Die innovationsfördernde Organisation von Unternehmen und die Balance zwischen Flexibilität und Stabilität

Inhaltsverzeichnis

1. Themenstellung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Forschungsverlauf

2. Grundlagen der Untersuchung
2.1 Terminologische Begriffsbestimmung
2.1.1 Abgrenzung von Organisation und Organisationsstruktur
2.1.2 Abgrenzung von Innovation und Innovationsförderung
2.2 Grundlagen der organisationstheoretischen Forschung
2.2.1 Entwicklung der Organisationstheorie
2.2.2 Theoretische Bezugspunkte

3. Gestaltungsparameter der Organisationsstruktur
3.1 Differenzierung von Organisationsstrukturen
3.2 Dualität der Organisationsstruktur
3.2.1 Statische Gestaltungsparameter zur Stabilitätssicherung
3.2.2 Dynamische Gestaltungsparameter zur Flexibilitätssteigerung
3.3 Ambidextrie und duale Organisationsform

4. Innovationsfreundliche Gestaltung der Organisationsstruktur
4.1 Prozessbezogene Gestaltung der Organisationsstruktur
4.2 Bedingungen organisatorischer Gestaltung

5. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

1. Themenstellung

Für Unternehmen hat sich das Wettbewerbsumfeld in den letzten Jahren erheblich verändert. Die kontinuierlich fortschreitende Weiterentwicklung von Technik, Pro- zessen und Produkten hat in vielen Unternehmen zu einem grundlegenden Para- digmenwechsel geführt. Aufgrund der sich schnell ändernden Rahmenbedingun- gen, denen die Wirtschaft per se im Rahmen der Wettbewerbsverschärfung durch die Globalisierung und Internationalisierung sowie Technologisierung unterworfen ist, müssen sich Unternehmen diesen veränderten Gegebenheiten stellen.¹

Unternehmen reagieren auf diese neuen Herausforderungen mit unterschiedlichen Methoden: Seit Jahren verbessern produzierende Unternehmen ihre Rentabilität durch die Auslagerung von Aufgaben außerhalb des Kerngeschäfts und verringern so ihre Kosten bei gleichzeitiger Steigerung der Gewinne.² Andere optimieren ihr Produktangebot, um den Kunden bei der Produktauswahl eine bessere Befriedi- gung ihrer immer spezifischer werdenden Bedürfnisse bieten zu können.³ Dritte optimieren Marketing und Kundenbindung im Rahmen von komplexen Customer Relationship-Management-Systemen, die darauf abzielen, die Kundenwünsche möglichst optimal zu erfassen und zu befriedigen um dadurch den Kunden mög- lichst lange an das Unternehmen zu binden.⁴

So haben sich zur Überwindung dieser Probleme in der Unternehmenspraxis zwar eine Vielzahl von Konzepten als hilfreich erwiesen, die einen Unternehmenserfolg ermöglichen; um in diesem Wettbewerb jedoch wirklich bestehen zu können, ist eine kontinuierliche Adaption und Verbesserung der internen Unternehmenspro- zesse mit Ausrichtung auf den Unternehmenserfolg im Wettbewerb unabdingbar.⁵ Die organisationale Erneuerung im Sinne kontinuierlicher Innovation, nicht nur bzgl. neuer Produkte, sondern auch bzgl. „organisatorische[r] Fähigkeiten, Struktu- ren, Abläufe und Technologien“ wird zum Dauerthema.⁶

In diesem Zusammenhang zeigt sich immer deutlicher, dass die bestehenden Be- triebsstrukturen den aus der Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität der betrieblichen Umwelt resultierenden Anforderungen oftmals nicht mehr entsprechen. Organisationen sind fragmentiert und hierarchisch strukturiert und damit zu schwerfällig. In dieser Situation ist die Abwicklung von Vorhaben mit den etablierten Abläufen kaum noch zu bewältigen und es werden daher neue Organisationsformen notwendig.⁷

Unternehmen sind gezwungen, sich als schlanke, flexible und innovationsfördern- de Organisation zu gestalten, um den zunehmend komplexeren Anforderungen auch nachhaltig gerecht werden zu können und so einen Unternehmenserfolg zu ermöglichen.⁸ So wäre aus gestalterischer Sicht noch kein Fortschritt erzielt, wenn man nur den Erfolg der Organisation beschreiben könnte. Von besonderer Bedeu- tung ist es vielmehr, die relative Vorteilhaftigkeit von alternativen Organisations- strukturen bestimmen zu können, sofern man unterstellt, dass es einen Zusam- menhang zwischen Organisationsform und Erfolg gibt.⁹

Insofern ist eine kontinuierliche Verbesserung betrieblicher Prozesse im Sinne adaptiver, flexibler Formen der Planung, Steuerung und Zielfindung Grundvoraus- setzung.¹⁰ Grundlage hierfür ist eine paradigmatische Betrachtung des Unterneh- mens als Menge interdependenter Geschäftsprozesse aus organisationstheoreti- scher Perspektive,¹¹ um entsprechende Gestaltungsempfehlungen für die Praxis zu entwickeln.¹²

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Im Rahmen der organisationstheoretischen Forschung haben sich hierfür vier zentrale Gestaltungsparameter etabliert, die eine innovationsförderliche Ausrich- tung der Organisationsstrukturen zulassen: Spezialisierungsgrad, Zentralisie- rungsgrad, Standardisierungs- bzw. Formalisierungsgrad sowie Kommunikations- freiheit. Diese sind jedoch von einer Reihe unternehmensinterner und -externer Situationsfaktoren ab, wie etwa der Unternehmensgröße, der Kundenstruktur, der Wettbewerber, etc. sowie der Infrastruktur, der Ressourcen und Technologien, der Unternehmenskultur etc., ebenso wie von den Zielvariablen und den Präferenzva- riablen.¹³

Wenngleich die Meinung, Organisationsstruktur und Innovation würden sich per se widersprechen, nach wie vor stark verbreitet ist,¹⁴ finden sich Ansätze, die versu- chen, dynamische und statische Kriterien und Parameter der Organisationsgestal- tung miteinander in Einklang zu bringen.¹⁵ Da sich aufgrund der unterschiedlichen Ausprägungen von Organisationsstrukturen je nach Unternehmen zahlreiche un- terschiedliche Möglichkeiten der Organisationsstrukturgestaltung ergeben, ist eine Bestimmung erfolgreicher innovationsfreundlicher Organisationsformen jedoch ein stark komplexes Problem.¹⁶

Obwohl also für ein erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb eine innovationsför- dernde und -freundliche Unternehmensorganisation wesentliche Voraussetzung ist, erscheint die in vielen Studien vermittelte Kenntnis über Inhalte von Gestal- tungsmöglichkeiten für Organisatoren im Hinblick auf Innovationen jedoch kaum ausreichend.¹⁷ Da bislang vorrangig die Planung und Kontrolle von Innovations- prozessen im Kontext des Innovationsmanagements im Vordergrund stand,¹⁸ ist es bisher in allgemein gültiger Form nicht gelungen, dem Anspruch einer gewissen Geschlossenheit innovationsfördernder Organisationsgestaltung nachweislich ge- recht zu werden¹⁹ und die Möglichkeit dies zu tun wird zudem auch generell in Frage gestellt.²⁰

Vielmehr ist eben davon auszugehen, dass aufgrund der komplexen Organisati- onsformen unternehmensspezifische Lösungen gefunden werden müssen.²¹ Inno- vationen als Wettbewerbsparameter erfordern einen produktiven Umgang mit der Ungewissheit im Sinne von Bewältigung statt Beseitigung, wobei hier eine sowohl- als-auch-Situation anzustreben ist.²² Zwar konzentriert sich die Literatur zuneh- mend mehr auf die Funktion und Leistungsfähigkeit dualer Strukturen, sogenann- ter ambidextrous forms, um dieser Herausforderung zu begegnen; trotz vielfältiger Ansätze und Fortschritte in der Organisationsforschung bleibt jedoch offen, wie diesbezüglich die organisatorischen Strukturen eines Unternehmens ausgestaltet sein müssen, um einen Erfolg zu bewirken und woran sich die Gestalter von Or- ganisationen orientieren können, wenn sie erfolgreiche innovationsfreundliche Or- ganisationen gestalten wollen.²³

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, einen Beitrag zur Beantwortung die- ser Problemstellung zu liefern, wobei nicht beliebige Gestaltungsformen gesucht werden, sondern solche, die einen hohen Erfolg der Organisation versprechen. Dieses Ziel soll hier in die zentrale Forschungsfrage überführt werden: Wie lässt sich ein Unternehmen aus organisationstheoretischer Perspektive innovations- freundlich ausgestalten?

1.2 Forschungsverlauf

Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit ist es, auf Basis von Erkenntnissen aus der bisherigen wissenschaftlichen Forschung allgemein gültige Aussagen darüber zu treffen, wie sich Unternehmen aus organisationstheoretischer Perspektive in- novationsfreundlich und -fördernd ausgestalten lassen können. Da es sich bei der Organisationsgestaltung um ein sehr umfangreiches und stark komplexes The- menfeld handelt, werden nach einer Einführung in die Thematik und die Darlegung der Relevanz der Untersuchung sowie der zentralen Forschungsfragen (Kapitel 1), die Grundlagen der Untersuchung dargelegt (Kapitel 2). Hierzu wird zunächst die Grundlage für alle weiteren Ausführungen mit einer Festlegung einer terminologi- schen Abgrenzung der Begriffe „Organisation“ und „Organisationsstruktur“ sowie„Innovation“ und „Innovationsförderung“ als zentrale Elemente dieser Arbeit gege- ben. Im dritten Kapitel erfolgt dann eine wissenschaftliche Bearbeitung der Gestal- tung von Organisationsstrukturen, wobei hier der Fokus auf duale Strukturen der Organisationsgestaltung im Sinne von „ambidextrous forms“ gelegt wird. Kapitel vier fokussiert anschließend auf die innovationsfreundliche Gestaltung der Organi- sationsstruktur als Ziel- und Erfolgsgröße. Hierzu wird auf Innovation hinsichtlich ihrer Flexibilität, Effizienz und Effektivität abgestellt und im Kontext der Gestaltung der Organisationsstruktur detailliert analysiert. Die Arbeit schließt in Kapitel 5 mit einer Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse sowie einer Ableitung theore- tischer und praktischer Implikationen.

2. Grundlagen der Untersuchung

Für Forschungsarbeiten ist es angebracht, die zentralen Aspekte des Untersu- chungsbereichs definitorisch zu klären und voneinander abzugrenzen. Dieser Ge- genstandsbereich ist wesentlich durch die Begriffe „Organisation“ und besonders „Organisationsstruktur“ sowie „Innovation“ und insbesondere „Innovationsförde- rung“ geprägt. Aufgabe dieses Abschnittes ist es, ein für die vorliegende Arbeit gemeinsames Verständnis der grundlegenden Begrifflichkeiten zu schaffen, wes- halb die folgenden Ausführungen den Ausgangspunkt für die in den folgenden Ka- piteln behandelten inhaltlichen Aspekte der Arbeit darstellen. Weiterhin erfolgt eine Übersicht über die organisationstheoretische Basis, um den Kontext der Arbeit zu verfeinern und die Untersuchungsfrage in der wissenschaftlichen Forschung ein- zuordnen.

2.1 Terminologische Begriffsbestimmung

Obwohl das Thema Organisation ein in der wirtschafts- und sozialwissenschaftli- chen Literatur seit Jahrzehnten diskutiertes Phänomen und das zentrale For- schungsobjekt der klassischen Betriebswirtschaftslehre darstellt, ist nach wie vor keine konsistente Terminologie anzutreffen. Dies zieht eine enorme Heterogenität der Definitionen des Organisationsbegriffs nach sich, weshalb in einem ersten Schritt Organisation näher bestimmt werden soll, bevor auf den Begriff der Orga- nisationsstruktur eingegangen wird.²⁴ Anschließend wird auf den Begriff der Inno- vationsförderung eingegangen.

2.1.1 Abgrenzung von Organisation und Organisationsstruktur

Ein erster Blick auf den Begriff der Organisation in der Literatur zeigt, dass Orga- nisationen grob als soziale Einheiten mit dem Zweck der Erreichung spezifischer Ziele zu fassen sind:²⁵ „[Organisations are] social structures consciously set up to accomplish specific purposes”.²⁶ Allerdings gehen die meisten Definitionsansätze hierüber hinaus und fassen den Begriff weiter, indem sie Organisationen als Ziel- Mittel-Gebilde sehen, welche Ziele in Strukturen und Prozesse übersetzen.²⁷ Wenngleich sich die diversen Ansätze zur Bestimmung des Organisationsbegriffs darin einig sind, dass es sich um „die Zunahme von Ordnung in einem Zustand oder Prozess“ handelt,²⁸ verdeutlicht dies gleichzeitig die inhärente Komplexität von Organisationen, anstatt sie zu spezifizieren, weshalb weitere Begriffsbe- schreibungen heranzuziehen sind.

Während March und Simon (1993) Organisationen als „Systeme koordinierter Handlungen zwischen Individuen und Gruppen, die sich in Präferenzen, Informati- on, Interessen und Wissen unterscheiden“ verstehen,²⁹ fokussiert die Definition von Kieser und Kubicek (1992) „Organisationen [als] soziale Gebilde, die dauer- haft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivi- täten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen.“³⁰

Während die erste Definition den Fokus auf die soziale Einheit legt, fokussiert die zweite Definition auf das soziale Handeln der Individuen. Beiden inhärent ist je- doch ihre Ausrichtung auf Strukturen, die zur Koordination der sozialen Einheit und der Handlungen der Individuen notwendig sind. Hierbei werden bereits zwei Betrachtungsebenen deutlich: ein soziales Gebilde kann eine Organisation sein (institutionell); ein soziales Gebilde kann eine Organisation haben (instrumental).³¹

Umfassendere Beschreibungen, die diese Differenzierung berücksichtigen, finden sich bspw. bei Bedeian (1984), welcher Organisationen wie folgt erfasst: „Orga- nizations are social institutions (entities) composed of sets of persons with estab- lished patterns of interaction. Organizations develop to achieve specific goals. Therefore, organizations are social creations that require order and cooperation. Organizations are consciously coordinated and deliberately structured. Activities are differentiated according to some logical pattern. Coordination of these interde- pendent subtasks requires the assignment of authority and the communication of duties. Organizations are social instruments posessing relatively identifiable boun- daries and existing on a relatively permanent basis”³²

Ähnlich umfangreich zeigt sich auch die Definition von Meyers (1981): „[Organisa- tionen sind die] zielgerichtete Ordnung bzw. Regelung von Aufgaben (Funktionen) und Tätigkeiten (Arbeitsvorgängen) in Sozialgebilden (Betrieben, Behörden, Ver- bänden, Parteien, Kirchen, Streitkräften u.a.) in der Weise, dass alle Elemente der Organisation (Aufgaben, Tätigkeiten) und alle daraus gebildeten Organisations- einheiten (Stellen, Abteilungen, Arbeitsprozesse) in das Gefüge des Sozialgebil- des eingegliedert sind. Organisation kann dabei sowohl die Tätigkeit des so gear- teten Regelns (die An- und Einordnung) als auch die Ordnung selbst als Ergebnis dieser Tätigkeit sein.”³³

Hiermit bestätigen die beiden weiterführenden Ansätze zwar die institutionelle und instrumentale Sichtweise von Organisationen, stellen im Weiteren aber auch noch den prozessualen Charakter heraus. Insgesamt kann festgehalten werden, dass Organisationen über eine explizite und rationale Ziel- bzw. Zweckorientierung, Ak- tivitätenkoordination und Grenzziehung zur Außenwelt verfügen, wodurch auf das Ergebnis Ordnung schaffender Mechanismen abgestellt wird. Im Weiteren zeigt sich die Art und Weise der Ausgestaltung der Ordnung schaffenden Mechanismen als wesentliches Merkmal von Organisationen.³⁴

Hierin wird jedoch bereits der Strukturaspekt von Organisationen aufgegriffen, in- dem darauf verwiesen wird, dass es einer spezifischen Ausgestaltung der Ord- nung schaffenden Mechanismen bedarf: Es werden Regelungen zur Festlegung und Aufteilung von Rollen, Zuständigkeiten, Befugnissen, Arbeitsabläufen etc. notwendig, um eine Rahmen der Interaktion und Verhaltensmaximen zu definie- ren, zu organisieren und zu strukturieren.³⁵

„Gewöhnlich nennt man eine durch Regeln geschaffene Ordnung eines sozialen Systems Organisationsstruktur.“³⁶ Eine Organisationsstruktur bezeichnet demnach die Gesamtheit aller Gestaltungsparameter, die den unterschiedlichen Akteuren eines Unternehmens ihre Aufgaben und Rollen zuweist sowie ein dauerhaftes, relativ abstraktes Beziehungsgefüge konstituiert, wobei insbesondere Elemente der Arbeitsteilung, Koordination, Leistungserbringung und Entscheidungsbefugnis thematisiert werden. Der Sinn der Strukturierung ist somit die Standardisierung von Beziehungen und Prozessen, die Effizienzgewinne zulassen.³⁷

2.1.2 Abgrenzung von Innovation und Innovationsförderung

Analog der begrifflichen Annäherung an Organisationsstrukturen kann an dieser Stelle der Begriff der Innovationsförderung hergeleitet werden. Abgeleitet aus dem Lateinischen bedeutet Innovation so viel wie „etwas neu geschaffenes“ (innovatio) oder „erneuern“ (innovare), sodass festgehalten werden kann, dass Innovationen grob als etwas Neuartiges beschrieben werden können.³⁸

Aufgrund der Tatsache, dass der Begriff der Innovation, wie eingangs bereits pos- tuliert, in den letzten Jahren zunehmend in den Fokus der wirtschaftswissenschaft- lichen Diskussion gerückt ist, finden sich abhängig der Interessenslagen jedoch unterschiedliche Definitions- und insbesondere Interpretationsansätze. Im Wesent- lichen werden Innovationen dabei entweder als Erneuerungsprozess oder als des- sen Ergebnis betrachtet.³⁹ Es findet sich demnach keine eindeutige Definition, was wiederum an der multidisziplinären Auseinandersetzung mit Innovationen liegt.⁴⁰

Wie ein Blick auf die Literatur zeigt, hat wohl Schumpeter im Zuge seiner Arbeit zu wirtschaftlichen Entwicklungen als erster den Begriff der Innovation bereits 1911 erwähnt und beschrieben als „new combinations of production factors“.⁴¹ Als Weg-bereiter der Innovationsforschung thematisiert er dabei die Durchsetzung solcher neuer Kombinationen als Grundlage für unternehmerisch erfolgreiches Handeln, weshalb er keine eindeutige Definition vornimmt.⁴² Dennoch kann als zentraler Punkt von Schumpeters Ansatzes festgehalten werden, „that innovation is an ef- fort made by one or more people which produces an economic gain, either by re- ducing costs or by creating extra income“.⁴³

In diesem Sinne erscheint auch die Definition sinnvoll, wonach “unter dem Begriff “Innovation” [.] die planvolle, zielgerichtete Erneuerung und auch die Neugestal- tung von Teilbereichen, Funktionselementen oder Verhaltensweisen verstanden [wird].”⁴⁴ Auch hierin werden der Prozess- sowie der Ergebnischarakter von Inno- vationen deutlich. Eine etwas umfangreichere Definition findet sich bereits bei Urabe (1988):

“Innovation consists of the generation of a new idea and its implementation into a new product, process, or service, leading to the dynamic growth of the national economy [.]. Innovation is never a one-time phenomenon, but a long and cumu- lative process of a great number of organizational decision-making processes, ranging from the phase of generation of a new idea to its implementation phase.”⁴⁵

Wie diese Definition weiterhin hervorhebt, bedarf es aufgrund der immer noch sehr breit gefassten Beschreibungen von Innovationen einer Differenzierung von Innova- tionen im Sinne verschiedener Phasen. Wenngleich die Literatur eine ganzheitliche Betrachtung aufgrund der Komplexität, Wechselbeziehungen und Arbeitsiterationen bei Innovationen kritisch hinterfragt, so kann dennoch eine grobe, idealtypische Struktur ausgemacht werden:⁴⁶ Von der Forschung zur Entwicklung über die Innova- tion als erstmalige Anwendung bis zur Diffusion im Sinne von Verbreitung.⁴⁷

Hierbei bedarf es jedoch eines expliziten Managements im Sinne einer Begleitung von der Idee bis zur Implementierung und Etablierung der Innovation zur „neuarti-ge[n] Erfüllung der Unternehmensziele“.⁴⁸ Es geht darum, sich mit Innovationen auseinanderzusetzen, sie zu fördern und zu etablieren, um durch Innovationen erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen. Wenngleich das Management dieser Phasen theoretisch und praktisch erklärungsbedürftig bleibt, so bildet dieses die Grundlage für jedwede Innovationsförderung,⁴⁹ da es alle Aktivitäten zur Optimie- rung und Förderung entlang des gesamten Innovationsprozesses umfasst.⁵⁰

Allerdings finden sich in der Literatur keine eindeutigen Definitionsansätze bezüg- lich des Begriffs Innovationsförderung, weshalb diverse Einfluss- und Erfolgspa- rameter zur Erklärung herangezogen werden sollen. So gelten beispielsweise auf organisationaler Ebene Rahmenbedingungen wie Geld-, Zeit-, Arbeits- und Infor- mationsressourcen sowie Umfeldbedingungen wie Gruppenstrukturen und -pro- zesse, Unternehmenskultur und Organisationsklima als innovationsfördernd;⁵¹ auf individueller Ebene steht die Kreativität des Einzelnen im Vordergrund und erfor- dert entsprechendes Humankapital und Arbeitsbedingungen.⁵²

„Innovationsförderung erfordert [jedoch auch] eine Vielzahl unterschiedlicher Maß- nahmen – von der Finanzierung über verzahnte Aktivitäten von Wissenschaft, Wirt- schaft und Politik bis zur Schaffung eines positiven Klimas bezüglich Unternehmer- tum“.⁵³ Entlang dieser Bandbreite ist es möglich, die Innovationsfähigkeit einer Or- ganisation erfolgsversprechend zu fördern, weshalb Innovationsförderung grob ge- sprochen durch eine Innovationsorientierung, „welche die Offenheit des Unterneh- mens gegenüber Innovationen fördern“ kann, beschrieben werden kann.⁵⁴

2.2 Grundlagen der organisationstheoretischen Forschung

Bevor die Gestaltung von Organisationen hinsichtlich einer expliziten Innovations- förderung thematisiert werden kann, ist an dieser Stelle auf Theorien der Organi- sationsforschung näher einzugehen. Dies ist notwendig, als organisationstheoreti- sche Ansätze sich mit der genauen Beschreibung von Organisationen hinsichtlich ihrer Entstehung, ihrem Bestehen und ihrer Funktionsweise befassen und somit als Grundlage für Organisationsentscheidungen Strukturmodelle und Organisati- onskonzepte entwickelt.⁵⁵ Organisationstheorien stellen im Wesentlichen eine Art Anleitung zur Gestaltung von Organisationen dar, um so implizit oder explizit die Organisationspraxis verbessern zu können.⁵⁶

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¹ Vgl. Lindemann/Reichwald/Zäh 2006, S. 7.

² Vgl. Prahalad/Hamel 1990, S. 84.

³ Vgl. Hofmann 2008 S. 38.

⁴ Vgl. Bruhn/Homburg 2003, S. 7.

⁵ Vgl. Thom 2003, S. 29.

⁶ von der Oelsnitz 2009, S. 15.

⁷ Vgl. Kuster et al. 2007, S. 3.

⁸ Vgl. Klotz 2009, S. 84.

⁹ Vgl. Frese 1995, S.24.

¹⁰ Vgl. Buhl et al. 2011, S. 159.

¹¹ Vgl. Hammer 2010, S.

¹² Vgl. Kieser 1995, S.1 und S.25.

¹³ Vgl. Nebe 2007, S. 19.

¹⁴ Vgl. Nebe 2007, S. 17.

¹⁵ Vgl. Frese/Graumann/Theuvsen 2012, S. 628.

¹⁶ Vgl. Frese/Graumann/Theuvsen 2012, S. 629.

¹⁷ Vgl. Staehle 1999, S.444.

¹⁸ Vgl. Böhle 2011, S. 17.

¹⁹ Vgl. Frese/Graumann/Theuvsen 2012, S. 629.

²⁰ Vgl. Nebe 2007, S. 17.

²¹ Vgl. Nebe 2007, S. 17.

²² Vgl. Böhle 2011, S. 17.

²³ Vgl. Staehle 1999, S.444.

²⁴ Vgl. Kieser/Walgenbach 2007, S. 4.

²⁵ Vgl. Etzioni 1967, S. 12.

²⁶ Blumberg 1987, S. 12.

²⁷ Vgl. Mayntz 1963, S. 762.

²⁸ Güttler 2009, S. 18.

²⁹ March/Simon 1957, S. 12.

³⁰ Kieser/Kubicek 1992a, S. 4 sowie Kieser/Walgenbach 2007, S. 6.

³¹ Vgl. Güttler 2009, S. 17.

³² Bedeian 1984, S. 32.

³³ Meyers 1981, S. 792..

³⁴ Vgl. Güttler 2009, S. 26.

³⁵ Vgl. Breisig 2006, S. 22.

³⁶ Steinmann/Schreyögg 2000, S.403.

³⁷ Vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S.403 ff.

³⁸ Vgl. Hauschildt/Salomo 2007, S. 3.

³⁹ Vgl. Tamásy 1996, S. 5.

⁴⁰ Vgl. Guldin 2006, S. 306.

⁴¹ Schumpeter 1911, S. 64.

⁴² Vgl. Braunerhjelm 2011, S. 164 f.

⁴³ Vgl. Sundbo 2003, S. 21.

⁴⁴ Staroske/Wiegand-Kottisch/Wohlmuth 2000, S. 227.

⁴⁵ Urabe 1988, S. 3.

⁴⁶ Vgl. Guldin 2006, S. 308.

⁴⁷ Vgl. Tamásy 1996, S. 6.

⁴⁸ Fueglistaller/Müller/Volery 2008, S. 76.

⁴⁹ Vgl. Tamásy 1996, S. 5.

⁵⁰ Vgl. Staroske/Wiegand-Kottisch/Wohlmuth 2000, S. 228.

⁵¹ Vgl. Guldin 2006, S. 326.

⁵² Vgl. Klotz 2007, S. 182.

⁵³ Pocsay 2007, S. 206.

⁵⁴ Derenthal 2009, S: 23.

⁵⁵ Vgl. Kieser 1995, S. 2.

⁵⁶ Vgl. Kieser/Ebers 2006, S. 20.