Digitalisierung in der mittelständischen Entsorgungswirtschaft

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

Zusammenfassung

Abstract

1 Einleitung
1.1 Einleitung in die Thematik
1.2 Kurzvorstellung der Xyz GmbH & Co. KG
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

2 Begriffliche Einordnungen und theoretische Grundlagen
2.1 Digitalisierung
2.2 Nachhaltigkeit
2.3 Vorstellung des Rahmenwerks für Digitalisierung und Nachhaltigkeit
2.3.1 Transformationspfade
2.3.2 Stand der Technik
2.3.3 Das Rahmenwerk Digitalisierung und Nachhaltigkeit
2.3.4 Die Partialmodelle und Transformationsfelder
2.3.5 Vorgehensmodell
2.3.5.1 Umfeldanalyse
2.3.5.2 Geschäftsmodellanalyse
2.3.5.3 Transformationskonzept
2.3.5.4 Umsetzung

3 Die Geschäftsmodelltransformation
3.1 Vorbereitung
3.2 Umfeldanalyse
3.2.1 Gesellschaft
3.2.2 Staat
3.2.3 Umwelt
3.2.4 Wirtschaft
3.2.5 Technologie
3.3 Geschäftsmodellanalyse
3.3.1 Kundensegmente
3.3.2 Wertangebot
3.3.3 Vertriebs- und Kommunikationskanäle
3.3.4 Kundenbeziehungen
3.3.5 Schlüsselressourcen
3.3.6 Schlüsselaktivitäten
3.3.7 Schlüsselpartner
3.3.8 Einnahmen
3.3.9 Kosten
3.3.10 Business Modell Canvas der Xyz GmbH & Co. KG
3.4 Transformationskonzept
3.4.1 Transformationsmuster TM1 – TM
3.5 Umsetzung und Handlungsempfehlungen
3.5.1 TM1 = „Füllstandssensoren“
3.5.2 TM2 = „Sortierroboter“
3.5.3 TM3 = „Autonomes Fahren“
3.5.4 TM4 = „Papierloses Büro“
3.5.5 TM5 = „Digitale Kommunikationsplattform“
3.5.6 TM6 = „Digitales Kundenportal“
3.5.7 TM7 = „Apps“
3.5.8 TM8 = „Onlineshop“
3.5.9 TM9 = „Digitale Palttformen“

4 Diskussion und Fazit
4.1 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse
4.2 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A: Fragenkatalog mit Antworten zum Umfeld
Anhang B: Fragenkatalog mit Antworten zum Geschäftsmodell

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei der gesamten Firma Xyz GmbH & Co. KG bedanken, die mir zunächst die Möglichkeit und die benötigte Unterstützung zur Erstellung dieser Arbeit gegeben hat.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dreisäulenkonzept

Abbildung 2: Die Matrix der multi-dimensionalen Unternehmenstransformation

Abbildung 3: Rahmenwerk Digitalisierung und Nachhaltigkeit (RaDiNa)

Abbildung 4: Partialmodelle und Transformationsfelder

Abbildung 5: Kernelemente KE eines Geschäftsmodells

Abbildung 6: Transformationsmuster in der Transformationsmatrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Handlungsfelder Digitalisierung

Tabelle 2: SWOT-Analyse Kundensegmente

Tabelle 3: SWOT-Analyse Wertangebot

Tabelle 4: SWOT-Analyse Vertriebs- und Kommunikationskanäle

Tabelle 5: SWOT-Analyse Kundenbeziehungen

Tabelle 6: SWOT-Analyse Schlüsselressourcen

Tabelle 7: SWOT-Analyse Schlüsselaktivitäten

Tabelle 8: SWOT-Analyse Schlüsselpartner

Tabelle 9: SWOT-Analyse Einnahmen

Tabelle 10: SWOT-Analyse Kosten

Tabelle 11: Business Model Canvas der Xyz GmbH & Co. KG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Glossar

Digital Native Als Digital Native ist eine Person einer bestimmten Generation zu verstehen, die mit digitalen Technologien vertraut ist, weil sie im digitalen Zeitalter aufgewachsen ist.

Zusammenfassu ng

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Digitalisierung unter Nachhaltigkeitsaspekten und deren Auswirkungen auf Geschäftsmodelle in der Entsorgungswirtschaft.

Einleitend wird die aktuelle Relevanz dieser beiden Themen für Unternehmen anhand von aktueller Literatur herausgestellt und die digitalen Trends der Entsorgungswirtschaft aufgezeigt. Das Ziel der Arbeit ist die Beantwortung der Forschungsfrage:

„Welche Maßnahmen sind, unter Betrachtung des Praxisbeispiels der Xyz GmbH & Co. KG, für ein digitales und nachhaltiges Geschäftsmodell mit hoher Resilienz erforderlich?“

Um diese Frage zu beantworten, werden die beiden Begriffe der „Digitalisierung“ und „Nachhaltigkeit“ grundlegend für diese Arbeit definiert und das Rahmenwerk für Digitalisierung und Nachhaltigkeit (RaDiNa) als Basis der weiteren Analyse vorgestellt. Daraufhin wird das im RaDiNa beschriebene Transformationsmodell, mithilfe des Vier-Phasen Vorgehensmodells, auf die Xyz GmbH & Co. KG angewendet. Die für die Analysen benötigten Informationen werden durch Interviews eingeholt oder sind aus dem vorangegangenen Wirtschaftlichen Praxisprojekt bekannt. Am Ende der Arbeit wird eine Transformationsstrategie aufgezeigt, die konkrete Handlungsempfehlungen aufweist wie ein digitales, nachhaltiges und resilientes Geschäftsmodell in der Entsorgungswirtschaft aussehen kann.

Abstract

This thesis deals with digitization under sustainability aspects and its effects on business models in the waste management industry.

It opens by highlighting the current relevance of these two topics for businesses based on current literature and the digital trends in the waste management industry. The objective of the work is to answer the research question:

"Which actions, considering the example of Xyz GmbH & Co. KG, are necessary for a digital and sustainable business model with high resilience?

In order to answer this question, the two terms "digitization" and "sustainability" are fundamentally defined for this thesis and the Framework for Digitization and Sustainability (RaDiNa) is presented as it is the basis for the analysis. The transformation model described in RaDiNa will then be applied to Xyz GmbH & Co. KG. The information required for the analyses is obtained through interviews or is known from the previous economic practice project. At the end of the work, a transformation strategy is presented, which contains concrete recommendations for action on how a digital, sustainable and resilient business model in the waste management industry can look like.

1 Einleitung

1.1 Einleitung in die Thematik

Die Digitalisierung ist in unserer Gesellschaft nicht mehr aufzuhalten und schreitet rasant voran. Immer wieder tritt auch der Begriff Industrie 4.0 in Verbindung mit der Digitalisierung auf, der mit der vierten industriellen Revolution zu verbinden ist. Diese wird vollzogen durch Änderungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie neuartigen Ansätzen wie das Internet der Dinge und cyber-physischen Systemen. Es ist die Ära der Sensorik und Robotik und der weltweiten Vernetzung. Durch die Verschmelzung von virtueller und realer Welt entstehen gigantische Datenmengen, auch Big Data genannt, die durch intelligente Algorithmen analysiert werden können und wichtige Erkenntnisse liefern.¹

Der digitale Wandel findet in allen gesellschaftlichen Strukturen und ökonomischen Prozessen entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens statt. Diese Entwicklung von innovativen Technologien, hat Einfluss auf viele Aspekte des Lebens und auf nahezu jede Branche. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse kann als Treiber für eine immer weiter globalisierte und vernetzte Wertschöpfung angesehen werden und führt zu digitalisierten Arbeitskonzepten und -prozessen.²

Die Digitalisierung bietet ganz neue Möglichkeiten für die Gestaltung von Arbeit, vor allem was die Zusammenarbeit auch unabhängig von Raum und Zeit angeht. Arbeitszeiten können flexibel gestaltet werden, da von überall aus auf Datenbanken und Postfächer zugegriffen werden kann. Die Arbeitswelt individualisiert sich durch eine Vielfalt an Beschäftigungsformen, hervorgerufen durch die digitalen Möglichkeiten.³

Unternehmen müssen sich dieser Digitalisierung der Gesellschaft bewusstwerden und entsprechende Strategien entwickeln. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, von digitalen und disruptiven Geschäftsmodellen vom Markt verdrängt zu werden. Diese sogenannten disruptiven Effekte können durch neue Technologien und Innovationen oder durch neue Geschäftsmodelle entstehen. Disruptive Technologien und Innovationen können die Erfolgsserie einer bestehenden Technologie, eines Produkts oder einer bestehenden Dienstleistung ersetzen. Diese disruptiven Technologien zu erkennen, zu bewerten sowie daraus passende Reaktionsstrategien abzuleiten, ist für Unternehmen oft eine große Herausforderung und kann ein großes Risiko darstellen, wenn sie nicht zeitnah wahrgenommen werden.⁴

Disruptive Geschäftsmodelle sind neu entwickelte, meist digitale Geschäftsmodelle, die durch innovative Prozesse und Produkte ganze bestehende Branchen auf den Kopf stellen können.⁵

Als gutes Beispiel für ein solches disruptives Geschäftsmodell dient Netflix. Netflix hat durch ein rein digitales Geschäftsmodell das bekannte, auf stationären Filmverleih ausgelegte Geschäftsmodell, fast im Alleingang völlig vom Markt verdrängt.⁶

Das Thema der Nachhaltigkeit gewinnt ebenfalls seit einigen Jahren immer mehr an Bedeutung in der heutigen Gesellschaft. Der Begriff der Nachhaltigkeit wurde vor 300 Jahren geprägt und erscheint aktuell wie ein Modebegriff. Nachhaltigkeit wird oft im Zusammenhang mit ökologischen, politischen und wirtschaftlichen Themen verwendet und lenkt so zunehmend von seiner Bedeutung ab.⁷

Im Zuge der Industriellen Revolution glaubte man noch, jedes Wachstum sei möglich und dem nachhaltigen Wirtschaften wurde wenig Beachtung geschenkt. Man machte sich keine Gedanken um die Auswirkungen auf die Umwelt und die Gesellschaft, sondern war nur fokussiert auf kurzfristige maximale Gewinne. Heutzutage beginnt sich dies jedoch grundlegend zu verändern. Diskussionen über Klimawandel oder Ausbeutung der Natur und Gesellschaft erwirken eine Veränderung des Kundenverhaltens und das Thema der Nachhaltigkeit ist präsenter denn je. Die zunächst thematisierten ökologischen Themen wurden mittlerweile durch alle wichtigen ökonomischen und sozialen Themen in der Nachhaltigkeitsdiskussion erweitert. Langfristige Wertzuwächse sind heute wichtiger als kurzfristige Profite.⁸

Unternehmen sind als Teil der Gesellschaft anzusehen und müssen diesen Nachhaltigkeitsforderungen nachkommen, um die langfristige Existenz zu sichern. Daher ist das Thema Nachhaltigkeit heute für Unternehmen wichtiger denn je.⁹

Durch die Digitalisierung wird auch eine grünere Welt versprochen, mit weniger Papierverbrauch, mehr Effizienz und elektrischen Autos. Die digitale Revolution kann jedoch genau zu dem Gegenteil führen. Die durch die Digitalisierung hervorgerufenen Effizienzgewinne werden durch den ebenfalls stark steigenden Konsum von digitalen Services und damit gesunkenen Preisen wieder vernichtet. Dieses Phänomen wird auch als Rebound-Effekt beschrieben und darf in der Nachhaltigkeitsbetrachtung unter Digitalisierungsaspekten nicht außer Acht gelassen werden.¹⁰

In der aktuellen Literatur wird die parallele Betrachtung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit noch vergleichsweise wenig beschrieben. Eine Forschungsgruppe, die sich im Rahmen eines geförderten Projekts der Deutsche Bundesstiftung Umwelt mit der Digitalisierung und Nachhaltigkeit der mittelständischen Wirtschaft beschäftigte, hat diese parallele Betrachtung durchgeführt und veröffentlichte das Rahmenwerk für Digitalisierung und Nachhaltigkeit zum Auf- und Ausbau von Geschäftsmodellen. Dieses Rahmenwerk soll die Basis für diese Arbeit bilden und die dort beschriebene Geschäftsmodelltransformation auf ein Praxisbeispiel übertragen.

Da diese Arbeit den Titel „Digitalisierung in der mittelständischen Entsorgungswirtschaft. Transformation des Geschäftsmodells der Xyz GmbH & Co. KG auf Basis des Rahmenwerks für Digitalisierung und Nachhaltigkeit.“ trägt, möchte ich an dieser Stelle einen kurzen Einblick in den aktuellen Stand der Digitalisierung in der Entsorgungswirtschaft geben und aktuelle Trends anhand einer Studie aufzeigen.

Eine Umfrage der NETWASTE hat Ende 2016 ergeben, dass 55 Prozent der befragten Entsorger schon heute einen starken Einfluss der Digitalisierung auf Ihr Unternehmen ausmachen. 35 Prozent sehen nur eine teilweise Beeinflussung und bei 10 Prozent der befragten Unternehmen spielt die Digitalisierung noch überhaupt keine Rolle. Für die Zukunft sehen ebenfalls 55 Prozent einen starken Einfluss der Digitalisierung auf die Entsorgungswirtschaft und 45 Prozent vermuten nur eine teilweise Digitalisierung.¹¹

Das größte digitale Interesse gilt nach der Umfrage dem Online-Marketing. Die Entsorger wollen im Internet besser gefunden werden und deshalb haben bereits 80 Prozent der Entsorger auf Entsorgungsportalen ein Firmenprofil erstellt. Außerdem präsentieren sich 75 Prozent der Unternehmen in sozialen Medien und 55 Prozent machen sogar Werbung auf Suchportalen wie Google. Ebenfalls ein Thema welches für Entsorger immer wichtiger wird, ist E-Commerce. So betreiben bereits 45 Prozent einen eigenen Online-Shop und 40 Prozent sind auf Portalen mit digitalen Shops vertreten.¹²

Eher skeptisch wird der Einsatz von Robotern gesehen. 45 Prozent sehen für Roboter bei der Abfallsammlung eine Zukunft und nur 30 Prozent räumen selbstfahrenden Behältern oder Fahrzeugen eine Zukunft ein. Im Fokus stehen dann eher Serviceportale und die digitale Auftragsabwicklung. 70 Prozent glauben an digitale Serviceportale und 75 Prozent sehen eine hohe Bedeutung von elektronischen Rechnung in Zukunft. Die papierlose Auftragsabwicklung und die digitale Behältererfassung haben bei 60 Prozent der Unternehmen eine hohe Bedeutung. 65 Prozent sehen bei der Live-Fahrzeugverfolgung eine hohe Bedeutung und 50 Prozent glauben, dass das Live-Auftragstracking für Kunden eine wichtige Rolle spielen wird.¹³

Die größten Probleme bei der Digitalisierung sehen die Entsorger bei der fehlenden Kompetenz (37,5 Prozent) und der starken Beanspruchung durch das operative Tagesgeschäft (47,5 Prozent). Außerdem sprechen 52,3 Prozent von fehlenden Schnittstellen und mangelnden technischen Standards. Auch fürchten 42,5 Prozent hohe Investitionskosten im Zusammenhang mit der Digitalisierung.¹⁴

Die Umfrage kommt zu dem Ergebnis, dass eine mögliche digitale Teilung der Entsorgungsbranche bevorsteht. Auf der einen Seite gibt es innovative und sich entwickelnde Unternehmen, die auf Digitalisierung setzen und Geschäftsprozesse mehr und mehr digital abbilden. Auf der anderen Seite stehen die analogen Entsorger, die den digitalen Anschluss verlieren und auf alte Strukturen setzen. Ob solche Entsorger langfristig noch am Markt bestehen können wird im Fazit der Umfrage in Frage gestellt.¹⁵

1.2 Kurzvorstellung der Xyz GmbH & Co. KG

Da sich diese Arbeit auf ein Praxisbeispiel, in dem Fall ein Unternehmen bezieht, möchte ich dieses an dieser Stelle kurz vorstellen.

Die Xyz GmbH & Co. KG, nachfolgend Firma Xyz genannt, ist ein regionales mittelständisches Entsorgungsunternehme.

Der Kundenkreis ist vielseitig aufgestellt, vom Kleingewerbe bis zur Industrie, und verteilt sich über alle Branchen in den Bereichen Handwerk, Dienstleistung und Produktion.

Die Stellung und der Transport von Containern in der Größe von 1,1 bis 42 cbm ist das Kerngeschäft der Firma Xyz. Ein weiterer Schwerpunkt ist der Handel mit Schrotten, Metallen, Pappe/Papier und Grundstoffen sowie die Entsorgung von Gewerbeabfällen. Das Handeln und Makeln von Abfällen, insbesondere Sonderabfällen, gehört mit zum Portfolio.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der Arbeit ist die Erarbeitung eines digitalen und nachhaltigen Geschäftsmodellkonzeptes für die Firma Xyz. Die theoretischen Grundlagen aus dem Rahmenwerk für Digitalisierung und Nachhaltigkeit sollen anhand des Praxisbeispiels angewendet und umgesetzt werden. Dies soll zu einer Transformationsstrategie für die Firma Xyz führen, um nicht den digitalen Anschluss zu verlieren. Diese Strategie sollte realistisch und in naher Zukunft umsetzbar sein, um in einer digitalen Gesellschaft bestehen zu können und den aktuellen Anforderungen zu entsprechen. Die Forschungsfrage die es mit der Arbeit zu beantworten gilt, kann somit wie folgt formuliert werden:

„Welche Maßnahmen sind, unter Betrachtung des Praxisbeispiels der Xyz GmbH & Co. KG, für ein digitales und nachhaltiges Geschäftsmodell mit hoher Resilienz erforderlich?“

Diese Forschungsfrage soll durch eine Transformationsstrategie beantwortet werden, die realistische Handlungsempfehlungen beinhaltet und von der Firma Xyz in Zukunft umsetzbar sind. Die Arbeit soll die theoretische Grundlage für weitere Projekte im Unternehmen bilden und dazu beitragen die gesetzten Nachhaltigkeitsziele durch die Digitalisierung erreichbar zu machen.

1.4 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Der erste Teil der Arbeit legt die notwendigen theoretischen Grundlagen dar, um eine fundierte Basis für die Bearbeitung des Themas zu schaffen. Dafür wird vor allem auf einschlägige Literatur zurückgegriffen. Zunächst werden die Begriffe „Digitalisierung“ und „Nachhaltigkeit“ grundlegend definiert. Daraufhin wird die Basis der Arbeit, das Rahmenwerk für Digitalisierung und Nachhaltigkeit, grundlegend zusammengefasst und die dort beschriebene Vorgehensweise herausgearbeitet.

Den Hauptteil der Arbeit bildet das angewendete Vorgehensmodell aus dem Rahmenwerk für Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Das Vorgehensmodell besteht aus vier Schritten, die aufeinander aufbauen. Die ersten beiden Schritte sind die Umfeldanalyse und die Geschäftsmodellanalyse. Um diese Analysen erfolgreich durchzuführen, wurden entsprechende Fragenkataloge anfertigt, transkribiert und ausgewertet. Die Geschäftsmodellanalyse wird mithilfe des Business Model Canvas durchgeführt, welches in den theoretischen Grundlagen genauer beschrieben wird. Darauf folgt die Geschäftsmodelltransformation, welche die Nachhaltigkeitsziele mit der Digitalisierung koppelt und ein transformiertes Geschäftsmodell hervorbringt. Aufgrund dieses transformierten Geschäftsmodells werden im letzten Schritt entsprechende Handlungsempfehlungen gegeben, wie dieses neue Geschäftsmodell umzusetzen ist.

Im letzten Teil dieser Arbeit werden alle Ergebnisse noch einmal kurz zusammengefasst und es wird ein Fazit gezogen mit entsprechendem Ausblick.

2 Begriffliche Einordnungen und theoreti­sche Grundlagen

2.1 Digitalisierung

Der Begriff der „Digitalisierung“ ist in allen Bereichen von Politik und Wirtschaft bis hin zur Gesellschaft aktueller denn je. Eine konkrete und einheitliche Definition von „Digitalisierung“ gibt es allerdings nicht, da es auch zahlreiche, oftmals als Synonym verwendete Begriffe wie „Industrie 4.0“ oder „Internet of Things“ gibt. Auch wird die Digitalisierung oft mit der digitalen Transformation gleichgesetzt. Dies führt zwangsläufig zu einer Verwässerung des Begriffes.¹⁶ Zunächst wird die Digitalisierung als die Überführung von analogen Daten in digitale interpretiert. Diese Interpretation wird als enge Definition der Digitalisierung verstanden, da es sich hier nur um die digitale Abbildung von analogen Daten handelt.¹⁷

Bei der zweiten Interpretation wird die Digitalisierung im weiteren Sinne verstanden und bezieht sich auf Veränderungen, welche durch die Einführung und die Nutzung der Digitalisierung hervorgerufen werden. Die Digitalisierung wird dazu auf der Ebene des Individuums, einer Organisation oder Gesellschaft betrachtet. Vor allem auf der Ebene der Gesellschaft ist eine große Veränderung zu beobachten, wie zum Beispiel der Ausbau der technischen Infrastruktur und dem einfachen Austausch von Informationen. Auf der Ebene des Individuums ist zum Beispiel die zunehmende Digitalisierung von privaten Kontakten durch soziale Medien zu beobachten und auf Organisationseben die hohen Investitionen und die steigende Nutzung von Informationstechnologien. Der Fokus liegt heute auf der Vernetzung und dem Informationsaustausch zwischen Unternehmen untereinander und dem Kunden.¹⁸

Daher ist eine einheitliche Definition von Digitalisierung aufgrund des breiten Themenspektrums nur schwer möglich. Die in meinen Augen am besten geeignete Definition der Digitalisierung lautet:

„Wir sprechen von Digitalisierung, wenn analoge Leistungserbringung durch Leistungserbringung in einem digitalen, computerhandhabbaren Modell ganz oder teilweise ersetzt wird.“¹⁹

Diese Definition soll für die restliche Arbeit gelten.

2.2 Nachhaltigkeit

Der Begriff der Nachhaltigkeit wird ebenfalls im Zusammenhang mit einem großen Themenspektrum verwendet. Der Begriff wird aktuell in den Medien, der Wirtschaft und der Wissenschaft im Zusammenhang mit Energie, Mobilität, Ernährung, Klimaschutz und vielen weiteren Themen verwendet.²⁰

Der Begriff wurde schon vor über 300 Jahren von Carlowitz im Zusammenhang mit der Waldwirtschaft geprägt. Er forderte eine „nachhaltende Nutzung des Waldes“²¹, indem für jeden abgeholzten Baum ein neuer Baum gepflanzt wird, um so die Ressourcenbasis nicht zu zerstören und langfristig zu sichern.²²

Anders als bei dem Begriff der „Digitalisierung“, wurde der Begriff der „Nachhaltigkeit“ mit der Zeit klar definiert. Die heute am weitesten verbreitete und anerkannte Definition wurde im sogenannten Brudtland-Bericht von 1987 festgelegt. Dort wird Nachhaltigkeit wie folgt definiert:

„Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die gewährleistet, dass künftige Generationen nicht schlechter gestellt sind, ihre Bedürfnisse zu befriedigen, als gegenwärtig lebende.“ ²³

Im Wirtschaftskontext hat sich mittlerweile eine geläufigere und griffige Definition etabliert. Diese Definition ist gut anwendbar und lautet:

„Nachhaltigkeit bedeutet, nicht Gewinne zu erwirtschaften, die dann in Umwelt- und Sozialprojekte fließen, sondern Gewinne bereits umwelt- und sozialverträglich zu erwirtschaften.“ ²⁴

Diese Definition wurde noch nicht verbindlich schriftlich fixiert, ist aber aufgrund der Praktikabilität nicht außer acht zu lassen.²⁵

Seit dem Brudland-Bericht wurden in der Nachhaltigkeitsdiskussion die drei Dimensionen „ökonomisch“, „ökologisch“ und „sozial“ in das sogenannte Dreisäulenmodell zusammengefasst. Die zentrale Idee dahinter ist, dass alle drei Säulen gleichrangige Berücksichtigung erfahren sollen und eine Umwelt- und Sozialverträglichkeit bei wirtschaftlichem Erfolg realisiert werden soll.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dreisäulenkonzept, Quelle Corsten, H., Roth, S. (2012): S. 2

Die Definitionen und das Dreisäulenmodell sollen für diese Arbeit das Grundverständnis für die Nachhaltigkeit bilden.

2.3 Vorstellung des Rahmenwerks für Digitalisierung und Nachhal­tigkeit

Das Rahmenwerk für Digitalisierung und Nachhaltigkeit (RaDiNa) verfolgt eine parallele Betrachtung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit zum Auf- und Ausbau von Geschäftsmodellen. Das RaDiNa ist ein Teilergebnis einer Forschungsgruppe, die sich im Rahmen eines von der Deutsche Bundesstiftung Umwelt geförderten Projekts mit der Digitalisierung und Nachhaltigkeit der mittelständischen Wirtschaft beschäftigt hat. Das RaDiNa vertritt die Annahme, dass die konsequente Digitalisierung als „Enabler“ zum Erreichen von ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitszielen von Bedeutung ist.

2.3.1 Transformationspfade

Das RaDiNa zeigt fünf Transformationspfade auf, die je nach existierendem Geschäftsmodell verschiedene Ansätze aufweisen, um es in ein nachhaltiges und digitales Geschäftsmodell zu überführen.²⁷

TP1 Fast-Track Digitalisierung: Verfahren der Digitalisierung werden eingesetzt, um bestehende Geschäftsmodelle schnell zu modernisieren.

TP2 Fast-Track Nachhaltigkeit: Ökonomische Geschäftsmodell-Ziele werden um ökologische und soziale Zielfelder erweitert.

TP3 Inter-Medium-Track Digitalisierung: Digitale und ökonomisch ausgerichtete Geschäftsmodelle werden zu nachhaltigen Geschäftsmodellen mit smarten Produkten und Prozessen.

TP4 Inter-Medium-Track Nachhaltigkeit: Nachhaltige Geschäftsmodelle mit geringem Digitalisierungsgrad werden zu nachhaltigen Geschäftsmodellen mit smarten Produkten und Prozessen.

TP5 Big-Bang Track: Die digitale Transformation und Erweiterung des Geschäftsmodells um ökologische und soziale Zielfelder findet parallel statt.²⁸

Bei der Wahl des richtigen Transformationspfades kommt es immer auf das jeweilige Unternehmen und dessen Strategie und Philosophie an.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Matrix der multi-dimensionalen Unternehmenstransformation, Quelle Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 4

2.3.2 Stand der Technik

Im RaDiNa werden verschiedene Ansätze zur nachhaltigen Wertschöpfung, der digitalen Transformation und der Geschäftsmodellentwicklung dargestellt.

Im Rahmen der nachhaltigen Wertschöpfung wir der bereits erwähnte Ansatz des Drei-Säulen Modells mit den drei Zielgrößen der ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit vorgestellt. Es wird herausgestellt, dass dieser Ansatz die Nachhaltigkeitsdiskussion, mit der gleichrangigen Betrachtung dieser drei Zielgrößen, dominiert.³⁰

Die ökonomische Dimension sei demnach in eine Mikro- und Makro-Ebene zu unterteilen, wobei die Mikro-Ebene die Sicherung des ökonomischen Erfolgs des Unternehmens durch effektives und effizientes wirtschaften umfasst und die Makro-Ebene die ökonomische Verantwortung gegenüber externer Anspruchsgruppen.³¹

Die ökologische Dimension umfasst den Schutz aller natürlichen Ressourcen, die die Grundlage für das menschliche Leben bilden und nur in dem Maße beansprucht werden sollte, in dem diese auch regeneriert werden können.³²

Die soziale Dimension zielt auf die soziale Gerechtigkeit ab und darauf, dass Unternehmen sich mit der gesellschaftlichen Verantwortung beschäftigen müssen.³³

Außerdem werden noch das Green Business Modell mit verschiedenen Anreizmodellen und die Lebenszyklusmodelle kurz vorgestellt. Fokussiert wird sich auf das Drei-Säulen Modell mit den drei Zielgrößen. Auch wird festgehalten, dass keines der drei Modelle direkten Bezug auf die Digitalisierung nimmt und auch nicht auf die sich daraus ergebenden Geschäftsmodelle.³⁴

Im Zentrum der digitalen Transformation stehen die vier Hebel „Digitale Daten“, „Vernetzung“, „Automatisierung“ und „Digitale Nutzerschnittstelle“, welche mit entsprechenden Enabler-Technologien wie z.B. Big Data, Cloud und Mobile Computing oder Robotik die digitale Transformation umsetzbar machen sollen.³⁵

Bei der Geschäftsmodellentwicklung werden mehrere Vorgehensweisen vorgestellt. Zunächst der Business Model Canvas (BMC), welcher aus den neun Bausteinen Customer Segments, Value Proposition, Channels, Customer Relationships, Revenue Streams, Key Resources, Key Activities, Key Partnerships und Cost Structures besteht. Ebenfalls vorgestellt wird der St. Gallen Business Model Navigator, welcher sich auf vier Kernpunkte für ein Geschäftsmodell fokussiert und die GEMINI-Methode, welche insgesamt 74 Geschäftsmodellmuster spezifiziert. Diese drei Vorgehensweisen können die Digitalisierung teilweise gut in die Geschäftsmodellentwicklung einbinden, eine integrierte Betrachtung der Nachhaltigkeit ist jedoch nur teilweise möglich.³⁶

Für die folgende Geschäftsmodelltransformation in dieser Arbeit eignet sich der BMC am besten.

2.3.3 Das Rahmenwerk Digitalisierung und Nachhaltigkeit

Um die beiden unabhängigen Domänen der Nachhaltigkeit und der Digitalisierung zu integrieren, wird ein integrativer Ansatz vorgestellt - das Rahmenwerk für Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Das Rahmenwerk besteht grundlegend aus einem Transformationsmodell und einem Vorgehensmodell. Im Transformationsmodell werden die beiden Partialmodelle Digitalisierung und Nachhaltigkeit vorgestellt, welche über Transformationsmuster vereint werden. Im Vorgehensmodell, welches im weiteren Verlauf der Arbeit angewendet wird, wird ein Vier-Phasen Modell aufgezeigt.³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Rahmenwerk Digitalisierung und Nachhaltigkeit (RaDiNa), Quelle Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 9

Das Transformationsmodell (MT) besteht aus den beiden Partialmodellen der Digitalisierung und der Nachhaltigkeit und werden durch ein Transformationsmuster (TM) gekoppelt. Die Technologien der Digitalisierung dienen dabei der Unterstützung zum Erreichen der Nachhaltigkeitsziele. Durch die Transformationsmuster wird es möglich, ein aktuelles Geschäftsmodell (GM0) zu einem zukünftigen Geschäftsmodell (GMn) auf einem der beschriebenen und in Abbildung 2 aufgeführten Transformationspfade zu entwickeln.³⁸

2.3.4 Die Partialmodelle und Transformationsfelder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Partialmodelle und Transformationsfelder, Quelle Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 10

Das Partialmodell Nachhaltigkeit (MN) besteht aus den drei bekannten Dimensionen des Drei-Säulen Modells, der ökonomischen (ökon), ökologischen (öko) und sozialen (soz) Dimension. Aus diesen drei Dimensionen werden Ziele für konkrete Geschäftsmodelle abgeleitet und entweder Schwerpunkte gesetzt oder es wird sich für eine Mischform entschieden. Folgende mögliche Ziele werden dabei von dem RaDiNa definiert:³⁹

Ökonomische Dimension

- GTN,ökon,1: Priorisierung des Geschäftsmodells auf Gesellschaft bzw. Umwelt
- GTN,ökon,2: Entwicklung von auf Skalenwirkung beruhenden Geschäftsmodellen

Ökologische Dimension

- GTN,öko,1: Maximierung der Material- und der Energieeffizienz
- GTN,öko,2: Schaffung von Werten aus Abfall
- GTN,öko,3: Substitution mit erneuerbaren Energien und natürlichen Prozessen

Soziale Dimension

- GTN,soz,1: Lieferung von Funktionalität, statt von Eigentum
- GTN,soz,2: Selbstverpflichtung für die Stakeholder Interessen
- GTN,soz,3: Förderung von Suffizienz

Das Partialmodell der Digitalisierung (MD) wird in die vier Hebel der digitalen Transformation, Digitale Daten (HF-DATA), Vernetzung (HF-NET), Automatisierung (HF-AUTO) und Digitale Nutzerschnittstelle (HF-USER), unterteilt. Diesen vier Handlungsfeldern werden verschiedene Technologien zugeordnet, die die Umsetzung ermöglichen.⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Handlungsfelder Digitalisierung, Quelle: eigene Darstellung

Unter Einsatz einer oder mehrerer dieser Technologien können die im Partialmodell Nachhaltigkeit geforderten Ziele umsetzbar gemacht werden.⁴¹

Die Transformation durch die Digitalisierung und Nachhaltigkeit findet dann auf den unterschiedlichen Transformationsfeldern (TF) statt. Das RaDiNa klassifiziert hier die fünf Haupttransformationsfelder TF1 – Industrie, TF2 – Energie, TF3 – Mobilität, TF4 – Gesundheit und TF5 – Wohnen.⁴²

2.3.5 Vorgehensmodell

Das Vorgehensmodell besteht aus vier Phasen und ermöglich so eine systematische Transformation des Geschäftsmodells. Am Anfang wird das Umfeld des Unternehmens analysiert. Darauf folgt die Geschäftsmodellanalyse des aktuellen Geschäftsmodells, welches dann durch ein Transformationskonzept transformiert wird. In der vierten Phase wird das Konzept umgesetzt und Handlungsempfehlungen für das zukunftsrobuste Geschäftsmodell ausgesprochen.⁴³

2.3.5.1 Umfeldanalyse

Bei der Umfeldanalyse wird das externe Umfeld eines Unternehmens analysiert. Dabei werden die Umfeldbereiche Gesellschaft, Staat, Umwelt, Wirtschaft und Technologie betrachtet. Innerhalb dieser Bereiche werden Einflussfaktoren beschrieben, die auf das Unternehmen und das aktuelle Geschäftsmodell einwirken. Besonders relevante Einflussfaktoren, auch Schlüsselfaktoren genannt, spielen eine große Rolle bei der Entwicklung eines robusten Geschäftsmodellkonzeptes und müssen beachtet werden.⁴⁴

2.3.5.2 Geschäftsmodellanalyse

Die Erkenntnisse aus der Umfeldanalyse werden dann in der Geschäftsmodellanalyse weiter untersucht. Das aktuelle Geschäftsmodell wird in mehrere Kernelemente aufgeteilt und diese werden mit einer Stärken-/ Schwächen und Chancen-/ Risiken- Analyse (SWOT) hinsichtlich der Partialmodelle der Digitalisierung und Nachhaltigkeit auf Verbesserungspotenziale untersucht. Die Ergebnisse dieser SWOT-Analyse bilden die Grundlage für die folgende Transformation.⁴⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kernelemente KE eines Geschäftsmodells, Quelle Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 15

2.3.5.3 Transformationskonzept

Im Transformationskonzept werden die Einfluss- und Schlüsselfaktoren der Umfeldanalyse und die Ergebnisse aus der Geschäftsmodellanalyse zusammengebracht und ein möglicher Pfad zu einem zukunftsrobusten Geschäftsmodell, unter dem Einsatz von Transformationsmustern, beschrieben. Eine Zielvorgabe des Partialmodells Nachhaltigkeit wird zusammen mit einer Umsatzmöglichkeit des Partialmodells Digitalisierung einem Kernelement des Geschäftsmodells zugeordnet, um dieses Kernelement in ein zukunftsrobustes zu transformieren.⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Transformationsmuster in der Transformationsmatrix, Quelle Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 15

2.3.5.4 Umsetzung

Im Punkt der Umsetzung wird dann ein geeignetes zukunftsrobustes Geschäftsmodellkonzept ausgewählt und umgesetzt sowie kontinuierlich nachjustiert.⁴⁷

In dieser Arbeit werden bei der Umsetzung konkrete Handlungsempfehlungen aufgezeigt, wie genau die Kernelemente des Geschäftsmodells der Firma Xyz transformiert werden müssen.

[...]

---

¹ vgl. Siepmann, D. (2016): S. 19f.

² vgl. Bauer, W. (2015): o. S.

³ vgl. Bauer, W. (2015): o. S.

⁴ vgl. Frauenhofer-Gesellschaft (2018): o. S.

⁵ vgl. Lembke G. (2014): o. S.

⁶ vgl. Christensen, C. M., Raynor, M. E., McDonald, R. (2015): o.S.

⁷ vgl. Springer Professional (2013): o.S.

⁸ vgl. Springer Professional (2013): o.S.

⁹ vgl. Springer Professional (2013): o.S.

¹⁰ vgl. Satarius, T. (2017): o.S.

¹¹ vgl. Mechsner, G. (2017): o.S.

¹² vgl. Mechsner, G. (2017): o.S.

¹³ vgl. Mechsner, G. (2017): o.S.

¹⁴ vgl. Mechsner, G. (2017): o.S.

¹⁵ vgl. Mechsner, G. (2017): o.S.

¹⁶ vgl. Wolf, T., Strohschen, J. (2018): S. 57

¹⁷ vgl. Heuermann, R. (2018): S. 9

¹⁸ vgl. Götter, R. (2018): o.S.

¹⁹ Wolf, T., Strohschen, J. (2018): S. 58

²⁰ vgl. Pufé, I. (2017): S. 23

²¹ Pufé, I. (2017): S. 37

²² vgl. Pufé, I. (2017): S. 37

²³ Pufé, I. (2017): S. 42

²⁴ Pufé, I. (2014): o.S.

²⁵ vgl. Pufé, I. (2014): o.S.

²⁶ vgl. Corsten, H., Roth, S. (2012): S. 1

²⁷ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 1-3

²⁸ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 3

²⁹ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 4

³⁰ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 5, 6

³¹ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 5

³² vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 5

³³ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 5

³⁴ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 6

³⁵ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 7

³⁶ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 7, 8

³⁷ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 8

³⁸ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 9

³⁹ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 10, 11

⁴⁰ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 11, 12

⁴¹ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 12

⁴²

⁴³ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 13, 14

⁴⁴ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 14

⁴⁵ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 14, 15

⁴⁶ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 15, 16

⁴⁷ vgl. Schmidt, A., Griese, KM., Bensberg, F. (2017): S. 14