, sondern umfassende Marketing- und Wettbewerbsinstrumente.^[4]

Dabei sind dynamische Preise nichts Neues. Bereits bei der ersten Eröffnung von Selbstbedienungsmärkten im Jahre 1916 durch Clarence Saunders im US-Bundesstaat Tennessee gab es dynamische Preise. Händler boten ihre Produkte ohne Angabe von Preisen an, und die Nachfrager bestimmten den Preis. Man wurde sich einig, indem gefeilscht wurde. Hierbei erzielte derjenige einen guten Preis, der besser verhandeln konnte.^[5] Auch im „Tante-Emma-Laden“ gab es dynamische Preise: Beispielsweise wurde das Brot abends günstiger, damit es abverkauft wurde. Erst mit der Einführung von Selbstbedienungssupermärkten – die erste Eröffnung erfolgte 1949 durch die Konsumgenossenschaft Produktion in Hamburg – wurden in Deutschland Festpreise eingeführt.^[6]

Seither haben sich allerdings vor allem die nachstehenden Rahmenbedingungen geändert:

- die Komplexität der Einflussfaktoren auf die Preisbildung eines Produktes,
- die geringe Laufzeit verschiedener Produktlebenszyklen,
- die Geschwindigkeit, mit der sich ganze Märkte ändern,
- die Transparenz der Preise (die durch ein Überangebot teilweise wieder aufgehoben wird),
- die Größe des angebotenen Sortiments,
- die Digitalisierung von angebotenen Produkten und Dienstleistungen.

Neuer ist allerdings die Verwendung größtenteils automatisierter Preisanpassungen, die zwar im besten Fall von Menschen überwacht werden, aber auf Grundlage computerbasierter Datenauswertung entstehen. Die Verbraucherzentrale Brandenburg untersuchte im Jahr 2018 insgesamt 1.133 Produktpreise bei 16 Deutschen Online-Händlern und kam zu dem Ergebnis, dass dynamische Preisdifferenzierung heute schon fester Bestandteil der Preissetzungsstrategie ist. Gleiches lässt sich auf das Angebot digitaler Dienstleistungen übertragen, das in dieser Arbeit thematisiert wird.^[7]

1.2 Forschungsfragen

Der Prozess zur Ergebnisfindung im Sinne der Forschungsfragen gliedert sich in mehrere Einzelschritte, die im Folgenden dargestellt werden.

Die vorliegende Arbeit erörtert verschiedene Themen zur Beantwortung folgender Forschungsfragen:

- Was sind die Voraussetzungen zur Implementierung einer dynamischen Preisbildung?
- Folgende Unterfragen dienen zur Beantwortung der oben genannten Forschungsfrage:
- Welches Umfeld eignet sich für die Nutzung dynamischer Preismodelle und weshalb?
- Welche Kriterien muss ein Unternehmen erfüllen, das dynamische Preise einsetzt?
- Sind Nachfrager bereit, bei eingesetzter dynamischer Preisbildung auch höhere Preise außerhalb von Zeiten niedriger Nachfrage zu zahlen?
- hiermit verbunden: ab wann ist der Einsatz dynamischer Preise rentabel?

1.3 Zielsetzung

Die Digitalisierung des Wirtschaftslebens hat enorme Auswirkungen auf das Preismanagement aller Branchen und Produktkategorien, denn ein immer höherer Wertschöpfungsanteil bei Produkten und Dienstleistungen entfällt auf Information und ist damit digitalisierbar. Die ökonomische Bedeutung des Einsatzes dynamischer Pricingverfahren auf immer digitalere Märkte steht im Fokus dieser Arbeit. Außerdem geht es darum festzustellen, welche anderen Zwecke der Einsatz dynamischen Pricings erfüllen kann. Auch im digitalen Zeitalter geht es um Kunden und deren Wertewahrnehmung einer Leistung. Nach wie vor resultiert der langfristige Erfolg eines Unternehmens aus dem vom Kunden wahrgenommenen Nutzen relativ zum geforderten Preis.^[8]

Anhand der Fallanalysen wird die Bedeutung von dynamischem Pricing in verschiedenen Märkten dargestellt und sein Stellenwert – auch für die Zukunft – erläutert. Um den informativ-beratenden Charakter dieser Arbeit abzurunden, wird ein Actionplan entwickelt, der interessierten Dienstleistern einen ersten Überblick über Implementierungsmaßnahmen zu dynamischem Pricing geben soll. Grundlegendes Ziel ist es, aus den zur Verfügung stehenden Theorien und praktischen Fakten eine anschauliche Zusammenstellung der Möglichkeiten von dynamischem Pricing speziell für Dienstleister aufzuzeigen.

1.4 Methodik

Der Prozess zur Ergebnisfindung im Sinne der Forschungsfragen gliedert sich in mehrere Einzelschritte, welche im Folgenden chronologisch dargestellt werden. Die Arbeit baut auf einer tiefgreifenden Auseinandersetzung mit bereits bestehender Fachliteratur, aktuellen Studien und wissenschaftlichen Papers auf. Bei der Auswahl der Literatur wurden aktuelle Auflagen etablierter Standardwerke im Pricing-Bereich teilweise in Originalfassung in englischer Sprache, als auch größtenteils aktuelle Fachliteratur zu juristischen und technischen Themenfeldern hinzugezogen. Ausgewählte Literatur dient in der Arbeit zur Definition der Begrifflichkeiten und zur Eingrenzung des Themenfelds mittels Aufgreifen von – unter anderem – verhaltenspsychologischen Theorien. Die Literatur wurde im Rahmen einer breit gefächerten Literaturrecherche mithilfe der Datenbanken und Suchwerkzeuge SHIBBOLETH, EBSCO, WISO, ZHB, Researchgate und Google Scholar ermittelt. Die Suchbegriffe sind im Folgenden aufgeführt:

- Pricing
- Yield Management
- Yield-Management
- Dynamic Pricing
- Surge Pricing
- Revenue Management
- Preisbildung
- Preisgestaltung
- Preisoptimierung
- Preismanagement
- Dynamisches Preis-Management
- Disruptive Geschäftsmodelle
- Ertragsmanagement
- Erlösmanagement
- Preis-Mengen-Steuerung

Die Unternehmen für die Fallanalyse wurden auf Grundlage von Aktualität, Fokussierung des Geschäftsmodells auf Pricingstrategie, eines gewissen disruptiven Grads der Unternehmung und den Dienstleister-Kriterien nach Definition der vorliegenden Arbeit ausgewählt.

1.5 Aufbau und Struktur

Zunächst werden die wichtigsten Begriffe der vorliegenden Arbeit definiert und so das Themenfeld abgegrenzt. Anschließend werden in Kapitel drei theoretische Hintergründe der Preisgestaltung erläutert. Kapitel vier geht auf spezielle Besonderheiten in Bezug auf Dienstleistungen ein und definiert diesen Begriff für die weitere Auslegung im Rahmen der Arbeit. Kapitel fünf stellt, nach den zuvor dargestellten theoretischen Modellen, die wichtigsten praktischen Elemente einer Umsetzung einer dynamischen Preisstrategie in einem Kriterienkatalog dar. In Kapitel sechs werden die zuvor aufgestellten Kriterien aus dem Kriterienkatalog und den Kapiteln drei und vier in einer Fallanalyse des Pricing-Modells der ausgewählten Unternehmen DiscoEat und FlixBus angewandt. In einem Actionplan werden alle strategisch relevanten Maßnahmen bei der Einführung dynamischen Pricings für Unternehmen zusammengefasst. Abschließend widmet sich das letzte Kapitel dem Fazit und einem Ausblick.

2 Definitionen und Abgrenzungen

Das nachstehende Kapitel geht zunächst auf Basisdefinitionen und Erklärungen der Preisbildung ein. Anschließend wird das dynamische Pricing und dessen spezielle Form, das Yield-Management definiert. Abschließend wird anhand von zwei Beispielunternehmen erläutert, was disruptive Geschäftsmodelle sind und in welchem Zusammenhang diese mit dynamischen Pricings stehen.

2.1 Definition Preisbildung

Die Preisgestaltung ist der Akt der Preisfestsetzung. Der Preis ist definiert als die Beschreibung dessen, was ein Verkäufer im Austausch für die Gewährung von Eigentumsoder Nutzungsrechten an einem Produkt zu erhalten wünscht. Nicht zu verwechseln sind Preis und Zahlung. Die Zahlung ist definiert als die wirtschaftliche Ausgabe, die ein Kunde tätigt, um bestimmte Rechte an einem Produkt zu erwerben. Gelegentlich besteht ein Unterschied zwischen dem angegebenen Preis und der Zahlung, die das darstellt, was der Kunde dem Verkäufer letztendlich gibt, um Nutzungsoder Eigentumsrechte an dem Produkt zu erwerben.^[9]

2.2 Bedeutung des Preises

„Der Preis ist die wichtigste Variable der Ökonomie“^[10]

Neben der Menge und den Kosten wirken Preisveränderungen stärker auf den Gewinn als Kostenoder Absatzvariationen – in beide Richtungen. Das Pricing bietet dem Management die höchste Profitchance, verbunden allerdings mit dem höchsten Risiko.^[11]

Der Preis kann drei wesentliche Auswirkungen auf ein Unternehmen haben. Diese Auswirkungen müssen bei der Preisfindung immer berücksichtigt werden:

- Der Preis beeinflusst das Markenimage des Produkts.
- Der Preis bestimmt die Kunden und den Wettbewerb.
- Der Preis bestimmt die Profitabilität und damit das Überlebenspotenzial des Unternehmens.^[12]

2.3 Dynamisches Pricing & personalisierte Preisdifferenzierung

Die Begriffe „Personalisierte Preisdifferenzierung“ sowie „Dynamic Pricing“ (dt. dynamische Preisgestaltung) findet man vermehrt in (Fach-)Medien als Werkzeuge zur Gestaltung von Preisen im Online-Handel.^[13] /^[14] Dem Anschein nach wird diese Art der Preisgestaltung zunehmend bei Konsumgütern angewendet bzw. gewinnt diese an medialer Aufmerksamkeit. Zunächst gilt es, die Begriffe voneinander abzugrenzen: Dynamic Pricing ist die sequenzielle Anpassung von Preisen für ein Produkt im Zeitverlauf je nach Wettbewerbsumfeld, Kapazitätsauslastung oder sonstigen Kriterien. Die Preise werden hier nicht statisch festgelegt, sondern erst im Zeitpunkt der konkreten Nachfrage.^[15] Anwendungen von Dynamic Pricing im Internet sind insbesondere durch die Schnelligkeit der Preisanpassungen gekennzeichnet.^[16] Einem Bericht zufolge ändert der Onlinegigant Amazon seine Preise für Produkte während der Weihnachtszeit bis zu 10 Milliarden Mal.^[17] Das Techbook Onlinemagazin bspw. gibt in einer 7-Punkte-Checkliste Tipps, wie man den günstigsten Preis beim Onlineshopping erzielt. Zusätzlich zu den vom Nutzerverhalten und vom Endgerät abhängigen Preisen berichtet Techbook über tageszeitabhängige Preise, wie Verbraucher sie an Tankstellen vorfinden.^[18] Die in Abbildung 5 dargestellte Chart zeigt die Preisanpassungen für einen Entsafter, die innerhalb eines Jahres durchgeführt worden sind. Bei den hochvolatilen Preisveränderungen (über 30) innerhalb der letzten 12 Monaten schwanken die Preise zwischen 73,99 € und 109,99 €, dem Höchstpreis für das Produkt, der zu verschiedenen Zeitpunkten (insgesamt 7-mal) kurzzeitig am Markt getestet wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Preisschwankungen am Bsp. eines Entsafters auf Amazon.com^[19]

Bei der personalisierten Preisdifferenzierung wird der Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung für jeden Kunden individuell in Echtzeit gebildet, (auch) basierend auf verbraucherspezifisch objektiven Kriterien wie verwendetem Endgerät, Browser oder Betriebssystem und subjektiven Kriterien über den Verbraucher wie bspw. Alter, Geschlecht, Herkunft oder vorausgehendes Kauf- und Surfverhalten im Internet. Diese gesammelten Informationen objektiver und subjektiver Art sollen Rückschlüsse auf die Vorlieben und die damit verbundenen Preissensibilitäten des Verbrauchers ermöglichen. Die Preisänderung findet hier nicht sequenziell wie beim o.g. Dynamic Pricing statt, sondern zum selben Zeitpunkt (simultan).

Das übergeordnete Ziel ist auch hier die Rentabilitätssteigerung für den Anbieter. Mit personalisierter Preisdifferenzierung ist allerdings nicht das Angebot unterschiedlicher Preise durch Differenzierung der Leistung gemeint, wie es beispielsweise bei Mobilfunkverträgen üblich ist.^[20] Vielmehr wird hier mit dem Nutzerprofil eines Kunden ein individueller Preis über festgelegte Parameter erzeugt. Die Ergebnisse einer im Jahr 2016 durchgeführten Studie zeigten beispielsweise unterschiedliche Preise für die Nutzung einer Online-Dating-Plattform. Im Einzelnen gab es verschiedene Preise für den preissensiblen 35-jährigen Handwerker, mit 9,69 € monatlich bis zu 36,69 € für einen Luxusnutzer, einen 38-jährigen Chirurgen.^[21] Der Fokus dieser Arbeit liegt jedoch auf dynamischen Pricing Methoden, die weiterentwickelte Form der personalisierten Preise wird nur im Ansatz behandelt, da sie auch Teil eines dynamischen Pricings sein kann.

2.3.1 Anwendungsfelder dynamischer Preise

Dynamische Preise allgemein sind nicht neu. Sie wurden in den 70er Jahren von den Fluggesellschaften entwickelt und sind heute bei Hotels, Fluggesellschaften, Autovermietungen und Reiseveranstaltern weit verbreitet. Ausgehend von den Erkenntnissen der Reisebranche ist zu beobachten, wie immer mehr Player außerhalb des Reiseverkehrs zu dynamischen Preisen übergehen, so z. B. Unterhaltungsanbieter und große Online-Händler wie Amazon, aber auch kleinere Onlinehändler.

Dynamische Preise werden nicht nur in Online-Umgebungen eingesetzt. Auch traditionelle Betriebe revolutionieren ihre Monetarisierung und finden neue Wege, um die Zahlungsbereitschaft der Kunden zu nutzen. So werden auch im stationären Handel oder bei Dienstleistungen bereits digitale Preisschilder – sogenannte ESL (Electronic Shelf Labels) – mit dynamischen Preisen eingesetzt.^[22]

Dieser Wandel wurde weitgehend durch die Digitalisierung ermöglicht. Die Daten sind immer reichhaltiger verfügbar, da die Rechenleistung zunimmt und neue Technologien wie elektronische Preisschilder entstehen, die es den Unternehmen erleichtern, die Preise schnell und effektiv anzupassen.

Mit der Nutzung von Daten kann dynamische Preisgestaltung in einem breiteren Rahmen in Richtung Anpassung und Personalisierung erfolgen. Unternehmen haben nun die Möglichkeit, mehr über ihre Kunden zu erfahren, Kundensegmente nach Preissensibilität zu differenzieren und diese Erkenntnisse mit wichtigen Marktvariablen wie Angebot und Nachfrage, Timing und Verderblichkeit zu verknüpfen.

Das Potenzial der dynamischen Preisgestaltung ist enorm. Unternehmen haben neue Wege gefunden, um die Monetarisierung zu maximieren, Verschwendung zu reduzieren und Angebot und Nachfrage auszugleichen. Dynamische Preise ermöglichen es Unternehmen, agiler auf Markttrends zu reagieren.

Die dynamische Preisgestaltung wird jedoch nicht von allen Verbrauchergruppen akzeptiert und ist nicht für jede Situation geeignet. Eine blind oder isoliert angewendete dynamische Preisgestaltung ohne menschliche Aufsicht und klare Strategie kann im schlimmsten Fall den Ruf zerstören und das Vertrauen der Verbraucher untergraben.

Amazon machte Schlagzeilen als das Buch „The Making of a Fly“ für mehrere Millionen Dollar auf der Plattform gelistet wurde – und es war keineswegs ein Bestseller. In diesem Fall listeten zwei Buchhändler das gleiche Buch und verfolgten sich gegenseitig. Erhöhte der eine seinen Preis, folgte der andere ohne Nachprüfung, bis der Preis 23,7 Millionen Dollar erreichte. Dieser Fall unterstreicht, wie wichtig es ist, dynamische Preise zu überwachen und Kontrollen durchzuführen, um sicherzustellen, dass die Preise im Einklang mit den Unternehmens- und Preiszielen angemessen bleiben.^[23]

2.4 Yield-Management

Zunächst soll darauf hingewiesen werden, dass in der Literatur verschiedene Begriffe für Yield Management existieren, die aber alle den gleichen Pricing-Ansatz beschreiben. Neben dem Begriff „Yield-Management“ bzw. „Yield Management“ (im folgenden YM abgekürzt) oder „Yield Pricing“ existiert auch die Bezeichnung „Revenue Management“, welche dem YM inhaltlich gleichzusetzen ist und vermehrt in englischsprachiger Literatur Verwendung findet. Beide Bezeichnungen lassen sich mit der wörtlichen Übersetzung für Yield-Management, Ertragoder Erlös-Management übersetzen, weshalb sie in früherer deutscher Literatur auch unter den Themen „Ertragsmanagement“, „Erlösmanagement“ sowie „Preis-Mengen-Steuerung“ zu finden sind. Diese Begriffe werden jedoch kaum mehr verwendet. Diese Übersetzungen sind allerdings nur Annäherungen an die eigentliche Bedeutung.

YM ist in kapitalintensiven Dienstleistungen wie Personenbeförderung, Luftfracht, Autovermietung und Hotels weit verbreitet. Neben den Fluggesellschaften, den Pionieren dieses Systems, setzen in jüngster Zeit auch vermehrt Online-Dienstleister dieses strategische Instrument ein.^[24] Robert L. Crandall, der ehemalige CEO von American Airlines, fasste das Wesen des Yield-Managements wie folgt zusammen: „Wenn ich 2.000 Kunden auf einer Route habe und 400 verschiedene Preise, dann fehlen mir natürlich 1.600 Preise.“ Ziel ist es, preissensiblen Kunden eine Leistungsvariante zu niedrigeren Preisen und weniger preissensiblen Kunden wie Geschäftsreisenden eine Leistungsvariante zu höheren Preisen anzubieten.^[25]

Yield-Management ist die Nutzung des Preis- und Kapazitätsmanagements, um die verfügbaren (und in den meisten Fällen fixen) Kapazitäten möglichst optimal zu nutzen. Die Kapazität wird zu verschiedenen Zeitpunkten oder unter spezifischen Konditionen auf unterschiedliche Preise verteilt. Aufgrund der niedrigen variablen Kosten (oft Null) ist das typische Ziel des YM die Ertragsmaximierung, die der Maximierung von Profit entspricht, wenn die Grenzkosten Null sind.^[26] Mittel dafür ist die Segmentierung durch zeitliche Preisdifferenzierung.^[27]

Das Revenueoder Yield-Management dient damit vor allem der Steuerung und Lenkung vorhandener Nachfrage zur optimalen Ausnutzung der bestehenden Kapazitäten und weniger dem Schaffen zusätzlicher Nachfrage.^[28] „Menschen zahlen für rare Güter mehr und attraktive Preise schaffen Kaufanreize (vollkommene Preiselastizitäten)“.^[29]

Diese beiden simplen ökonomischen Gesetze macht sich das Yield-Management zunutze. Während das erste dieser Gesetze auf die Produktebene abzielt, arbeitet das andere feinteiliger.

Yield-Management hat sich hier als sehr effektiver Gewinntreiber erwiesen: Unternehmen, die es implementiert haben, berichten von einer Umsatzsteigerung von 2-5%^[30]. Lufthansa bspw. hat im Jahr 1997 allein durch die Einführung eines YM Systems eine Ertragssteigerung von 1,4 Mrd. DM erzielt.^[31]

Das dynamische Preisfindungsverfahren kann aber auch aus einer zeitlichen Preisdifferenzierung bestehen, wie sie bspw. auch die Deutsche Bahn einsetzt (je näher der Zeitpunkt der Abfahrt rückt, desto höher klettern die Ticketpreise). Hier spricht man von einer „schwachen“ Form der Preisdifferenzierung.

Verändert ein Unternehmen Preise über die Zeit wie beim Dynamic Pricing und zwischen Kunden(gruppen) wie bei der personalisierten Preisdifferenzierung, ohne dass die Differenzen dem einzelnen Kunden ersichtlich sind, spricht man von einer „starken“ Preisdifferenzierung und einem vollkommenen Yield Management System.^[32]

Zusammenfassend ist Yield-Management eines der innovativsten Konzepte, welches vor allem im Dienstleistungsbereich als Optimierungssystem für das Kapazitätsmanagement Anwendung findet.^[33]

Die in den vorangegangenen Kapiteln aufgeführten Definitionen der Ausprägungen des Dynamic Pricing „personalisierte Preisdifferenzierung“ und „Yield Management“ werden in der vorliegenden Arbeit bei nicht genauer Zuweisung der endgültigen Pricing Strategie (abhängig vom Geschäftsmodell) unter dem Begriff des dynamischen PreisManagement zusammengefasst.

2.5 Disruptive Geschäftsmodelle / Digitalisierung des Pricing

Gerade mit zunehmender Digitalisierung und der damit zum Teil frei verfügbaren Datenmasse lassen sich Angebote für den Verbraucher besser zuschneiden. Der Verbraucher hingegen kann sich einen größeren Überblick über das Angebot verschaffen. Über Suchanbieter wie Google, Vergleichsportale bspw. für Flüge wie Fluege.de oder Vermittlungsseiten für Dienstleistungen wie Myhammer.de, Freelancerplattformen wie fiverr.de und Preissuchmaschinen wie guenstiger.de oder billiger.de (meistens Affiliates^[34] ) hat der Verbraucher einen immer besseren Überblick über die Preise vieler Anbieter. Im Zusammenhang mit diesem Wandel liegt es auf der Hand, dass viele Anbieter gerade für preissensitivere Kunden einen Preisvergleichskosmos geschaffen haben. Im Zusammenhang mit der zunehmen­den Digitalisierung in diesem Hyperwettbewerb hat auch der Begriff der Disruption immer mehr an Bedeutung gewonnen.

Der Begriff der disruptiven Innovationen wurde von Clayton Christensen geprägt. Er unterteilt Innovationsarten in „disruptive Technologies“ (disruptive Technologien) und „sustaining Technologies“ (erhaltende Technologien).^[35] Unter dem Begriff der sustaining Technologies werden technologische Neuerungen verstanden, welche die Leistungsparameter des vorhandenen Produktes verbessern. Wesentlich ist für Christensen allerdings nicht die Art der technologischen Innovation, sondern die Art bzw. der Umfang der Nutzenveränderung mit dem Produkt. Disruptive Technologies hingegen sind neue Technologien, die für eine Vielzahl der Kunden eines Unternehmens zunächst schlechtere Leistungsparameter aufweisen. Gleichzeitig gilt aber, dass gerade diese „schlechteren“ oder auch weniger umfangreichen Leistungsparameter für den Kunden insgesamt ein besseres Paket bieten, da der bestehende Kunde die „besseren“ Leistungsparameter ohnehin (noch) nicht honoriert. Folglich hat Christensen festgestellt, dass neue Produkte, die auf dem Einsatz disruptiver Technologien basieren, einfacher, kleiner und/oder insgesamt benutzerfreundlicher sind.^[36] Abschließend lässt sich aus den Untersuchungen Christensens festhalten, dass die neuen Leistungsparameter im allgemeinen von preissensitiveren Kunden oder Kundensegmenten in neuen Marktnischen am unteren Ende etablierter Märkte nachgefragt werden. Die von Christensen beobachteten Phänomene disruptiver Produktinnovationen lassen sich ebenso auf Veränderungen von Dienstleistungen übertragen.

Insbesondere in der Plattformökonomie hat allerdings auch die Imitation von Geschäftsmodellen eine besondere Bedeutung. Dennoch werden Imitationen nur selten als Methode der Unternehmensentwicklung näher betrachtet. Unter disruptiven Imitationen wird allgemein die Übernahme einer Nutzen- und/oder Geschäftsmodellinnovation eines neuen Wettbewerbers verstanden, dem man ein disruptives Potenzial zutraut.^[37]

Im Zeitalter des digitalen Hyperwettbewerbs werden immer mehr Keystone-/Plattformunternehmen, die mit ihrem Geschäftsmodell einst womöglich selbst disruptive Geschäftsmodellinnovationen darstellten, Opfer disruptiver Geschäfts­modellimitationen. Insbesondere Plattformgeschäftsmodelle unterliegen der Gefahr der Imitierbarkeit. Während disruptive Geschäftsmodell innovationen eine Value Innovation mit einer Business Logic Innovation, einem dynamischen Business Model Prototyping und einer damit einhergehenden (operativen) Business Model Innovation verbinden, steht bei disruptiven Geschäftsmodell imitationen insbesondere die Value Innovation (neue Kundengruppe oder Märkte) und eine damit einhergehende operative Business Model Innovation im Mittelpunkt. Somit kann ein Business Model Prototype des disruptiven Pioniers (zunächst) weitgehend unverändert übernommen und damit imitiert werden. Ein Beispiel hierfür sind die Keystone-/Plattformunternehmen Airbnb und Couchsurfing. Bei Couchsurfing handelt es sich um ein Keystone-/Plattformunternehmen, dessen Value Innovation darin besteht, Privatreisenden eine kostenfreie Unterkunft bei einer Privatperson anzubieten. Das technologische Geschäftsmodell besteht in dem Matching der beiden Parteien über die eigens dafür entwickelte Technologieplattform. Mit diesem Nutzenangebot hat sich Couchsurfing zu einem technologie- und mitgliederbasiertem Ökosystem mit mehr als 10 Mio. Mitgliedern entwickelt. Auf Grundlage dieses erfolgreich durch Couchsurfing durchgeführten Prototyping mit einer entwickelten Geschäftslogik, haben sich daraufhin eine Mehrzahl weiterer Keystone-/ Plattformunternehmen zur Vermittlung von Privatunterkünften risikoreduziert gegründet. Airbnb, das größte dieser Unternehmen, wurde zunächst in Anlehnung an Craigslist (eine Anzeigenwebseite) mit besonderem Fokus auf Vermietung von Wohnungen gegründet. Erst später wurde der Plattformgedanke (Matching zwischen Angebot und Nachfrage) umgesetzt, den Couchsurfing zuvor bereits erfolgreich etablieren konnte. Ein wesentlicher Unterschied zwischen beiden Unternehmen besteht darin, dass Nutzer von Airbnb im Gegensatz zu Couchsurfing entgeltliche Leistungen übertragen (Nutzeninnovation). Die Unternehmen bedienen somit unterschiedliche Kundengruppen bzw. Marktsegmente. Es ist zu beobachten, dass sich die Veränderungen des Imitators in den Nutzeninnovationen und dem veränderten operativen Geschäftsmodell wiederfinden. Demgegenüber findet die Imitation insbesondere im Geschäftsmodellkern (Business Model Prototype) statt.^[38]

3 Theorien der Preisgestaltung

Das folgende Kapitel widmet sich zunächst dem aus dem Amerikanischen stammenden Begriff des Value, der begrifflichen Abgrenzung zur wortwörtlichen deutschen Übersetzung und der Value Strategy, einer preisstrategischen Maßnahme. Der Fokus dieses Kapitels liegt auf den Theorien zum Verhalten der Konsumenten, das aufgrund des Vorhandenseins dynamischer Preise entsteht. Abschließend wird die Einteilung in Arten der Preisdifferenzierungen aufgezeigt.

3.1 Price und Value

Auf einer intuitiven Ebene ist Value der Wert, den der Kunde aus dem Besitz und der Nutzung des Produkts zieht. Das Wertekonzept wird durch die Valueformel veranschaulicht:

Value = Vorteile Kosten

Die Valueformel ist eine intuitive Formel. Sie ist nicht mathematisch und spiegelt eher eine Wahrnehmung wider – kein messbares Kosten-/Nutzen-Verhältnis. Die Valueformel beinhaltet Vorteile aus Produkteigenschaften, die für den Kunden wünschenswert sind. Kosten bedeuten alle Kosten, die dem Kunden durch den Kauf und die Nutzung des Produkts entstehen. Der Begriff Kosten ist hierbei funktional, ähnlich der Idee der Total Cost of Ownership (TCO). Diese spiegelt die kumulierten direkten und indirekten Kosten des Kunden beim Kauf und der Nutzung eines Produkts wider. Beim Kauf eines Elektroautos können bspw. höhere Anschaffungskosten entstehen, die Kosten für die Nutzung, also Strom vs. fossiler Brennstoff und Steuern können jedoch niedriger sein.

Der Kunde schätzt den Value, den das Produkt bietet, nach dem Grad des relevanten positiven Ergebnisses, das das Produkt dem Kunden im Verhältnis zu den Kosten liefert. So sprechen US-Forscher von „Value Shopping“, das durch Kauf bei einer besonders preisgünstigen Situation als Preisfreude für den Kunden entsteht.^[39] Zu den relevanten positiven Ergebnissen, die das Produkt liefert, können beispielsweise Kosteneinsparungen, verbesserte Benutzerfreundlichkeit (ease of operation), optimierte Geschäftsprozesse (improved efficiencies), die Fähigkeit, völlig neue Aufgaben auszuführen (new capabilities), die Automatisierung bisher manueller Aufgaben (Work Automation), verbesserte Produktivität (Scope of useful Features) oder reduzierte Nacharbeit (produktiverer Zeiteinsatz) gehören.

Obwohl eng miteinander verbunden, sind Value und Wert keine identischen Begriffe.^[40] Der Wert ist der Grad der Nützlichkeit oder Bedeutung, den das Produkt für den Kunden hat. Der Value ist der Wert des Produkts im Verhältnis zu den Kosten. Die Schätzung des Value ist ein individuelles, persönliches und subjektives Urteil, das sich jeder Kunde selbst bildet. Zum Beispiel können zwei Personen das gleiche Produkt betrachten und haben völlig unterschiedliche Ansichten über den Value des Produkts (der objektive Wert hingegen ist identisch).

Behauptet ein Kunde, dass ein Produkt „es nicht wert ist“, meint er damit, dass der Value des Produkts gering ist, oder, allgemeiner gesagt, er glaubt subjektiv, dass die Ausgaben für weitere mit dem Produkt verbundene Aufwendungen oder das Geld, das er in das Produkt investiert, nicht dazu führen werden, dass im Gegenzug ein ausreichender Nutzen oder Vorteil erreicht wird.

Zum Beispiel zahlen professionelle Tischler bis zu mehreren tausend Euro für eine moderne Tischkreissäge, von der sie persönlich annehmen, dass sie die Produktivität steigern und komplexere Holzarbeiten durchführen können. Sie glauben, dass sich diese Art von Aufwand für ihr Potenzial lohnt. Allerdings wird sich erst mit der Zeit zeigen, ob der Kauf einer modernen Säge einen echten Value (hier Mehrwert) hat, der sich faktisch in Form von Zeitersparnis oder Umsatzsteigerung niederschlägt.^[41]

Value ist etwas, das die Menschen suchen und für das sie zu bezahlen bereit sind. Unternehmen wenden unterschiedliche Produktvermarktungsstrategien an, die die Valueformel manipulieren, um den Wert eines Produkts zu steigern:

- In einem vertriebsorientierten Unternehmen wollen die Verkäufer oft den offiziellen Listenpreis des Produkts senken oder übermäßige Rabatte gewähren, um den Value eines Produkts zu erhöhen.
- In einem technologiegetriebenen Unternehmen wollen die Ingenieure den Funktionsumfang des Produkts künstlich aufblasen (z. B. weitere Benefits hinzufügen), um den Value eines Produkts zu steigern.
- In einem marktorientierten Unternehmen bauen die Produktmanager Value auf der Grundlage der Kundenbedürfnisse auf, und der Funktionsumfang des Produkts wird entsprechend angepasst, um diesen Value zu liefern.^[42]

Hersteller, Händler oder Dienstleister sollten immer bestrebt sein, den Value ihres Produkts zu steigern und Kunden dazu zu „erziehen“, den Value als den wichtigsten Entscheidungsfaktor beim Kauf zu betrachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Beziehung zwischen Value, Benefits (Vorteile), Marge, Preis und Herstellkosten^[43]

Es besteht eine Wechselwirkung zwischen Value, Benefits, Margen, Preis und Kosten. Aufgrund dieser Wechselwirkung entspricht die untere Grenze für die Preisgestaltung eines Produkts den Herstellkosten und die obere Grenze dem monetären Wert, den der Kunde den Merkmalen des Produkts (Benefits) beimisst. Natürlich sollte es vermieden werden, das Produkt langfristig zu Herstellkosten zu verkaufen.

In Abbildung 2 liegt der tatsächliche Preis des Produkts zwischen der Obergrenze der Marge und Untergrenze des Values. Bei der Preisfestsetzung bestimmt man somit auch die Margen, die dem Hersteller gewährt werden und den vom Kunden abgeleiteten Value.^[44]

Als Beispiel: die Kosten einer Bäckerei für das Backen eines Brots betragen 3€, der Verkaufspreis des Brots liegt bei 7€ und der Preis, den der Kunde für das handwerkliche Brot zu bezahlen bereit wäre, beträgt 8€. Die Margen, die dem Bäcker gewährt werden, betragen somit 4€, und der monetäre Vorteil des Kunden entspricht einem Value von einem Euro.

3.2 Theorien des Preisverhaltens

Betrachtet man den Einsatz dynamischer Pricing Methoden, so ist auch die komplexe Auffassung von Preisen durch Nutzer auf verschiedenen Ebenen zu beleuchten.

Im Unterschied zu klassischen Preistheorien beziehen laut Diller verhaltenstheoretische Modelle im Unterschied zu psychisch „hypothetischen“ Konstrukten Kunden explizit mit ein. Das Preisverhalten besteht aus drei Verhaltensebenen: den aktivierenden Prozessen, den kognitiven Prozessen und der Preisintention (vgl. Abbildung Nr.3). In den folgenden Unterkapiteln wird auf jede einzelne eingegangen. Die in den drei Kategorien enthaltenen Konstrukte bauen aufeinander auf, die Isolierung voneinander dient nur der Analyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Übersicht Preisverhalten^[45]

3.2.1 Aktivierende Prozesse

Aktivierende Prozesse, welche auf Emotionen, Motivationen und Einstellungen beruhen, werden durch die Konzepte der Preisemotionen (der mit dem Preis verbundenen Erlebnisse) und den Preisinteressen beschrieben.^[46] Preiserlebnisse basieren auf unterschiedlich starken positiven oder auch negativen Emotionen in Bezug auf Preise und können sehr vielfältig charakterisiert sein. Gerade bei Einkaufsentscheidungen gilt es als erwiesen, dass der Mensch vor allem von Gefühlen geleitet wird und nicht immer rational handelt. Der scheinbar eher rationale Charakter des Preises behindert allem Anschein nach den Zugang zu Emotionen, Preisemotionen, Preiserlebnissen und Preisgefühlen, die von einem Preis ausgehen sollen.^[47] Andererseits zeigen allerdings schon Alltagsituationen, dass sich Verbraucher bei Sonderangeboten wie bspw. der „Geiz ist geil“-Imagekampagne à la Saturn, bei Schlussverkäufen (Sale) oder in Luxusboutiquen faszinieren lassen. Gerade der moderne preisinteressierte Konsument (smarte Jäger und Sammler) sucht nach emotional aufgeladenen Preiserlebnissen und ist daher gegenüber einem emotionalem Preismarketing sehr aufgeschlossen.^[48] Preisemotionen werden als angenehme oder unangenehme, mehr oder weniger bewusste und nicht wiederkehrende Empfindungen über Preise (aus Kundensicht) definiert. Preisemotionen können nicht nur vom Preis selbst, sondern auch von preisbeeinflussenden Bestandteilen wie Preisrabatten, Preissystemen etc. ausgehen. Abgrenzend ähneln Preisstimmungen Emo­tionen sehr, werden jedoch als diffuser, nicht auf bestimmte Sachverhalte gerichtet und als länger andauernd beschrieben wie bspw. das Erzeugen einer Luxusoder Schnäppchen-Stimmung im Einzelhandel.

Das Preisinteresse unterteilt sich in drei Konstruktionsdimensionen: hier wird nach Preisgewichtung, dem Alternativbewusstsein und Preissuche unterschieden. Nach Diller ist das Preisinteresse als „das Bedürfnisse eines Nachfragers bei Kaufentscheidungen den Preis sowie alle verfügbaren Kaufalternativen hinreichend zu berücksichtigen und entsprechend nach geeigneten Preisinformationen zu suchen“ definiert.^[49] Je stärker das Preisinteresse eines Kunden ausfällt, umso geringer ist die Bereitschaft ceteris paribus, für ein Gut bestimmter Leistung einen höheren Preis zu bezahlen oder bei Überschreitung einer oberen Preisgrenze zu kaufen. Demnach führt das Preisinteresse direkt zu einer gewissen Preissensitivität oder Preissensibilität (umgangssprachlich Preisbewusstsein).^[50]

Die Preisgewichtung ist der Ausdruck der relativen Bedeutung des Preises für die Kaufentscheidung. Der Konsument macht diese lediglich an der Preishöhe (Preisgünstigkeit) fest oder er misst die Bedeutung eines niedrigeren Preises an der dafür erhaltenen Leistung (Preiswürdigkeit).^[51] Das Alternativbewusstsein, welches durch das Bedürfnis definiert wird, alle verfügbaren Kaufalternativen in eine Kaufentscheidung einzubeziehen, ist eine zweite Komponente des Preisinteresses.^[52] Je stärker die objektiven Alternativen gegeneinander abgewogen werden, desto wahrscheinlicher wird eine preisoptimale Entscheidung. Bei günstigen, oft benötigten Produkten, bei denen der Kunde sich nur in geringem Umfang mit Alternativen beschäftigt und er aus Gewohnheit oder Bequemlichkeit ein Produkt kauft, (im Extremfall im selben Shop) liegt habitualisiertes Verhalten vor. Diese Habitualisierung kann auch eintreten, wenn die Leistungen eines Anbieters bei vergangenen Käufen auf akzeptablem Niveau lagen, wodurch sich Kundentreue manifestiert hat. Ein Wechsel von Anbietern im Dienstleistungsbereich ist aufgrund des vorhandenen Kaufrisikos seltener als beim Kauf von Sachgütern.

Die Preissuche bzw. Preisachtsamkeit als drittes Element der Dimensionen des Preisinteresses erfasst die Intensität der Suche nach Preisinformationen im Kaufentscheidungsprozess.^[53] Die Preisachtsamkeit wird hierbei bei Aussicht auf Erfolg der Preisinformationssuche verstärkt, während ein zu erwartender Misserfolg die Intensität der Preissuche bremst. Auf transparenten Märkten stellt man demnach ein stärkeres Preisinteresse fest als auf intransparenten Märkten.^[54] Bei onlineverfügbaren Dienstleistungen kann der Nachfrager die Informationen über den Preis meist einfacher vergleichen als im lokalen Geschäft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Ausgewählte Einflussfaktoren auf das Preisinteresse^[55]

3.2.2 Kognitive Prozesse

Das Preisinteresse aktiviert die kognitiven Prozesse im Zusammenhang mit dem Preisverhalten des Nachfragers. Diese betreffen die Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung. Übertragen auf das Modell von Diller sind das die Preiswahrnehmung, das Preislernen bzw. das daraus resultierende Preiswissen und die Preisbeurteilung.^[56]

[...]

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^[1] Es gibt nur drei Hebel der Profitabilität, diese sind: Preis, Menge und Kosten. Daraus ergibt sich folgende Formel für die Profitabilität:

^[2] Vgl. (Roll, Pastuch und Buchwald 2018) S.31

^[3] Vgl.(PWC 2018)

^[4] (Simon und Fassnacht 2019) S.459f

^[5] (Langer 2013) Seite 91ff.

^[6] (Langer 2013) S. 198f.

^[7] (Dautzenberg, et al. 2018) S.4ff

^[8] (Simon und Fassnacht 2019) S.116

^[9] Vgl. (Steinhardt 2019)

^[10] Vgl. (Simon 2012) Minute1:57

^[11] Vgl. (Steinhardt 2019)

^[12] Vgl. (Steinhardt 2019)

^[13] Vgl. (Hosell 2019) S.18

^[14] Vgl. (Zander-Hayat, Helga und Steffen 2016) S.403

^[15] Vgl. (Zander-Hayat, Helga und Steffen 2016) S.404

^[16] Vgl. (Hosell 2019) S.19

^[17] Vgl. (Fröhlich 2015)

^[18] Vgl. (Techbook 2019)

^[19] (Amazon 2019), eigens erstellter Screenshot Preiserfassung mit dem Preistrackingtools „camelizer“ Webseite camelcamelcamel.com

^[20] Vgl. (Hosell 2019) S.20

^[21] Vgl. (Martin Schleusner 2016) S.20

^[22] Vgl. (Gassmann 2017)

^[23] Vgl. (Hiotis 2018)

^[24] Vgl. (Jallat 2008) S.466ff

^[25] Vgl. (Simon und Fassnacht 2019) S.458

^[26] Vgl. (Simon und Fassnacht 2019) S.458ff

^[27] Vgl. (Pepels 2015) S.101

^[28] Vgl. (Helena Lischka 2018) S.152

^[29] Vgl. (Zatta 2019)S.149

^[30] Vgl. (O’Connor 2008) S.161ff

^[31] Vgl. (H. Diller, Preispolitik, 4.Auflage 2008) S.497

^[32] Vgl. (Reinartz 2001) S.36f

^[33] Vgl. (Pepels 2015) S.101

^[34] Viele der Affiliates entwickeln sich inzwischen vom Affiliate-Geschäftsmodell hin zum Marktplatz-Geschäftsmodell

^[35] Vgl. (Christensen 1997 (Nachdruck 2016)) S.XV „Introduce“

^[36] Vgl. (Christensen 1997 (Nachdruck 2016)) S.Xiii „Introduce“

^[37] Vgl. (Eckert 2019) S.31

^[38] Vgl. (Eckert 2019) S.33

^[39] Vgl. (H. Diller, Preispolitik, 4.Auflage 2008) S.97

^[40] Im Englischen „value“ und „worth“. Die Deutschsprachige Übersetzung „Wert“ für „Value“ entspricht nicht der englischen Bedeutung.

^[41] Vgl. (Steinhardt 2019) S.5 f

^[42] Vgl. (Steinhardt 2019)

^[43] Eigene Darstellung in Anlehnung an (Steinhardt 2019)

^[44] Vgl. (Steinhardt 2019) S.6f

^[45] Vgl. (H. Diller 2008) S.94

^[46] Vgl. (Diller, Dorsch und Beinert, 2008) S.8f

^[47] Vgl. (H.Diller 2008) S.95

^[48] Vgl. (H.Diller 2008) S.94

^[49] (H. Diller 2008) S.101

^[50] Vgl. (H.Diller 2008) S.101

^[51] Vgl. (Diller, Dorsch, Beinert 2008)

^[52] Vgl. (Diller 2003) S.244

^[53] Vgl. (Diller, Dorsch und Beinert 2008) S.10

^[54] (Diller 2003) S.244

^[55] Eigene Darstellung in Anlehnung an (H. Diller, Preispolitik, 4.Auflage 2008) S.109

^[56] Vgl. (H. Diller 2008) S.94