Internationalisierungsstrategien von Lebensmitteldiscountern. Ist die Strategie von Aldi Süd in den USA effektiv?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Arten und Effektivität von Internationalisierungsstrategien
2.1 Begriff Internationalisierung und Arten von Internationalisierungsstrategien
2.2 Effektive Internationalisierungsstrategien
2.3 Besonderheiten im Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland
2.4 Besonderheiten im Lebensmitteleinzelhandel in den USA

3 Methodik
3.1 Punktebewertungsverfahren

4 Prüfung der Strategie von Aldi Süd auf Effektivität
4.1 Kurzvorstellung Unternehmen Aldi
4.2 Internationalisierungsstrategie von Aldi Süd in den USA
4.3 Effektivitätsprüfung

5 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung Nr. 1 Strategien der Internationalisierung

Abbildung Nr. 2 Die größten Discounter in Deutschland

Abbildung Nr. 3 Aldi Süd weltweit

Abbildung Nr. 4 Expansionsverlauf Aldi Süd

Abbildung Nr. 5 Aldi Süds Standorte in den USA

Abbildung Nr. 6 Bruttoumsatz der führenden Discounter in den USA

Abbildung Nr. 7 Preisvergleich mit dem Marktführer in den USA

Tabelle Nr. 1 Vor- und Nachteile First-Mover-Strategie

Tabelle Nr. 2 Vor- und Nachteile Follower-Strategie

Tabelle Nr. 3 US-Expansionen von europäischen gescheiterten Unternehmen

Tabelle Nr. 4 Bedingungen für eine effektive Internationalisierungsstrategie

Tabelle Nr. 5 Auswertung der Bedingungen für eine effektive Internationalisierungsstrategie von Aldi Süd

Abkürzungsverzeichnis

CEO Chief Executive Officer

Inc. Incorporated

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

1 Einleitung

Die Bearbeitung der vorliegenden Studienarbeit wird durch primäre sowie sekundäre Erhebungen gestützt, die aus Literatur- sowie Internetrecherche gesammelt worden sind.

Die Expansionsmöglichkeiten für Supermärkte, Discounter und Drogerien sind in Deutschland begrenzt, der Markt des Lebensmitteleinzelhandels ist gesättigt. Die Anzahl der Lebensmitteldiscounter gehen daher auch seit 2012 eher zurück, als dass sie steigen.¹ Wegen der starken Konkurrenz in Deutschland und der Möglichkeit Gewinne zu steigern, expandieren immer mehr Lebensmittelhandels-unternehmen in andere Länder.²

Damit ein Unternehmen neue Märkte erobern kann, muss es zwischen den unterschiedlichen Strategien, welche es bei der Internationalisierung gibt, die richtigen für das Unternehmen auswählen. Verglichen mit regionalen und nationalen Unternehmensaktivitäten haben internationale Aktivitäten ein größeres Risiko zu scheitern. Internationale Unternehmensaktivitäten müssen im Vorfeld gut analysiert, entschieden, geplant sowie anschließend umgesetzt werden, um ihr großes Potential voll ausschöpfen zu können.³

Die Unternehmensgruppe Aldi zählt zu den erfolgreichsten international tätigen Handelsunternehmen. Im Jahre 1913 wurde die erste Filiale in Essen eröffnet. 1961 wurde die Aldi Gruppe aufgeteilt, in Aldi Nord und Aldi Süd.

Aldi Süd bedient den Süden und Südosten Europas sowie die englischsprachigen Märkte, wie USA, Australien, Großbritanien und Irland. Im Jahr 1968 expandierte Aldi Süd in die USA, bis heute haben sie 1.860 Filialen in den USA aufgebaut. In der vorliegenden Arbeit wird auf die Internationalisierungsstrategie von Aldi Süd in den USA eingegangen. Wenn Zahlen oder Daten genannt werden und nur “Aldi” erwähnt wird, bezieht sich dies auf Aldi Nord und Aldi Süd.

Die folgende Studienarbeit soll einen Überblick über die Grundlagen der Internationalisierungstrategien von Einzelhandelsunternehmen in der Lebens-mittelindustrie verschaffen sowie beschreiben, was eine effektive Internatio-nalisierung von Lebensmitteldiscountern ist. Das Ziel ist es, mit Hilfe eines Punktebewertungsverfahrens zu analysieren, ob die Internationalisierungs-strategie von Aldi Süd in den USA effektiv ist.

Für die vorliegende Studienarbeit wurden drei Methoden in Betracht gezogen, eine Metastudie, eine Expertenbefragung und ein Punktebewertungsverfahren. Zum Schluss wurde sich für ein Punktebewertungsverfahren entschieden, da für eine Metastudie mehrere Forschungsarbeiten benötigt werden, die nicht vorhanden sind. Es wurde sich außerdem gegen eine Expertenbefragung entschieden, da vor allem für die Leitfrage sowie auch generell schwer Experten zu finden sind, die befragt werden können.

Der Discounter hat sein erfolgreiches, angepasstes Konzept an Deutschland in den USA kaum verändert, deswegen ist es interessant zu wissen, ob es auch in den USA funktioniert und effektiv ist.

Im zweiten Kapitel werden die Arten der Internationalisierungsstrategien vorgestellt, der Begriff Internationalisierung, effektive Internationalisierungs-strategien definiert sowie Besonderheiten aus dem Lebensmittelhandel in Deutschland und in den USA mitgeteilt. Verschiedene Arten von Betriebsformen werden ebenfalls erläutert und voneinander abgegerenzt.

Das dritte Kapitel beinhaltet einen Kriterienkatalog mit Bedingungen, die für eine effektive Internationalisierungsstrategie von Discountern vorausgesetzt werden.

Im vierten Kapitel wird das Unternehmen Aldi kurz vorgestellt. Darauf wird die Strategie von Aldi Süd zusammengefasst und zum Schluss dieses Kapitels wird die Internationlisierungsstrategie auf ihre Effektivität geprüft. Die Bedingungen aus dem Kriterienkatalog für eine effektive Internationalisierungsstrategie werden mit der verfolgten Strategie von Aldi Süd in den USA verglichen, dadurch soll die Punktvergabe die anschließend im Punktebewertungssystem überschaubar dargestellt sein wird, begründet werden. Am Ende wird an der insgesamten Punktevergabe erkennbar sein, ob die Internationalisierungsstrategie von Aldi Süd in den USA effektiv ist oder nicht.

Im Fazit werden die Ergebnisse der Arbeit zusammenfassend erläutert.

2 Arten und Effektivität von Internationalisierungsstrategien

2.1 Begriff Internationalisierung und Arten von Internationalisie­rungsstrategien

Obwohl der Begriff Internationalisierung seit langem bekannt ist, existieren viele Vorschläge für Definitionen in der Literatur.⁴

„Zu den bekanntesten Indikatoren für Internationalisierung gehören:

- Im Ausland erbrachte Umsätze/Wertschöpfung,
- Anzahl der Mitarbeiter im Ausland,
- Beteiligung von Ausländern an der Führung,
- Anzahl der ausländischen Tochtergesellschaften,
- Höhe der ausländischen Direktinvestitionen.“⁵

Unternehmen fast aller Länder, Branchen und Größenklassen sind heute von dem Phänomen der Internationalisierung betroffen.

Unter dem Begriff Internationalisierung wird für die vorliegende Studienarbeit fol­gendes verstanden: Wachstumsstrategie eines Unternehmens über nationale Grenzen hinaus sowie das gezielte Streben nach Umsatzsteigerung durch Erwei­terung der Verkaufsflächen, durch Filialisierung, Franchising, Joint Ventures oder Akquisition anderer Handelsbetriebe.

Ganz wichtig bei der Internationalisierung ist die Wahl der Eintrittsstrategie des Unternehmens in das Ausland. In der folgenden Abbildung werden die relevanten Markteintrittsstrategien sowie Timing-Strategien des Markteintritts für Discounter abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Nr. 1 Strategien der Internationalisierung (eigene Darstellung in Anlehnung an Schmid, 2006, S. 24).

Es gibt verschiedene Strategien wie Discounter im Auslandsmarkt eintreten können. Zum Beispiel können sie Franchisesysteme aufbauen, Joint Ventures, rechtlich unselb­ständige Engagements eingehen (Buy-Strategie/Akquisition) oder Tochtergesell­schaften neu gründen, beziehungsweise ein eigenes Filialnetz aufbauen (Build-Strategie). Im Folgenden werden die einzelnen Markteintrittsstrategien und Timing-Strategien des Markteintritts definiert und näher erläutert.

Franchising

Franchising ist eine Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie, die sich aus Sicht des Franchisegebers primär auf den Vertrieb bezieht. Der inländische Fran­chisegeber überlässt einem rechtlich selbständigen, ausländischen Franchiseneh­mer ein umfassendes Managementkonzept. Er baut das Beschaffungs-, Absatz-, Organisations- und Managementkonzept auf, modifiziert und entwickelt es weiter. Den Kunden ist häufig nicht bewusst, dass sich hinter den Outlets nicht eine Un­ternehmung mit zahlreichen eigenen Betriebsstätten, Filialen oder Tochtergesell­schaften befindet, sondern, dass es sich um ein Netzwerk aus einer Vielzahl recht­lich selbständiger Unternehmungen handelt, die nach außen hin einheitlich auftre­ten. Die Grundlage des Franchisings ist ein Franchisevertrag, der ein Dauerschuld­verhältnis zwischen dem inländischen Franchisegeber und dem ausländischen Franchisenehmer begründet. Zu den Pflichten des Franchisegebers gehört es, dem Franchisenehmer das zugesicherte Know-how zu übertragen, ihn beim Auf­bau seines Geschäfts zu unterstützen und ihn in seinen Geschäften zu beraten und zu begleiten.

„Die Pflichten des Franchisenehmers bestehen zunächst im Tätigen der vereinbarten Investitionen, weiterhin in der Beachtung aller im Betriebshandbuch und in sonstigen Ausführungsbestimmungen genannten Regeln und Vorschriften, in der Durchführung der vom Franchisegeber empfohlenen Maßnahmen, in der Wahrung des Systemimages sowie in der Entrichtung der Franchisegebühren.“⁶

Durch Franchising hat der Franchisegeber die Möglichkeit, in Auslandsmärkte ein­zutreten oder zu bearbeiten, ohne dabei einen großen Kapitaleinsatz aufbringen zu müssen, da das notwendige Kapital vom Franchisenehmer aufgebracht wird. Dies minimiert ebenfalls das Risiko des Gebers, da die Franchisenehmer rechtlich selbständig sind und damit auch selbständig haften. Ein weiterer Vorteil ist, dass mehrere Zielmärkte in großer Geschwindigkeit durchdrungen werden können.

Mit folgenden Nachteilen ist der Franchisegeber behaftet:

Der Franchisegeber erhält vom Franchisenehmer zwar Gebühren, partizipiert je­doch in geringerem Maße an Gewinnen. Zudem können die Gebühren aufgrund der Wechselkursschwankungen geringer ausfallen, als ursprünglich geplant.

Die Steuerung und Kontrolle des Franchisenetzwerks kann sehr aufwendig sein, da dem Franchisegeber geringere Einflussmöglichkeiten als bei vollbeherrschten Tochtergesellschaften offenstehen.

Der Ruf und das Image des Unternehmens hängt vom Verhalten des einzelnen Franchisenehmers ab, da dessen Handeln sich auf die Marke als Ganzes reflek­tiert. Der Franchisegeber kann nicht wie bei eigenständigen Tochtergesellschaften Sanktionen ergreifen.

Es kann zu großen Konflikten innerhalb des Franchisenetzwerkes kommen, wenn Franchisenehmer andere Strategien und Maßnahmen aufgrund der lokalen Markt­kenntnis einschlagen würden als der Franchisegeber.⁷

Joint Ventures

Ein Joint Venture beziehungsweise eine Strategische Allianz ist eine gemeinsame Unternehmung zweier oder mehrerer Partner, in der meistens gemeinsam eine neue Unternehmung gegründet wird und bei der Führungsverantwortung, Kosten, Gewinn und Risiko auf die Partner verteilt werden.⁸ Insbesondere wenn kartell­rechtliche oder wirtschaftspolitische Restriktionen andere Markteintrittsvarianten blockieren, bietet sich dadurch die Chance, länderspezifischen Protektionismus zu umgehen. Darüber hinaus ermöglichen strategische Partnerschaften gerade mit­telständischen Einzelhandelsunternehmen, die nicht über die notwendige Kapital­ausstattung zur Realisierung integrativer Internationalisierungsstrategien verfü­gen, die Internationalisierung ihrer Unternehmensaktivitäten.⁹

Das beste Beispiel hierfür sind die strategischen Allianzen der Luftfahrtgesellschaf­ten wie zum Beispiel StarAlliance und Oneworld. Sobald im Rahmen dieser stra­tegischen Allianz ein gemeinsames Unternehmen gegründet wird, wird dies als Joint Venture bezeichnet.¹⁰

Akquisition/Buy-Strategie

Diese Strategie wird vor allem in Fällen angewandt, wenn es sich bei dem Ziel um einen bereits sehr weit entwickelten Markt handelt und die Gründung von eigen­ständigen Tochtergesellschaften und des damit einhergehenden Aufbaus einer Distributionsstrategie, als zu (zeit-)aufwändig angesehen wird. Daher wird bei die­ser Strategie die Akquisition von bereits bestehenden Unternehmen auf dem neuen Markt angestrebt, um eine schnelle Erschließung des neuen Marktes sicher zu stellen.

Da es sich bei den erworbenen Wettbewerbern um etablierte Betriebe handelt, wird ein Wissenstransfer von spezifischem Know-how der Mitarbeiter und des Ma­nagements von landesspezifischen Marktkenntnissen erwartet, welches dem neu eingetretenen Unternehmen gefehlt hätte. Auch erhält der Konzern Zugang auf bereits aufgebaute Organisationsstrukturen und kann möglicherweise von beste­henden Kundenbindungen profitieren. Die Buy-Strategie kann zudem als Absiche­rung gegen eine eventuell restriktive Politik gegenüber ausländischen Investoren angesehen werden.

Jedoch ist diese Markteintrittsform auch mit einigen Risiken verbunden, welche bereits bei der Identifizierung eines passenden Unternehmens beginnen. Die dort vorhandene Unternehmenskultur könnte nicht zur eigenen passen und einer erfolg­reichen Integration im Wege stehen. Nicht selten kommt es zudem vor, dass ge­rade die Leistungsträger den gekauften Konzern verlassen. Bei den vorhandenen lokalen Mitarbeitern kann es zu Widerständen kommen, welche sich in einer ge­ringeren Motivation oder einem nachlassenden Engagement äußern könnte. Dies würde die ursprüngliche Distributionsstärke des angeeigneten Unternehmens sen­ken. Dieser Effekt kann unter Umständen mit dem Einsetzen von internationalen Führungskräften vermindert oder gar verhindert werden. In der Regel ist die Buy-Stra­tegie mit hohen Kosten-, Personal- und Zeitaufwand verbunden, Synergie-effekte bleiben meist hinter den Erwartungen zurück, was schlussendlich zu einem Verlust des Shareholder-Values führen kann.¹¹

Filialisierung/Tochtergesellschaft

Unternehmen, die den Ausbau des Auslandsgeschäfts aus eigenen Kräften betrei­ben, eröffnen Tochtergesellschaften. Der Vorteil dieser Markteintrittsform, der aus eigenen Mitteln finanziert wird, liegt in der hohen Verwertbarkeit des individuellen Wettbewerbsvorteils. Die Kontrolle über das Geschäft und das angeeignete Know-how bleibt in eigenen Händen.¹² Ebenfalls wird ein einheitliches Auftreten sowie eine unmittelbare und eigenständige Präsenz im Gastland aufgebaut. Die Ansied­lung von Tochtergesellschaften wird häufig von Gastländern gefördert.¹³

Gerade bei der Filialisierung zeigt sich, dass die Einrichtung und vor allem das Management der ersten Filiale eine beachtliche Herausforderung darstellt. Es wer­den drei Varianten der Filialisierung unterschieden, die Monotypenfilialisierung, Multitypenfilialisierung und die Multifilialstrategie. Die Multitypenfilialisierung wird zum Beispiel von Rewe verfolgt, sie arbeiten innerhalb der gleichen Branche mit mehreren großen Filialnetzen. Rewe ist als Supermarkt konzipiert und stellt be­sonders die Frischware heraus, unter Penny firmiert der Discounter und unter Sconti der Drogeriemarkt. Multifilialstrategie ist die Aufnahme der Tätigkeit in an­deren Branchen wie es zum Beispiel die Douglas Holding AG betreibt. Zu dem Filialsystem gehört der Parfümerie- und Drogeriebereich (Douglas und Drospa), Schmuck (Juwelier Christ, Gold Meister), Bekleidung (BiBA, Sport Voswinkel), Bü­cher (Phönix-Montanus) und Süßwaren (Hussel und Feller). Die Monotypenfiliali­sierung wird von Aldi verfolgt, sie treten nur mit einem Filialnetz (Hard-Discount-System) auf, um starke Synergieeffekte zu schaffen.¹⁴

Empirische Untersuchungen hinsichtlich des Markteintritts belegen, dass deutsche Unternehmen überwiegend die Filialisierung präferieren, während sich amerikani­sche Unternehmen häufig in Form von Joint Ventures engagieren.¹⁵

Timing-Strategie des Markteintritts

Jedes Unternehmen muss sich die Frage stellen, wann es in einen bestimmten Markt eintreten will. Zwei Varianten können zur Wahl des Markteintrittszeitpunktes in einem bestimmten Land differenziert werden. Einmal die First Mover-Strategie beziehungsweise Pionierstrategie und die Follower-Strategie beziehungsweise Folgerstrategie. Welche Strategie ein Unternehmen verfolgt, hängt von den Stra­tegien der Wettbewerber ab.

Bei der First-Mover-Strategie tritt ein Unternehmen als erstes in einen bestimmten Ländermarkt ein und hat somit zumindest eine vorübergehende Monopolstellung. In etablierten Märkten kann diese Strategie nicht gegenüber nationalen bezie­hungsweise lokalen Wettbewerbern angewandt werden, sondern nur gegenüber den internationalen Wettbewerbern. Nur in wenigen Fällen wie zum Beispiel bei innovativen Produkteinführungen, kann ein Unternehmen schneller als die lokalen Konkurrenten im Gastmarkt sein. Der Markteintrittszeitpunkt bildet einen Erfolgs­faktor der Internationalisierung im Handel, einige der größten Unternehmen wie Carrefour oder Metro sehen die Timing-Strategie als Grundsatz beim Eintritt in neue Märkte.¹⁶

Bei der Follower-Strategie entscheidet sich ein Unternehmen erst dann in ein Land einzutreten, wenn andere Unternehmen den Markt bereits bearbeiten. So hat das Unternehmen sowohl nationale als auch internationale Konkurrenten.¹⁷

Im Folgenden wird anhand einer Tabelle ersichtlich, welche Vor- und Nachteile sich für eine First-Mover-Strategie oder eine Follower-Strategie ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle Nr.1 Vor- und Nachteile der First-Mover-Strategie (eigene Darstellung in Anleh­nung an Kutschker und Schmid, 2011, S. 987).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle Nr.2 Vor- und Nachteile der Follower-Strategie (eigene Darstellung in Anlehnung an Kutschker und Schmid, 2011, S. 988).

2.2 Effektive Internationalisierungsstrategien

Im Kapitel 2.1 wurde der Begriff Internationalisierung bereits definiert, Internatio­nalisierungsstrategien sind strategische Gestaltungen und Entwicklungen von län­gerfristigen und grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten, die zur Errei­chung der Unternehmensziele beitragen sollen. Unter Strategie versteht man Ent­scheidungen und Verfahrensweisen, mit denen sich eine Organisation gegenüber ihrem Umfeld zu behaupten versucht. Internationalisierungsstrategien haben stra­tegische Dimensionen, wie die Wahl der Markteintrittsform und die Wahl des Markteintrittszeitpunktes. Über diese Dimensionen muss sich ein Unternehmen mit auseinandersetzen, wenn es international tätig werden möchte.¹⁸

Um die Effektivität der Internationalisierungsstrategie von Aldi Süd in den USA be­werten zu können, ist zunächst zu klären, wodurch sich eine effektive Internatio­nalisierungsstrategie auszeichnet.

Für eine effektive Internationalisierungsstrategie gibt es unterschiedliche Indikatoren. Darunter zählt, dass der Discounter es schafft, sich vom Umsatz her auf dem ausländischen Markt gegenüber der Konkurrenz zu behaupten, die Anzahl der Filialen kontinuierlich steigt sind wichtige Faktoren für den internationalen Erfolg des Unternehmens. Mit der erfolgreichen Umsetzung der Dimensionen und der damit verbundenen, ausgewählten Timing-Strategie sollten möglichst Vorteile für das Unternehmen geschaffen werden sowie Nachteile umgangen werden. Der Discounter sollte Kunden von allen Einkommensklassen besitzen und die Mitarbeiter als freundlich angestuft sowie eine hohe Mitarbeiterproduktivität aufgewiesen werden. Auch ist es wichtig, die Produkte an die nationalen Kunden anzupassen und angemessene Preise für einen Discounter zu haben. Ein weiterer Punkt ist eine korrekte Vergütung der Mitarbeiter, sodass die Personalfluktuation gering gehalten wird. Für die Studienarbeit muss die Internationalisierungsstrategie von Aldi Süd im Punktebewertungssystem in Kapitel 3.3 mindestens 80 Punkte erreicht haben. Diese Grenze wurde gewählt, da die Summe der Faktoren von dem Punkt an als ausreichend stark angesehen wird, um eine Effektivität aufzuweisen.

2.3 Besonderheiten im Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland

Im internationalen Vergleich handelt es sich in Deutschland um einen relativ gesättigten Lebensmitteleinzelhandelsmarkt, welcher von einer hohen Laden-dichte und verhältnismäßig geringen Gewinnmargen geprägt ist.

Für Einzelhändler ist es schwierig, sich über die Produkte von der Konkurrenz abzuheben. Vielmehr sind deutsche Konsumenten sehr preissensitiv, was sich an dem hohen Anteil der Discounter zeigt. In den Jahren 2003 bis 2017 hatten diese einen Anteil zwischen 38,4 % und 43,4 % im deutschen Lebensmitteleinzelhandel, in Deutschland existieren rund 16.000 Discountfilialen. Dadurch ist der Preiskampf in der Branche sehr intensiv. Viele Discounter haben über die Jahre sukzessive Produktionsstätten für ihre Eigenmarken aufgebaut, was diesen eine günstige Beschaffung ermöglicht.¹⁹

Aldi ist der größte Discounter in Deutschland und trägt somit am meisten zu dem Umsatzanteil bei. Wie anhand der folgenden Abbildung zu erkennen ist, hat Aldi 2018 einen Bruttoumsatz von 30.294 Mio. € in Deutschland erzielt.

Die größte Konkurrenz von Aldi in Deutschland ist Lidl, das Unternehmen Lidl ist der zweit größte Discounter in Deutschland und erzielte einen Bruttoumsatz von 24.775 Mio. € im Jahr 2018. Darauf folgen Netto Marken-Discount, Penny und Norma.

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¹ Vgl. Nielsen, 2018.

² Vgl. Ferring, 2001, S.1.

³ Vgl. Möller, S. 153.

⁴ Vgl. Kaufmann, 1993, S. 6.

⁵ Krystek and Zur, 2002, S. 5.

⁶ Kutschker und Schmid, 2011, S. 878.

⁷ Vgl. Kutschker und Schmid, 2011, S. 875 ff.

⁸ Vgl. Kutschker und Schmid, 2011, S.887 ff.

⁹ Vgl. Liebmann und Zentes, 2011, S. 267 f.

¹⁰ Vgl. Neubert, 2011, S. 151.

¹¹ Vgl. Neubert, 2011, S. 48 f.

¹² Vgl. Acker, 2010, S. 42.

¹³ Vgl. Kutschker und Schmid, 2011, S. 908.

¹⁴ Vgl. Liebmann und Zentes, 2001, S. 229.

¹⁵ Vgl. Holtbrügge und Welge, 2015, S. 128.

¹⁶ Vgl. Zentes, 2012, S. 222.

¹⁷ Vgl. Kutschker und Schmid, 2011, S.987 ff.

¹⁸ Vgl. Sure, 2017, S. 86 f.

¹⁹ Vgl. GfK, 2019.