Lade Inhalt...

Mitarbeiterbindung in Großunternehmen und Konzernen. Aktuelle Trends und Möglichkeiten

Hausarbeit 2017 24 Seiten

Führung und Personal - Mitarbeitermotivation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Hinführung und Einleitung

2. Definition Mitarbeiterbindung

3. Aufgaben, Ziele und Faktoren der modernen Mitarbeiterbindung
3.1 Bedeutung und Entwicklung von moderner Mitarbeiterbindung und deren Faktoren
3.2 Möglichkeiten und aktuelle Trends in der Theorie

4. Praxisbeispiel anhand der REHAU AG + Co
4.1 Vorstellung des Unternehmens
4.2 Experteninterview

5. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maslows Bedürfnispyramide

Abkürzungsverzeichnis

Key Account Management = KAM

GuV = Gewinn und Verlustrechnung

1. Hinführung und Einleitung

Gutes Gehalt, ein nettes Betriebsklima, sowie attraktive Aufstiegschancen. Wer das in seinem Beruf heutzutage nicht hat, denkt schon mal darüber nach den Betrieb zu wechseln.

Die Deutschen arbeiten durchschnittlich 1.400 Stunden im Jahr, doch dabei wird es langfristig gesehen nicht bleiben.1 Betrachtet man die demografische Entwicklung, müssen zukünftig immer weniger Arbeitnehmer dieselbe Arbeitsleistung erbringen wie bisher. Qualifizierte Fachkräfte sind gefordert und werden es Jahr für Jahr leichter haben einen attraktiven Arbeitsgeber zu finden. Mitarbeiterbindung ist also nicht erst eine Aufgabe für die weite Zukunft, sondern schon heute eine elementare Aufgabe für Führungskräfte. Unternehmen die es heute schon verstehen effektiv Mitarbeiter zu binden, werden in Zukunft den größeren Erfolg haben. Um diese erfolgversprechenden Mitarbeiter zu binden, ist es aber notwendig mit der Zeit zu gehen und vielfältige, attraktive Möglichkeiten anzubieten, welche die (potenziellen) Mitarbeiter ansprechen.

Diese Hausarbeit wird sich intensiv mit dem Thema der Mitarbeiterbindung in Großunternehmen und Konzernen beschäftigen. Zunächst wird der pauschale Begriff der ,,Mitarbeiterbindung’’ genauer definiert. Des Weiteren wird auf die Bedeutung und die Entwicklung von Mitarbeiterbindung im heutigen Zeitalter Bezug genommen und aktuelle, noch folgende Trends, sowie auf allgemeine Möglichkeiten eingegangen und wissenschaftliche Theorien beleuchtet. Vor allem der bereits angesprochene Demografische Wandel wird hierbei eine Rolle spielen.

Dazu kommt, dass die Bindung von Mitarbeiter aus Arbeitnehmersicht vor allem auch mit dem Faktor der Motivation zu tun hat. Die Wertevorstellungen haben sich im 20. Jahrhundert ebenso verändert, wie die moderne Welt von Morgen. Es gibt weitreichendere Ziele und es bilden sich neue Generationen (Generation X, Y, Z), sowie moderne Techniken im Sinne der Industrie 4.0.

Im Gesamten Theorieteil wird auf diese Theorien von Herzberg und Maslow zurückgegriffen und der damit verbundene Bezug zur Mitarbeiterbindung analysiert. Die Wissenschaftliche Arbeit als Ganzes, ist im Vorfeld unterteilt worden, zum einen in einen Theorieteil, sowie in einen Praxiskomplex. Der Praxisteil wird anhand eines Experteninterviews mit dem jahrzehntelang erfahrenen Head of Key Account Management der Daimler Group vom Automobilzulieferer REHAU AG & Co., deutlich dargestellt und analysiert. Neben diesem Experteninterview wurden bedeutende Fachzeitschriften und vor allem Fachliteratur und Lehrbücher, sowie der Geschäftsbericht anhand der GuV von 2016 und das interne Leitbild der REHAU AG + Co. verwendet.

2. Definition Mitarbeiterbindung

Der Begriff der Mitarbeiterbindung wird sehr häufig auch mit den Begriffen Personalerhaltung, Personalbindung oder im Englischen unter ,,Commitment’’ und ,,Staff Retention’’ in Verbindung gebracht bzw. gleichgesetzt.2 Analog der Definition des Begriffs ,,Kundenbindung’’ von Homburg/ Bruhn kann man diese Begriff wie folgt definieren: ,,Mitarbeiterbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Betriebs, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Mitarbeiters gegenüber einem Arbeitgeber, oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Mitarbeiter für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.’’3 Vielmehr als die eigentliche Existenz bzw. Erhaltung der Mitarbeiter als natürliche Personen im Unternehmen ist die Erhaltung des ,,Know Hows’’ sowie die Sicherung der Kompetenzen und Motivationen.4 Berthel/ Becker differenzieren die Mitarbeiterbindung zum einen als Zustand, zum anderen als Aktivität. Im Sinne des Zustands wird die Mitarbeiterbindung beim Mitarbeiter selbst als emotional und/ oder rational begründet, im Sinne von einer Leistungs- und Bleibebereitschaft. Wer sich emotional mit dem Unternehmen identifizieren kann fühlt sich wohl und bleibt somit dem Unternehmen erhalten und erbringt auch Leistungen gemäß seinen Möglichkeiten und darüber hinaus. Zum anderen ist die Mitarbeiterbindung als Aufgabe des Betriebs zu sehen, als Aktivität, um diese Einstellungen eines Mitarbeiters - Leistung- und Bleibebereitschaft – mit diversen Maßnahmen positiv zu beeinflussen.5 Die Bindung eines Mitarbeiters an ein Unternehmen ist folglich weitaus mehr, als nur die Festlegung der Vertragslaufzeit in einem bloßen Arbeitsvertrag, vor allem zu heutigen Zeitalter.

Die Motivation und die zunehmende Bedeutung, aufgrund immer größeren Faktoren, macht die Mitarbeiterbindung zu einem immer wichtigeren Thema für Führungskräfte. Das eigentliche Führen und die Motivation, die ein Mitarbeiter mitbringen soll und vor allem selbst erleben bzw. entwickeln soll, ist grundlegend für ein Zufriedenes Arbeitsumfeld und dadurch positives Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeiter. Diese motivationsspezifischen Grundzüge und Entwicklungen, bezogen auf die Erhaltung der Mitarbeiter im Unternehmen, werden im Folgenden auch mit wirtschaftspsychologischen Theorien und gesellschaftspolitischen Faktoren weiter begründet.

3. Aufgaben, Ziele und Faktoren der modernen Mitarbeiterbindung

Warum gibt es das Ziel der Mitarbeiterbindung? Welche Gruppen sind Ziele der langfristigen Bindung und welche Faktoren spielen heute eine Rolle, damit sich ein Mitarbeiter auch unterbewusst wohl fühlt und langfristig an ein Unternehmen gebunden wird? Das und weitere Punkte werden im weiteren Verlauf verdeutlicht, Thesen werden aufgestellt und u. A., anhand von Theorien genauer betrachtet.

Ohne eine angemessene Mitarbeiterbindung, oder gar eine fehlende Mitarbeiterbindung, erhöht sich das strategische Personalrisiko. Eine fehlende Bleibe- und Leistungsbereitschaft ist mit einer fehlenden Motivation gleichzusetzen, das folglich den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens gefährden kann. Daher gilt, je stärker eine Mitarbeiterbindung vorliegt und umso ausgeprägter diese ist, desto geringer ist das notwendige Aktivitätsniveau, d.h. die Aufgabe des Betriebs, neue Personalien zu beschaffen.6 Es ist wichtig, bereits vorhandene Personalien weiterhin im Unternehmen zu halten, denn eine Neukundengewinnung (hier: neue, potenzielle Mitarbeiter) aus Unternehmenssicht, ist um einiges schwieriger und kostenintensiver, als vorhandenes Fachpersonal zu halten.

Dazu müssen Mitarbeiter aber auch wissen, mit was und wem Sie sich identifizieren sollen. Es ist wichtig den Mitarbeitern diese Identifikation zu geben, damit Sie sich damit verbinden können, denn ohne diese Grundlage, wird sich kein Mitarbeiter binden – mit was auch.7 In der Praxis bildet das Leitbild eines Unternehmens hierfür die notwendige Grundlage, was eine große Aufgabe an die Unternehmen stellt.

Ein Leitbild sollte den Sinn und Zweck des Unternehmens darstellen, es gibt den Rahmen des täglichen Handelns für jeden Mitarbeiter in seinen Grundzügen wieder. Das wichtigste: Ziele und Strategien des Unternehmens sollen, angefangen von einer Vision, dargestellt werden und so den Mitarbeiter motivieren und eine Grundlage bilden, mit der er sich identifizieren kann.8

Vergleicht man dies beispielsweise mit Amerika, dem Land der unbegrenzten Möglichkeiten, darf man hier nicht alles gleichsetzen. In den USA sind emotionale Reden und hinreißende Stimmungen in Form einer Abendveranstaltung oder zum Feierabend, wie bspw. bei dem Konzern Microsoft, der Motivator, und stellen in diesem Fall das Leitbild des Unternehmens dar.9 Davon ist sich aber in Deutschland und im europäischem Raum eher zu distanzieren, ohne hierbei eine Wertung abgeben zu wollen. Diese emotionalen Reden ersetzen sinnbildlich das Leitbild und die formalen Grundzüge, die wir hier im europäischen Raum zu pflegen versuchen, zumindest kann man heutzutage bei den Großunternehmen und Konzernen davon ausgehen. Um Mitarbeiter langfristig an ein Unternehmen zu binden, ist die Herangehensweise und Durchsetzung- das wie- besonders wichtig. Bevor man aber die Möglichkeiten betrachtet, ist die Zielgruppe zu bestimmen. Grundsätzliches Ziel ist hierbei die Stammbelegschaft, also jene, die unbefristet im Unternehmen beschäftigt sind und bereits unternehmerisches Wissen, über ihre jahrelange Erfahrung hinweg, sammeln konnten. Das ,,Know- How’’, die Erfahrung und das Wissen als solches, kann niemand anderes sofort ersetzen. Die Randbelegschaft ist dennoch nicht zu vernachlässigen, da diese auch widerholt beschäftigt werden kann, auf andere Mitarbeiter abfärbt und zudem mit einer erhöhten Verbundenheit bessere Leistungen erbringen wird.10 Demzufolge ist darauf zu achten, dass man immer die Zielgruppe, welche gebunden werden soll, festlegt und so eine Differenzierung ermöglicht. Grundsätzlich ist es aber kein falscher Ansatz, gemäß Leigh Branham, ein amerikanischer Personalberater und Autor, zu formulieren, wer in einem Betrieb gebunden werden soll, nämlich ganz im Sinne von ,,Keeping the people who keep you in business.’’11 Branham unterstützt damit also die oben erläuterte These, dass die wichtigen Menschen, vor allem auch die Stammbelegschaft, mit Ihrem vielfältigen Wissensstand, langfristig zu binden sind, um das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich(er) zu machen bzw. zu halten.

Nachdem man sich näher mit der Zielgruppe beschäftigt hat, ist es wichtig zu wissen, welche Faktoren den Mitarbeiter beeinflussen werden und welche eher weniger.

Zunächst muss man grundlegend festhalten, dass heute nach den ,,Top Talents’’ und vor allem nach den Fachkräften gesucht wird und der Produktionsfaktor ,,Arbeit’’ grundsätzlich vorhanden ist. Wir gehen also davon aus, dass wir in einem System leben, in dem wir genug Arbeit vorfinden und wir keine wirtschaftspolitischen oder gar umweltpolitischen Probleme oder Konflikte in den Weg gelegt bekommen. Dazu kommen die modernen, vorherrschenden Wertevorstelllungen und den Wertewandel der Gesellschaft, der stattgefunden hat und aktiv stattfindet. Man spricht von neuen Generationen (X, Y und Z), unterteilt diese also in Buchstaben und differenziert so verschiedene Haltungen von Menschengruppen voneinander.12 Das ist mit Sicherheit nicht alleine der Grund für alle Faktoren, die sich Mitarbeiter mittlerweile wünschen, um glücklich zu sein und somit zufrieden mit Ihrem Unternehmen sind. Es soll vielmehr darauf abzielen, dass materielle Anreize, wie Gehalt, heute nicht mehr allein ausschlaggebend sind, um Mitarbeiter zu binden, vielmehr geht es um immaterielle Dinge, die das große Ganze zu einem Bindungsmagneten machen.

Im direkt nachfolgenden Unterkapitel wird dieses Thema genauer aufgenommen und dargestellt, welche Anreize heutzutage die Mitarbeiter wirklich noch binden kann und in welchem Zusammenhang diese stehen. Angesprochen wird hier der Demografische Wandel und vor allem Motivationstheoretische Ansätze von renommierten Wissenschaftlern.

3.1 Bedeutung und Entwicklung von moderner Mitarbeiterbindung und deren Faktoren

Wie bereits im Vorfeld angekündigt, beschäftigt sich dieses Kapitel vor allem mit dem Phänomen des Demografischen Wandels, in seiner Definition sowie seinen Folgen, bezogen auf die Auswirkungen, vor allem auf die Mitarbeiterbindung und deren möglichen Problemen und Chancen, was also zusammenfassend die Bedeutung dieser Entwicklung ausmacht. Neben diesem Faktor wird vor allem auch die Bedeutung der Motivation und allgemein die neuen Wertevorstellungen eingegangen, bezogen auf die Mitarbeiterbindung.

Diese Faktoren kreieren im Grunde allesamt Chancen und Risiken und vor allem aber neue Herausforderungen für die Führungskräfte von Großunternehmen und Konzernen, um Mitarbeiter langfristig zu halten und binden zu können. Der Demographische Wandel ist sicherlich eine neue Herausforderung für die großen Unternehmen und allgemein für den Arbeitsmarkt. Vor allem aber auch für die Personalmanager wird dieses Thema in den nächsten Jahren immer mehr an Bedeutung gewinnen. Doch die Unternehmen stehen bereits heute schon vor der Aufgabe, dies zu berücksichtigen. Der Demographische Wandel ist, um diesen einmalig zu definieren, die Veränderung der Bevölkerungsentwicklung, was die Altersstrukturen, die Anteile von In- und Ausländer, das Verhältnis der Geschlechter Mann und Frau und die Entwicklung der Geburten und Sterberaten angeht.13 Dabei wird es aufgrund des demographischen Wandels notwendig, die bisher häufig praktizierte Strategie zur Generierung von Innovationen, nämlich die Einstellung von (i.d.R. jüngeren) Nachwuchskräften zu überdenken. Infolge des Geburtenrückgangs kann angenommen werden, dass die Anzahl der für den Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden jungen Menschen in den nächsten Jahrzehnten um gut ein Fünftel zurückgehen wird. So ist davon auszugehen, dass die Unternehmen insbesondere in den Fachberufen auf eine Arbeitskräfteknappheit zusteuern. Gleichzeitig ist die notwendige Innovationsfähigkeit der Unternehmen unumstritten. Es gewinnen Wissen und Kompetenzen als Wettbewerbsfaktoren zunehmend an Bedeutung. Zudem erhöht sich die Wissensintensität in Strukturen, Prozessen und Systemen. Dazu kommt auch, dass die Veränderungsgeschwindigkeit und die Komplexität steigen.

Es wird also noch mehr als heute darauf ankommen, die Kompetenzen der Mitarbeiter über den gesamten Erwerbszeitraum sicher zu stellen, die Motivation der Arbeitnehmer zu erhalten und somit die Innovationsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu sichern. Es besteht daher ein Handlungsbedarf von strategischer Relevanz. Neben dem Wandel der Gesellschaft, was die Demografie betrifft, steht in Verbindung zur Mitarbeiterbindung vor allem das Thema der Motivation im Fokus. Hier gibt es verschiedene Ansätze, auf die im Folgenden Teil eingegangen wird. Zum einen gibt es den Ansatz von Maslow- Maslows Bedürfnispyramide.

Maslow beschreibt in seinem Modell, dass ein Bedürfnis nur solange anhält, sofern es noch nicht befriedigt ist. Wenn es befriedigt ist, rücken weitere Werte und Bedürfnisklassen in den Vordergrund. Maslos unterteilte insgesamt fünf verschiedene Klassen an Bedürfnissen, die er in einer Pyramide angeordnet hat. Die unteren Bedürfnisse müssen demnach zuerst befriedigt sein, bevor das Individuum Mensch zur nächsten Bedürfnisklasse vorrücken kann. So wächst die Pyramide von den selbstverständlichen Dingen über die sogenannten Wachstumsbedürfnisse hinaus.14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maslows Bedürfnispyramide

Quelle: Vahs, D., Schäfer-Kunz, J., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 447.

Wie in der obenstehenden Abbildung deutlich wird, sind die Bedürfnisse pro Klasse nochmals erläutert bzw. Beispiele dafür aufgeführt. Vor allem auf die Spitze der Pyramide wird im weiteren Verlauf eingegangen.

In Bezug zur Mitarbeitermotivation, müssen diese neuen Werte der Selbstverwicklung von den Unternehmen erkannt werden. Es war also schon dem bekannten amerikanischen Psychologen Abraham Maslow bekannt, dass soziale, wie aber auch vor allem Anerkennung, Lob, Kontakt zu Mitmenschen, etc., starke Motivatoren sind, die eine sehr große Wirkung auf die Einstellung und Motivation der Mitarbeiter haben. Das wiederum färbt sich dann auch auf das Team ab, auf die Abteilung und auf das gesamte Unternehmen. Natürlich bleibt das auch eine schwere und große Aufgabe für die Führungsetagen, aber dennoch ist dieser theoretischer Ansatz eine Grundüberlegung und die Basis dazu, für solch eine strategische Umsetzung, die dem Management eines jeden Unternehmens klargemacht werden sollte, wenn diesen Führungskräften der Erfolg des Unternehmens wichtig ist – und das ist es.

Ableitend dazu, ist es also zum Verständnis der Mitarbeiterbindung und Motivation hinter diese Theorie von Maslow ein wichtiger Schritt, um dies besser verstehen zu können. Ein Vergleich in die 80-er Jahre macht das deutlich: Der Wunsch nach den Parametern Erfolg, Prestige und vor allem das Gehalt; der Verdienst, waren wichtig und alleinig angestrebt. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Selbstverwirklichung- gemäß Maslow- stehen Selbstentfaltung, die Sinnfrage hinter der Arbeit und die neuen, modernen Möglichkeiten im Fokus. Dieses Phänomen beweist sich auch in der Praxis, nämlich damit, dass beispielweise immer mehr junge Menschen lieber einen kreativeren, aufregenderen Job annehmen in einem jungen, noch nicht ausgereiften ,,Start-up- Unternehmen’’, als einen bewährten Beruf, wie den typischen Bankkaufmann, bei dem ein festes, gesichertes Gehalt nahezu fix wäre, vorausgesetzt die formalen Gegebenheiten (qualitativer Abschluss, etc.) liegen vor.15 Spinnt man diese Theorie weiter und setzt sie in Bezug zur Bindung von Mitarbeitern, kommt man zu dem Ergebnis, dass aufgrund der neuen Wertevorstellungen die Mitarbeiter höhere Ansprüche im Leben haben. Man könnte daraus schließen, dass die Mitarbeiter bereit sind, mehr zu leisten, weniger Gehalt zu bekommen, aber dafür zufriedener mit sich selber und der gesamten Firma sind und somit am Unternehmen (unterbewusst) gebunden sind. Sicherlich gibt es hier einen Dissens zum Sicherheitsbedürfnis, denn die Ansprüche übersteigen dieses Modell noch: Ein angemessenes Gehalt wird als vorausgesetzt angesehen, die zusätzlichen Bedürfnisse werden weitergesponnen. Herzberg erweitert diese Theorie noch mehr in Richtung der Arbeitszufriedenheit: Wann ist diese erreicht bzw. kann man diese überhaupt erreichen? Herzberg definierte hierzu zwei Faktoren:

[...]


1 Vgl. Statistisches Bundesamt (Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung), Arbeitsstunden pro Jahr je Erwerbstätigen 1960-2016, 2017.

2 Vgl. Berthel J., Becker F., Personalmanagement, 2013, S. 741-742.

3 Vgl. Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, 2008, S.8.

4 Vgl. Berthel J., Becker F., Personalmanagement, 2013, S. 745.

5 Vgl. Berthel J., Becker F., Personalmanagement, 2013, S.744-745.

6 Vgl. Berthel J., Becker F., Personalmanagement, 2013, S.748.

7 Vgl. Lampferhoff, H., People make the difference, 2006, S. 29-30.

8 Vgl. https://www.business-wissen.de/artikel/unternehmensleitbild-leitbild-entwickeln-und-

9 Vgl. Saaman, W., Integration durch Identifikation, 2005, S.76-79.

10 Vgl. Berthel J., Becker F., Personalmanagement, 2013, S.746-748.

11 Branham, L., Keeping People who keep you in business, 2001, o. S.

12 Vgl. https://www.absolventa.de/karriereguide/tipps/xyz-generationen-arbeitsmarkt-ueberblick, Zugriff am 25.05.2017.

13 Vgl. http://www.bpb.de/apuz/33436/demografischer-wandel, Zugriff am 26.05.2017.

14 Vgl. Berthel J., Becker F., Personalmanagement, 2013, S.52-55.

15 Schleifer, J. Mitarbeitermotivation, 2017, in: Arbeit und Arbeitsrecht, Heft 6, Seite 365-367

Details

Seiten
24
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783346110367
ISBN (Buch)
9783346110374
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v509572
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule – Standort Stuttgart
Note
2,7
Schlagworte
Personalmanagement Mitarbeiterbindung trends HR

Autor

Zurück

Titel: Mitarbeiterbindung in Großunternehmen und Konzernen. Aktuelle Trends und Möglichkeiten