Die strategische Ausrichtung von Vertriebs- und Entwicklungsorganisation eines mittelständischen Automobilzulieferers

Inhalt

I.Abbildungsverzeichnis

II.Tabellenverzeichnis

III.Abkürzungsverzeichnis

1.Einleitung und Problemstellung
1.1 Einführung in die Problemstellung
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Vorgehen

2.Die Bedeutung der deutschen Automobilindustrie im internationalen Kontext
2.1 Die Weltautomobilproduktion
2.2 Die automobile Wertschöpfungskette
2.3 Erwartete Veränderungen der Weltautomobilproduktion bis 2018
2.4 Ausblick auf die Veränderungen in der deutschen Automobilfertigung
2.5 Bedeutung einzelner Herstellergruppen für die zukünftige Geschäftsentwicklung

3.Aktuelle Trends auf Seiten der Automobilhersteller
3.1 Plattformstrategien und Komponenten-Sharing
3.2 Ausdifferenzierung
3.3 Lieferantenreduzierung
3.4 Reduzierung der Fertigungstiefe
3.5 Verkürzung der Entwicklungs- und Produktionszeiträume
3.6 Produktionsverlagerung
3.7 Globale Ausrichtung der Einkaufsaktivitäten
3.8 Überkapazitäten der OEM
3.9 Target Costing / design to cost
3.10 Interaktion zwischen OEM und Zulieferer
3.10.1 Neue Beschaffungsansätze in Single- und Dual Sourcing.
3.10.2 Regionale Anbindung des Zulieferers
3.10.3 Delegierung der Qualitäts- Verantwortung an die Zulieferer
3.10.4 Einsatz elektronischer Beschaffungsplattformen
3.11 Konzentrationsprozesse und Fusionen
3.12 Financial Ratings und finanzielles Risikomanagement

4.Aktuelle Trends auf Seiten der Automobilzulieferer
4.1 Arbeitsteilung
4.2 Globalisierung / neue Konkurrenten
4.3 Strukturelle Änderungen / Konzentrationsprozesse
4.4 Geänderte Produktionsstrategien
4.5 Neue Technologien und Fertigungsprozesse
4.6 Entwicklungsfinanzierung

5.Zuliefererstrukturen in Deutschland
5.1 Die drei Hersteller-Zulieferergruppen
5.2 Die Deutschen Automobilzulieferer
5.3 Konsolidierungswelle, ja oder nein ?

6.Spannungsfeld Automobilhersteller – Zulieferer
6.1 Neue Formen der Zusammenarbeit zwischen OEM und Zulieferer
6.2 Quick Savings, Savings on Current Account und Ratiopotentiale
6.3 Auswirkungen der verkürzten Entwicklungszeiträume
6.4 Interaktion zwischen OEM und Zulieferer
6.4.1 Einkaufsplattformen
6.4.2 Lieferanteninformationssystem
6.4.3 Qualitätssicherung-Systeme
6.5 Entkopplung von Projektaufwand und Finanzierung
6.5.1 Entwicklungskosten
6.5.2 Werkzeugkosten
6.5.3 Vorrichtungskosten / Industrialisierungskosten
6.6 Missverhältnis von Einkaufsmacht der OEM im Vergleich zur Position des Zulieferer-Einkaufs
6.7 Delegieren der Logistikverantwortung an die Zulieferer
6.8 Wachsende Homologationsforderungen
6.9 Financial Ratings
6.10 Globalisierung des Wettbewerbsumfeldes
6.11 Erfordernis zum Cost-Break-Down (CBD)
6.12 Differierende Qualitätsanforderungen
6.13 Wachsende Komplexität der Erzeugnisse
6.14 Erweitertes Ersatzteilmanagement

7.Aktuelle Strategien der Zulieferer
7.1 Globalisierung der Produktion
7.2 Weltweite Einkaufsaktivitäten
7.3 Technologieführerschaft
7.4 Kostenführerschaft
7.5 Nischenstrategie
7.6 Entwicklung zum Systemintegrator
7.7 Kooperationen
7.8 Alternative Finanzierungsmodelle
7.9 Ausweitung der Investitionen in Forschung und Entwicklung

8.Aktuelle Strategien in Vertrieb und Entwicklung
8.1 Grundbegriff der Strategie
8.2 Funktionsbereichsstrategien im Vertrieb
8.2.1 Key Account Management(KAM)
8.2.2 Zentraler, dezentraler und ausgegliederter Vertrieb
8.2.3 „in-House“ Vertrieb/Innenvertrieb
8.2.4 Das Selling-Center
8.2.5 CRM, Kundenzufriedenheit und fortschrittliches Angebotsmanagement
8.2.6 Kommunikationsinstrumente wie Messen, Kompetenzzentren, Referenzen etc.
8.3 Funktionsbereichsstrategien in Forschung und Entwicklung
8.3.1 Beschleunigung von Entwicklungsprojekten / Simultaneous Engineering
8.3.2 Strategische Vorentwicklungsleistungen / Strategic Fit
8.3.3 Entwicklungskooperationen / Strategische Partnerschaften
8.3.4 Design- und Projekthäuser
8.3.5 Clusterbildung
8.3.6 Budgetierung, Megatrends und Kostenfokussierung

9.Beispiel: Strategie eines deutschen Mittelständlers
9.1 Informationen zum Unternehmen
9.2 Einordnung im Markt
9.3 Ausgangssituation
9.4 Aktuelle strategische Umsetzungen
9.4.1 Im Vertrieb
9.4.2 In der Entwicklung
9.5 Mögliche zukünftige strategische Marktausrichtung von Vertrieb und Entwicklung
9.5.1 Risiken
9.5.2 Chancen
9.5.3 Praxisorientierte Organisationsvorschläge für Vertrieb und Entwicklung
9.6 Mögliche zukünftige Ausrichtung der Unternehmensstrategie

10.Ausblick auf zukünftige Entwicklungen

11.Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

12.Literatur

Vorwort

Kaum eine Branche dokumentiert in einem deutlicheren Maße sich stetig verändernde Markt- und Wettbewerbsbedingungen wie die deutsche Automobilindustrie. Des deutschen liebstes Kind und dessen Mutter fokussieren und fesseln die Menschen.

Zunehmend stagnierende Verkaufszahlen in den Kernabsatzmärkten, wachsende Globalisierungstendenzen, eine zunehmende Konzentration auf Kernprozesse, kontinuierliches Outsourcing, sinkende Produktlebenszyklen, eine wachsende Komplexität der Bauteile, Variantenvielfalt und Konsolidierungsprozesse stellen Automobilhersteller und Ihre Zulieferer vor wachsende Herausforderungen.

Gerade die Automobilzulieferer sind in der automobilen Wertschöpfungskette weit reichenden Veränderungen seitens ihrer Kunden und Mitbewerber ausgesetzt, welche oftmals nur unter höchstem Einsatz und großen Opfern zu bewältigen sind. Diese Veränderungen haben nach Henry Ford´s erster und Toyota´s zweiter Revolution, welche nur die Automobilhersteller betrafen, die dritte Revolution in der Automobilindustrie eingeläutet.

Die Konsequenzen für die Zulieferunternehmen sind umfangreich und nachhaltig. Früher hierarchisch organisierte Lieferantenstrukturen werden zunehmend aufgebrochen und Netwerkstrukturen treten zu Tage. Die Zulieferer bemühen sich unter anderem durch Globalisierung ihrer Produktion, Technologieführerschaft, Kostenführerschaft oder Nischenstrategien im veränderten Wettbewerbsumfeld neu zu positionieren.

Die vorliegende Arbeit soll eine qualitative Analyse der aktuellen Situation der Symbiose zwischen den Automobilherstellern und Ihren Zulieferern darstellen. Besonderer Wert wurde hierbei auf das Verhältnis zwischen OEM Einkauf und Zulieferervertrieb, sowie Zuliefererentwicklung gelegt. Gerade der Vertrieb trägt hierbei eine wachsende Verantwortung für eine intensivere Betreuung der OEM und first tier Kunden. Aktuelle Auswirkungen werden am Beispiel eines mittelständischen Automobilzulieferers erläutert.

In Endkonsequenz kristallisiert sich die Erfordernis zur Innovationsführerschaft heraus. Ein Preiskampf mit den in zunehmendem Maße stärker werdenden Lieferanten aus dem asiatischen Raum ist in letzter Konsequenz nicht zu gewinnen.

Die gewonnenen Erkenntnisse sollen die Basis und Ansporn für eine weitere, kritische und vertiefte Auseinandersetzung mit dem Beziehungsgeflecht zwischen OEM und Zulieferer darstellen.

Abschließend möchte ich meinen besonderen Dank an alle Personen richten, welche mich bei dieser Arbeit inspiriert haben.

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grafischer Verlauf der Arbeit

Abbildung 2: Umsatz in der deutschen Automobilindustrie nach Herstellergruppen

Abbildung 3: Beschäftigte in der deutschen Automobilindustrie

Abbildung 4: Wertschöpfungsanteile der OEM

Abbildung 5: Verkürzung der Entwicklungszeiträume

Abbildung 6: Portfolio Ansatz zum Global Sourcing.

Abbildung 7: Zulieferparks in Europa

Abbildung 8: Anzahl global tätiger Automobilhersteller

Abbildung 9: Vorlage für ein Financial Rating der Ford Gruppe

Abbildung 10: Zuliefererpyramide

Abbildung 11: Entwicklung zur Supply Chain

Abbildung 12: Entwicklungsverlagerung auf Zulieferer

Abbildung 13: Internationalisierung - stete Standortvermehrung

Abbildung 14: Konsolidierungsdruck in Zulieferersegmenten

Abbildung 15: Drei Herstellergruppen mit Zulieferern

Abbildung 16: Weltweite Verteilung der Top 100 Zulieferer

Abbildung 17: Statistik Rückrufaktionen

Abbildung 18: Kunststoffpreisentwicklung

Abbildung 19: Beispiel Cost Breakdown

Abbildung 20: Zunahme der Komplexität

Abbildung 21: Global Sourcing Portfolio

Abbildung 22: Änderung der Kostenstruktur durch Global Sourcing

Abbildung 23: Zuliefererinvestitionen vs. OEM Investitionen in F&E

Abbildung 24: Kundenzufriedenheitsmodell nach Kano

Abbildung 25: Simultaneous Engineering

Abbildung 26: Shareholder - Corporate Structure

Abbildung 27: Mother Company - Corporate Structure

Abbildung 28: Unternehmensstruktur

Abbildung 29: ArGeZ - Geschäftsklimaindex August 2008

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Weltautomobilproduktion und Anteil der deutschen Konzernmarken

Tabelle 2: Inlandsproduktion

Tabelle 3: Deutschland Anteile an der Fahrzeugproduktion deutscher OEM (ohne LKW)

Tabelle 4: Anzahl deutscher Zulieferunternehmen über 10,0 Mio. EUR Umsatz

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Einleitung und Problemstellung

Im August des Jahres 2008 wurde in der Financial Times Deutschland mitgeteilt, dass das DAX notierte Automobilzulieferunternehmen Continental AG (Jahresumsatz 26,0 Mrd. EUR) in einer mit Härte geführten Übernahmeschlacht der wesentlich kleineren Schaeffler KG (8,9 Mrd. EUR Jahresumsatz) unterlag. Es wurde ein Gesamtpaket zum Engagement des Familienunternehmens in dem DAX Konzern geschnürt. Der Continental Vorstandsvorsitzende Manfred Wennemer schied bereits Ende August des Jahres 2008 aus seinem Amt. Die Geschäftsführung der Schaeffler-Gruppe ließ mitteilen, dass mit dieser Vereinbarung die Voraussetzung geschaffen sei „für die Kombination zweier deutscher Technologieführer, die innovative Lösungen für die künftigen Herausforderungen der Automobilindustrie liefern wird."¹

Ist die Strategie des Continental Vorstandsvorsitzenden einer Abwärtsanpassung durch Preiswettbewerb und den Aufbau von Niedriglohnsstandorten doch nicht von Erfolg gekrönt? Gerade Wennemer ließ in der Vergangenheit keinen Zweifel an der Ernsthaftigkeit seines Engagements für eine Abwärtshomogenisierung mit Aussagen wie „für jedes Werk welches Continental in Osteuropa aufbaut wird eines im Rest der Welt zugemacht“.²

Dieses führt zu der Frage, ob eine Abwärtsanpassung durch das Eingehen auf den reinen Preiswettbewerb im Bereich der low-cost Erzeugnisse oder eine nachhaltige Technologieführerschaft durch Innovationsführerschaft die richtige Strategie für die deutschen Automobilzulieferer darstellt, oder gar deren Zukunftsfähigkeit gefährdet. Eine Fragestellung die sich trefflich und kontrovers diskutieren lässt. Gerade bedingt durch die Vielfalt unterschiedlichster Managementansätze und Strategieansichten, sowie der oftmals gegensätzlichen Interessenslagen von Automobilzulieferern und Automobilherstellern.

Die Automobilindustrie befindet sich in einem turbulenten Veränderungsprozess, der besonders die Zulieferunternehmen betrifft. Globalisierung, die Fokussierung auf Kernkompetenzen, das fortschreitende Outsourcing durch eine „Downstreamorientierung“ der Automobilhersteller aber auch gegenläufige Insourcing-Prozesse, Kunden- und Produktfokussierung, Grundsatzinnovationen bei den Zulieferern, Konzentrationsprozesse auf beiden Seiten, Übernahme von immateriellen Wertschöpfungsaktivitäten durch die Zulieferer und die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien lassen gar von einer dritten Revolution sprechen.³

Kein noch so erfolgreicher Zulieferer kann sich mitten in dieser Phase des Umbruchs sicher sein, weder bei den Umsätzen, den Kunden, dem Unternehmenswachstum, noch seiner Technologieführerschaft und dieses ist unabhängig von seiner Größe wie der aktuelle Fall Continental vs. Schaeffler demonstriert.

1.1 Einführung in die Problemstellung

Wie bereits vorab beschrieben gibt es wesentliche Veränderungen im Zusammenspiel zwischen Automobilherstellern und ihren Lieferanten. Diese Änderung der Zusammenarbeit ist bereits seit einigen Jahren zu beobachten und eine Eintrübung der von Automobilherstellerseite oft und gern propagierten partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit ihren Zulieferunternehmen ist sicherlich nicht erst seit des Auftretens des Sparspezialisten José Ignacio López de Arriortúa im Einkauf der Adam Opel GmbH als sog. „Würger von Rüsselsheim“ zu Beginn der 1990er Jahre zu verzeichnen.⁴

Das Marktungleichgewicht zwischen Automobilherstellern und ihren Zulieferern wird oftmals von Seiten der Hersteller mit höchster Plakativität verbal unterstrichen. Ein Beispiel ist hier die Rede des heutigen Vorstandvorsitzenden der Daimler AG, Dieter Zetsche, vor der AIAG (Auto Industry Action Group) vom 01.09.2004 in Detroit/USA. Der Daimler Vorstandschef bekräftigte die damaligen Forderungen nach Preisnachlässen der Daimler Chrysler-Zulieferer mit der Aussage „Adapt or die“, also frei übersetzt: Passt Euch an oder sterbt.⁵

Doch Automobilzulieferunternehmen die aufrecht aus dieser dritten Revolution hervorgehen werden wachsen können und zusätzliche Aufgaben der Automobilhersteller, bei deren mittelfristig zwingend erforderlichen Konsolidierung, übernehmen. Angeschlagene Wettbewerber werden vom Markt zu verdrängen sein. Die verbleibenden Zulieferer haben die Möglichkeit Schlüsselspieler auf dem neuen globalen Spielfeld zu werden und der deutschen Automobilindustrie zu neuem Wachstum zu verhelfen.⁶

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Mit dieser Arbeit soll die deutsche Automobilindustrie und deren Entwicklung mit Fokus auf die Zuliefererseite und deren Zusammenarbeit mit den Automobilherstellern (Original Equipment Manufacturer, kurz OEM) näher beleuchtet werden.

Besonders die folgenden Fragestellungen werden untersucht:

- Welche Bedeutung hat die deutsche Automobilindustrie im internationalen Kontext?
- Was sind die aktuellen Trends auf Seiten der Automobilhersteller?
- Was sind die aktuellen Trends auf Seiten der Automobilzulieferer?
- Welche Zuliefererstrukturen existieren in Deutschland?
- Gibt es Spannungsfelder in der täglichen Zusammenarbeit zwischen dem Automobilhersteller und dessen Zulieferer?
- Was sind die aktuellen Zuliefererstrategien?
- Welche spezifischen Strategien gibt es in den Bereichen Vertrieb und Entwicklung der Zulieferer?

Abschließend werden in dieser Arbeit die spezifischen Chancen und Risken für die Aktivitäten in den Bereichen Vertrieb und Entwicklung eines mittelständischen deutschen Automobilzulieferers herausgearbeitet und ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen gegeben, sowie ein zusammenfassendes Fazit gezogen.

1.3 Vorgehen

Doch welcher Weg führt nun zum Erreichen der in 1.2 dargestellten Zielsetzung? Zur Verdeutlichung soll die folgend dargestellte Grafik dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Grafischer Verlauf der Arbeit

In Kapitel 1 wird die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit allgemein erläutert. In Kapitel 2 wird die grundlegende Bedeutung der deutschen Automobilindustrie herausgearbeitet. Diese wird von ihrer weltweiten Bedeutung bis hin zu ihren aktuellen Geschäftsentwicklungen detailliert dargestellt.

Im Kapitel 3 werden aktuelle Trends in der deutschen Automobilindustrie auf der Seite der Automobilproduzenten dargestellt. Dieses umfasst Themen wie Plattformstrategien bis hin zu finanziellem Risikomanagement.

Begleitend zu den Trends der Automobilhersteller in Kapitel 3 werden im Kapitel 4 die aktuellen Trends bei den Automobilzulieferern behandelt. Themen sind neben der Arbeitsteilung unter anderem neue Technologien und Produktionsstrategien.

Um sich dem Spannungsfeld zwischen Automobilherstellern und Automobilproduzenten annähern zu können werden in Kapitel 5 die grundlegenden Zuliefererstrukturen in Deutschland, sowie deren aktuelles Wettbewerbsumfeld beleuchtet.

Das Spannungsfeld zwischen Hersteller und Zulieferer ist Thema des Kapitels 6. Fokus liegt hierbei auf den Auswirkungen der Forderungen der Einkaufsabteilungen der Automobilhersteller. Diese werden mit verschiedenen Beispielen aus aktuellen Entwicklungen untermauert.

Strategien zur Bewältigung der OEM-Forderungen und Konfliktlösungen aus dem Kapitel 6 sind im Kapitel 7 dargestellt. Diese reichen von der Globalisierung bis hin zu alternativen Finanzierungsmodellen der Projektrealisierung.

Im Anschluss an die Erörterung der allgemeinen Strategien der Zulieferer werden in Kapitel 8 die Strategien auf die Zuliefererfunktionsbereiche Vertrieb und Entwicklung verdichtet und dargestellt.

Als Beispiel der möglichen Chancen und Risiken der Zuliefererstrategien werden die Auswirkungen an Hand eines mittelständischen, deutschen Zulieferers im Kapitel 9 detailliert untersucht.

Einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen soll Kapitel 10 geben.

Den Abschluss der Arbeit stellt schließlich Kapitel 11 dar, welches die Ergebnisse zusammenführt und mögliche Handlungsempfehlungen aufzeigt.

2.Die Bedeutung der deutschen Automobilindustrie im internationalen Kontext

2.1 Die Weltautomobilproduktion

Die weltweite Automobilproduktion ist aktuell auch weiterhin geprägt von den größten Industrieländern Nordamerika, Japan, sowie Westeuropa. Mehr als 60% der Produktion entfallen auf diese Regionen, wobei sich die Auswirkungen der Globalisierung bei der weltweiten Automobilproduktion bereits deutlich abzeichnen. Noch vor zehn Jahren wurden die Produktionszahlen mit ca. 80% aus den bereits etablierten Ländern realisiert.⁷

In Europa werden mehr als 90% der Fahrzeuge von europäischen Anbietern gefertigt, wobei hier mehr als 25% der Fahrzeuge auf die in Europa produzierenden Ableger der „Big Three“ von Ford Motors Company (FMC) und General Motors Corporation (kurz GM, inkl. Opel entfallen).⁸

Weltweit werden derzeit 31% der Fahrzeuge von japanischen Herstellern, 19% von nordamerikanischen (ohne den europäischen Ford und Opelanteil) gefertigt. Der rein deutsche Produktionsanteil, inkl. der Anteile von GM Europa sowie Ford Europa, stellt sich wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Weltautomobilproduktion und Anteil der deutschen Konzernmarken ⁹

In Deutschland zählt die Automobilindustrie neben dem Maschinenbau zu den maßgeblichen Branchen im Investitionsgüterbereich. Im Jahr 2007 wurden in der Bundesrepublik Deutschland mehr als 6,1 Mio. Kraftfahrzeuge produziert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Inlandsproduktion ¹⁰

Laut statistischem Bundesamt wurde im Jahr 2006 in der Branche ein Gesamtumsatz von 254,0 Mrd. EUR erzielt (s. Abb. 2). Dies stellt unter dem Strich eine Verdopplung des Umsatzes in den vergangenen zehn Jahren dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2:Umsatz in der deutschen Automobilindustrie nach Herstellergruppen ¹¹

Die Anzahl der Beschäftigten in der deutschen Automobilindustrie beliefen sich im Jahre 2006 nach Angaben des statistischen Bundesamtes, trotz eines leichten Rückgangs um 16,0 T, auf 750,2 T Arbeitnehmer (s. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beschäftigte in der deutschen Automobilindustrie ¹²

Diese statistische Gruppierung erfasst jedoch interessanterweise nicht die Gesamtbeschäftigung des z.B. ebenfalls mit der Automobilindustrie verbundenen Maschinen und Anlagenbaus, oder der in den Statistikgruppen Gummi- und Kunststoffwaren, sowie chemische Industrie geführten Automobilzulieferer. Ebenfalls sind Dienstleistungen und dgl. nicht berücksichtigt. Nach groben Schätzungen des VDA (Verband der deutschen Automobilindustrie) sind in der Automobilindustrie Deutschlands bis zu 1,4 Mio. Beschäftigte zu verzeichnen.¹³

Der Bandbreite der Beschäftigungsanteile für die Zulieferer liegt in der unteren Abschätzung bei 870,0 T, in der oberen Abschätzung bei bis zu 1,11 Mio. Mitarbeitern.¹⁴ Die Bedeutung der Zulieferindustrie ist somit für die deutsche Volkswirtschaft immens.

2.2 Die automobile Wertschöpfungskette

Die traditionelle Wertschöpfungskette der Automobilindustrie aus Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Distribution erfolgte, besonders im Bereich der Produktion, in den vergangenen Jahren zunehmend nicht mehr unter direkter Kontrolle der Fahrzeughersteller. Die Wertschöpfungskette unterlag einer deutlichen Migrationsbewegung von Fertigungsanteilen der OEM, also den Organisationen die eingekaufte Komponenten in ihren Produkten verbauen,¹⁵ in Richtung von verschiedensten Lieferanten. Diese Externalisierung der Geschäftsprozesse erfolgte durch zunehmende Verschlankung der Produktionsprozesse der Automobilhersteller und Konzentration auf Kernprozesse wie z.B. der Fahrzeugmontage. Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass sich dieser Wertschöpfungsanteil der Automobilhersteller, also der eigene Anteil an der Ausführung der einzelnen Prozesse, in den kommenden Jahren weiter fortsetzen wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung4: Wertschöpfungsanteile der OEM ¹⁶

Treiber für diesen Effekt sind vor allem folgende Faktoren:¹⁷

- regionales Wachstum (in allen Regionen)
- neue Modelle (Produktvielfalt)
- erhöhte Funktionalitäten
- neue Technologien und Innovationen
- Produktivitätssteigerungen

Aus Zulieferersicht ist zu beachten, dass eine niedrige Fertigungstiefe den Bedarf an differenzierten Vorleistungen weiter wachsen lässt. Kernproblem ist es, die entsprechenden Wertschöpfungsanteile auf Seiten der Zulieferer genauestens zu reflektieren und entsprechend zu fokussieren, um nicht von der Komplexität der Inhalte negativ beeinflusst zu werden.

2.3 Erwartete Veränderungen der Weltautomobilproduktion bis 2018

In den kommenden Jahren ist weiterhin von einer weltweit steigenden Fahrzeugproduktion auszugehen. Es wird davon ausgegangen, dass sich die Produktionsstückzahlen, auch auf Grund neuer Marktteilnehmer aus den sog. Emerging Markets (aufkommende Märkte in Schwellenländern wie z.B. China oder Indien), um bis zu 15 Mio. Fahrzeuge auf 82 Mio. im Jahre 2018 steigern werden. Dieses würde einem jährlichen Zuwachs von ca. 2% entsprechen.¹⁸

Geprägt ist das Wachstum, hier betrachtet Pkw und leichte Nutzfahrzeuge, von folgenden strukturellen Trends:¹⁹

- ca. 2/3 der Fahrzeuge, also 10 Mio. Einheiten, werden auf die asiatischen Fertigungsstandorte (exklusive Japan) entfallen. Ein Grossteil von 5,5 Mio. hierbei auf China.
- ca. 3,5 Mio. Fahrzeuge entfallen auf Osteuropa inkl. Russland
- für die Nordamerikanische Fertigung wird unter dem Strich eine Stagnation erwartet, wobei die Anteile der Japanischen Fahrzeugproduzenten auf 45% ansteigen, des Weiteren ist von einem Zuwachs der deutschen Anteile auszugehen
- die westeuropäische Produktion weist nur ein moderates Wachstum um 3% auf, d.h. 600.000 Einheiten. Diese erfolgt zu 2/3 im Bereich der Premiumfahrzeuge, also im Bereich der unteren und gehobenen Mittelklasse, sowie Luxusklasse.

Unterm Strich zeigt sich, dass fast die Hälfte der Fahrzeuge in der Zukunft aus der Fertigung in sog. Schwellenländern entspringt. Hauptgrund für die bemerkenswerte Produktionssteigerung in diesen Ländern ist deren zunehmende Motorisierung.

2.4 Ausblick auf die Veränderungen in der deutschen Automobilfertigung

In Deutschland wird als einzigem westeuropäischem Land, von einer deutlichen Steigerung der Produktionszahlen bis zum Jahre 2018 um rund 10% auf bis zu 5,9 Mio. Fahrzeugeinheiten ausgegangen.²⁰ Dieses Wachstum ist jedoch fast nur ein Effekt bei den Herstellern im Premiumsegment, d.h. von Fahrzeugen im Bereich der unteren Mittelklasse, gehobenen Mittelklasse, sowie Luxusklasse. Für dieses Segment wird mit einer Steigerung von bis zu 20%, d.h. 5,2 Mio. Einheiten, bis zum Jahre 2018 gerechnet.²¹ Klassische Vertreter in diesem Segment sind aus deutscher Sicht die Firmen BMW AG, Daimler AG, Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG, sowie Audi AG.

Grundsätzlich wird erwartet, dass trotz einer wachsenden weltweiten Fertigung, der Anteil deutscher Automobilproduzenten konstant bei 13% gehalten werden kann.²²

2.5 Bedeutung einzelner Herstellergruppen für die zukünftige Geschäftsentwicklung

Eine herausragende Bedeutung für die deutsche Automobilindustrie haben, wie bereits vorab beschrieben, die Erzeugnisse aus dem sog. Premiumbereich.

Aus Sicht der deutschen Zulieferer, mit dem Zwang zur Nutzung ihrer Innovationskraft im globalen Kontext, sind gerade die Erzeugnisse des Premiumbereiches von großer Priorität. Durch eine market-pull Strategie wird durch die Auftaktimplimentation von neuen Technologien, z.B. die Achtgang-Automatik aus dem Hause ZF, ein entsprechender Marktdruck im Premiumbereich aufgebaut, so dass auch ein Einsatz in Volumenmodellen wahrscheinlicher wird.

Im Bereich der Volumenhersteller ist, wie bereits beschrieben, nur von einem nur moderaten Wachstum auszugehen. Bei den low-cost cars, LCC, ist eine erhöhte Marktteilnahme der deutschen Hersteller ggw. auch weiterhin offen. Das Billigsegment wird nicht mit Konsequenz fokussiert, obwohl gerade in diesem für die Volumenhersteller, wie z.B. Volkswagen AG, erhebliche Wachstumsraten zu erwarten sind. Das Haus Volkswagen (kurz VW) ist beispielhaft nur unterschwellig bestrebt das eigene Produktportfolio mit einem „Volkswagen“ zu bereichern. Maximal ist ein Fahrzeug für den deutschen Markt von „unter“ 8,0 T EUR geplant, welches in einer verfügbaren Ausstattungsvariante ähnlich des Beispiels VW Fox - einem Import aus Brasilien, sicherlich diesen Wert im Verkaufspreis überschreiten dürfte. Aktuell plant der Konzern ein Fahrzeug für die Schwellenmärkte wie Indien oder Russland nur bei der Konzerntochter Škoda Auto a.s.. Das Engagement scheint jedoch einzig auf dem Druck ausländischer Konkurrenzmarken wie z.B. Toyota Motor Corporation oder Renault AG geboren zu sein.²³

3.Aktuelle Trends auf Seiten der Automobilhersteller

3.1 Plattformstrategien und Komponenten-Sharing

Durch die Standardisierung wird versucht die Voraussetzungen für ein Angebot eines „full- sortimenters“ zu ermöglichen. Im Haus VW wurden z.B. im Rahmen von Plattform- oder Baukastenkonzepten „verborgene Konstruktionsbestandteile konsequent modularisiert“²⁴ um den Aufwand bei der Entwicklung neuer Fahrzeugderivate zu reduzieren. Im Einzelnen hieß dies bei VW, dass auf der Basis von vier unterschiedlichen Fahrzeugplattformen, über 20 verschiedene Fahrzeuge für die verschiedenen Marken VW, Audi, Skoda und Seat S.A. produziert wurden.

Durch die Nutzung einer gemeinsamen Plattform, z.B. durch identisches Chassis und Antriebsstrang, lässt sich eine Verbesserung der Kostenposition durch Stückzahl-Degressionseffekte erzielen. Ein durch hohe Produktionsstückzahlen erzielte Degressionseffekt läuft jedoch Gefahr durch zusätzliche Logistikkosten zwischen den Produktionsstandorten wieder aufgezehrt zu werden.²⁵

Eine Erweiterung des Plattform- oder Baukastenkonzeptes ist das sog. „Komponenten-sharing“ zwischen verschiedenen OEM. Identische Plattformen werden unterschiedlichen Herstellern angeboten, und die Endfahrzeuge unterscheiden sich in Folge im exterior und ggf. auch interior design. Durch den herstellerübergreifenden und gleichzeitigen Einsatz von Modulen oder Komponenten können substantielle Kostendegressionen realisiert werden. Natürlich wird dieser Kostenvorteil einer gemeinsamen Entwicklung in Folge auch dem Mitbewerber gewährt.²⁶ Ein Beispiel für eine sog. Komponenten sharing wäre der aktuelle Volkswagen Crafter als Nachfolgemodell des Volkswagen LT und Schwestermodell des Daimler NCV3.

3.2 Ausdifferenzierung

Seit Beginn der 1990er Jahre wird von Seiten der OEM versucht, dem Kunden innerhalb der jeweiligen Marke ein umfassendes Produktportfolio anzubieten. Nischen, wie z.B. der Markt der SUV oder Coupés, sollen auf diese Art erschlossen werden. Daimler verzeichnete beispielhaft in den letzen zehn Jahren eine Verdopplung seiner Modellpalette.²⁷

Auf Grund der Tatsache, dass gerade im ersten Modelljahr eines neuen Fahrzeuges die Nachfrage nach diesem am größten ist, verlaufen die sog. Anlaufkurven recht steil. Eine Vielzahl von verschiedenen Fahrzeugvarianten, die nahezu zeitgleich dem Markt zur Verfügung gestellt werden sollen, bedingt somit eine hohe Anforderung an eine Erfüllung aller beeinflussenden Komponenten der Kunden- und Fahrzeugspezifischen, Steuerungs- und Herstellungsanforderungen.

Diese Komplexität und damit verbundenen Kosten führen beispielsweise bei den japanischen Herstellern, z.B. bei Toyota, zu einer differenzierten Sichtweise der Spezifizierung. Es werden fast ausschließlich Fahrzeuge produziert die keine Nischenprodukte für „gear heads, style gurus and ad-agency creative directors“ darstellen.²⁸

3.3 Lieferantenreduzierung

Im Zusammenhang mit einer möglichen Reduzierung der sog. Komplexitätskosten, also der Kosten verursacht durch eine Vielfalt von Produktprogramm und Wertschöpfungskosten, ist eine deutliche Reduzierung der Lieferantenanzahl zu verzeichnen. Eine Verteilung der Produktionsstückzahlen auf mehrere Lieferanten wird als Kostentreiber angesehen. Die Reduzierung wird im Extremfall auf nur einen Lieferanten als single sourcing verdichtet.²⁹

Auf Grund des zwischenzeitlich weltweiten Bezuges von Lieferantenerzeugnissen, ist aktuell jedoch wohl eher eine Abkehr von dieser Lieferantenreduzierung zu erkennen. Eine falsch eingesetzte Lieferantenreduzierung kann im ungünstigsten Falle zu extremen, strategischen Negativeffekten führen. Dies wäre z.B. der Fall bei einem unvorhergesehenen Abriss der Logistikkette ohne einen möglichen Alternativbezug der Erzeugnisse.

3.4 Reduzierung der Fertigungstiefe

Durch die Hersteller wurde in den vergangenen Jahren die Wertschöpfungstiefe deutlich reduziert und die Fertigung einer Vielzahl von Komponenten an die Zulieferer delegiert. Durchschnittlich 70% der automobilen Wertschöpfung erfolgt inzwischen durch die verschiedensten Zulieferer.³⁰

Nach Expertenansicht wird davon ausgegangen, dass der Lieferantenanteil an der Wertschöpfungskette weiter zunehmen wird. Es wird von einem Anstieg auf 75% in 2010, bzw. 77% in 2015 ausgegangen, was durchaus als „radikaler Umbruch“ in der Wertschöpfungskette bezeichnet werden kann.³¹ Teilweise wird gar von einer „dritten Revolution“ gesprochen.³²

3.5 Verkürzung der Entwicklungs- und Produktionszeiträume

Auf Grund von häufigeren Modellpflegezyklen und vom Markt geforderten Neufahrzeugen haben sich die Entwicklungszeiträume in den vergangenen Jahren zunehmend verkürzt. Dieses erfolgte trotz steigender Komplexität der Anforderungen an Prozesse und Produkte. Bei einer durchschnittlichen Verkürzung der Fahrzeuglaufzeit von zehn auf sechs Jahre in den vergangenen Jahren, wurde der Entwicklungszeitraum drastisch von 40 auf bis zu 20 Monate reduziert.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung5: Verkürzung der Entwicklungszeiträume ³⁴

3.6 Produktionsverlagerung

Bei den derzeit in Deutschland gefertigten Fahrzeugen muss davon ausgegangen werden, dass deren Fertigung in zunehmendem Maße in die Nähe lukrativer Absatzmärkte verlagert wird. Besonders Fahrzeuge im Bereich der Volumenproduzenten und niederen, bzw. mittlerem Preissegment werden hiervon mittelfristig betroffen sein.

Aktuell stammen z.B. bei der Marke Volkswagen nur noch 34,7% der Fahrzeugproduktion aus deutschen Werken, bei der Marke Opel wird dieser Anteil mit 29,5% sogar noch unterschritten. Im Vergleich dazu liegen bei den Premiumanbietern wie Daimler, Audi oder Porsche die deutschen Fertigungsanteile noch über 70,0 %.

Weitere Deutschlandanteile sind der Tabelle auf folgender Seite zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Deutschland Anteile an der Fahrzeugproduktion deutscher OEM (ohne LKW) ³⁵

3.7 Globale Ausrichtung der Einkaufsaktivitäten

Die Einkaufsorganisationen der OEM sind im Rahmen von Global Sourcing Anstrengungen bestrebt, weltweit Lieferanten für das Unternehmen aufzubauen bzw. zu sourcen, um die Abhängigkeiten vom regionalen und nationalen Beschaffungsmarkt zu reduzieren. Voraussetzung ist eine weltweite Transparenz des Anbietermarktes, die dann wiederum die Grundlage für die Globalisierung darstellt. Kostenunterschiede werden gezielt ausgenutzt. Einen weiteren, nicht unerheblichen Grund können sog. länderspezifische local-content Forderungen, also die gesetzliche Verpflichtung zu lokalem oder regionalem Warenbezug, im jeweiligen Produktionsland der Fahrzeuge darstellen.

Gegen den global sourcing Ansatz sprechen vor allen Dingen mögliche Transport und logistische Risiken, sowie eventuelle politische und wirtschaftliche Risken.³⁶

Eine mögliche Strukturierung des Global Sourcing Vorganges der Automobilhersteller zeigt folgende Darstellung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Portfolio Ansatz zum Global Sourcing. ³⁷

3.8 Überkapazitäten der OEM

In aktuellen Studien wird davon ausgegangen, dass weltweit Überkapazitäten der Finalproduzenten in Höhe von ca. 25% existieren. Besonders die Kapazitäten auf dem emerging market China werden als mit bis zu 50% über dem tatsächlichen Bedarf eingeschätzt. Für den europäischen Markt wird von Überkapazitäten von ca. 20% ausgegangen.³⁸

Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass die Fertigungskapazitäten in Europa, sowie Nordamerika zunehmend abgebaut werden, wohin gegen die neu aufgebauten in z.B. Osteruropa stärker ausgelastet werden.

3.9 Target Costing / design to cost

Der Target-Costing Ansatz definiert von der Seite des Automobilherstellers einen möglichen Abnehmerpreis des Endkonsumenten. Durch retrograde Kalkulation sollen, unter Berücksichtigung von Händlerspannen, Margen, sowie Umlage der Vertriebs- und Forschungs- und Entwicklungskosten, die maximal möglichen Herstellkosten ermittelt werden. Diese werden dann auf die einzelnen Module und schlussendlich bis auf einzelne Bauteile herunter gebrochen.

Auf Basis der Herstellkosten werden den Zulieferern entsprechende, zu erreichende, Target-Preise bekannt gegeben, welche die Basis für die Kostenplausibilisierung im Rahmen der Einkaufsverhandlungen mit dem OEM darstellen.

Im Bereich des sog. design-to-cost Ansatzes werden bereits in der Entwicklungsphase die jeweils kostengünstigsten Lösungen gesucht. Auch Folgekosten werden mit in die Betrachtung hineinbezogen. Dieses können z.B. Vertriebs-, oder Servicekosten sein. Das Verfahren ist direkt mit dem Target-Costing Ansatz verbunden.³⁹

3.10 Interaktion zwischen OEM und Zulieferer

Durch die erheblichen Verschiebungen in der Wertschöpfungskette wird es erforderlich einzelne Prozesse der Zusammenarbeit neu zu strukturieren und auszurichten.

3.10.1 Neue Beschaffungsansätze in Single- und Dual Sourcing.

Auf Grund der Reduzierung der Fertigungstiefe wird es möglich, die Lieferantenanzahl zu reduzieren. Die Systemverantwortung wird an wenige Baugruppenlieferanten delegiert, so dass eine deutliche Lieferantenreduzierung erfolgen kann.

Weiterer Grund für eine Reduzierung der Lieferanten ist das mögliche Einsparungspotential für Transaktionskosten, also das Generieren eines positiven Skaleneffektes durch eine Einsparung in der Massenproduktion.

Zwei wesentliche Punkte können jedoch diesen positiven Effekten entgegenwirken. Diese sind:⁴⁰

- ein möglicherweise nicht unerhebliches Abhängigkeitsverhältnis zu den Lieferanten
- die möglicherweise beschränkten Ressourcen der Lieferanten entsprechende Kapazitäten aufzubauen

Als unmittelbare Konsequenz eines Single- oder Dual-Sourcing Ansatzes wird eine Vielzahl der derzeitigen 1st-tier, also eines Direktlieferanten von Systemen oder Bauteilen an den Automobilhersteller, sich in der Lieferantenkette auf einer n-tier Position wieder finden. Hierbei kann die Variante einer reinen Lieferbeziehung, oder die einer Einkaufs- und Lieferbeziehung auftreten. Auf die einzelnen Lieferantenebenen, sog. Tiers, wird in Kapitel 4.1 näher eingegangen.

Eine Fokussierung des Automobilherstellers auf ein- bis zwei strategische Systemlieferanten wird auf Grund eines hieraus resultierenden Abhängigkeitsverhältnisses grundsätzlich als kritisch angesehen. Beispiel wäre hier ein Produktionsstillstand beim Lieferanten ohne Lieferalternative.⁴¹

3.10.2 Regionale Anbindung des Zulieferers

In den vergangenen Jahren ist eine steigende Integration von Lieferanten in die regionale Versorgungsstruktur der Automobilhersteller zu verzeichnen.⁴²

Die zunehmende Anbindung an die Herstellerstrukturen als just-in-time, oder just-in-sequence-Lieferant, ist eine konsequente Folge der sinkenden Wertschöpfungstiefe der OEM zur Erfüllung der gemeinsamen Kosten-, Zeit- und Flexibilisierungsziele. Eine Anbindung erfolgt interessanterweise inzwischen nicht mehr nur auf first, sondern teilweise auch schon auf second oder third tier Ebene.

Grundsätzlich lassen sich drei wesentliche Ansätze der Realisierung dieser alternativen Wertschöpfungsstrukturen feststellen:⁴³

- der Zuliefererpark in unmittelbarer Nähe des OEM (s. Abb. 7) mit einer Finanzierung des Terrains durch den OEM oder externe Investoren
- eine Realisierung des der regionalen Anbindung als Kondominium mit einer Unterbringung des Zulieferers in den denselben Räumlichkeiten wie der OEM
- eine Integration des Zulieferers in einem Konsortium, bei dem der OEM nur noch in den Teilbereichen der Endmontage und als Koordinator tätig ist

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zulieferparks in Europa ⁴⁴

Durch die Entscheidung der regionalen Aktivität ist der Zulieferer gezwungen, Teile seiner Produktion in die Nähe des OEM Kunden zu verlagern. Trotz der Vorteile einer räumlichen Nähe zum OEM kann es zu existentiellen Risiken für den Lieferanten auf Grund möglicherweise überplanter Volumenszenarien des OEM kommen, welche über eine „pay on production“ Leistungsvergütung vergütet werden, kommen.⁴⁵

3.10.3 Delegierung der Qualitäts- Verantwortung an die Zulieferer

Mit zunehmender Systemintegration durch die Zulieferer, hier besonders der sog. first tier, verlagert sich die Qualitätsverantwortung vom Automobilhersteller aus seinem Einflussbereich. Der OEM kann oder will oftmals nur noch eine Moderatoren- und Kontrollfunktion wahrnehmen. Dieses wird unter anderem versucht durch die Anwendung elektronischer Qualitätsinformationssysteme (z.B. LION-Lieferanten Information Online der Fa. Audi) zu egalisieren. Es kann von einem Verlust an Kernkompetenz gesprochen werden. Der Handlungsbedarf zur Sicherstellung der vom Automobilhersteller geforderten Qualitätsmaßstäbe beim Zulieferer steigt.

Die Risiken beziehen sich sowohl auf den Herstellungsprozess in der laufenden Serie, als auch besonders auf den Produktentstehungsprozess, der ebenfalls zunehmend in der Hemisphäre der Lieferanten angesiedelt wird.⁴⁶

Da gerade eine Abwehr möglicher zukünftiger Probleme für die Serie bereits in der Entwicklungsphase erforderlich ist, wurde vom VDA Ende 2007 ein Grundsatzdokument von Zulieferern und Automobilherstellern zur Reifegradabsicherung im Produktentstehungsprozess veröffentlicht. Ziel dieses Grundsatzdokumentes ist es, den exponentiell ansteigenden Kosten für die Beseitigung von Fehlern begegnen zu können. Es wurde eine „best practice“ definiert.⁴⁷

Von Expertenseite wird die Verlagerung der Q-Verantwortung grundsätzlich als kritisch angesehen, schon im Hinblick auf das mögliche Tragen von Gewährleistungsrisiken, Risiken für Rückrufaktionen etc. durch kleinere und mittlere Zulieferunternehmen. Eine mögliche Nichtversicherbarkeit auf Grund der finanziellen Ausstattung kann im ungünstigsten Falle ein Existenz bedrohendes Risiko darstellen.⁴⁸

3.10.4 Einsatz elektronischer Beschaffungsplattformen

Seit Ende der 1990er Jahre setzen die Einkaufsorganisationen der Automobilhersteller verstärkt auf den Einsatz elektronischer „Beschaffungsportale“ und Informationssysteme.

Neben markenübergreifenden Beschaffungsportalen, wie z.B. Covisint der Firma Compuware Corporation, gibt es auch unternehmenseigene, wie z.B. die group supply Plattform der Volkswagen Gruppe, oder eigene Plattformen bei BMW und Toyota. Die Plattform der VW Gruppe beinhaltet neben einer Möglichkeit zu Onlineverhandlung (OVS – Onlineverhandlungssystem), auch eine Lieferantendatenbank, sowie Schnittstellen zu verschiedensten Fachbereichen wie z.B. zur Qualitätssicherung. Bis zum Jahre 2008 (Stand 08.06.08) befanden sich in der Datenbank von VW beispielhaft 9.047 Lieferanten und es wurden 1.683.981 Anfragen seit der Einführung 1999 abgewickelt.⁴⁹

Aus Sicht der Einkaufsorganisation des Automobilherstellers lassen sich folgende Punkte für eine Nutzung von elektronischen Beschaffungsplattformen herausarbeiten:⁵⁰

- Business Directory
- International ausgerichtetes Lieferantenverzeichnis „Sourcing Manager“
- Funktionen zur elektronischen Angebotsan- und abfrage
(RFQ: request for quotation - Prozess)
- Bidding
Online Auktion – gleichzeitig mit verschiedenen, ausgesuchten Lieferanten
- Catalogue Solution
Internetbasiertes Bestellsystem für verbliebene, indirekte Güter und Waren
- Performance Monitor
Kommunikation von umfangreichen Qualitäts- und Lieferantenbewertungsdaten (z.B. der Liefertreue)

Aus Expertensicht wird die Ansicht vertreten, dass elektronische Anfragen bei komplexen Produkten, welche eine hohe kundenindividuelle Eigenleistung fordern, fast ausschließlich zur Marktsondierung verwandt werden.⁵¹

3.11 Konzentrationsprozesse und Fusionen

Nach dem Rückgang der Anzahl der global aufgestellten OEM in den vergangenen Jahren wird angenommen, dass sich dieser Konsolidierungsprozess auf Grund neuer Marktteilnehmer aus z.B. Indien (Tata sons Ltd., Mahindra & Mahindra Ltd. etc.) und China (Shenyang Brilliance Jinbei Automobile Company, Chery Automobile, Shanghai Automotive Industry Corp etc.) bis 2015 umkehren könnte. Ebenfalls könnte die De - Konsolidierung von Marken wie z.B. Daimler und Chrysler LLC die Anzahl der selbstständigen Automobilhersteller wieder wachsen lassen (s. Abb. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Anzahl global tätiger Automobilhersteller ⁵²

In den Bereichen Forschung und Entwicklung wird der Wettbewerbsdruck auf die OEM zunehmen mit anderen Marktteilnehmern zu kooperieren. Beispielhaft sei hier im Bereich der Entwicklung die Allianz von BMW, Daimler Chrysler und GM bei der Hybridantriebsentwicklung aus dem Jahre 2006 genannt.

3.12 Financial Ratings und finanzielles Risikomanagement

Nach Einschätzung verschiedener Finanzexperten ist es aktuell nicht klar in welche Richtung sich die Gesamtheit der deutschen Automobilzulieferer ertragsseitig entwickeln wird. Margeneinbrüche bei einigen Zulieferern stehen Ergebnisverbesserungen bei anderen gegenüber. Wichtigster Einflussfaktor ist ggw. die Entwicklung der Rohstoffpreise, sowie die der Rohölpreise, und deren Auswirkungen auf die Automobilhersteller sowie deren Auswirkung auf die Wertschöpfungskette.⁵³

Auf Grund der Erfahrungen der OEM mit der finanziellen Unsicherheit, wird von diesen versucht, Transparenz bei ihren Lieferanten herzustellen. Eine reine Analyse von externen Ratings, wie z.B. durch Moody´s oder Standard & Poors, wird hierbei von einigen Herstellern als nicht mehr ausreichend betrachtet. Zu nennen wären hier beispielhaft die Firmen BMW, Ford, sowie Porsche.

Als Folge sind diese dazu übergegangen detaillierte Interne Ratings durch ihre Finanzabteilungen durchzuführen. Im Rahmen von differenzierten Bewertungen sollen mögliche Finanzierungsrisiken und somit spätere Ausfallwahrscheinlichkeiten des Serienlieferanten detektiert und frühzeitig ausgeschlossen werden.

Ein Rating-Beispiel ist in folgender Grafik dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Beispiel eines OEM Financial Rating für Zulieferer

Im Hinblick auf die deutschen Zuliefererinsolvenzen der jüngeren Vergangenheit (z.B. BBS Kraftfahrzeugtechnik AG, Sidler GmbH & Co. KG, Alfred Engelmann Gruppe) wird dieses Risikomanagement durch die Hersteller mit höchster Priorität verfolgt. Oftmals sind spezialisierte Abteilungen hierfür beim OEM vorhanden. Es kann durchaus von einem kalkulierten Umgang mit Insolvenzen gesprochen werden, wenn man bereit ist – trotz der unnachgiebigen Verhandlungen in der Vergangenheit – dem Lieferanten durch z.B. veränderte Zahlungskonditionen zeitweilig zu unterstützen.⁵⁴

[...]

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¹ Internet: http://www.ftd.de/unternehmen/industrie/:ROUNDUP_2_Einigung_bei_Conti_Wennemer_geht_Gewerkschaften_sehen_Chancen/403523.html; 30.08.08; 16:20.

² Vgl. Pries (2004), S. 1 f.

³ Vgl. Heigl, Rennhak (2008), S. 1.

⁴ Internet: http://www.zeit.de/1993/39/Lopez-gehoert-ins-Feuilleton; 29.08.08; 17:20.

⁵ Internet: http://www.theautochannel.com/news/2004/09/01/216303.html; 29.08.08; 14:20.

⁶ Vgl. Heigl, Rennhak (2008), S. 2 f.

⁷ Vgl. VDA -Materialien zur deutschen Automobilindustrie (2007), S. 8

⁸ Vgl. ebd., S. 9

⁹ Internet: http://www.vda.de/de/aktuell/statistik/jahreszahlen/automobilproduktion/index.html; 15.06.08; 16:30.

¹⁰ Internet: http://www.vda.de/de/aktuell/statistik/jahreszahlen/automobilproduktion/index.html; 15.06.08; 16:30.

¹¹ Internet: http://www.vda.de/de/service/jahresbericht/auto2007/fakten/index.html; 15.06.08; 17:40.

¹² Internet: http://www.vda.de/de/service/jahresbericht/auto2007/fakten/f_2.html; 15.06.08; 19:30.

¹³ Internet: http://www.vda.de/de/service/jahresbericht/auto2007/fakten/f_2.html; 15.06.08; 20:25.

¹⁴ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S. 11-17

¹⁵ Vgl. Godefroid (1995), S. 248

¹⁶ Internet: http://www.automobil-produktion.de/themen/02430/index.php; 16.03.08; 14:40.

¹⁷ Vgl. Abele (2005), S.11

¹⁸ Vgl. VDA -Materialien zur deutschen Automobilindustrie (2007), S. 17

¹⁹ Vgl. ebd., S. 17

²⁰ Vgl. ebd., S. 20

²¹ Vgl. VDA -Materialien zur deutschen Automobilindustrie (2007), S. 24

²² Vgl. ebd., S. 20

²³ Internet: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,471065,00.html; 11.09.08; 21:05.

²⁴ Vgl. Pries (2002), S. 8

²⁵ Vgl. Roventa, Weber (2006), S. 3f

²⁶ Vgl. ebd., S. 4

²⁷ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S. 68

²⁸ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S. 69

²⁹ Vgl. Roventa, Weber (2006), S. 4

³⁰ Vgl. ebd., S. 4

³¹ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S.34

³² Vgl. Heigel, Rennhak (2008), S. 103

³³ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S.67

³⁴ Vgl. T-Systems (2007), S.9

³⁵ Vgl. o.V. (2008a).

³⁶ Vgl. TU Dresden (2007), S.19

³⁷ Internet: http://www.tcw.de/static_pages/view/101; 18.06.08; 15:40.

³⁸ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S.52

³⁹ Internet: http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/D/Design_to_cost.htm; 29.06.08; 09:35.

⁴⁰ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S. 42

⁴¹ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S. 44

⁴² Vgl. Wente, Walther (2007), S.7f

⁴³ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S. 44f

⁴⁴ Internet: http://www.automobil-produktion.de/ap/logistik.php; 18.06.08; 12:50.

⁴⁵ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S. 46

⁴⁶ Vgl. ebd., S. 47

⁴⁷ Vgl. VDA - Das gemeinsame Qualitätsmanagement in der Lieferantenkette (2007), S.10

⁴⁸ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S.47f

⁴⁹ Internet: http://www.vwgroupsupply.com/b2b/vwb2b_folder/supplypublic/de/platform/facts.htm; 18.06.08; 21:05.

⁵⁰ Vgl. Gogolin (2006), S.

⁵¹ Vgl. Kinkel, Zanker (2007), S. 50

⁵² Vgl. IFA (2007), S.3

⁵³ Vgl. IKB (2007), S.12

⁵⁴ Vgl. Fröhlich, Sittel (2008), S. 3