Personalauswahl im internationalen und interkulturellen Kontext

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsstand
1.3 Aufbau und Zielsetzung
1.4 Limitation

2 Wandel in der internationalen Personalrekrutierung: Trends, Methoden und Einflüsse
2.1 Veränderte Rahmenbedingungen des Personalmanagements in Europa
2.2 Aufgaben des Personalmanagements bezüglich der Personalgewinnung
2.3 Personaleignungsdiagnostik und Gütekriterien bei der Personalauswahl
2.4 Externe Personalauswahl – Formen der Selektion im internationalen Kontext
2.5 Einflüsse auf die Personalauswahl und ihre Entscheidung

3 Interkulturelle Herausforderungen bei der Personalauswahl
3.1 Differenzierung zwischen person-job fit und person-organisation fit
3.2 Kulturelle Unterschiede zwischen Nationen und ihren Mitgliedern
3.3 Interkulturelle Kompetenz - Anforderungen an die rekrutierende Person
3.4 Diversity Management

4 Kritische Reflexion: Rekrutierung in Großbritannien
4.1 Unterschiede in der Personalauswahl: Deutsch-britischer Vergleich
4.2 Stereotypen und Vorurteile bei der Rekrutierung in Großbritannien
4.3 Kulturelle Unterschiede im Hinblick auf Bewerber
4.4 Strategien und Gegenmaßnahmen zur Bildung von Stereotypen und Vorurteilen

5 Fazit
5.1 Bewertung der Forschungsfragen und Ergebnissammlung
5.2 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Instrumente der Personalauswahl

Abbildung 2: Eisberg-Modell

Abbildung 3: Kulturdimensionen nach Hofstede in ausgewählten Ländern

Abbildung 4: Vier Dimensionen von Diversity

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:Methoden der Personalauswahl im Ländervergleich. 59

Tabelle 2: Kulturelle Merkmale: Deutsch-Britische Dimension. 66

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

„Nach einer bekannten Metapher ist Kultur für Menschen wie „das Wasser für die Fische“: Das Wasser bleibt unbemerkt, solange der Fisch drin bleibt.“¹ Verlässt der Fisch jedoch seine gewohnte Umgebung, dann hat dies Konsequenzen für den Fisch, die nicht unbedingt angenehm sein müssen. Ähnlich ist es mit den Menschen, verlassen Sie ihr Heimatland und begegnen einer neuen Kultur, beispielsweise im Falle des Auswanderns in ein anderes Land, dann müssen sie sich den veränderten Rahmenbedingen stellen. Sie erfahren unter anderem, dass vertraute Verhaltensweisen, Rituale sowie Denkstrukturen nicht mehr zwangsläufig zu der neuen Umgebung passen.²

Diese Metapher verdeutlicht, dass sich nicht nur Menschen, die ihr Heimatland verlassen, auf neue Rahmenbedingungen und kulturelle Unterschiede einstellen müssen, sondern auch Unternehmen werden zunehmend mit neuen Herausforderungen bezüglich der kulturellen Vielfalt konfrontiert. Zu Zeiten des demographischen Wandels und der Globalisierung sowie dem zunehmenden Mangel an Fachkräften ist die Internationalisierung ebenfalls innerhalb des Personalmanagements angekommen und ausländische Mitarbeiter³ sind aus Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Diese Entwicklung stellt eine praxisrelevante Problematik und Herausforderung dar. Die Frage ist jedoch, ob Unternehmen dazu bereit sind, die Belegschaft im Hinblick auf die kulturelle Vielfalt zu erweitern? Bereits seit Mitte der 60er Jahre ist eine Zunahme an grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten zu verzeichnen und die Beziehungen auf internationaler Ebene verflechten sich immer stärker, sodass die Begriffe Globalisierung und Internationalisierung einen festen Bestandteil im Management abbilden.⁴ Jedoch bringt die Globalisierung zahlreiche Herausforderungen für die Wirtschaft mit sich. Besonders das Personalmanagement muss sich Fremdkulturen und -sprachen stellen und ist stark von den veränderten Strukturen in der Mitarbeiterbeschaffung sowie den Migrationsbewegungen betroffen. In Westeuropa lässt sich ein starker Geburtenrückgang verzeichnen, sodass die eigene Bevölkerung oft nicht ausreicht, um den Bedarf an qualifizierten Fachkräften zu decken.⁵ Dies beschreibt einen neuen Trend in der Personalbeschaffung und -auswahl. Zahlreiche Ökonomien sind von einem Bewerberrückgang betroffen, denn die Anzahl qualifizierter Fachkräfte sinkt kontinuierlich und stellt für das Personalmanagement eine erhebliche Herausforderung dar. Im Hinblick darauf wird auch häufig von dem war of talents gesprochen.⁶ Organisationen⁷ müssen sich in der gegenwärtigen Zeit dem Kampf um Talente stellen, daher wurde die Personalauswahl umso bedeutsamer. Aus einem großen Bewerberpool sollen die talentiertesten Kandidaten ausgewählt werden und dies ist von einer validen und durchdachten Personalauswahl geprägt, um eine Fehlauswahl zu vermeiden.⁸

Auch Großbritannien (GB)⁹, das umfasst England, Wales und Schottland, ist von der Globalisierung und der damit einhergehenden Bevölkerungswanderung betroffen. Der Wandel in der Personalarbeit und die Relevanz der Thematik wird dadurch deutlich, dass Großbritannien einen positiven Migrationssaldo aufweist. Die Gesamtbevölkerung nimmt jährlich zu und ist von 61,82 Millionen im Jahr 2008 auf Schätzungen zufolge 66,47 Millionen Einwohner im Jahre 2018 gestiegen.¹⁰ Dieser Anstieg ist unter anderem auf die Zuwanderung zurück zu führen und trifft das Personalmanagement besonders. Des Weiteren beschreiben Klimecki und Gmür (2005) Großbritannien als ein Land mit einem hohen Anteil an ethnischen Minderheiten. Dies hat Einfluss auf das Personalmanagement, denn die Struktur der Bevölkerung bestimmt, inwiefern die Personalarbeit ausgerichtet ist, vor allem bezüglich Diskriminierungsfragen.¹¹

Auf internationaler Ebene ist die Zahl der Menschen, die längerfristig im Ausland arbeiten und leben von 75,5 Millionen im Jahr 1960 auf 190,6 Millionen Menschen im Jahr 2005 angestiegen. Somit hat sich die Anzahl der Menschen, die außerhalb ihres Heimatlandes leben in dieser kurzen Zeitspanne mehr als verdoppelt.¹² Diese Zahlen drücken die Dramatik der Globalisierung und Internationalisierung im Hinblick auf das Personalmanagement in Unternehmen aus.

In der internationalen Personalauswahl müssen Personaler einzelne Bewerber mit verschiedenen kulturellen Hintergründen bewerten, ohne die Verhaltensunterschiede zu kennen. Außerdem müssen die bereitgestellten Bewerbungsunterlagen analysiert und das Bewerberverhalten interpretiert werden. Die Einschätzungen der Bewerber seitens der personalverantwortlichen Mitarbeiter können auf Unwissen und der damit verbundenen Bildung von Vorurteilen und Stereotypen (generalisierte Annahmen über Personen/Gruppen)¹³ beruhen. Dies kann zu Fehlentscheidungen im Personalauswahlprozess und zur Benachteiligung ausländischer Bewerber führen. Daher kann die Auswahl von geeigneten Bewerbern von starker Unsicherheit und Ambiguität gekennzeichnet sein.¹⁴

1.1 Problemstellung

Im Rahmen dieser Masterarbeit werden die Forschungsfragen behandelt: Werden internationale Bewerber aufgrund der kulturellen Unterschiede und potentieller stereotypischer Zuordnung bei gleicher Qualifikation benachteiligt eingestellt? Welche Maßnahmen können dies vermeiden? Inwieweit ist die Bildung von Vorurteilen bzw. die Zuschreibung bestimmter Merkmale bei deutschen Bewerbern seitens britischer Personalmanager zu verzeichnen? Um diese Fragestellungen genauer untersuchen zu können, wird sich diese Ausarbeitung mit kulturellen und verfahrenstechnischen Unterschieden im Rahmen der Personalauswahl im internationalen Kontext beschäftigen und später einen speziellen Fokus auf deutsch-britische Unterschiede in der Personalauswahl legen. Des Weiteren sollen Studienergebnisse dabei helfen, kulturelle Differenzen und die mögliche Bildung von Stereotypen zu identifizieren. Dies geschieht zunächst im internationalen Zusammenhang sowie im weiteren Verlauf der Arbeit speziell auf deutsche Bewerber in Großbritannien. Zur Vereinfachung der Forschungsfragen wird angenommen, dass internationale Bewerber, die Sprache des Landes beherrschen, in dem sie sich bewerben.

In Verbindung mit der Internationalisierung stehen Organisationen zunehmend vor dem Risiko der Kurzsichtigkeit bei neuen Mitarbeitern. Wenn ein Unternehmen traditionellerweise nur neue Mitarbeiter aus dem eigenen Heimatland einstellt, besteht für diese Organisation die Gefahr, dass hervorragend qualifizierte Mitarbeiter bspw. aus Schwellenländern wie China oder Indien unbeachtet bleiben. Diese Entscheidung führt zu dem Risiko, dass Wettbewerbsvorteile durch eine kursichtige und ineffiziente Personalauswahl nicht wahrgenommen werden können oder die positive Entwicklung der Organisation ausgebremst wird. Aufgrund der Globalisierung sollten sich Unternehmen von der traditionellen Sichtweise der Rekrutierung aus „den eigenen Reihen“ verabschieden und den Zustand der Diversität in Unternehmen akzeptieren.¹⁵

Der Kontext der kulturellen Unterschiede von Unternehmen und Mitarbeitern wurde vor mehr als 40 Jahren bei der Bewerberauswahl nicht sonderlich stark berücksichtigt. Gründe dafür sind, dass die Internationalisierung, Globalisierung und Unternehmenskooperationen nicht so weit vorangeschritten waren und die Mobilität am Arbeitsmarkt ebenfalls nicht wie in dem heutigen Ausmaß gegeben war. Auf diese Entwicklungen wird im Verlauf dieser Arbeit näher eingegangen. Die Relevanz der Thematik wird ebenfalls durch die Ansicht von Kultursoziologen vertreten, die behaupten, dass die Kultur ein entscheidendes Kriterium beim Zugang zu Arbeitsplätzen oder Berufen ist. Wissenschaftler sind der Meinung, dass kulturelle Ähnlichkeiten zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer von Wichtigkeit sind, jedoch gibt es zu dieser Theorie keine empirischen Befunde.¹⁶

Der Kontext der Stereotypisierung und Vorurteilsbildung in der Personalauswahl ist von besonderer Relevanz, da Einzelfälle von Diskriminierungen immer wieder in den Medien thematisiert werden. Die Legalisierung der gerechten Beschäftigung von Arbeitnehmern hat die Personalauswahl in vielen Nationen geprägt. Beispielsweise haben die Amerikaner vor mehr als 50 Jahren den Grundstein für Diskriminierungsverbote in der Arbeitswelt mit dem Civil Rights Act gelegt. Dieses Gesetzt verbietet die Benachteiligung von Menschen aufgrund von Religion, ethnischer Zugehörigkeit oder nationalen Ursprungs. Auch Großbritannien hat in den 70er Jahren erste Gesetzten gegen Diskriminierung in Bezug auf Beschäftigung erlassen.¹⁷ Und ebenfalls in Deutschland gilt seit 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, welches Benachteiligungen und Diskriminierungen von Personen verbietet.¹⁸

Die offene Diskriminierung stellt aber nicht den Fokus dieser Ausarbeitung dar. Denn Gesetze allein können Arbeitnehmer nicht vor Benachteiligungen schützen. Vielmehr wird ein Problem in versteckter Diskriminierung und der Bildung von Vorurteilen gegenüber bestimmten Gruppen gesehen. Diese Vorurteile können unbewusst oder bewusst entstehen und haben Einfluss auf die Auswahl von Bewerbern.

Nachfolgend wird das Kapitel 1.2 das Thema und die Problematik in den gegenwärtigen Stand der Forschung einbetten, sodass Lücken und Forschungsbedarf analysiert werden sollen.

1.2 Forschungsstand

Im Allgemeinen kann festgehalten werden, dass sich keine Forschungsstudie und auch nur wenig Literatur zu der Thematik von Vorurteilen gegenüber deutschen Bewerbern bei der Personalauswahl in Großbritannien gefunden werden konnte. Jedoch liegen Studienergebnisse zu Stereotypen und Vorurteilen gegenüber ausländischen Bewerbern im internationalen Kontext vor. Da diese Ausarbeitung Themen des Personalmanagements, Psychologie, Soziologie und Kulturforschung kombiniert, muss daher eine Aufteilung des Forschungsstands vorgenommen werden. Es ist in den einzelnen Teilbereichen, die in dieser Ausarbeitung stärker fokussiert werden, umfassende Literatur zu finden. Die Bereiche der Personalgewinnung und der darin implizierten Personalauswahl sind aus keinem Lehrbuch mehr wegzudenken. Gegenwärtig werden weiterhin traditionelle Auswahlmethoden verwendet, jedoch wurden neuere Selektionsverfahren, die zu besseren Auswahlergebnissen führen, im Laufe der Zeit erforscht.

Das Themengebiet der Personalauswahl und die Instrumente:

Die Mehrzahl der Studien im Bereich der Personalauswahl wurden in den 80er und 90er Jahren hauptsächlich in europäischen Ländern, vor allem in Großbritannien und Frankreich, durchgeführt. Daher kann die Annahme aufgestellt werden, dass sich die Personalauswahl im Laufe der Zeit verändert hat. Krause (2011) liefert eine Übersicht der durchgeführten Studien bezüglich der genutzten Verfahren in der Personalauswahl, die neben den Vereinigten Staaten und Europa weitere zahlreiche Länder umfasst.¹⁹

Der österreichische Psychologe Schuler arbeitete an diversen empirischen Studien in europäischen Unternehmen bezüglich externer Personalauswahl und ermittelte Unterschiede und Ähnlichkeiten im Hinblick auf die Personalauswahl. Die am meisten verbreiteten Personalauswahlmethoden im europäischen Kontext sind die Analyse der Bewerbungsunterlagen, das Interview, diverse Testverfahren wie Leistungs-, Intelligenz- und Persönlichkeitstest sowie das Assessment Center. Diese unterschieden sich aber in ihrer Durchführung und Häufigkeit. Schuler hat nicht nur im Bereich der Personalauswahl, sondern ebenfalls im Themenfeld der Personaleignungsdiagnostik sowie Personal- und Organisationspsychologie einen erheblichen Beitrag zur Forschung geleistet. In Großbritannien hat unter anderem Smith (1991) Ergebnisse gesammelt, die die genutzten Auswahlverfahren im Personalmanagement erläutern.²⁰ An dieser Stelle kann festgehalten werden, dass zu der Personalauswahl und den genutzten Verfahren auf internationaler Ebene umfassende Literatur vorhanden ist und bereits weitreichend erforscht ist.

Das Themengebiet der Kultur:

Bezüglich der Thematik der Kultur lässt sich bereits ein fortgeschrittener Forschungsstand identifizieren. Die Komplexität der Kultur wurde nicht nur von Schein in den 80er Jahren untersucht, sondern bereits zuvor in den 50er Jahren von Osgood erforscht. Darauf folgten in den letzten Jahrzehnten zahlreiche weitere Autoren, die versuchten, die Vielschichtigkeit des facettenreichen Konstrukts der Kultur zu erklären. Im Rahmen dieser Ausarbeitung wurden unter anderem die Ergebnisse der Forschungsstudie von dem Niederländer Geert Hofstede verwendet, um die unterschiedlichen kulturellen Gegebenheiten von den beiden Nationen Deutschland und Großbritannien herauszuarbeiten. Das Kulturmodell von Hofstede gehört zu den global bekanntesten Modellen in der Kulturforschung.²¹ Der Grund dafür ist, dass Vergleichsstudien, die ebenfalls Unterschiede in Kulturen untersuchten, Hofstedes Ergebnisse bestätigen. Zudem wurden gleiche oder ähnliche Dimensionen der Kultur identifiziert.²² Hier können Kulturforschungen von Trompenaars und Hall oder auch die Globe Studie genannt werden. Zudem wird Hofstedes Studie nicht nur in der Wissenschaft oft zitiert, sondern auch in der Praxis hoch angesehen und als Konzept verwendet. Ein wichtiger Aspekt im Hinblick auf Kultur ist, dass Hofstede (1983) die Meinung vertritt, Menschen würden Aussagen über nationale Kulturen treffen, die oft oberflächlich oder von einer falschen Verallgemeinerung stammen.²³

Das Themengebiet der Stereotypen und Vorurteile:

Das Phänomen der Stereotypen und der Vorurteile gegenüber Individuen und Personengruppen begleitet nicht nur die Psychologie und die Gesellschaft seit vielen Jahren, sondern auch die Unternehmenspraxis ist im Zuge der Internationalisierung vermehrt davon betroffen. Des Weiteren haben sich viele Wissenschaftler bereits mit Stereotypen und Vorurteilen von Bewerbern beschäftigt. Dazu sind zahlreiche einschlägige Studien und wertvolle Literatur zu finden, was im Verlauf dieser Ausarbeitung aufgegriffen wird. Eine holländische Studie fand bspw. in einem Laborexperiment heraus, dass einheimische Bewerber gegenüber ausländischen Kandidaten mit dreimal höherer Wahrscheinlichkeit bevorzugt zum Jobinterview eingeladen werden.²⁴ Dietz und Petersen (2005) beschreiben, dass es Vorurteile gegenüber westeuropäischen Menschen gibt, jedoch wurden in diesem Kontext noch keine negativen Auswirkungen dokumentiert.²⁵ Zusätzlich besteht das Interesse, ob es in Großbritannien Vorurteile gegenüber Bewerbern gibt, die aus kulturähnlichen Nationen wie Deutschland stammen. Hier entstand die Frage, inwieweit sich diese beiden Kulturen ähneln. Aufgrund dessen wurde hier eine Forschungslücke identifiziert, die im Verlauf dieser Ausarbeitung weiter betrachtet werden soll. Das nachfolgende Kapitel beschreibt, inwiefern und auf welche Weise der Versuch unternommen wird, diese Forschungslücke zu füllen.

1.3 Aufbau und Zielsetzung

Die Forschungsfragen sollen mit Hilfe von Studienergebnissen und einschlägiger wissenschaftlicher Literatur beantwortet werden, da diese Masterthesis auf theoretisch-konzeptionelle Weise durchgeführt wird. Einige Untersuchungsergebnisse bezüglich der Personalauswahlverfahren im internationalen Kontext helfen dabei, Unterschiede zu identifizieren, die möglicherweise einen Einfluss auf das Bewerberverhalten haben und zu einer Fehlentscheidung seitens des Personalers führen könnten. Da ein Zusammenhang zwischen den Auswahlverfahren in verschiedenen Ländern und der Studie von Hofstede immer wieder erwähnt wurde, wird dies ebenfalls einen Teil der Ausarbeitung darstellen. Es besteht die Annahme, dass die Wahl der Auswahlmethoden von den kulturellen Gegebenheiten in dem jeweiligen Land abhängen.

Um den Forschungshintergrund dieser Masterthesis so exakt zu möglich abzubilden, wird mittels des ersten Kapitels, der Einführung, ein Überblick der Thematik geschaffen. In Abschnitt 1.1 Problemstellung werden die Forschungsfragen besprochen und eine mögliche Problematik des Themengebiets identifiziert. Darauffolgend wird im Rahmen des Unterkapitels 1.2 der gegenwärtige Forschungsstand erläutert. Dabei wird eine Differenzierung einzelner Forschungsbereiche vorgenommen. Darauf folgt der Abschnitt 1.3, in dem der Aufbau dieser Ausarbeitung dargelegt wird und zudem die Zielsetzung abgebildet werden soll. Das letzte Unterkapitel 1.4 Limitation schließt die Einführung ab und beschreibt Einschränkungen der Thematik und des Forschungsverlaufs.

Das weitere Vorgehen ist von der Abbildung grundlegender personalwirtschaftlicher Inhalte sowie kulturspezifischer Theorien geprägt, die mittels narrativer Aufarbeitung der Literatur dargestellt werden. Begonnen wird mit dem Kapitel 2, welches einen Fokus auf den Wandel in der internationalen Personalrekrutierung legt, sodass Trends, Methoden und Einflüsse besprochen werden. Das Unterkapitel 2.1 stellt die veränderten Rahmenbedingungen des Personalmanagements in Europa dar. Hier werden Einflüsse wie der demographische Wandel, die Globalisierung und die Internationalisierung aufgezeigt sowie deren Auswirkungen auf die Personalauswahl. Bevor jedoch die gewonnenen Informationen aus diesem Abschnitt weiterverarbeitet werden, folgt zunächst die Erläuterung der Aufgaben des Personalmanagements bezüglich der Personalgewinnung in Abschnitt 2.2. Außerdem spielen die Personaleignungsdiagnostik und diverse Gütekriterien eine wichtige Rolle in der Auswahl von neuem Personal. Da diese Thematik nicht ignoriert werden darf und besonders vor dem Hintergrund internationaler Bewerber von besonderer Relevanz ist, wird dies in Unterkapitel 2.3 erläutert. Darauf folgt der Unterpunkt 2.4 Externe Personalauswahl – Formen der Selektion im internationalen Kontext. Dieses Kapitel stellt einen wichtigen Beitrag zu dem Forschungsthema dar, weil Auswahlmethoden erläutert und auf die Anwendungshäufigkeit und -unterschiede in verschiedenen Ländern überprüft werden. Des Weiteren werden die Auswahlinstrumente kritisch bezüglich der Gütekriterien und der Fairness in der Personalauswahl betrachtet. Abschließend werden mit Unterkapitel 2.5 Einflüsse auf die Personalauswahl wie Stereotypen und Vorurteile differenziert, sodass bereits nach Kapitel 2 ein essentieller Teil dieser Masterthesis abgedeckt wurde. Die Personalauswahl darf nicht nur in ihren Unterschieden auf methodischer und länderspezifischer Ebene betrachtet werden. Es kann nicht nur durch Unterschiede in den Auswahlinstrumenten und nationalen Gegebenheiten zur Bildung von Vorurteilen kommen, sondern dies hat viel mehr ihren Ursprung im Gesichtspunkt der kulturellen Verschiedenheit. Aufgrund dessen folgt das Kapitel 3, welches die interkulturellen Herausforderungen bei der Personalauswahl wiederspiegelt. Um so weit wie möglich an Kapitel 2 anzuknüpfen, wird zunächst eine Differenzierung zwischen dem person-job fit und dem person-organisation fit vorgenommen in Unterkapitel 3.1. Dabei stellt sich heraus, dass die Unternehmenskultur in der gegenwärtigen Personalauswahl eine entscheidende Rolle spielt, sodass dem Kulturebenmodell von Schein eine relative Bedeutung zugeschrieben wird, welches ebenfalls aufgezeigt wird. Nachdem die Unternehmenskultur in den Themenkontext eingebettet wurde, folgt im Abschnitt 3.2 die Erläuterung der kulturellen Unterschiede zwischen Nationen und ihren Mitgliedern außerhalb der Organisation. Das Eisberg Modell nach Osgood soll die Un-/Sichtbarkeit von kulturellen Aspekten aufzeigen, denn mit Hilfe dieses Modells soll die Komplexität um die Thematik der Kultur weiter verdeutlicht werden. Darauf folgt das weltbekannte Kulturmodell nach Hofstede, welches verschiedene Dimensionen mit Hilfe der Untersuchung von diversen Nationen identifiziert. Das Aufzeigen von Kulturmodellen steht vor dem Hintergrund, dass die Dimensionen von gewisser Bedeutung für die Personalauswahl sind, vor allem im internationalen Vergleich.

Das Kapitel 4 stellt eine Zusammenführung der Ergebnisse aus Kapitel 2 und 3 dar, sodass anhand einer kritischen Reflexion die Rekrutierung in Großbritannien betrachtet wird. Beginnend mit Unterpunkt 4.1 sollen Stereotypen und Vorurteile bei der Personalauswahl in GB aufgezeigt werden. Der Inhalt dieses Kapitels wird durch in GB durchgeführte Studien im Hinblick auf Stereotypen unterstützt. In Unterkapitel 4.2 werden Unterschiede in den Personalauswahlverfahren zwischen Deutschland und Großbritannien erläutert. Die Ergebnisse von Ryan und ihren Kollegen stellen den Kern dieses Unterkapitels dar, da Zusammenhänge zwischen Personalauswahlverfahren und Kulturdimensionen auf internationaler Ebene untersucht wurden. Nachdem die Unterschiede der Auswahlmethoden im Ländervergleich aufgestellt wurden, folgt der kulturelle Vergleich auf individueller Ebene in Abschnitt 4.3. Es sollen mögliche Persönlichkeitsdifferenzen zwischen deutschen und britischen Bewerbern herausgestellt werden, sodass abschließend mit Unterkapitel 4.4 potentielle Gegenmaßnahmen zur Bildung von Vorurteilen und Stereotypen aufgezeigt werden.

Das Fazit dieser Masterarbeit wird in dem Kapitel 5 wiedergegeben. Im Verlauf des Abschnitts 5.1 sollen die Forschungsfragen reflektiert und bewertet werden. Es findet ebenfalls eine Ergebnissammlung statt, die dann zu einem Ausblick führt und auf weiteren Forschungsbedarf verweist, was durch das letzte Unterkapitel 5.2 abgebildet wird.

Diese Ausarbeitung verfolgt das Ziel Personalauswahlmethoden aufzuzeigen und herauszufinden, ob oder inwieweit eine Stereotypisierung bzw. Zuschreibung bestimmter Merkmale bei internationalen Bewerbern seitens der Personaler zu verzeichnen ist. Dabei soll vor allem ein Fokus auf Bewerber des deutschen Kulturkreises in Großbritannien gelegt werden. Die Relevanz der Thematik wird durch die zunehmende internationale Verflechtung deutlich, denn mit Hilfe dieser Masterthesis sollen personalverantwortliche Mitarbeiter auf die Risiken von Vorurteilen hingewiesen werden, sodass qualifizierte Bewerber nicht aufgrund der ethnischen Herkunft abgelehnt werden. Für den Fall, dass mögliche Vorurteile bei der Rekrutierung festgestellt werden, soll diese Ausarbeitung, wie zuvor beschrieben, Gegenmaßnahmen aufzeigen. Es kann zudem der Fall eintreten, dass kein ausschlaggebender Nachweis gefunden wird. Falls dies das Ergebnis sein sollte, könnte eine Schlussfolgerung der weitere Forschungsbedarf sein.

1.4 Limitation

Diese Masterarbeit ist von einigen Einschränkungen geprägt. Der ursprüngliche Forschungsprozess sollte durch qualitative Sozialforschung in Form von Interviews unterstützt werden. Diese sollten mit britischen Personalern sowie mit deutschen Bewerbern in Großbritannien geführt werden. Aufgrund der zeitlichen Limitierung dieses Forschungsvorhabens und der eingeschränkten Bereitschaft der Interviewpartner wurde dieses Vorhaben verworfen. Dies führt jedoch nicht zu einer Verminderung der Qualität, denn der Wissensstand im Bereich der Personalauswahl sowie der Forschungsgegenstand der Kultur im Unternehmenskontext sind bereits stark ausgebaut und weitreichend erforscht. Aufgrund dessen wurde die bereits vorhandene Literatur in diesem Themenbereich genutzt, um die Problemstellung zu untersuchen. Ein positiver Aspekt dieser Limitation besteht darin, dass der Forschungsgegenstand dieser Masterarbeit mittels der weitreichenden, hochwertigen Ergebnisse aus früheren Untersuchungen umso intensiver und ausführlicher behandelt werden kann. Somit kann tiefer in den Forschungsgegenstand eingetaucht werden kann. Zudem können Unterschiede in der länderspezifischen Personalauswahl mit dem Einfluss von Stereotypen und dem kulturellen Hintergrund von Bewerbern stärker verknüpft werden.

2 Wandel in der internationalen Personalrekrutierung: Trends, Methoden und Einflüsse

Die derzeitige Lage des Personalmanagements in Unternehmen ist von Wandel geprägt, denn im Laufe der Jahre haben sich nicht nur nationale sowie internationale Unternehmensbeziehungen und Organisationsstrukturen sowie -kulturen verändert, sondern auch der Arbeitsmarkt mit seinen unterschiedlich qualifizierten Arbeitskräften. Auf diesen Wandel hat das Personalmanagement zu reagieren.²⁶ Im folgenden Kapitel werden daher die veränderten Rahmenbedingungen des Personalmanagements näher erläutert.

2.1 Veränderte Rahmenbedingungen des Personalmanagements in Europa

Im Laufe der letzten Jahre hat sich die Sichtweise des Personalmanagements auf die Arbeitnehmer geändert. Laut König (2003) wurden Angestellte als Objekte des Personalwesens bezeichnet. Jedoch verlor diese Begrifflichkeit mit dem Wandel in der Personalarbeit ihre Bedeutung, denn Beschäftigte werden vielmehr als Human Ressource gesehen.²⁷ Dieser Begriffsbezeichnung wurde eine neue Bedeutung zugeschrieben, denn Unternehmen haben erkannt, dass nur mittels kreativer, leistungsstarker Mitarbeiter Potentiale ausgeschöpft und Innovationen wahrgenommen werden können.²⁸ Sie stellen nicht mehr nur einen Kostenfaktor dar, sondern sind als Leistungsträger der Organisation zu identifizieren. Die Kompetenzen und Fähigkeiten der Arbeitnehmer tragen erheblich zu dem unternehmerischen Erfolg bei und sind ein ausschlaggebender Wettbewerbsfaktor.²⁹ Boxall (1996) stimmt dieser Aussage zu und betont mittels des resource-based view, dass die Human Ressource als Zugang zu Wettbewerbsvorteilen identifiziert werden kann.³⁰ In der deutschen Literatur wird von dem ressourcenorientierten Ansatz gesprochen, der dem Personalmanagement eine besondere Relevanz im Hinblick auf die erfolgreiche Gewinnung von Personalressourcen zuschreibt. Mittels dieser Fokussierung kann die Leistungsfähigkeit einer Organisation natürlich im Einklang mit anderen Faktoren gesichert werden. Diese strategische Sichtweise beachten viele Unternehmen bereits bei der Personalbeschaffung.³¹ Da seit einigen Jahren von Human Ressourcen gesprochen wird, ist der Begriff des Personalmanagements in der Wissenschaft oftmals mit dem des Human Ressource Managements (HRM)³² gleichzusetzen. Jedoch argumentieren andere Wissenschaftler, dass im HRM zusätzlich die strategische Perspektive inbegriffen sei.³³ Das aus der englischen Sprache stammende HRM und das Personalmanagement beschreiben alle Aktivitäten des Personalmanagements, die auf die qualitative und quantitative Beschaffung, Erhaltung und (Weiter-)Bildung von Mitarbeitern ausgerichtet sind.³⁴ Jedoch liegt der Fokus innerhalb dieser Arbeit auf der Auswahl von Mitarbeitern, welcher in den folgenden Kapiteln näher erläutert wird.

Zunächst werden weitere Einflüsse und Herausforderungen betrachtet, die Auswirkungen auf das HRM haben und zum Umdenken anregen, neue Strategien für die Personalbeschaffung zu entwickeln. Der Arbeitsmarkt besitzt einen Einfluss auf das Personalmanagement, sodass verschiedene Dimensionen oder Rahmenbedingungen identifiziert werden können. Zum einen ist der Arbeitsmarkt von gesellschaftlichen Trends wie dem Wertewandel und der Globalisierung geprägt. Die Berücksichtigung des Wertewandels sollte vor allem bei der Arbeitsgestaltung und des Arbeitsinhalts vorgenommen werden,³⁵ was aber in dieser Ausarbeitung nicht weiter fortgeführt wird. Die veränderten Rahmenbedingungen, die durch die Globalisierung entstehen, beeinflussen das HRM bereits bei der Personalbeschaffung. In Bezug auf Europa existiert seit 1993 ein gemeinsamer EU-Binnenmarkt, wodurch der Handel von Waren und Dienstleistungen harmonisiert wurde, aber auch die Niederlassungsfreiheit sowie die Arbeitnehmerfreizügigkeit der europäischen Bürger festgesetzt wurde.³⁶ Die sogenannte Niederlassungsfreiheit nach Art. 49 ff. im Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union (AEUV) besagt, dass sich Mitlieder der EU-Staaten in allen anderen EU-Ländern niederlassen können.³⁷ Damit dies möglich ist, bedarf es generell einer beruflichen Beschäftigung. Die Arbeitnehmerfreizügigkeit nach Art. 45 im AEUV beschreibt, dass Personen ihre Erwerbstätigkeit in allen EU-Mitgliedstaaten ausüben dürfen ohne dessen Nationalität zu besitzen. Zudem ist mittels dieses Grundrechts geregelt, dass diese Personen im Vergleich zu Angehörigen des EU-Mitgliedsstaats keine unterschiedliche Behandlung bezüglich des Zugangs zur Erwerbstätigkeit erfahren dürfen.³⁸ Das Brexit Referendum vom 23. Juni 2016, welches den Entschluss des Austritts aus EU seitens der UK umfasst, wird bewusst nicht mit in Betracht gezogen, da bisher nicht feststeht inwieweit sich die Rechte der in der UK lebenden EU-Bürger verändern wird.³⁹

Eine weitere Dimension des Arbeitsmarktes, welche Einfluss auf die Personalbeschaffung hat, ist die demographische und konjunkturelle Entwicklung innerhalb eines Landes, die sich nicht nur auf die gesamte Struktur der Bevölkerung auswirkt, sondern auch von der Zu- und Abwanderung geprägt ist.⁴⁰ Diese Zu- und Abwanderung innerhalb der EU wird begünstigt oder auch vereinfacht seit der Existenz des EU-Binnenmarkts. Auch das britische HRM muss sich dieser Veränderung stellen. In 2016 lebten 3,188 Millionen EU-Ausländer allein in England⁴¹ und 144.000 Deutsche in ganz Großbritannien.⁴² Zudem ist sich die britische Regierung dem demographischen Wandel und dessen Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt bewusst, denn sie haben im Jahr 2001 verkündet:

„To become a high performance workplace in the twenty-first century with a flexible, highly skilled workforce, adaptable to change and able to compete in the global market- place, employers need to be fishing in the widest possibly talent pool to ensure they have access to the breadth and depth of skills available, which meet their business need.”⁴³

Diese Aussage wurde im Zuge der demographischen Entwicklung in Verbindung mit fallenden Geburtsraten und steigender Lebenserwartung gemacht, da weniger junge Berufstätige Steuern zahlen werden, um die alternde Bevölkerung zu unterstützen.⁴⁴ Das Argument der sozialen Gerechtigkeit im Hinblick auf Diversität und Multikulturalität sowie Chancengleichheit basiert in Großbritannien auf der Annahme, dass jeder Mensch den gleichen Zugang zu Beschäftigung, Ausbildung und Gehalt haben sollte. Zusätzlich hat jeder Mensch in der UK das Recht, frei von Diskriminierung, Belästigung oder Schikanierung zu sein.⁴⁵

Schlussfolgernd kann hier festgehalten werden, dass sich britische Personaler bereits in der Vergangenheit auf veränderte Bedingungen bezüglich der Personalauswahl einstellen mussten. Das EU-Recht und die Aussagen der britischen Regierung bestätigen, dass kein Mensch aufgrund seiner Herkunft oder des kulturellen Hintergrunds der Zugang zu Beschäftigung verwehrt werden soll. Doch wie sieht dies in der Praxis aus? Wird diese Moral in britischen Unternehmen auch wirklich so gelebt? Ob Vorurteile oder Stereotypen gegenüber ausländischen oder explizit deutschen Bewerbern gebildet werden, soll mittels dieser Ausarbeitung untersucht werden. Diese können durch die Zuschreibung bestimmter Merkmale und kultureller Unterschiede entstehen, was im weiteren Verlauf in Kapitel 3 behandelt wird. Bevor dies unternommen wird, muss jedoch zunächst der Kontext der Personalbeschaffung sowie der Prozess der Personalauswahl näher erläutert.

2.2 Aufgaben des Personalmanagements bezüglich der Personalgewinnung

Eine der wesentlichen Aufgaben des Personalmanagements ist die Personalgewinnung, die jegliche Aktivitäten des HRM beschreibt, das Unternehmen qualitativ und quantitativ mit Mitarbeitern auszustatten.⁴⁶ Der quantitative Aspekt der Personalgewinnung beschreibt die Bereitstellung von Personal in ausreichender Anzahl. Hingegen ist in der qualitativen Sichtweise die Beschaffung von qualifizierten Mitarbeitern in fachlicher und sozialer Art gemeint,⁴⁷ welches einen Kernpunkt in Kapitel 2 darstellt und nachfolgend erörtert wird.

Die Personalgewinnung kann intern oder extern ausgerichtet sein. Mittels der internen Personalgewinnung geschieht die Stellenbesetzung mit Mitarbeitern, die bereits in dem Unternehmen tätig sind.⁴⁸ Bezüglich der Thematik dieser Ausarbeitung ist die externe Personalgewinnung aber von stärkerer Bedeutung, die die Beschaffung von Mitarbeitern umfasst, die nicht dem Unternehmen zugehörig sind. Laut Zimmermann (2009) greifen Unternehmen auf die externe Personalgewinnung zurück, wenn sie sich einerseits im Wachstum befinden oder andererseits eine kritische Situation bezüglich des Unternehmenserfolgs zu bewältigen haben. In beiden Fällen nutzen Unternehmen die Expertise von qualifizierten Mitarbeitern, um Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität zu verbessern.⁴⁹ Jedoch besteht das Risiko, dass die Aktivitäten bezüglich der Personalgewinnung aufgrund von falschen Entscheidungen in Bezug auf die Personalauswahl scheitern, die dann mit unnötigen Kosten für das Unternehmen verbunden sind.⁵⁰ Gründe für das Scheitern der Personalgewinnungsstrategien, sowie deren Konsequenzen und potentielle Vorsorgemaßnahmen werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit näher erläutert.

Die Personalbeschaffung und die Personalauswahl bilden einen Teil der Personalgewinnung. Zuvor wird mittels der Personalbedarfsdeckung der Bedarf an Fachkräften ermittelt. Dies umfasst alle Aktivitäten eines Unternehmens, die auf die Erfassung der benötigten personellen Kapazitäten ausgerichtet sind. Des Weiteren werden die Ansprüche an die Fähigkeiten und die Qualifikation eines Bewerbers für die zu besetzende Stelle und die Anzahl der einzustellenden Mitarbeiter ermittelt. Dieser Prozess wird an dieser Stelle bewusst nicht weiter vertieft. Als Teil der Personalbedarfsdeckungskette wird unter der Personalbeschaffung, auch Rekrutierung genannt, die Suche nach geeigneten Bewerbern verstanden.⁵¹ In der englischsprachigen Literatur wird der Begriff Recruitment verwendet, der alle Aktivitäten einer Organisation umfasst, um die Aufmerksamkeit von Bewerbern zu erregen⁵² und ist vergleichbar mit der deutschen Personalbeschaffung.

Unternehmen verwenden verschiedene Methoden, um auf sich aufmerksam zu machen und somit qualifiziertes Personal für sich zu gewinnen. Eine sehr gängige Form der Personalbeschaffung im Rahmen der externen Personalgewinnung sind Stellenanzeigen, die in Zeitungen oder Zeitschriften und immer häufiger auf Onlineplattformen oder der eigenen Unternehmenshomepage veröffentlicht werden, um geeignete Bewerber zu erreichen.⁵³ Sofern die Anzeigen online veröffentlicht werden, wird dies als E-Recruitment bezeichnet, da dies in Verbindung mit neuen Kommunikationstechnologien steht und die Verbreitung der Mitarbeitersuche über das Netz geschieht.⁵⁴ Die Stellenanzeigen werden von Unternehmen veröffentlicht und bilden die aktive Suche nach Bewerbern ab. Diese enthalten in der Regel die Tätigkeitsbeschreibung der zu besetzenden Stelle sowie die Anforderungen bezüglich Qualifikation und Arbeitserfahrung an den Bewerber und können ebenfalls die Höhe des Gehalts, Bonus oder sonstige Vorteile für den Mitarbeiter enthalten. Diese Anzeigen werden so attraktiv wie möglich gestaltet und können dem Personalmarketing zugeordnet werden.⁵⁵ Die Personalwerbung oder auch Personalmarketing stellt eine Methode der Personalbeschaffung dar und ist an die Zielgruppe der externen potentiellen Bewerber gerichtet.⁵⁶ Drei verschiedene Funktionen können dieser Maßnahme zugeordnet werden. Mittels der Informationsfunktion werden potentielle Bewerber über eine ausgeschriebene Stelle und das Unternehmen informiert. Die Aktionsfunktion besitzt den Hintergrund, so viele Bewerber wie möglich anzuregen, sich auf die Stelle zu bewerben. Die Selektionsfunktion beschreibt, dass nur Bewerber angesprochen werden sollen, die ausreichend qualifiziert sind, um die Anforderungen an die Stelle erfolgreich bewältigen zu können.⁵⁷

Eine weitere Methode der externen Personalbeschaffung stellt die Ausschreibung der Stellen mittels der Jobcenter Agenturen dar. Jedoch kann ein neuer Trend in der Personalbeschaffung identifiziert werden, denn aufgrund des Fachkräftemangels greifen Unternehmen zu anderen Methoden. Eine Maßnahme ist das sogenannte Headhunting, bei der potentielle Bewerber durch externe Personalberater oder auch sogenannte Headhunter direkt angesprochen werden und dem Unternehmen vorgeschlagen werden. Dies ist insbesondere der Fall bei Managerpositionen oder höher qualifizierten Stellen, die schwierig zu besetzen sind oder sofern nicht genügend Bewerbungen eingegangen sind.⁵⁸ Eine weitere Form der Personalbeschaffung stellt ebenfalls das Hochschulmarketing dar, bei dem zukünftige Absolventen bereits während des Studiums über potentielle Arbeitgeber durch Seminare Messen oder Case-Studies informiert werden, sodass die Chancen der Unternehmen erhöht werden an qualifizierte Mitarbeiter zu gelangen. Kritisiert werden kann hier, dass das Personalmanagement mit hohen Kosten konfrontiert wird, da die Netzwerkbildung über Universitäten mit erhöhten Zeitaufwand verbunden ist und der Erfolg einer Einstellung nicht garantiert ist.⁵⁹ Der Begriff des Employer Branding hat seit jüngster Zeit seinen festen Platz bei der Personalbeschaffung gefunden und beschreibt Maßnahmen, die potentiellen Bewerbern sowie bestehenden Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, dass es sich bei dem Arbeitgeber um ein Unternehmen mit besonders gutem Image handelt. Dadurch wird der Zugang zum Arbeitsmarkt erleichtert und Bewerber äußern stärkeres Interesse an der Organisation.⁶⁰

Sofern qualitativ hochwertige Bewerbungen bei dem Unternehmen eingegangen sind, ist die Personalbeschaffung beendet, sodass darauf die Personalauswahl folgt. Zum Zwecke dieser Ausarbeitung werden Personalbeschaffung und Personalauswahl bewusst als getrennt betrachtet, da der Fokus auf der Personalauswahl liegt. Der Aufgabenbereich der Personalauswahl umfasst einen Prozess, der auf die Auswahl und Beurteilung der Bewerbungsunterlagen sowie der Bewerber ausgerichtet ist und letztlich mit einer Entscheidung für oder gegen eine Einstellung endet. Das bedeutet, dass die Personalverantwortlichen versuchen, einen Bewerber zu identifizieren, dessen Eignung mit den Anforderungen an die offene Stelle weitestgehend übereinstimmt.⁶¹ Die englische Literatur verwendet in diesem Kontext die Begrifflichkeit selection. Des Weiteren werden recruitment und selection oft zusammenhängend betrachtet, da beide Prozesse im Personalmanagement nötig sind, um Bewerber als neue Mitarbeiter zu gewinnen.⁶² Sofern diese Prozesse erfolgreich waren und ein neuer Mitarbeiter eingestellt und in das Unternehmen eingeführt wurde, ist der Personalbedarf für diese Stelle gedeckt.⁶³ Inwiefern die Personalauswahl in Unternehmen gestaltet sein kann und welche Methoden genutzt werden, wird nachfolgend geschildert. Zunächst werden das Themengebiet der Personaleignungsdiagnostik sowie die Gütekriterien bei der Personalauswahl genauer betrachtet.

2.3 Personaleignungsdiagnostik und Gütekriterien bei der Personalauswahl

Die Personaleignungsdiagnostik ist nicht nur Teil des Forschungsbereichs der Psychologie, sondern bildet eine wichtige Basis für die Personalauswahl. Mittels der Personaleignungsdiagnostik können aus zahlreichen Bewerbungen, diejenigen Kandidaten selektiert werden, die seitens ihrer fachlichen Kenntnis, Sozialkompetenz und weiteren charakterlichen Fähigkeiten den idealen Mitarbeiter für das Unternehmen darstellen. Dies erfolgt durch die Untersuchung der Verhaltenszüge, Grundeinstellungen, Hintergründe sowie Kompetenzen der Bewerber und bedient sich dabei an wissenschaftlichen Verfahren sowie Untersuchungsergebnissen aus der Psychologie.⁶⁴ Einige ausgewählte eignungsdiagnostische Verfahren werden in Kapitel 2.4 näher erläutert. Die Personaleignungsdiagnostik verfolgt das Ziel, die Fähigkeiten und Erfahrungen eines Bewerbers mit den Anforderungen an die zu besetzende Position zu vergleichen. Daraus ergibt sich, dass personaleignungsdiagnostische Entscheidungen von zwei Komponenten beeinflusst werden. Erstens gilt es, vorab die Voraussetzungen an die zu besetzende Stelle klar herauszuarbeiten und zweitens sollten die entsprechenden Persönlichkeitsmerkmale für die Position festgelegt werden.⁶⁵

Die Qualität diagnostischer Verfahren werden mit Hilfe von sogenannter methodischen Gütekriterien gemessen oder bewertet, denn diese sind besonders ausschlaggebend bei der Auswahl von Instrumenten im Hinblick auf die Personalauswahl. Um ein Auswahlverfahren fair und zugleich qualitativ hochwertig zu gestalten, bedarf es der Kenntnis der Kriterien Objektivität, Reliabilität oder auch Zuverlässigkeit und Validität bzw. Gültigkeit.⁶⁶ Das erste Qualitäts- oder Gütekriterium bei der Personalauswahl wird als Objektivität bezeichnet. Das Ergebnis eines Personalauswahlprozesses kann durch das diagnostische Personal, in diesem Fall der Personalmanager in der Personalauswahl, beeinflusst werden. Dies bedeutet, dass die persönlichen Empfindungen des entscheidungsberechtigen Personalers in die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten mit einfließen können.⁶⁷ Dieser Zustand soll mittels des Kriteriums der Objektivität vermindert oder ausgeschlossen werden. Demnach beschreibt die Objektivität die Unabhängigkeit von Personen, die in den Personalauswahlverfahren involviert sind und die Entscheidungen treffen. In der Literatur werden Auswahlverfahren als qualitativ hochwertig bewertet, sofern eine hohe Objektivität erzielt wurde.⁶⁸ Objektivität kann nur gewährleistet werden, wenn verschiedene entscheidungsbefähigte Personalmitarbeiter die gleiche Eignungsbeurteilung eines Bewerbers feststellen, sodass die Entscheidung nicht subjektiv beeinflusst wurde.⁶⁹ Des Weiteren wurden im Rahmen der Eignungsdiagnostik Verfahren entwickelt, um Bewerber so objektiv wie möglich zu betrachten, sodass die Wirkung von persönlichem Empfinden ausgeschlossen werden kann. Einige Verfahren werden bezüglich ihrer Objektivität in Abschnitt 3.4 bewertet. Objektivität spielt vor allem in der traditionellen Personalauswahl eine Rolle, jedoch gewinnt die Subjektivität in der internationalen Personalauswahl an Bedeutung und das Kriterium der Objektivität wird zunehmend kritisiert. In diesem Zusammenhang wird von geschulter Subjektivität gesprochen, sodass willkürliche Entscheidungen nach dem Bauchgefühl ausgeschlossen werden. Damit ist gemeint, dass der Personaler internationale Bewerber bewusst unterschiedlich behandelt. Dies liegt dem Wissen und dem Bewusstsein der kulturellen Unterschiede zugrunde. Der Personaler besitzt die Kompetenz seine eigene Kultur zu identifizieren und die getroffenen Urteile über kulturverschiedene Personen richtig einzuordnen und zu deuten.⁷⁰ Daher wird in der internationalen Personalauswahl Subjektivität nicht zwangsläufig mit negativen Aspekten assoziiert und wird ebenfalls in der Wissenschaft immer wieder diskutiert. Bezüglich dieses Zusammenhangs gewinnt die interkulturelle Kompetenz an Bedeutung, die in Kapitel 3.3 näher erläutert wird.

Ein weiteres Gütekriterium in der Eignungsdiagnostik stellt die Reliabilität dar, um die Qualität von Auswahlinstrumenten zu bewerten. Mittels der Reliabilität wird die Zuverlässigkeit eines Instruments im Hinblick auf die Stabilität der Ergebnisse gemessen. Dabei wird die gleiche Auswahlmethode bzw. das selbe Instrument mehrmals bei verschiedenen Kandidaten verwendet und gilt als beständig bzw. zuverlässig, sofern gleiche Ergebnisse erzielt werden.⁷¹ Eine Minderung der Zuverlässigkeit tritt auf, wenn die festgestellten Merkmale eines Bewerbers, die eine Eignung identifizieren, sich mit der Zeit verändern. Dies kann unter anderem abhängig von der Tagesform des Bewerbers sein. Falls die Ergebnisse eines Auswahlinstruments von Bewerber zu Bewerber unterschiedlich sind, ist eine schwache Reliabilität des Instruments festzustellen. Dies kann der Fall bei unstrukturierten Interviews sein, da die Fragen nicht vorab genau festgelegt sind.⁷²

Das Gütekriterium der Validität gibt an, inwiefern das ausgewählte Personalauswahlinstrument gültig ist. Oder anders ausgedrückt, die Gültigkeit bezieht sich auf das Ausmaß und die Genauigkeit, indem ein Auswahlinstrument tatsächlich misst, was gemessen werden soll.⁷³ Eine Form dieses Gütekriteriums ist die Inhaltsvalidität. Diese wird erzielt, wenn die einzelnen Bestandteile des Auswahlinstruments, die tatsächliche Tätigkeit im Unternehmen abbilden, für die ein neuer Mitarbeiter gesucht wird. Eine weitere Unterscheidung wird mit der Kriteriumsvalidität herausgestellt, denn diese wird erreicht, wenn die diagnostischen Aussagen verwendbar sind.⁷⁴ Des Weiteren beschreibt die Prognosevalidität die Vorhersage des beruflichen Leistungserfolgs eines Bewerbers mittels bestimmter Testverfahren.⁷⁵ Das Kriterium der Gültigkeit besitzt ein Abhängigkeitsverhältnis zum Kriterium der Reliabilität. Das bedeutet, falls die Zuverlässigkeit eines Auswahlinstruments gering ist, dann ist auch dessen Gültigkeit gering. Im Umkehrschluss gilt dies auch für eine starke Reliabilität bzw. starke Validität.⁷⁶ Des Weiteren bezieht sich die Validität auch auf das jeweilige Umfeld, in dem Leistung erbracht wird und kann unterschiedliche Werte für verschiedene Geschlechter und verschiedene ethnische Gruppen haben.⁷⁷

Ein Nebengütekriterium ist die Fairness eines Auswahlverfahrens. Vor allem bei Bewerbern, die verschiedenen ethnischen Gruppen angehören und soziokulturelle Unterschiede aufweisen, sollte das Kriterium der Fairness bei der Wahl des Auswahlinstruments berücksichtigt werden. Dies trifft ebenfalls auf Geschlechterunterschiede zu. Besonders in den USA besitzt dieses Gütekriterium eine ausgeprägte Relevanz, aufgrund der wiederkehrenden Diskriminierungsdebatten um die afro-amerikanische Bevölkerung. Dabei kann auf den adverse impact verwiesen werden, der in Kapitel 2.5 aufgegriffen wird.

Um die Gütekriterien bei der Personalauswahl einzuhalten, wird empfohlen ein Anforderungsprofils der zu besetzenden Position anzufertigen. Mehrere Autoren wie Weuster (2004), Kay (2001) und Schuler (2000) sprechen von einer qualitativen Personalauswahl, wenn vor der Nutzung von Auswahlinstrumenten ein Anforderungsprofil für die zu besetzende Stelle erstellt wurde. Dieses Profil ist zwingend notwendig, um einen geeigneten Kandidaten aus einer großen Anzahl von Bewerbungen zu identifizieren und hilft dabei die Gütekriterien einzuhalten.⁷⁸ Cook (2009) unterstützt diese Aussage und begründet das Scheitern von Personalauswahlentscheidungen mit dem persönlichen Empfinden von Sympathie und Antipathie für einen Kandidaten sowie einer fehlerhaften Anforderungsanalyse an die zu besetzende Stelle.⁷⁹ Die Inhalte eines Anforderungsprofils und ausgewählte Auswahlinstrumente werden explizit im nachfolgenden Kapitel erläutert.

2.4 Externe Personalauswahl – Formen der Selektion im internationalen Kontext

Der externen Personalauswahl im internationalen Kontext wird eine besondere Relevanz innerhalb dieser Ausarbeitung zugesprochen. Um die Fragestellung aus Abschnitt 1.1 nach einer möglichen Stereotypisierung bzw. der Benachteiligung ausländischer Bewerber im Personalauswahlprozess überprüfen zu können, werden zunächst gängige Auswahlverfahren erläutert. Es sollen zudem mögliche Unterschiede in der Verwendung der Instrumente zwischen einzelnen Ländern herausgearbeitet werden. Die Vermutung liegt nahe, dass durch Unterschiede in den Auswahlverfahren ausländische Bewerber benachteiligt behandelt werden könnten, da sie aus ihrem Heimatland andere Standards und Methoden bezüglich der Mitarbeiterauswahl gewohnt sind. Dies kann einen negativen Einfluss auf die Entscheidungsfindung seitens der Personaler mit sich ziehen. Eine explizite Gegenüberstellung der Verfahrensunterschiede zwischen deutschen und britischen Unternehmen wird in Abschnitt 4.1 unternommen.

Organisationen sehen die Personalauswahl als eine der wichtigsten Entscheidungen im Hinblick auf den Unternehmenserfolg, denn es handelt sich um eine Investition in Humankapital, die Rentabilität garantieren kann.⁸⁰ Der Personalauswahl ist zusätzlich eine strategische Bedeutung zuzuordnen, denn diese muss in Bezug auf die Unternehmensstrategie ausgelegt sein. Sofern ein Unternehmen eine neue Ausrichtung anstrebt oder organisationale Veränderungen vorgenommen werden, dann wird dies nur mit Hilfe von Menschen passieren. Daraus ergibt sich die Frage nach den Anforderungen und Eigenschaften an eine Person.⁸¹ Weuster (2012) definiert verschiedene Komponenten, die Bestandteil von Anforderungsprofilen sein sollten. Mittels des Bildungsprofils werden die Mindestanforderungen bezüglich des Schul- und Studienabschlusses, oder einer Berufsausbildung an die zu besetzende Stelle festgelegt. Eine weitere Komponente ist das Berufserfahrungsprofil, welches Aufschluss über die Mindesterfahrung, Aufgaben und die Hierarchiestufe innerhalb einer Organisation gibt. Der erfolgreiche Bewerber sollte idealerweise zu den Anforderungen des Profils passen.⁸² Je nachdem, wie die Unternehmensstrategie ausgerichtet ist, spielt nicht nur die Erfüllung der reinen Anforderungen bezüglich der Tätigkeitsausübung bei der Personalauswahl eine Rolle, sondern ebenfalls das Vorhandensein von persönlichen Eigenschaften wie unter anderem Lernfähigkeit, Flexibilität oder Offenheit.⁸³ Weuster (2012) identifiziert die Komponente des Persönlichkeitsprofils (Big Five), die ebenfalls Bestandteil von Anforderungsprofilen sein sollte.⁸⁴ In Bezug auf die persönlichen Eigenschaften wird in Kapitel 3.3 stärker auf die Facetten der Persönlichkeit eingegangen, indem das Big-Five Modell erläutert wird. Die Beschreibung dieses Modells folgt erst später, da sich die Thematik dieses Kapitels mit den Formen der Selektion befasst und persönlichkeitsbezogene Theorien eher im Zusammenhang mit der Kultur erklärt werden sollen.

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¹ Blom; Meier (2002), S. 35

² Vgl. Blom; Meier (2002), S. 35

³ In dieser Ausarbeitung werden aus Gründen der besseren Lesbarkeit geschlechtsbezogene Begriffe ausschließlich in ihrer männlichen Form verwendet. Die jeweils weibliche Form ist dabei selbstverständlich impliziert.

⁴ Vgl. Blom; Meier (2002), S. 2

⁵ Vgl. Lindner-Lohmann; Lohmann; Schirmer (2012), S. 14ff.

⁶ Vgl. Westedt (2010), S. 223

⁷ In dieser Ausarbeitung werden die Begriffe Unternehmen und Organisation synonym verwendet. Die Unterschiedlichkeit dieser Begriffe ist bewusst, werden jedoch zum Zwecke dieser Ausarbeitung nicht weiter differenziert.

⁸ Vgl. Krause (2011), S. 19

⁹ Im Verlauf dieser Ausarbeitung wird ebenfalls von dem Vereinigten Königreich (UK) gesprochen. Darin ist Großbritannien selbstverständlich impliziert.

¹⁰ Vgl. Statista (2018a), URL

¹¹ Vgl. Klimecki; Gmür (2005), S. 88

¹² Vgl. United Nations Department of Economic and Social Affairs: Population Division (2006), S. 1

¹³ Vgl. Lang-von Wins; Buchner; Sandor (2008), S. 28; Die Begriffe Vorurteile und Stereotypen werden in Kapitel 2.5 explizit erläutert

¹⁴ Vgl. Riedel (2015), S. 16

¹⁵ Vgl. Boselie (2010), S. 150ff.

¹⁶ Vgl. Rivera (2012), S. 999

¹⁷ Vgl. Cook (2009), S. 260

¹⁸ Vgl. Lorenz; Rohrschneider (2015), S. 5

¹⁹ Vgl. Krause (2011), S. 28

²⁰ Vgl. Smith (1991), S. 27ff.

²¹ Vgl. Kutschker; Schmid (2011), S. 718ff.

²² Vgl. Müller; Gelbrich (2004), S. 161ff.

²³ Vgl. Kutschker; Schmid (2011), S. 718ff.

²⁴ Vgl. Blommaert; Coenders; van Tubergen (2014), S. 731ff.

²⁵ Vgl. Dietz; Petersen (2005), S. 258f.

²⁶ Vgl. Krause (2011), S. 1

²⁷ Vgl. König (2003), S. 21

²⁸ Vgl. Jung (2017), S. 1

²⁹ Vgl. König (2003), S. 21

³⁰ Vgl. Boxall (1996), S. 64ff.

³¹ Vgl. Berthel; Becker (2013), S. 18f.

³² Zum Zwecke dieser Ausarbeitung und aufgrund der Betrachtung Großbritanniens wird keine Unterscheidung der Begrifflichkeiten Personalmanagement und Human Resource Management vorgenommen.

³³ Vgl. Berthel; Becker (2013), S. 21

³⁴ Vgl. Fombrun; Tichy; Devanna (1984), S. 33ff.

³⁵ Vgl. Holtbrügge (2018), S. 89

³⁶ Vgl. Jung (2017), S. 868

³⁷ Vgl. Niederlassungsfreiheit (Art. 49 AEUV) (2013)

³⁸ Vgl. Freizügigkeit der Arbeitnehmer (Art. 45 AEUV) (2013)

³⁹ Vgl. GOV.UK (2018), URL

⁴⁰ Vgl. Holtbrügge (2018), S. 88

⁴¹ Vgl. Statista (2018b), URL

⁴² Vgl. Statista (2018c), URL

⁴³ Department of Trade and Industry (2001), o.S.

⁴⁴ Vgl. Gilmore; Williams (2009), S. 241

⁴⁵ Vgl. Chartered Institute of Personnel and Development (2006), o.S

⁴⁶ Vgl. Curth; Lang (1990), S. 98

⁴⁷ Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 140

⁴⁸ Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 150

⁴⁹ Vgl. Zimmermann (2009), S. 195ff.

⁵⁰ Vgl. Weuster (2012), S. 2ff.

⁵¹ Vgl. Berthel; Becker (2013), S. 320

⁵² Vgl. Bloisi (2007), S. 107

⁵³ Vgl. Holtbrügge (2018), S. 117ff.

⁵⁴ Vgl. Jung (2017), S. 148ff.

⁵⁵ Vgl. Lippold (2014), S. 113

⁵⁶ Vgl. Lippold (2015), S. 50

⁵⁷ Vgl. Holtbrügge (2018), S. 115

⁵⁸ Vgl. Steppan (2014), S. 3ff.

⁵⁹ Vgl. Orth; Schuller (2015), S. 9

⁶⁰ Vgl. Oechsler; Paul (2015), S. 203

⁶¹ Vgl. Berthel; Becker (2013), S. 320

⁶² Vgl. Bloisi (2007), S. 107

⁶³ Vgl. Berthel; Becker (2013), S. 320

⁶⁴ Vgl. Kanning (2004), S. 11f.

⁶⁵ Vgl. Frintrup; Flubacher (2014), S. 7

⁶⁶ Vgl. Oechsler (2011), S. 219

⁶⁷ Vgl. Kanning (2004), S. 164

⁶⁸ Vgl. Riedel (2015), S. 22

⁶⁹ Vgl. Oechsler (2011), S. 219

⁷⁰ Vgl. Riedel (2015), S. 16ff.

⁷¹ Vgl. Bratton; Gold (2007), S. 257f.

⁷² Vgl. Klimecki; Gmür (2005), S. 229

⁷³ Vgl. Bratton; Gold (2007), S. 258

⁷⁴ Vgl. Berthel; Becker (2013), S. 264f.

⁷⁵ Vgl. Kanning (2015), S. 120

⁷⁶ Vgl. Klimecki; Gmür (2005), S. 229

⁷⁷ Vgl. Bratton; Gold (2007), S. 258

⁷⁸ Vgl. Weuster (2004), S. 32f., Kay (2001), S. 155ff., Schuler (2000), S. 59ff.

⁷⁹ Vgl. Cook (2009), S. 23ff.

⁸⁰ Vgl. Schuler (2013), S. 30

⁸¹ Vgl. Schmidtborn; Mussel (2011), S. 98f.

⁸² Vgl. Weuster (2012), S. 47

⁸³ Vgl. Schuler (2013), S. 30

⁸⁴ Vgl. Weuster (2012), S. 30