Go-to-Market-Strategien für eine Internet-of-Things-Plattform. Plattformökonomie, Umfeldanalyse und Marktangang im Bereich Industrie 4.0

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Methodik der Arbeit

2 Unternehmensvorstellung FOUR-ZERO-MACHINE

3 Einführung Plattformökonomie
3.1 Das Plattform Geschäftsmodell
3.2 Definitionen IoT-Plattformen
3.3 Netzwerkeffekte
3.4 Zweiseitige Märkte
3.5 Plattform Bestandteile
3.6 Das Henne-Ei-Problem
3.7 Launch-Strategien für Plattformen

4 Einführung Go-to-Market-Strategie
4.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung
4.2 Bestandteile der Go-to-Market-Strategie

5 Umfeldanalyse
5.1 Wissenschaftliche Grundlagen
5.2 Umsetzung bei FOUR-ZERO-MACHINE
5.3 Umsetzung der Marktanalyse
5.4 Umsetzung Kundenanalyse
5.5 Umsetzung Wettbewerbsanalyse
5.6 Bewertung der Ergebnisse

6 Produkt und Geschäftsmodell
6.1 Wissenschaftliche Grundlagen
6.2 Umsetzung der Produkt Roadmap
6.3 Umsetzung des Geschäftsmodells

7 Marktangang
7.1 Wissenschaftliche Grundlagen
7.2 Umsetzung
7.3 Ergebnisse Kanal-Mix
7.4 Bewertung der Ergebnisse

8 Fazit

9 Handlungsempfehlung und Ausblick
9.1 Handlungsempfehlung
9.2 Ausblick

Anhang

A Literaturverzeichnis

B Zusatzinformationen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

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Impressum:

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"Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two – and only two – basic functions: marketing and innovation."

Peter Drucker

Kurzfassung

Die vorliegende Arbeit beschreibt eine Go-to-Market-Strategie für die IoT-Plattform der Firma FOUR-ZERO-MACHINE. Die Plattform soll Fabrikbesitzern und Maschinenbauern im Bereich der Metallverarbeitung helfen, ihre Maschinendaten zu digitalisieren und auszuwerten. Im ersten Schritt werden der Markt, die Wettbewerbssituation, sowie potenzielle Kunden im Umfeld der Industrie 4.0 untersucht. Daraus werden im zweiten Schritt das Geschäftsmodell und die Produktanforderungen für die IoT-Plattform abgeleitet. Zusätzlich werden mögliche Netzwerkeffekte auf der Plattform untersucht. Im dritten Schritt werden der strategische und taktische Marktangang ausgearbeitet. Abschließend wird eine Handlungsempfehlung zur Umsetzung der Go-to-Market-Strategie abgegeben. Zur Überwindung des Henne-Ei-Problems werden eine Kombination aus den Strategien Piggyback, Marquee und Producer-Evangelism empfohlen. Für die Fabrikanten (Nachfrager) werden die Kanäle Vertriebspartner, Offline Events und Content-Marketing empfohlen. Für die Maschinenbauer (Anbieter) werden die Kanäle Sales, Offline Events und Content Marketing empfohlen sowie für die Plattform-Partner ein gezieltes Partnermanagement, das Aufbauen einer Community und Content Marketing empfohlen.

Schlagworte: Go-to-Market-Strategie, IoT-Plattform, Industrie 4.0, Digitalisierung, Produktion; Maschinenbau, Plattformökonomie, Netzwerkeffekt

Abstract

This thesis is about the Go-to-Market-Strategy for the IoT-Platform of FOUR-ZERO-MACHINE. The platform helps factory owners and machine builders to digitize and analyze machine data. At the beginning the potential market, competition and customers are to be analyzed. Based on this analysis and potential network effects, the business case and product requirements are to be discussed. The Go-to-Market-Strategy is completed with a strategic and tactic marketing plan. A recommended course of action to transform the marketing plan is given at the end of the thesis. The chicken and egg problem can be solved by comparing three strategies Piggyback, Marquee und Producer-Evangelism. The manufacturer can be reached by sales-partners, offline events and content marketing. The machine tool manufacturer can be reached through the channels sales, offline events and content marketing as well. The Platform-Partner can be reached through partner management, community building and Content Marketing.

Key Words: Go-to-Market Strategy, IoT-Platform, Industry 4.0, Digitization; Production, Mechanical Engineering, Platform Economy, Network Effect

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Netzwerkeffekt von Uber

Abbildung 2: Zusammenfassung der Hürden und Hemmnisse der Industrie 4.0

Abbildung 3: Markpotenzial Fabrikanten DACH

Abbildung 4: Einordnung der Wettbewerber

Abbildung 5: Best-Practice Content-Marketing Inhalte

Abbildung 6: Best-Practice Content-Marketing Delivery

Abbildung 7: Die Platform Business Model Canvas

Abbildung 8: Arbeiten mit der P-BMC

Abbildung 9: Übersicht möglicher Netzwerkeffekte

Abbildung 10: Netzwerkeffekt Prozess-Kontrolle

Abbildung 11: Netzwerkeffekt Predictive Maintenance

Abbildung 12: Netzwerkeffekt Kapazitäts-Marktplatz

Abbildung 13: Initialkosten größer als Nutzen

Abbildung 14: Netzwerkeffekt Schlechte Datenqualität

Abbildung 15: Industrie 4.0 Maturity Index

Abbildung 16: Einordnung der Marktrelevanten Funktionen

Abbildung 17: Product Roadmap

Abbildung 18: FOUR-ZERO-MACHINE Geschäftsmodell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Literaturvergleich zu konstituierenden Elementen der GTM-Strategie

Tabelle 2: Vorstellung der Wettbewerber

Tabelle 3: Erläuterungen 19 Channels of Growth

Tabelle 4: Workshop-Ergebnis Maschinenbauer

Tabelle 5: Workshop-Ergebnis Fabrikanten

Tabelle 6: Workshop-Ergebnis Plattform-Partner

Tabelle 7: Marktangangsmatrix

Tabelle 8: Ausführliche Ergebnisse Workshop Maschinenbauer

Tabelle 9: Ausführliche Ergebnisse Workshop Fabrikanten

Tabelle 10: Ausführliche Ergebnisse Plattform-Partner

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Firma FOUR-ZERO-MACHINE steht vor der Herausforderung, eine Industrie 4.0 Plattform für das produzierende Gewerbe zu entwickeln und im Markt zu etablieren. Wie alle Plattformen muss auch FOUR-ZERO-MACHINE das Henne-Ei-Problem – wie man Anbieter und Nutzer von Werten, auf die Plattform bringt – lösen. Weitere gilt es Netzwerkeffekte für die Nutzer zu identifizieren und zu fördern, da diese die Quelle für Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteile der Plattform darstellen. Darüber hinaus gilt es, eine Markteinführungs- und Vertriebsstrategie zu entwickeln. Aus der Problemstellung lassen sich folgende konkrete Fragestellungen ableiten:

1. Wer sind potenzielle Anbieter, Nutzer und Partner auf der Plattform?
2. Was sind Netzwerkeffekte auf der Plattform und wie können diese gefördert werden?
3. Wie könnte eine mögliche Plattform aufgebaut sein?
4. Welche Anforderungen hat der Markt an eine IoT-Plattform?
5. Welche Angebote hat der Wettbewerb und wie kann sich FOUR-ZERO-MACHINE im Markt platzieren?
6. Wie könnte ein potenzielles Geschäftsmodell für FOUR-ZERO-MACHINE aussehen?
7. Welche Strategie ist zur Einführung der Plattform geeignet und wie löst FOUR-ZERO-MACHINE des Henne-Ei-Problem?
8. Mit welchen Marketing- und Vertriebskanälen kann die Plattform erfolgreich in den Markt eingeführt werden?
9. Wie sehen konkrete Schritte zur Umsetzung der Marketing- und Vertriebskanäle aus?

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es, für die Firma FOUR-ZERO-MACHINE ein fundiertes Konzept für die Plattform und deren Markteinführung zu erarbeiten. Besonders das Geschäftsmodell, die Strategie und die Umsetzung der Markteinführung sind für das Unternehmen essenziell. Die Identifikation potenzieller Kundensegmente, die Analyse des Marktes und des Wettbewerbs sind ebenfalls von Interesse und bilden die Grundlage für die Erarbeitung des Geschäftsmodells und des Marktangangs.

1.3 Aufbau und Methodik der Arbeit

Nach der Vorstellung des Unternehmens FOUR-ZERO-MACHINE wird zunächst, im Rahmen einer Literaturrecherche, eine Einführung in die Themen der Plattform­ökonomie und der Go-to-Market-Strategie (GTM-Strategie) gegeben. Im Anschluss wird das Umfeld des Unternehmens, also der Markt, die Kunden und der Wettbewerb mittels einer Online-Recherche untersucht. Zusätzlich wurden hierfür einige Messestände auf der Hannover Messe (HMI) besucht. Für die Wettbewerbsanalyse wurden Veranstaltungen von AWS, PTC und der Software AG besucht. Darüber hinaus wurde der Wettbewerb durch eine online-Recherche untersucht und eine Metaanalyse, aus mehreren internen und externen Analysen, durchgeführt.

Das Geschäftsmodell wurde in mehreren Workshops mit den Teamleitern aus Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung und der Geschäftsleitung erarbeitet. Der Marktangang, insbesondere die Auswahl der Marketing- und Vertriebskanäle wurde ebenfalls in mehreren Workshops mit Mitarbeitern aus den Bereichen Marketing, Vertrieb, Consulting und Partnermanagement erarbeitet.

2 Unternehmensvorstellung FOUR-ZERO-MACHINE

FOUR-ZERO-MACHINE ist ein Software Unternehmen, dass Lösungen für die Digitalisierung in der Produktion entwickelt, verkauft und implementiert. Die FOUR-ZERO-MACHINE GmbH ist ein Tochterunternehmen der Firma TC-MACHINE GmbH + Co. KG. Der Hauptsitz von FOUR-ZERO-MACHINE ist am Standort München, weitere Vertriebsgesellschaften befinden sich in Yokohama (Japan) sowie in Seattle und Chicago (USA). Mit Stand August 2018 arbeiten circa 100 Mitarbeiter an allen Standorten für FOUR-ZERO-MACHINE. FOUR-ZERO-MACHINE entwickelt und vertreibt eine digitale Geschäftsplattform, die entlang der gesamten Wertschöpfungskette orientiert ist und eine durchgängige Lösung für die Industrie 4.0 ermöglicht.

FOUR-ZERO-MACHINE wurde als internes Projekt (unter dem Namen Apollo) bei TC-MACHINE in Ditzingen gestartet, um das Thema Digitalisierung und Industrie 4.0 voranzutreiben. Im Jahr 2015 wurde das Unternehmen ausgegründet und ist seitdem eine eigenständige GmbH mit Sitz in München.

Seit März 2018 steht Tom Vogel an der Spitze des Unternehmens. Vorausgegangen waren zwei Geschäftsführerwechsel im Jahr 2017, die zu einer starken Neuorientierung von FOUR-ZERO-MACHINE Anfang 2018 führten. Eine Änderung war die Zusammenführung der FOUR-ZERO-MACHINE GmbH mit dem bisherigen Beratungs- und Systemintegrationspartner FOUR-ZERO-MACHINE Solutions GmbH zum Geschäftsjahresende 2017. Zu Beginn dieser Arbeit waren weder ein klares Geschäftsmodell und noch eine Product-Roadmap¹ bei FOUR-ZERO-MACHINE vorhanden. Da FOUR-ZERO-MACHINE Solutions bisher die Vertriebsaufgaben für FOUR-ZERO-MACHINE übernahm, fehlte außerdem eine klare Vertriebsstrategie.

3 Einführung Plattformökonomie

Digitale Plattformen verändern seit Jahren Produkte, Unternehmen und ganze Märkte. Jahrzehnte alte Geschäftsmodelle werden innerhalb weniger Monate obsolet und neue Technologien ersetzen etablierte Strukturen. Parker et al. (2017, S. 15) nennen dies „The Power of Platform“ (deutsch die Macht der Plattform) und meint damit eine neue Art von „Geschäftsmodell, das Menschen, Unternehmen und Ressourcen mittels Technologie zu einem interaktiven Ökosystem verbindet, in dem erstaunliche Mengen an Werten erzeugt und ausgetauscht werden können.“

In diesem Kapitel soll ein Überblick über die Plattformökonomie verschafft wer-den, weshalb auf das Plattform Geschäftsmodell im Allgemeinen, IoT-Plattformen im Speziellen so wie die Plattformmechaniken – Netzwerkeffekt, zweiseitige Märkte und die Bestandteile einer Plattform – eingegangen wird. Abschließend befasst sich das Kapitel mit dem erfolgreichen Start einer Plattform und dem dabei zentralen Henne-Ei-Problem.

3.1 Das Plattform Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell einer Plattform beruht auf der wertschöpfenden Interaktion zwischen Anbietern und Nachfragern. Der Plattformanbieter stellt dabei eine offene Infrastruktur zur verfügen und stellt die Regeln der Interaktion auf. Die Plattform ermöglicht es den Anbietern und Nachfragern Waren, Dienstleistungen und Währung auszutauschen. (Parker, et al., 2017, S. 17) (Baums, Schössler, & Scott (Hg.), 2015, S. 15)

Parker et al. (2017, S. 17f.) sehen den Übergang vom Pipeline-Business – der linearen Wertschöpfungskette – zum Plattform-Business – dem komplexen Zusammenspiel von Teilnehmern der Plattform zur Wertschöpfung – als Paradigmenwechsel in der Wirtschaft. Die Gründe, warum Plattformen traditionellen Geschäftsmodellen überlegen sind, sieht Parker in der einfachen und skalierbaren Möglichkeit neue Wortschöpfungsquellen zu erschließen und schnell das Feed-back der Community zu nutzen. (Parker, et al., 2017, S. 18f.)

3.2 Definitionen IoT-Plattformen

Im stark wachsenden Markt der Industrie 4.0 und der Digitalisierung in der Produktion ist Begriff der Internet der Dinge (IoT)² -Plattformen häufig unterschiedlich definiert. Zum besseren Verständnis werden hier zwei Ausprägungen diskutiert. Schonschek und Hase (2017) definieren eine solche Plattform wie folgt: „Eine IoT-Plattform ermöglicht die Vernetzung verschiedenartiger Geräte und Applikationen im Internet der Dinge.“ Das Researchunternehmen IoT Analytics (2016) definiert IoT-Plattformen über die unterschiedlichen Arten:

- Connectivity Plattformen fokussieren sich auf die Anbindung von Dingen an das Internet über Telekommunikationsnetzwerke (zum Beispiel via Sim-Karte). Das Unternehmen Sierra Wireless ist hierfür ein Beispiel.
- Infrastructure-as-a-Service (IaaS) sind Anbieter von Datenbanken und Rechenleistung zur Verarbeitung von IoT-Daten und Anwendungen. Ein Beispiel hierfür ist Microsoft Azure.
- Hardware spezifische Plattformen werden von IoT-Geräteherstellern ent-wickelt und vertrieben. Diese Hardwarehersteller bezeichnen ihre Daten-bank oft ebenfalls als IoT-Plattform. Ein Beispiel hierfür ist Siemens MindSphere, das auf Teilen der Software Cumulocity beruht.
- Erweiterungen für bestehende Unternehmenssoftware werden von großen Softwarehäusern angeboten und ermöglichen es im bekannten Umfeld auch IoT-Lösungen anzubinden. Ein Beispiel hierfür ist die Firma PTC.

Als wichtige Bestandteile einer IoT-Plattform gehören nach Schonscheck und Hase (2017) die Anbindung und das Management von Geräten, das Sammeln, Verwalten und Analysieren von Daten, sowie die Visualisierung der Analyseergebnisse und das Reporting.

3.3 Netzwerkeffekte

Der Netzwerkeffekt beschreibt die Auswirkung einer steigenden Nutzerzahl auf den Wert eines Gutes (meist einer digitalen Plattform). Der Netzwerkeffekt kann positive und negative Auswirkungen haben. Positive Netzwerkeffekte entstehen auf gut gemanagten Plattformen, die es jedem Nutzer erlauben auf der Plattform beträchtliche Wertschöpfung zu erzielen. Negative Netzwerkeffekte ergeben sich wenn eine steigende Nutzerzahl, zum Beispiel durch Überlastung der Server, einen sinkenden Nutzen für jeden Plattformteilnehmer hat. Der Netzwerkeffekt ist der maßgebliche Faktor für die Wertschöpfung und den Wettbewerbsvorteil einer Plattform. (Parker, et al., 2017, S. 29) (Simon, Clausen, & Tacke, 2018)

Weiter kann der Netzwerkeffekt in einseitige und Seiten übergreifende Netzwerkeffekte unterteilt werden. Sowohl einseitige wie auch Seiten übergreifende Netzwerkeffekte können positiv und negativ sein. Einseitig Netzwerkeffekte werden von einer Seite der Plattformteilnehmer ausgelöst und nutzten Teilnehmern auf der­selben Seite. Einseitig positive Netzwerkeffekte führen dazu, dass die Teilnehmer einer Seite zunehmen. (Parker, et al., 2017, S. 40) Seiten übergreifende Effekte werden hingegen von einer Seite der Plattformteilnehmer aus-gelöst und nutzten der anderen Seite der Plattformteilnehmer. Ein positiver Seiten übergreifender Effekt führt zu Wachstum der gesamten Plattform. (Parker, et al., 2017, S. 40f.)

Die durch einen positiven Netzwerkeffekt erzeugte Aufwärtsdynamik kann, wie in Abbildung 1 zu sehen, logisch aufbauend abgebildet werden. Das Bild zeigt alle relevanten Bestandteile und Abhängigkeiten der Teilnehmer und der Schlüsselinteraktionen, sowie Erläuterungen zu Schlüsselinteraktion, Werteinheit und Teilnehmer (s. Kapitel 3.5) der Fahrdienst-Vermittlungsplattform Uber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Netzwerkeffekt von Uber

Quelle: Eigene Darstellung nach (Parker, et al., 2017, S. 28)

Die Logik des Schaubildes ist wie folgt: Durch einen steigenden Bedarf an Fahrten (Werteinheit) werden mehr Fahrer auf die Plattform gelockt, dies führt wiederum zu einer besseren geografischen Abdeckung. Eine bessere geografische Abdeckung führt zu schnelleren Abholungen für Passagiere und geringeren Warte-zeiten für die Fahrer, beides in Kombination mit sinkenden Preisen führt wiederum zu einer erhöhten Nachfrage nach Fahrten, womit sich der Kreis wieder schließt. (Parker, et al., 2017, S. 28f.)

3.4 Zweiseitige Märkte

Zweiseitige Märkte sind Märkte, auf denen eine oder mehrere Plattformen die Interaktion von Nachfragern und Anbietern, mit dem Ziel der Wertschöpfung, ermöglichen. Zweiseitige Märkte treten dabei in mehreren Bereichen – wie Dating-Plattformen, Kreditkarten, Computer oder Auktionen – auf. (Rochet & Tirole, 2005, S. 646) (Baums, Schössler, & Scott (Hg.), 2015, S. 15)

Rochet und Tirole (2005, S. 646f.) merken dabei an, dass fast alle Märkte als zweiseitige Märkte definiert werden können. Als Unterscheidungsmerkmal sehen sie, dass Anbieter und Nachfrager bereit sind, ihre Transaktion dauerhaft über die Plattform abzuwickeln, da sie durch die Plattform einen Mehrwert erhalten.

3.5 Plattform Bestandteile

Die Architektur einer Plattform hat nach Parker (2017, S. 46f.) drei Hauptbestandteile, die es zu definieren gilt. Die Werteinheit, welche getauscht wird über die Schlüsselinteraktionen, die Teilnehmer der Plattform, die Werteinheiten tauschen, sowie Filter, welche zur Auswahl der relevanten Werteinheiten dienen. Diese drei Elemente – Werteinheit, Teilnehmer und Filter – müssen eindeutig erkennbar und sorgfältig definiert sein, um eine einfache und attraktive Schlüsselinteraktion zwischen den Teilnehmern zu ermöglichen. (Parker, et al., 2017, S. 48)

3.5.1 Schlüsselinteraktion und Werteinheit

Im Zentrum der Plattform sieht Parker (2017, S. 46f.) die Schlüsselinteraktion die zwischen den Plattformteilnehmern stattfindet. Eine Schlüsselinteraktion beginnt mit dem Informationsaustausch. Nach einer Übereinkunft werden die Waren oder Dienstleistungen erzeugt und ausgetauscht. Die Schlüsselinteraktion wird beendet mit dem Tausch der Währung. Eine Währung kann sehr unterschiedliche Formen annehmen. Währungen sind in Form von Geld oder – auf Plattformen wie YouTube – in Form von Aufmerksamkeit möglich. (Parker, et al., 2017, S. 47.) Diese Schlüsselinteraktionen stellen den Kontaktpunkt zwischen den Teil-nehmern dar.

Der Gegenstand des Austausches kann als Werteinheit bezeichnet werden. Dabei findet der Austausch der Werteinheit meist nicht komplett auf der Plattform statt. Bei Airbnb beispielsweise findet nur das Match-Making und die Zahlungsabwicklung auf der Plattform statt. Die eigentliche Dienstleistung der Übernachtung findet außerhalb der Plattform statt. (Parker, et al., 2017, S. 48f.)

3.5.2 Teilnehmer

Bei der Schlüsselinteraktion gibt es zwei Teilnehmer, den Anbieter der Werteinheit und den Nachfrager. Beide Rollen müssen klar definiert werden, da die Rollenverteilung nicht zugeordnet ist. Es ist demnach denkbar, dass die Rollen immer dieselben sind oder die Rollen frei getauscht werden können. Am Beispiel von Airbnb wird klar, dass der Anbieter einer Übernachtung auch selbst Nach-frager sein kann, dies wird aber nie gleichzeitig der Fall sein, da er sich nicht selbst ein Zimmer vermietet. Die Beweggründe zur Beteiligung auf der Plattform sind dabei nebensächlich, entscheidend ist die eingenommene Rolle. (Parker, et al., 2017, S. 49)

3.5.3 Der Filter

Werteinheiten werden von Nachfragern anhand von Filtern ausgewählt. Filter sind in der Regel Algorithmen, die dem Nachfrager helfen, eine Auswahl zu treffen. Ein guter Filter ermöglicht es dem Kunden, lediglich relevante Werteinheiten zu sehen. Sind die Filter schlecht, werden dem Nachfrager nur irrelevante Werteinheiten präsentiert, die im schlimmsten Fall zum Verlassen der Plattform führen. Bei Airbnb wäre ein Filter beispielsweise die örtliche und zeitliche Verfüg-barkeit von Übernachtungen. (Parker, et al., 2017, S. 50)

3.6 Das Henne-Ei-Problem

Das Henne-Ei-Problem beschreibt die Herausforderungen von Plattformen auf zweiseitigen Märkten, beide Seiten des Marktes befriedigend bedienen zu müssen. (Parker, et al., 2017, S. 89) Namensgebend für das Henne-Ei-Problem auf Plattformen ist die philosophisch, metaphorische Redewendung „Was war zuerst da: die Henne oder das Ei?“ (Willig, 2018). Das Henne-Ei-Problem beschreibt die Herausforderung, Netzwerkeffekte in Schwung zu bringen und zu starten (Choudary, 2018). Um diese Probleme zu überwinden, entwickelten Parker et al. (2017, S. 96f.) acht Strategien zur Überwindung des Henne-Ei-Problems, die im Folgenden erläutert werden.

3.7 Launch-Strategien für Plattformen

3.7.1 Die Follow-the-Rabbit-Strategie

Grundlage dieser Strategie ist der Wandel eines Pipeline Business Modells hin zur Plattform. Mittels eines Demoprojektes sollen Erfahrungen gesammelt und eine grundlegende Infrastruktur geschaffen werden, mittels derer dann neue Teilnehmer auf die Plattform gebracht werden sollen. Als Beispiel führt Parker dabei die Transformation von Amazon vom funktionierenden Pipeline-Business mit Büchern aus dem eigenen Lagerbestand, hin zur Plattform an. Dabei erlaubte Amazon zunächst anderen Bucherhändlern und in weiteren Schritten alle möglichen Verkäufer den Zugang zu seinen Kunden. (Parker, et al., 2017, S. 97)

Als Beispiel für die Umsetzung dieser Strategie im B2B-Umfeld führen Parker et al. (2017, S. 97) die Einführung drahtlosen Netzwerkkarten für Computer an. Intel stand vor der Herausforderung, dass ohne Anbieter für Router, niemand drahtlose Netzwerkteile nachfragen würde (Henne-Ei-Problem). Daraufhin ging Intel mit dem Telekommunikationsunternehmen NTT eine Partnerschaft ein (Demoprojekt), um die Nützlichkeit zu demonstrieren. Nachdem diesem Proof-of-Concept (PoC) traten nacheinander Dutzende andere Anbieter in den Markt ein.

Diese Strategie funktioniert laut Parker et al. (Parker, et al., 2017, S. 97) allerdings nicht, wenn eine Plattform von Grund auf neu gebaut werden muss. Alternativ für neue Plattformen schlägt er folgende Möglichkeiten vor:

- Durch die Inszenierung des Mehrwerts in Form von selbst erstellten Inhalten, Daten und Anwendungen sollen neue Teilnehmer angelockt werden.
- Durch die (temporäre) Optimierung für eine bestimmte Zielgruppe soll gezielt eine kritische Menge an Teilnehmern auf die Plattform gelockt werden.
- Durch eine zielgerichtete Auswahl von Anbieter und Nachfrager soll der Austausch der relevanten Werteinheiten auch mit wenigen Teilnehmern gewährleistet werden.

Sowohl der Wandel Pipeline-to-Plattform wie auch die drei alternativen Ausprägungen für neue Plattformen zielen darauf ab, mittels eines Demoprojektes unmittelbaren Mehrwert für die Teilnehmer auf der Plattform zu schaffen.

3.7.2 Die Piggyback-Strategie

Bei dieser Strategie schlagen Parker et al. (2017, S. 98) vor, einen vorhanden Kundenstamm zu nutzen, um Teilnehmer auf die Plattform zu bewegen. Eines der angeführten Beispiele ist YouTube, das für das soziale Netzwerk MySpace leistungsfähige Video-Tools bereitstellte und so Zugang zu den Millionen MySpace Nutzern bekam.

3.7.3 Die Seeding-Strategie

Das Seeding (dt. sähen) beschreibt eine Strategie, bei der zunächst nur für eine der Nutzergruppen die relevanten Werteinheiten bereitgestellt werden. Oft über-nimmt dabei der Plattformbetreiber die Wertschöpfungsaufgabe um die Plattform in Gang zu bekommen. (Parker, et al., 2017, S. 99) Als Beispiel führt Parker (2017, S. 100) den Launch des Smartphone-Betriebssystems Android an, bei dem die Entwicklerfirma Google Preisgelder für die besten Apps auslobte. Dieser Wettbewerb hatte für die Anbieter, neben dem Preisgeld von fünf Millionen Dollar, den Vorteil, dass sie in ihrer jeweiligen App-Kategorie beworben wurden. Im Kern dieser Strategie steht das Ziel, erste Inhalte auf der Plattform bereitzustellen, um attraktiv für Nachfrager oder Anbieter zu sein.

3.7.4 Die Marquee-Strategie

Die Marquee (deutsch begehrt oder populär) Strategie kann eingesetzt werden, wenn eine Nutzergruppe für die Plattform quasi unverzichtbar ist. In diesem Fall schlagen Parker et al. (2017, S. 101) vor, Anreize für diese Nutzergruppe zu schaffen. Im Falle der Spielekonsolen Xbox, Playstation und Wii, stellt die Spieleentwicklungsfirma EA-Sports einen sehr wichtigen und mächtigen Anbieter auf der Plattform da. EA-Sports ist durch sehr erfolgreiche Sportsimulationen für jede Plattform so wichtig, dass alle Konsolenhersteller mit EA-Sports großzügige Partnerverträge abgeschlossen haben, um gegenüber den anderen Plattformherstellern nicht ins Hintertreffen zu geraten. Hauptmerkmal für diese Strategie ist das Vorhandensein einer sehr wichtigen Teilnehmer Gruppe.

3.7.5 Die Single-Side-Strategie

Diese Strategie versucht das Henne-Ei-Problem dahingehend zu lösen, dass zu-nächst eine Lösung für eine der beiden User Gruppen aufgebaut wird. Erst wenn diese Lösung etabliert ist, wird das Geschäftsmodell zum Plattformmodell weiter-entwickelt (Parker, et al., 2017, S. 102). Parker et al. (2017, S. 103) analysieren dabei ein Beispiele, bei dem zuerst eine Anbieterlösung entwickelt wird, um dann im zweiten Schritt die Nutzerlösung zu entwickeln. Konkret wird eine Plattform für Bustickets beschrieben, die zunächst als Sitzplatzverwaltungssoftware für Busbetreiber eingeführt wurde.

3.7.6 Die Producer-Evangelism-Strategie

Die Producer-Evangelism-Strategie (deutsch Produkt Evangelisation, in der deutschen Buchversion Anbieter-als-Zugpferd-Strategie genannt) hat zum Ziel, über Plattform-Anbieter neue Nachfrager zu gewinnen. Dabei kann beispielsweise die Bereitstellung einer Customer-Relationship-Management Funktion auf der Platt-form helfen. Dieser Effekt kann verstärkt werden, wenn Anbieter längerfristig über die Plattform ihre Kundenbeziehung verbessern und darüber hinaus neue Kunden gewinnen können. Die deutsche B2B-Beschaffungsplattform Marcateo nutzte diese Strategie, in dem sie ihren Kunden ein besonderes Angebot machte. Marcateo regte die Händler an ihre Kunden auf die Plattform zu bringen, indem sie diesen Händlern Sonderrechte bei Bieterwettbewerben für die jeweiligen Kunden einräumte. (Parker, et al., 2017, S. 103)

3.7.7 Die Big-Bang-Strategie

Bei der Big-Bang-Strategie soll ein großer Marketing-Knall eine Kettenreaktion auslösen, um initial möglichst alle relevanten Teilnehmer auf die Plattform zu bewegen. Hierzu kommen ein oder mehrere Push-Strategien zum Einsatz. Da die Big-Bang-Strategie für erklärungsbedürftige Produkte im B2B-Umfeld nicht geeignet ist, wird an dieser Stelle auf eine weitergehende Ausführung verzichtet. (Parker, et al., 2017, S. 105) Da diese Strategie für die Bedürfnisse von FOUR-ZERO-MACHINE keine Rolle spielt wird auf eine detailliertere Ausführung verzichtet.

3.7.8 Die Micromarket-Strategie

Das Ziel der Micromarket-Strategie ist es, eine kleine Gruppe anzusprechen, die bereits miteinander vernetzt ist. Dadurch soll ein effektives Match-Making zwischen Nachfrager und Anbieter ermöglicht werden. Nach Parker (2017, S. 106) ist die Micromarket-Strategie vor allem für anfänglich geografisch begrenzte soziale Netzwerke anwendbar. Deshalb wird auch hier auf eine weitere Ausführung verzichtet. Da diese Strategie für die Bedürfnisse von FOUR-ZERO-MACHINE keine Rolle spielt wird auf eine detailliertere Ausführung verzichtet.

4 Einführung Go-to-Market-Strategie

Unternehmen stehen immer wieder vor der Herausforderung, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und in den Markt einzuführen. Die GTM-Strategie oder der GTM-Plan soll dabei helfen, den Prozess bis zur erfolgreichen Etablierung am Markt zu strukturieren. (Roll, 2018) Der Begriff „Go-to-Market-Strategie“ wird dabei in unterschiedlichem Kontext und von unterschiedlichen Personengruppen verschieden definiert und ausgelegt. Hinzu kommt die teilweise Gleichsetzung mit Begriffen wie Produkteinführung, Marketing-Plan oder Business-Plan. (Buscemi, 2018) Dieses Kapitel soll eine Einführung in das Thema GTM-Strategie geben, die Begriffe einordnen und abgrenzen.

4.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Eine Go-to-Market-Strategie ist ein Aktionsplan, mit dem ein Unternehmen seine Zielkunden mit dem richtigen Produkt, dem richtigen Wertversprechen, auf dem richtigen Marketing- und Vertriebskanal erreichen soll. (Friedman, 2002, S. 24) (Rouse, techtarget.com, 2018) (Buscemi, 2018) Der Begriff stammt aus dem an-gelsächsischen Sprachraum und wird häufig im Umfeld der Unternehmensberatungen verwendet. Die GTM-Strategie wird in der Regel zum Markteintritt, zur Produkteinführung, oder nach einem Firmenzusammenschluss oder einer Firmenabspaltung eingesetzt. (Brey, 2016)

In der deutschen Standardliteratur zu Marketing, taucht der Begriff GTM-Strategie nur selten auf. Kotler und Keller (2012 , S. 41) beispielsweise fassen die Fragen nach der Identifikation des Zielmarktes und der Kundenbedürfnisse, so-wie der Produktplanung und die Organisation der Marketingressourcen unter dem Begriff des strategischen Marketing zusammen. Kuß (2001, S. 107) hingegen spricht bei den Fragen nach Zielkunden, Zielmarkt, Produkt und Timing, von der Marketing-Planung. Im Folgenden werden die Überschneidungen der GTM-Strategie mit verschiedenen anderen Marketingbegriffen diskutiert.

4.1.1 Abgrenzung zum Marketing-Plan und Strategisches Marketing

Der Marketing-Plan ist ein Dokument, das erarbeitet wird, um die gesetzten Marketingziele eines Unternehmens umzusetzen. Der Marketing-Plan ist Teil der Unternehmensplanung und lässt sich in zwei Bereiche unterteilen:

- Die strategische Marketing-Planung, die sich hauptsächlich mit der Konzeption befasst.
- Die operative Marketing-Planung, die die Marketing-Maßnahmen und die Umsetzung der Marketing-Instrumente beinhaltet. (Kotler & Keller, 2012 , S. 54)

Die Bestandteile eines Marketing-Plans sind die Analyse der Marktsituation und die Segmentierung des Marktes. Die Marketing-Ziele, deren Messbarkeit und die Budgetierung der Marketing-Maßnahmen sind ebenfalls Bestandteil des Marketing-Plans. (Bruhn, 2014, S. 39ff) Die GTM-Strategie kann als Teil des Marketing-Plans gesehen werden, da sich viele Themen überschneiden. Die GTM-Strategie ist jedoch eine spezielle Anwendung des Marketing-Plans zur Produkteinführung oder beim Eintritt in einen neuen Markt. (Brey, 2016)

4.1.2 Abgrenzung zur Markt- und Produkteinführung

Die Markt- oder Produkteinführung ist Teil des Produktlebenszyklus und ist der Produktentwicklung und dem Produkttest nachgelagert. Die Produkteinführungs-phase ist durch einen steigenden Umsatz und einen negativen Deckungsbeitrag gekennzeichnet. Diese Phase endet, wenn das Produkt profitabel ist. (Großklaus, 2014, S. 75) Bestandteile der Produkteinführung sind Produktqualität und –nutzen, Services sowie Preis und Image des Produkts oder der Marke. GTM Bestandteile wie Unternehmensstrategie, Märkte und Marktangang werden bei der Markt- und Produkteinführung jedoch nicht betrachtet. (Melles, 2017)

4.1.3 Abgrenzung zum Geschäftsplan

Ein Geschäftsplan (auch englisch: „Business Plan“) beschreibt unternehmerische Vorhaben. Neben Zielen, Strategie und Rahmenbedingungen beschreibt der Geschäftsplan die verschiedenen Phasen des Unternehmens (Achleitner, 2018). Die Bestandteile eines Geschäftsplans sind eine Zusammenfassung der wichtigsten Eckdaten einer Unternehmung. Der Geschäftsplan stellt zudem die Gründer und die Geschäftsidee vor. Der Geschäftsplan enthält außerdem eine Analyse des Marktes und des Wettbewerbs, Aktionen im Marketing und Vertrieb, Pläne zur Geschäftsform und der Organisation des Unternehmens, außerdem eine Analyse zu Risiken und Chancen so wie eine Finanzanalyse. (BMWi, 2018) Auch beim Geschäftsplan gibt es inhaltliche Überschneidungen mit der GTM-Strategie. Die Analyse des Wettbewerbs, das Geschäftsmodell so wie die Einführung in den Markt sind dabei nur einzelne von vielen Phasen. Unterschiede sind der Fokus des Geschäftsplans auf die Gründung eines Unternehmens, sowie die Zielgruppe potenzieller Investoren, für die der Geschäftsplan geschrieben wird.

4.1.4 Ziele einer GTM-Strategie

Als Ziel der GTM-Strategie sieht Friedman (2002, S. 25) ein gutes Kundenerlebnis, dass dazu führt, die wichtigsten Kunden zu gewinnen, Verkäufe und Wachstum zu erreichen und gleichzeitig die Kosten zu senken. Buscemi (2018) sieht die Einbindung und Ausrichtung des Unternehmens auf den Markterfolg als zentrales Ziel. Für Roll (2018) ist das Ziel der GTM-Strategie, ein klares Bild über das Angebot, das Nutzenversprechen, sowie das zu bearbeitende Marktsegmentierung zu erarbeiten.

4.2 Bestandteile der Go-to-Market-Strategie

Zu den Bestandteilen einer GTM-Strategie ist die Literatur uneinheitlich. Im folgenden Literaturvergleich werden die verschiedenen Ausprägungen zu konstituierenden Inhalten der GTM-Strategie untersucht. Hierzu werden klassische Marketingliteratur und Onlinequellen wie Blogs herangezogen. Um die ursprüngliche Aussage des Textes nicht zu verfälschen, wurde auf eine Übersetzung der englischen Inhalte verzichtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Literaturvergleich zu konstituierenden Elementen der GTM-Strategie

Quelle: s. linke Spalte

Kernaussage aller Definitionen sind die Bestandteile Produkt, Marketing- und Vertriebskanäle, Kunde, Markt sowie Wettbewerb. Lediglich in der Ausgestaltung und dem Umfang dieser Bereiche finden sich Unterschiede. In Absprache mit FOUR-ZERO-MACHINE wurde folgende Gliederung der GTM-Strategie gewählt:

- Umfeldanalyse, bestehend aus Kundenanalyse, Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse
- Produkt und Geschäftsmodell, bestehend aus Wertversprechen, Positionierung, Pricing und einer Product Roadmap
- Marktangang, bestehend aus einer Markteinführungsstrategie, sowie der Auswahl und Umsetzung der Marketing- und Vertriebskanäle

5 Umfeldanalyse

Die Analyse des Umfeldes eines Unternehmens dient als Grundlage für die Aus-richtung des Unternehmens auf die Anforderungen des Kunden. Durch ein früh-zeitiges Sammeln und Analysieren von externen und internen Informationen lassen sich Risiken minimieren und Chancen am Markt frühzeitig erkennen. (Herrmann & Huber, 2009, S. 31) Die Umfeldanalyse untersucht nur externe Faktoren. Das eigene Unternehmen wird in der Unternehmensanalyse betrachtet. Die Umfeldanalyse umfasst nach Herrmann und Huber (2009, S. 54) sowie nach Porter (2013, S. 25) folgende Bestandteile:

- Die Bestimmung des relevanten Marktes
- Analyse des Kunden und des Käuferverhaltens
- Analyse der Mitbewerber und Aspekte der Wettbewerbssituation
- Analyse relevanter Medien
- Generelle Marktcharakteristika wie Marktvolumen oder Marktwachstum
- Beschreibung und Segmentierung des Zielmarktes
- Analyse der Marktgröße und Marktentwicklung
- Potenzialanalyse des Zielmarktes

Im Folgenden werden die grundlegenden Methoden und Ansätze der Kunden-, Markt- und Wettbewerbsanalyse erläutert.

5.1 Wissenschaftliche Grundlagen

Bei der Beschaffung von Daten zur Umfeldanalyse werden grundsätzlich zwei Methoden unterschieden, die Primär- und die Sekundärforschung. Bei der Art der Untersuchung gibt es die Unterscheidung in quantitativ und qualitativ. Ebenfalls betrachtet werden der Ablauf einer Umfeldanalyse sowie die verschiedenen Datenquellen.

5.1.1 Primärforschung

Die Primärforschung konzentriert sich auf die Erhebung und Auswertung neuer Daten. (Kuß, Wildner, & Kreis, 2017, S. 11) Die Primärforschung kann weiter unterteilt werden in Marktanalyse (einmalige Erhebung) und Marktbeobachtung (laufende Erhebung). Vorteile der Primärforschung sind die Beantwortung spezifischer Unternehmensfragen und ein aktuelleres Ergebnis als bei der Sekundär-forschung. Dem gegenüber steht ein höherer finanzieller und personeller Auf-wand. (Herrmann & Huber, 2009, S. 35)

5.1.2 Sekundärforschung

Die Sekundärforschung nutzt vorhandene Daten und beschränkt sich auf deren Beschaffung, Zusammenstellung und Auswertung. (Herrmann & Huber, 2009, S. 34f) Der Vorteil der Sekundärerhebungen ist die günstigere und einfachere Durchführung im Vergleich zur Primärforschung. Dagegen steht die unterschiedliche Aktualität der akquirierten Daten. Die Qualität der Daten ist meistens nicht überprüfbar und die Vergleichbarkeit ist problematisch. (Herrmann & Huber, 2009, S. 37) Die Sekundärforschung gliedert sich in die Auswertung interner und externer Quellen. (Herrmann & Huber, 2009, S. 35) (Kuß, Wildner, & Kreis, 2017, S. 11)

5.1.3 Qualitative Untersuchung

Ziel der qualitativen Untersuchung ist es, einen ersten Überblick zu gewinnen. Die Fragen nach Art, Zusammenhang und Wirkung von relevanten Variablen stehen im Mittelpunkt. (Kuß, Wildner, & Kreis, 2017, S. 11) Oft ist die qualitative Untersuchung ein erster Schritt hin zum Problemverständnis und kann als Vorstudie gesehen werden. In diesem Zusammenhang spricht man auch von der explorativen Untersuchung. (Kuß, Wildner, & Kreis, 2017, S. 49) (Herrmann & Huber, 2009, S. 33)

5.1.4 Quantitative Untersuchung

Ziel der quantitativen Untersuchung ist es, quantifizierbare und repräsentative Aussagen beziehungsweise Vorhersagen zu treffen. (Röbken & Wetzel , 2016) (Kuß, Wildner, & Kreis, 2017, S. 12) Quantitative Untersuchungen können weiter in unterteilt werden. (Kuß, Wildner, & Kreis, 2017, S. 12f.) Da quantitative Unter-suchungen in der Umsetzung nicht angewendet werden, wird hier auf eine weiterführende Erläuterung verzichtet.

- Querschnittsuntersuchung (Aussage über Grundgesamtheit zu einem Zeit-punkt),
- Längsschnittuntersuchung (dynamische Phänomene und Veränderung von Merkmalen), und
- Experimentelle Untersuchungen (Untersuchung zu Ursache-Wirkungs-Beziehungen)

5.1.5 Ablauf der Umfeldanalyse

Der typische Ablauf einer Umfeldanalyse gliedert sich in fünf Teile: Definition, Design, Erhebung, Analyse und Dokumentation. In der Definitionsphase wird zunächst das Forschungsproblem formuliert. Dies kann beispielsweise die Suche nach Ursachen für den Rückgang der Absatzzahlen eines Produktes sein. Die Designphase legt Art, Qualität und Umfang der Untersuchung fest, um die Forschungsfrage zu beantworten. In der darauffolgenden Datenerhebungsphase werden primäre oder sekundäre Daten erhoben. Ist die Datenerhebung abgeschlossen, werden die Daten in Schritt vier auf Vollständigkeit und Konsistenz geprüft und mit geeigneten Methoden analysiert. Der Prozess wird abgeschlossen, indem die Ergebnisse dokumentiert und präsentiert werden. (Herrmann & Huber, 2009, S. 33f)

5.2 Umsetzung bei FOUR-ZERO-MACHINE

Die Umsetzung der Umfeldanalyse erfolgte im Zeitraum zwischen März und Mai 2018 und wurde etappenweise erstellt und präsentiert. Für die Dokumentation wurde das gesamte Material nochmals gesichtet, evaluiert und konsolidiert. Der Ablauf der Untersuchung erfolgte angelehnt an den von der Literatur vorgeschlagenen Prozess (vgl. 5.1.5.). Anforderung des Unternehmens war es, relativ schnell zu ersten Ergebnissen zu kommen, weshalb eine Sekundäranalyse festgelegt wurde. Die im Kooperationsunternehmen durchgeführte Studie ist demnach eine qualitative Untersuchung, auf Grundlage sekundär erhobener Daten. Als Datenquellen wurden herangezogen:

- Für die Kundenanalyse der Fabrikanten und Maschinenbauer: Geschäftsberichte, Studien von Beratungsunternehmen und Verbänden, Statistiken, Firmenwebsites, sowie Datenbanken der Industrie- und Handelskammern.
- Für die Wettbewerbsuntersuchung: ein Messebesuch der Hannover Messe (HMI), Veranstaltungsbesuche bei der Software AG, AWS und PTC so-wie Onlinerecherche und bestehende interne Wettbewerbsanalysen.

Zu Plattform-Partnern wurde keine Analyse erstellt, da hierzu bereits eine breite Informationsbasis intern vorhanden ist.

5.3 Umsetzung der Marktanalyse

Ziel der Marktanalyse ist es, ein marktorientiertes Problembewusstsein zu schaffen. Auf Grundlage dieses Branchenverständnisses können dann fundierte Entscheidungen, beispielsweise für Markteintritte, Neuausrichtungen oder nach Mergers- & Acquisitions-Aktivitäten, getroffen werden. (Talke, 2005, S. 81) Bei der Umsetzung der Marktanalyse für FOUR-ZERO-MACHINE steht das generelle Marktverständnis im Fokus, da zu Kunden und Wettbewerb weiterführende Untersuchungen durchgeführt werden.

5.3.1 Fragestellungen

- Was sind Trends in der Industrie 4.0?
- Was sind Herausforderungen und Hemmnisse in der Industrie 4.0?
- Was sind Anforderungen an die Funktionalität einer IoT-Plattform?

5.3.2 Ergebnisse Marktanalyse

Was sind Trends in der Industrie 4.0?

Häufig genannter Trend ist die Entwicklung hin zur Losgröße eins. (Hofmann, 2018) (VDMA, 2016, S. 5) Die Verkürzung des Lebenszyklus wird ebenfalls häufig genannt. (Bellersheim, 2016) (VDMA, 2016, S. 5). Eine schnelle Lieferung, sogar binnen 24 Stunden, wird ebenfalls immer relevanter. (bitkom, 2018, S. 15) Eine weitere Globalisierung und die zunehmende Bedeutung der Plattformökonomie sind ebenfalls ein Trend der Industrie 4.0. (bitkom, 2018, S. 15) (Hofmann, 2018) Neuen Bezahlmodellen wie Consumption-Based-Pricing³ und dem Mieten von Investitionsgütern wird auch eine wachsende Rolle zugeschrieben. (Hofmann, 2018)

Was sind Herausforderungen und Hemmnisse in der Industrie 4.0

Eine der am häufigsten genannten Herausforderungen ist die Datensicherheit und der Datenschutz. (Bellersheim, 2016, S. 2) (bitkom, 2018, S. 11f.) (Bosch, 2015, S. 20f.) Es werden außerdem fehlende Standards, ein fehlender Rechtsrahmen sowie fehlendes Vertrauen der Marktteilnehmer, genannt. (bitkom, 2018, S. 11f.) (Bosch, 2015, S. 20f.) Auch die Schulung, die Verfügbarkeit oder die gewerkschaftlichen Aspekte der Mitarbeiter werden als herausfordernd wahrgenommen. (Bellersheim, 2016, S. 2) (Bosch, 2015, S. 20f.) Die hohen Investitionskosten beziehungsweise ein fehlender Kosten-Nutzen-Effekt werden ebenfalls sehr häufig genannt. (Riemensperger, 2016, S. 9)

Die Hürden und Hemmnisse lassen sich einteilen in nicht-beeinflussbar und beeinflussbar. Beeinflussbare werden weiter unterteilt in technische und nicht-technische Hemmnisse und Hürden. Diese Gliederung ist in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenfassung der Hürden und Hemmnisse der Industrie 4.0

Quelle: eigene Darstellung

Was sind Anforderungen an die Funktionalität einer IoT-Plattform?

Die Anforderungen an eine IoT-Plattform sind stark von der Anwendung und den Bedürfnissen des Anwenders abhängig. Im Produktionsumfeld lässt sich jedoch ein Konsens an Mindestfunktionen herausarbeiten (Owen & Shey, 2018, S. 7f.) (Bosch, 2015, S. 11f.) (VDMA, 2016, S. 6):

- Überwachung der Maschinendaten
- Überwachung der Qualität
- Visualisierung vorhandener Daten
- Live Infos für Werker (z.B. bei Instandhaltung)
- Key-Performance-Indicator (KPI) zum Beispiel Cost of Maintenance, Failure cost, Output, Overall-Equipment-Efficience (OEE) oder Down-time
- Identifikation von Korrelationen
- Automatisierung von Geschäftsprozessen
- Data-/Process-Mining
- Predictive Maintenance
- Simulationen
- Modellierung von Entscheidungsregeln

[...]

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¹ Definition s. Kapitel 6.1.1

² IoT steht für Internet of Things (deutsch Internet der Dinge) und meint die Vernetzung von Maschinen und Gegenständen. Abzugrenzen ist hierbei das IIOT oder Industrial-IOT, das die Vernetzung in der Industrie meint. (Lackes & Siepermann, 2018) Aus Gründen der Vereinfachung wird in dieser Arbeit nur der Begriff IoT verwendet, es ist aber beides gemeint.

³ Consumption-Based-Pricing ist ein Preismodell, das nach Verbrauch (z.B. Wasser oder Server-kapazität) abrechnet. (Rouse, consumption-based pricing model, 2018)