Die Grundlagen der Gemeinkostenplanung in der flexiblen Plankostenrechnung

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Allg. Grundsätze für die Durchführung der Gemeinkostenplanung
2.1 Aufgaben und Planungsmethoden
2.2 Kostenartenplan und Kontierungsvorschriften
2.3 Planwirtschaftlichkeitsgrad
2.4 Personelle Zuständigkeit
2.4.1 Kaufleute vs. Techniker
2.4.2 Interne Mitarbeiter vs. Unternehmensberater
2.5 Organisatorischer Ablauf
2.6 Durchführbarkeit

3. Kostenstelleneinteilung und Bezugsgrößenplanung als Grundlage der Kostenplanung
3.1 Grundsätze für die Bildung von Kostenstellen
3.2 Differenzierung der Kostenstelleneinteilung
3.2.1 Kostenplatzrechnung
3.2.2 Bildung von Bereichskostenstellen
3.3 Kostenstellenverzeichnis

4. Bezugsgrößenwahl
4.1 Definition und Aufgabe von Bezugsgrößen
4.2 Grundsätze und Verfahren der Bezugsgrößenwahl
4.2.1 Statistische Verfahren
4.2.2 Analytische Verfahren
4.3 Differenzierung der Kostenverursachung
4.3.1 Homogene Kostenverursachung
4.3.2 Heterogene Kostenverursachung
4.4 Differenzierung der heterogenen Kostenverursachung
4.4.1 Produktbedingte Heterogenität
4.4.2 Verfahrensbedingte Heterogenität
4.5 Differenzierung nach Bezugsgrößenarten
4.5.1 Direkte Bezugsgrößen
4.5.2 Indirekte Bezugsgrößen
4.5.3 Bezugsgrößen bei nicht quantifizierbaren Leistungen

5. Bestimmung von Planbezugsgrößen
5.1 Vorbemerkungen
5.2 Kapazitätsplanung
5.3 Engpassplanung
5.4 Vergleich von Kapazitäts- und Engpassplanung

6. Verfahren der Gemeinkostenplanung
6.1 Vorbemerkungen
6.2 Statistische Verfahren
6.3 Analytische Verfahren
6.3.1 Einstufige analytische Gemeinkostenplanung
6.3.2 Mehrstufige analytische Gemeinkostenplanung

7. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einführung

Bekanntlich stellt die Behandlung der Gemeinkosten von jeher ein elementares Problem in der Kostenrechnung dar, weil diese im Gegensatz zu den Einzelkosten nicht direkt, sondern nur über sog. Bezugsgrößen auf die Kostenträger verrechnet werden können.

Die vorliegende Seminararbeit soll dem Leser erste Einblicke in die Planung der Gemeinkosten einer flexiblen Plankostenrechnung ermöglichen. Hierbei werden zuerst allgemeine Grundsätze für die Durchführung einer Gemeinkostenplanung (Kap.2) vorgestellt, bevor dann spezieller auf die Einteilung des Unternehmens in Kostenstellen (Kap. 3) eingegangen wird.

In Kap. 4 wird dann anhand zahlreicher, praxisnaher Beispiele die Wahl geeigneter Bezugsgrößen der Kostenverursachung veranschaulicht. Ferner soll darauf aufbauend in Kap.5, die für die Plankostenrechnung charakteristische Frage nach der Bestimmung sog. Planbezugsgrößen behandelt werden, bevor in Kap. 6 statistische und analytische Verfahren der Gemeinkostenplanung vorgestellt werden. Ein zusammenfassendes Fazit rundet diese Seminararbeit letztendlich zu einem kompletten Ganzen ab.

2. Allg. Grundsätze für die Durchführung der Gemeinkostenplanung

2.1 Aufgaben und Planungsmethoden

Die Aufgabe der Gemeinkostenplanung (GKP) besteht in der Vergabe sog. Plankosten für einen bestimmten Planungszeitraum.^[1] Als Planungszeitraum wird i.d.R. das Kalenderjahr ausgewählt.

Während dieser Zeit werden die Plankosten nur dann neuen Rahmenbedingungen angepasst, wenn mit einer Veränderung des Produktionsprozesses eine ebenso tief greifende Veränderung der Kostenstruktur einhergeht.^[2] Beispiele hierfür sind vor allem die Einführung neuer Produktionsmethoden sowie eine Kapazitätserweiterung.

Grundsätzlich wird bei den Planungsmethoden der GKP zwischen einer Erst- und einer Folgeplanung unterschieden. Die Erstplanung findet bei einer Umstellung der bestehenden (Ist- oder Normal-)Kostenrechnung auf eine Plankostenrechnung (PKR) Anwendung.

Von einer Folgeplanung ist die Rede, wenn die bereits bestehende PKR an veränderte Kosteneinflussfaktoren angepasst wird.

Werden die Plankosten aller Kostenstellen (Kst) an eine neue Kostenstruktur angepasst, spricht man von einer Planungsüberholung. Sie ist auf Grund sich schnell verändernder Löhne und Preise in den meisten Unternehmen jedes Jahr durchzuführen. Demgegenüber spricht man von einer partiellen Planungsänderung, wenn nicht alle, sondern bei Bedarf nur einige Kst an einer neu bestehenden Kostenstruktur angepasst werden.

Für eine detailliertere Veranschaulichung der Planungsmethoden wird an dieser Stelle auf die Abb.1 verwiesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Planungsmethoden der Kostenplanung^[3]

Der Planungszeitraum (= Kalenderjahr) wird in Kontrollzeiträume

(= Abrechnungsperioden) untergliedert, an deren Ende jeweils ein Soll-Ist-Vergleich steht. Hier werden die vorgegebenen Plankosten mit den tatsächlich angefallenen Kosten (= Istkosten) verglichen. In der Praxis hat es sich als sinnvoll erwiesen,

den Kalendermonat für eine Abrechnungsperiode zu wählen.

Kritisch anzumerken ist hierbei, dass von vornherein eine gewisse Ungenauigkeit

der Kostenplanung einkalkuliert wird, da die Kalendermonate über eine unterschiedliche Anzahl an Werktagen verfügen. Grundsätzlich kann man feststellen, dass die Kontrollwirkung um so größer ist, je kleiner die Kontrollzeiträume gewählt werden.

Wählt man für den Kontrollzeitraum allerdings ein zu kurzes Intervall aus, ist bei der Kostenkontrolle eine genaue Abgrenzung der Istkosten einer Kst und somit ein Soll-Ist-Vergleich nicht mehr oder nur mit großem Aufwand möglich.

2.2 Kostenartenplan und Kontierungsvorschriften

Ein erster wichtiger Grundsatz der GKP besteht in der Differenzierung der Kosten aller Kst nach Kostenarten.^[4]

Sog. „Globale Planungsmethoden“, mit denen versucht wird, alle oder mehrere Gemeinkostenarten in einem Zuge (also „global“ bzw. „en bloc“) zu planen, führen zu Soll-Gemeinkosten, die nicht in genügendem Maße nach Kostenarten differenziert sind. Die Folgen einer solchen Kostenplanung bestehen zum einen in der Ermittlung fehlerhafter Kalkulationssätze und zum anderen darin, dass infolge von Saldierungen bei der späteren Kostenkontrolle (= Soll-Ist-Vergleich) die Ursachen für Kostenabweichungen nicht mehr herauskristallisiert werden können.

Ein zweiter Grundsatz besteht darin, dass die Plankosten exakt dem Kostenartenplan und den Kontierungsvorschriften des Unternehmens entsprechen müssen.^[5]

Nur so kann ausgeschlossen werden, dass die Plan- und die Istkosten wegen unterschiedlicher sachlicher Inhalte oder uneinheitlicher zeitlicher Abgrenzung nicht miteinander vergleichbar sind.^[6]

Kostenarten, die saisonbedingten oder zufallsabhängigen Schwankungen unterworfen sind, wie z.B. Lichtstrom, Heizungskosten sowie Reparatur- und Instandhaltungskosten, werden zunächst für das gesamte Kalenderjahr geplant und schließlich auf Monatsbeträge heruntergerechnet.^[7]

Als ein dritter, wichtiger Grundsatz kann festgehalten werden, dass in der Kostenplanung nicht vom Ist-Zustand der Kostenverursachung vergangener Perioden oder von Erfahrungswerten ausgegangen werden soll.

Ziel ist es, anhand einer subtilen Durchleuchtung bzw. Planung des Unternehmens, Unwirtschaftlichkeiten und Einsparpotenziale aufzudecken und bereits in der Planung zu beseitigen. So kann allein durch die Kostenplanung, aufgrund entdeckter Funktionsstörungen, Organisationsstörungen und Unwirtschaftlichkeiten in der Kostenstruktur, ein erheblicher Kostenteil eingespart werden.

2.3 Planwirtschaftlichkeitsgrad

Ein Problem der Kostenplanung besteht in der Frage wie hoch das Anspruchsniveau an die Kostenvorgaben der einzelnen Kst, also ihre Sollkosten, sein soll.

Dabei geht es vor allem darum, schon bei der Kostenplanung jeder Kst eine klare Toleranz für Abweichungen der Ist- von den Sollkosten, z.B. aufgrund von unwirtschaftlichem Umgang mit Produktionsfaktoren, festzulegen.

Die Fachliteratur spricht in diesem Zusammenhang von dem sog. Planwirtschaftlichkeitsgrad, dieser gibt den „Grad der Anstrengung“ an,

mit dem es möglich sein soll, die vorgegebenen (Plan-)Kosten einzuhalten.^[8]

Es lassen sich drei mögliche Lösungen für dieses Problem ableiten:

Die erste Lösung besteht in der Wahl eines geringen Anspruchsniveaus an die Planvorgaben, also die Gewährung einer großen Toleranz gegenüber Abweichungen von den Soll-Werten. Diese Lösung ist für die GKP die denkbar schlechteste Variante, weil hier sowohl ein wichtiger Leistungsimpuls (= Motivation) für die Mitarbeiter des Betriebs, als auch die Eignung der Planvorgaben zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeit nicht gegeben sind.

Die zweite Lösung ist konträr zur ersten. Sie besteht aus der Wahl einer sehr geringen Toleranz bzgl. der Kostenabweichungen zwischen Ist- und Soll-Werten, also einem hohen Anspruchsniveau an die Einhaltung der vorgegeben Plankosten. Der Vorteil hier liegt in der besonderen Eignung zu Kontrolle der Wirtschaftlichkeit. Allerdings läuft die Kostenplanung bei dieser Lösung Gefahr, so unrealistisch gewählt worden zu sein, dass sie die Planvorgaben erstens niemals erreichen und zweitens den wichtigen Leistungsimpuls innerhalb des Unternehmens vermissen lassen würde. Denn „viel zu hohe“ Vorgaben werden bei der Mehrzahl der Unternehmensorgane von vornherein auf Ablehnung und so auf wenig Leistungsbereitschaft stoßen. Somit ist diese Lösung ebenfalls als nicht optimal anzusehen.

Die dritte und letzte Lösungsmöglichkeit besteht in der Festlegung der Plankosten unter Zugrundelegung eines Planwirtschaftlichkeitsgrades der mit

„normaler Anstrengung“ zu erreichen ist (= mittleres Anspruchsniveau).

Allein bei dieser Konstellation ist sowohl der Leistungsimpuls als auch die Eignung der Planvorgaben zur Kostenkontrolle gewährleistet, da eine realistische Möglichkeit besteht, diese Vorgaben auch tatsächlich realisieren zu können.

Ein sinnvoller Weg, Mitarbeiter eines Unternehmens so zu motivieren, dass sie sich für die Einhaltung der Plankosten im Rahmen ihrer Möglichkeiten einsetzen, ist vor allem die Einführung eines Prämienmodells. Hier sollen die Mitarbeiter am Erfolg beteiligt werden, wenn es gelingt, vorgegebene Plankosten einzuhalten oder gar zu unterbieten.

In der Praxis ist der Planwirtschaftlichkeitsgrad der GKP nur sehr schwer quantifizierbar, deshalb wurzelt er letztlich im „Kostenempfinden“ erfahrener Kostenplaner.^[9] In der Praxis hat sich ein Richtwert von ca. 5% über den Sollkosten als sinnvoll erwiesen.

2.4 Personelle Zuständigkeit

Aufgrund der unterschiedlichsten Anforderungsprofile an einen Kostenplaner in

der Praxis, ist es nicht unbedeutsam, welcher Personenkreis die Kostenplanung durchführt. Hierbei steht zuerst die Entscheidung an, ob technisch oder betriebswirtschaftlich ausgebildetes Personal mit der Durchführung beauftragt werden soll.

2.4.1 Kaufleute vs. Techniker

Früher lag der Schwerpunkt der Kostenplanung beim Produktionsbereich,

wo ein spezielles technisches Wissen Grundvoraussetzung für die Durchführung einer Kostenplanung war. Aus diesem Grund wurden damals vor allem technisch gut ausgebildete Kostenplaner, sog. Kosteningenieure eingesetzt. Heute hat sich die Ansicht durchgesetzt, dass an einen Kostenplaner je nach Art der zu planenden Kst unterschiedliche Anforderungen zu stellen sind.^[10]

Für die Kostenplanung von technisch weniger anspruchsvollen bzw. rein betriebswirtschaftlichen Kst können betriebswirtschaftlich ausgebildete Kostenplaner diese allein durchführen. Steigen die Kompliziertheit des Produktionsprozesses sowie der Schwierigkeitsgrad der Analyse bei der Kostenverursachung und damit auch das erforderliche technische Wissen der Kostenplaner, dann müssen Techniker und Kostenfachleute die Kostenplanung gemeinsam realisieren.

Die Abbildung 2 soll an dieser Stelle verdeutlichen, welche Kostenplaner sich für die Kostenplanung der unterschiedlichen Kst besonders eignen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Bildung von Kostenstellengruppen

Ferner stellt sich dann die Frage, ob eigenes Personal oder betriebsfremde Unternehmensberater eingesetzt werden sollen.

2.4.2 Interne Mitarbeiter vs. Unternehmensberater

Hierbei unterscheidet die Fachliteratur hinsichtlich der Erstplanung, also einer Umstellung von der Ist- bzw. Normalkostenrechnung auf eine Plankostenrechnung, und der sog. Folgeplanung.

Bei der Erstplanung empfiehlt es sich, auf externe Fachleute zurückzugreifen,

da diese meistens über weitaus mehr Erfahrung verfügen und so die Kostenvorgaben schneller und zuverlässiger festlegen können. Auch nimmt eine Erstplanung sehr viel Zeit in Anspruch, so dass sie sich mit eigenen Mitarbeitern kaum in angemessener Zeit und in einem vertretbaren Kostenrahmen realisieren lässt.

Darüber hinaus hat der Einsatz betriebsfremder Unternehmensberater bei der Erstplanung den psychologischen Vorteil, dass ihre Planvorgaben von den Mitarbeitern des Unternehmens eher akzeptiert werden, als Vorgaben des eigenen Personals. Die Folgeplanung ist i.d.R. weitaus weniger arbeitsintensiv,

weshalb sich nicht zuletzt empfiehlt, allein aus Kostengründen hierzu eigene Mitarbeiter für die Durchführung einzusetzen.

Unabhängig von der Frage ob Unternehmensberater oder eigenes Personal zur Erstplanung eingesetzt wird ist die Tatsache, dass die Umstellung der Ist- oder Normalkostenrechnung auf eine PKR in jedem Fall nur unter Einbeziehung der jeweils verantwortlichen Kostenstellenleiter vollzogen werden darf.^[11]

2.5 Organisatorischer Ablauf

Von Bedeutung für das Gelingen der Kostenplanung ist die richtige Gestaltung des obligatorischen Ablaufs, deshalb macht es Sinn, vor dem Erstellen der Kostenpläne einige vorbereitende Maßnahmen zu treffen.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Organisatorischer Ablauf der Gemeinkostenplanung

Abb.3 zeigt den organisatorischen Ablauf der Kostenplanung. Hierbei ist zu beachten, dass die Preis- und Lohnsatzplanung abgeschlossen sein muss,

damit die Bewertung der Vorgaben erfolgen kann. Die Kostenstelleneinteilung,

die im nächsten Kapitel ausführlich erläutert wird, muss ebenfalls vorliegen, damit Bezugsgrößen (BG) gewählt und sog. Planbezugsgrößen (PBG) festgelegt werden können. Die vorbereitenden Maßnahmen der Mengenplanung bestehen aus dem Raumverteilungsplan, dem Betriebsmittel-Einsatzplan, dem Personalbestandsplan und dem Bemessungsplan der „Verschiedenen Gemeinkosten“.

Der Raumverteilungsplan gibt an, welche Nutzflächen den Kst zur Verfügung stehen. Somit dient er als Grundlage bei der Berechnung der kalkulatorischen Raumkosten.

Der Betriebsmittel-Einsatzplan enthält Informationen darüber, welche Betriebsmittel in welchen Kst eingesetzt werden und dient so zur Planung der kalkulatorischen Abschreibungen und der kalkulatorischen Zinsen auf das Anlagevermögen sowie zur Planung der Reparatur- und Instandhaltungskosten. „Verschiedene Gemeinkosten“ sind vor allem für die Kst des Verwaltungs- und Vertriebsbereichs von Bedeutung. Sind nun die vorbereitenden Maßnahmen abgeschlossen, beginnt man mit der eigentlichen Aufstellung der Kostenstellenpläne für die primären und sekundären Kst.

2.6 Durchführbarkeit

Als letzter Punkt der allg. Grundsätze der GKP stellt sich die Frage, ob in allen Betrieben die Durchführung einer Kostenplanung möglich ist. Früher wurde die Meinung vertreten, dass eine PKR nur in Unternehmen mit Massen- oder Serienfertigung anwendbar sei.

Davon ist man relativ schnell wieder abgerückt. Heute weiß man, dass eine PKR ebenfalls in Betrieben mit extremer Einzelfertigung realisierbar ist.^[13]

Entscheidende Voraussetzung für die Durchführung der PKR und somit auch der GKP ist die Möglichkeit, geeignete BG als Maßgröße der Kostenverursachung (KV) zu finden. Ist dies der Fall, ist prinzipiell eine PKR in jedem Unternehmen durchführbar.^[14]

[...]

---

^[1] Vgl. Kilger, Wolfgang (1993), S. 297

^[2] Vgl. Kilger, Wolfgang (1974), S. 317

^[3] Vgl. Ebbeken, Klaus; Grohnert, Bernd (1990), S. 38

^[4] Vgl. Kilger, Wolfgang (1993), S. 298

^[5] Vgl. Kilger, Wolfgang (1993), S. 298

^[6] Vgl. Ebbeken, Klaus; Grohnert, Bernd (1990), S. 39

^[7] Vgl. Kilger, Wolfgang (1993), S. 298

^[8] Vgl. Kilger, Wolfgang (1993), S. 299

^[9] Vgl. Ebbeken, Klaus; Grohnert, Bernd (1990), S. 39

^[10] Vgl. Kilger, Wolfgang (1993), S. 299

^[11] Vgl. Kilger, Wolfgang (1974), S. 320

^[12] Vgl. Kilger, Wolfgang (1993), S. 302f

^[13] Vgl. Kilger, Wolfgang (1993), S. 303f

^[14] Vgl. Ebbeken, Klaus ; Grohnert, Bernd (1990), S. 42