Entscheidungsfaktoren der Generation Y bei der Arbeitgeberwahl

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arb eit

2 Generation Y
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Anforderungen an den Arbeitgeber

3 Employer Branding
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Internes und externes Employer Branding
3.3 Wirkungsbereiche und Ziele

4 Forschungsstand

5 Empirische Untersuchung
5.1 Untersuchungsdesign
5.2 Hypothesen
5.3 Durchführung
5.4 Beschreibung der Stichprobe
5.5 Auswertung
5.6 Diskussion

6 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Generationseffekte

Abbildung 2: Ausschnitt der Software R

Abbildung 3: Rangfolge der Ausprägungen der Arbeitgebereigenschaften

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Humankapital - einer der wichtigsten Faktoren für den Unternehmenserfolg. Dies beruht insbesondere darauf, dass viele Erfolgsfaktoren Ergebnisse und Konsequenzen des Humankapitals sind. Auf langfristige Sicht gesehen ist er als Faktor ausschlaggebender als Rohstoffe, Kosten- oder Standortaspekte (vgl. Simon et al., 1995, S. 9). Infolgedessen ist eine dauerhafte Rekrutierung für eine optimale Stellenbesetzung als wichtige und erfolgssichernde Unternehmensaufgabe zu sehen. Die Überalterung der Gesellschaft ist schon seit Jahren allgegenwärtig. Derzeit stehen Organisationen vor dem Ruhestand vieler älterer Arbeitnehmer und der Herausforderung, junge Talente zu rekrutieren und zu halten.

1.1 Problemstellung

Recruiting 4.0 und Talent Management spielen in den aktuellen Trends im Personalbereich eine große Rolle (vgl. Kienbaum Consultants, 2017, S. 15; Bundesverband der Personalmanager e.V., 2018, S. 4). Derzeit wird eine abnehmende Anzahl an verfügbaren Arbeitnehmern auf dem Arbeitsmarkt prognostiziert. Es lässt sich ein Arbeitnehmermarkt erkennen (vgl. Rohmann, Tiemann, 2015, S. 2 f.). Viele Unternehmen versuchen durch Employer Branding ihre Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen.

1.2 Zielsetzung

Anhand welcher Entscheidungsfaktoren wählen potentielle Arbeitnehmer der Generation Y ihren zukünftigen Arbeitgeber?

Zu dieser Fragestellung liegen bereits wissenschaftliche Untersuchungen und Studien vor. Diese beschäftigen sich jedoch überwiegend mit der prozessorientierten Sicht auf den Bewerbungsprozess und nimmt dadurch einen bewerberbezogenen Fokus ein. Die Betrachtung von Arbeitgebermerkmalen und der Ausgestaltung des Arbeitsplatzes wird dabei vernachlässigt. Um die Entscheidung der potentiellen Arbeitnehmer für einen einzelnen Arbeitgeber besser nachvollziehen zu können, sollten diese Faktoren betrachtet werden.

Die vorliegende Projektarbeit beschäftigt sich mit der Forschungsfrage, anhand welcher Faktoren die potentiellen Bewerber der Generation Y ihren Arbeitgeber auswählen. Als Analysemethode wird die Choice-Based-Conjoint-Analyse benutzt, um eine realitätsnahe Entscheidungssituation darzustellen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Projektarbeit gliedert sich in sechs Kapitel, die inhaltlich aufeinander aufbauen und auf den methodischen Untersuchungsteil hinführen.

Nach der Einleitung erfolgt im zweiten Kapitel die Begriffsbestimmung der Generation Y und deren Einordnung hinsichtlich der anderen aktuell am Arbeitsmarkt existierenden Generationen. Eine Analyse der Zielgruppe ist für die zielgerichtete Gewinnung von Mitarbeitern elementar. Im darauffolgenden Kapitel drei wird das Employer Branding betrachtet, der Begriff als solches bestimmt und die Differenzierung in internes und externes Employer Branding dargestellt. Das Kapitel vier stellt den aktuellen Forschungsstand zu der Thematik der Arbeitgeberwahl dar. Im Kapitel fünf wird die selbst durchgeführte empirische Studie dargestellt. Gemäß der Forschungsfrage wird untersucht, welche Arbeitgebereigenschaften von der Generation Y in Bezug auf die Wahl des potenziellen Arbeitnehmers präferiert werden. Im abschließenden Kapitel werden die Ergebnisse der vorliegenden Projektarbeit dargestellt und Handlungsempfehlungen für Arbeitgeber präsentiert.

In der vorliegenden Projektarbeit wird zur Vereinfachung und besseren Lesbarkeit die männliche Kurzform verwendet. Es sind Personen aller Geschlechter gemeint.

2 Generation Y

Die Generation Y wird in den Medien immer mehr betrachtet. Die niedrigen Geburtenraten und der durch viele Studien festgestellte Fachkräfteengpass lässt Wissenschaftler und auch die Unternehmen immer mehr mit der sogenannten Generation Y und ihren Anforderungen an den Arbeitgeber befassen (vgl. Twenge, 2010, S. 201).

2.1 Begriffsbestimmung

Generationseffekte werden schon seit langer Zeit erforscht. Es wird grundlegend angenommen, dass angeborene Eigenschaften und Fähigkeiten, erlernte Fertigkeiten sowie gemeinsam erlebte Ereignisse und die damit gesammelten Erfahrungen im jungen Alter die Lebens- und Arbeitseinstellung langfristig und nachhaltig beeinflussen. Aufgrund dieser Einflüsse setzen sich die bestimmten Jahrgänge zu Bevölkerungskohorten zusammen. Die Jahresabgrenzungen werden je nach Quelle unterschiedlich gefasst (vgl. Twenge, 2010, S. 80). Dabei sind die Übergänge fließend und die fixen Jahreszahlen stellen keine Grenzen dar. Der aktuelle Arbeitsmarkt wird von den Babyboomern, der Generation X und der Generation Y geprägt.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die Babyboomer in der Nachkriegszeit geboren wurden und im wirtschaftlichen Aufschwung aufgewachsen sind. Derzeit befinden sie sich kurz vor Renteneintritt. Die Generation X wurde zwischen 1966 und 1980 geboren und hatte mit den Herausforderungen von wenig Stabilität im wirtschaftlichen, beruflichen und privaten Situationen zu kämpfen (vgl. Biemann & Weckmüller, 2013, S. 46 f.). Erstmalig trat diese Generation durch den technologischen Fortschritt mit Computertechnologien in Kontakt.

Als die Generation Y werden die Jahrgängen 1981 bis 2000 bezeichnet. Sie sind auch als Generation Me oder Millenials bekannt (vgl. Twenge, 2010, S. 201). Sie wuchsen in einer Zeit auf, in der sich die Globalisierung und die Informationsgesellschaft weiterentwickelte. Der Umgang mit technischen Gegenständen ist den Personen dieser Generation vertraut - sie sind damit aufgewachsen (vgl. Biemann & Weckmüller, 2013, S. 46 f.).

2.2 Anforderungen an den Arbeitgeber

Einer Generation werden unterschiedliche Anforderungen und Erwartungen an den Arbeitgeber und seiner Arbeitsweise zugeschrieben. Eine im Jahr 2017 durchgeführte Studie der Jacobs University zeigt auf, dass trotz vergleichbarer Antworten eine Generation der anderen unterschiedliche Präferenzen zuschreibt. Nach dieser Studie treten die größten Differenzen jedoch innerhalb einer Generation auf (vgl. Stamov Roßnagel, 2017).

Die Generation Y wird eine hohe Anspruchshaltung zugesprochen. Sie treten selbstbewusst auf, fordern ihre Individualität und Unabhängigkeit. Die führenden Werte im Leben sind ein soziales Umfeld. Dabei werden hier Familie, Freunde und andere soziale Kontakte genannt. Gesundheit, Selbstverwirklichung und ausreichend Freizeit werden von der Generation Y als ebenso wichtig genannt. Die Faktoren Karriere und Erfolg werden erst danach in der Reihenfolge erwähnt und als weniger bedeutsam eingestuft. Vom Arbeitsumfeld erwarten sie eine angenehme kollegiale Atmosphäre und eine gute Work-Life-Balance. Sie erwarten Karrieremöglichkeiten und fordern regelmäßiges Feedback von ihren Vorgesetzen in Form von monatlich stattfindenden Gesprächen. Dabei ist ihnen der finanzielle Faktor weniger bedeutsam als den anderen Generationen (vgl. Werle, 2012; Biemann & Weckmüller, 2013, S. 46; Giesenbauer, 2017, S. 13).

Um die genannten Faktoren hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit zu bewerten, ist ein Vergleich mit den anderen Generationen notwendig. In Bezug auf die Unterschiede zu der Generation der Babyboomer und der Generation X ergaben empirische Untersuchungen, dass die Arbeit bei der Generation Y im Vergleich eine weniger zentrale Rolle spielt und der Aspekt Freizeitorientierung und der Work-Life-Balance eine höhere Bedeutsamkeit erfährt. Die ansonsten analysierten Unterschiede stellten sich als unbedeutend heraus (vgl. Twenge et al., 2010, S. 1133; Twenge, 2010, S. 208).

Die generationsbedingten Unterschieden in den Anforderungen an den Arbeitgeber haben Twenge et al. empirisch untersucht. Ihre Studie untersucht die Arbeitswerte einer national repräsentativen Stichprobe mit 16.507 Teilnehmern von US-amerikanischen Abiturienten aus den Jahren 1976, 1991 und 2006, die die Babyboomer, Generation X und Generation Y repräsentieren. Sie stellten die Wertehaltungen der einzelnen Generationen in Hinblick auf die Faktoren Freizeitorientierung, Bedeutung extrinsische Werte, altruistische Motive und der Bedeutung intrinsischer Werte gegenüber.

Die Werte für Freizeitorientierung nahmen über die Generationen hinweg stetig zu und die Arbeitszentralität nahm ab. Die extrinsischen Werte, wie zum Beispiel Status und Gehalt erreichten mit Generation X einen Höhepunkt, waren jedoch unter Generation Y immer noch höher als unter den Babyboomern. Soziale Werte wie zum Beispiel soziale Kontakte, und innere Werte, wie zum Beispiel eine interessante und ergebnisorientierte Arbeitsposition wurden von der Generation Y niedriger bewertet als von den Babyboomern. Diese Erkenntnisse haben praktische Auswirkungen auf die Rekrutierung und das Management der aufstrebenden Belegschaft. Es lassen sich allerdings nur geringe Unterschiede festhalten (vgl. Twenge et al., 2010, S. 1133)

Abbildung 1: Generationseffekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Unterschiede der einzelnen Effekte zu der jeweils folgenden Generation gering sind. Die in der Literatur einer einzelnen Generation zugeschriebenen Eigenschaften lassen sich nicht als Generationseffekte zu bezeichnen. Wechselansichten lassen sich eher an individuelle Umstände zurückführen denn auf eine allgemeine Generationseinstellung (vgl. Kowske, 2010, S. 275). Die grundsätzlich festgestellten Unterschiede sind keine Generationseffekte, sondern beschreiben standort-, kultur-, alters- und geschlechtsabhängige Differenzen (vgl. Parry & Urwin, 2011, S. 93; Metzler et al., 2014, S. 13). Einer einzelnen Generation feste Einstellungen und Werte zuzuschreiben kann als Stereotypisierung bezeichnet werden. In den Fokus der Personalarbeit sollte immer das Individuum stehen und ein Mitarbeiter nicht seiner Generation, sondern seiner Individualität wegen betrachtet werden.

3 Employer Branding

Um den Herausforderungen bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter zu begegnen, rückt das Personalmarketing als Instrument in den Fokus. In der Literatur weist der Begriff verschiedene Definitionen auf. Grundsätzlich basiert das Personalmarketing auf dem Grundgedanken des Marketings. Das Ziel ist die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Marktbedürfnisse, um im Wettbewerb bestehen zu können. Übertragen auf das Personalmarketing werden die Perspektiven des Arbeitgebers, des potenziellen Bewerbers und alternativer Arbeitgeber herangezogen (vgl. Kanning, 2017, S. 18 ff.).

3.1 Begriffsbestimmung

Ein Unternehmen steht in seinem alltäglichen Handeln mit verschiedenen Stakeholders in Kontakt. Jeder dieser Individuen besitzt ein anderes Bild vom jeweiligen Unternehmen, geprägt durch unterschiedliche Ziele und Interessen. Diese Vielzahl an Vorstellungsbildern prägen die sogenannte Corporate Brand (dt. Unternehmensmarke). Diese ist die Gesamtheit des Unternehmens in ihrer Wirkung als Marke. Dabei ist die Corporate Brand nicht als homogenes Gerüst zu sehen, sondern vielmehr aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Sie dient als Grundlage für die Employer Brand (dt. Arbeitgebermarke) (vgl. Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 5). Die Employer Brand ist als Facette des Corporate Brand zu sehen und beschäftigt sich mit der Zielgruppe aktueller und potentieller Mitarbeiter. Sie ist auch als Instrument der Unternehmensführung zu verstehen (vgl. ebd.).

In der Literatur existiert keine einheitliche Definition für den Begriff Employer Brand. Employer Brand wird als Unternehmensidentität des Arbeitgebers bezeichnet, das die Werte, Strategien, Verhaltensweisen und Systeme beschreibt. Ziel ist eine attraktive, motivierende und bindende Wirkung des Unternehmens auf bestehende und potenzielle Mitarbeiter (vgl. Dell & Ainspan, 2001, S. 10). Nach Ambler und Barrow ist sie eine formale Zusammensetzung aus psychologischen, wirtschaftlichen und fachlichen Vorteilen eines Beschäftigungsverhältnisses, mit denen der Arbeitgeber identifiziert wird.

Ein Arbeitgeber differenziert sich somit neben dem Unternehmensnamen auch durch das Bild in den Köpfen der Zielgruppe.

Das Employer Branding baut auf dem Begriff Employer Brand auf. Es beschreibt den strategischen Prozess mit dem Ziel der Entwicklung einer Arbeitgebermarke. Employer Branding wird als „identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“ (Deutsche Employer Branding Akademie, 2008, S. 2) skizziert. Backhaus und Tikoo definieren Employer Branding als einen Prozess bei dem ein Unternehmen eine Arbeitgeberidentität schafft und die Arbeitgebermarke das Unternehmen von den Wettbewerbern differenziert (vgl. Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502).

Daraus lässt sich ableiten, dass Employer Branding Einfluss auf die Unternehmensziele, -identität und -kultur nimmt (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2008, S. 2). Durch operative und kommunikative Maßnahmen soll die Arbeitgebermarke an ehemalige, bestehende und potentielle Mitarbeiter vermittelt werden. Die Umsetzung der Employer Branding Strategie dient dem Aufbau eines Arbeitgeberimages und der kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitgeberqualität.

3.2 Internes und externes Employer Branding

Das Employer Branding lässt sich in internes und externes Employer Branding gliedern. Unter internem Employer Branding lassen sich alle instrumentellen Maßnahmen der Personalarbeit innerhalb der Beschäftigungszeit eines Mitarbeiters fassen. Dabei spielen Form des Mitarbeiterführungsstils oder Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte eine Rolle. Hierzu fallen auch die Arbeitsplatzgestaltung in Form von modernen und ganzheitlichen Bürokonzepten sowie die Kommunikationsinstrumente, wie beispielweise das Intranet und persönliche Mitarbeitergespräche (vgl. Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 7 ff.).

Bestehende Mitarbeiter spiegeln ihren Arbeitsplatz auf eine qualifizierte und glaubwürdige Art wider und dienen dem Unternehmen als Botschafter. Dies gilt es als zentralen Aspekt zu verstehen und die eigenen Mitarbeiter in den Prozess des Employer Branding mit einzubeziehen und die Botschaft, die verbreitet wird, damit positiv zu beeinflussen (vgl. Dehlsen & Franke, 2009, S. 162).

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