Empirische Analyse des Images des Personalmanagements und Entwicklung von Maßnahmen zur Optimierung der Personalbetreuung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Theoretische Grundlagen und themenbezogene Definitionen
1.2.1 Personalmanagement
1.2.2 Das Image und seine Bedeutung für das Personalmanagement
1.3 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise
1.4 Organisatorische Abgrenzung

2 Empirische Untersuchung
2.1 Konzeption des Untersuchungsablaufs
2.2 Ziele der Untersuchung
2.3 Auswahl der Untersuchungsmethode
2.3.1 Nonreaktive Methoden
2.3.2 Reaktive Methoden
2.3.3 Charakterisierung von Mitarbeiterbefragungen
2.4 Bestimmung der Befragungsteilnehmer
2.4.1 Auswahl der Zielgruppe
2.4.2 Bestimmung des Befragungsumfangs
2.5 Konstruktion des Fragebogens
2.5.1 Bestimmung der Inhalte
2.5.2 Bestimmung der Art der Fragen
2.5.3 Kriterien für die Fragenformulierung
2.5.4 Gestaltungskriterien für die Antwortvorgaben
2.5.5 Aufbau des Fragebogens
2.6 Vorbereitung der Operationalisierung
2.6.1 Einbindung der Geschäftsleitung
2.6.2 Einbindung der Mitarbeitervertretung
2.6.3 Pretest
2.7 Operationalisierung der Befragung
2.7.1 Festlegung des Erhebungszeitraums
2.7.2 Information der Mitarbeiter
2.7.3 Distribution der Fragebögen und Rücklaufkontrolle
2.8 Auswertung der Befragungsergebnisse
2.8.1 Zusammenarbeit mit dem Personalmanagement
2.8.2 Einschätzung des Personalmanagements
2.8.3 Gesamteinschätzung des Personalmanagements
2.8.4 Kommunikation und Information
2.8.5 Eindrücke in Bezug auf das Personalmanagement
2.9 Zusammenfassung

3 Entwicklung von Maßnahmen
3.1 Rückmeldung an die Mitarbeiter
3.2 Intensivierung der Kommunikation
3.2.1 Steigerung des Bekanntheitsgrades
3.2.2 Pflege des Kontaktes mit den Mitarbeitern
3.3 Anpassung der Sprechzeiten
3.3.1 Mitteilung der bestehenden Sprechzeiten
3.3.2 Verschiebung der Sprechzeiten
3.4 Ausbau der Sozialkompetenz
3.5 Intensivierung der Information und Beratung
3.5.1 Nutzung von Informationskanälen
3.5.2 Förderung der Angebotsevidenz
3.6 Einführung einer fortlaufender Imagemessung

4 Schlussbetrachtungen und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3: Ablaufplan der Untersuchung

Abbildung 4: Erhobene Kontakthäufigkeit mit dem Personalmanagement

Abbildung 5: Erläuterung der GAP-Analyse

Abbildung 6: Ergebnis der GAP-Analyse

Abbildung 7: Gegenüberstellung von Kontakthäufigkeit mit dem Personalbetreuer und der Einschätzung der Personalbetreuung

Abbildung 8: Ergebnis der Gesamteinschätzung des Personalmanagements

Abbildung 9: Beurteilung der Qualität der Arbeit des Personalmanagements

Abbildung 10: Gegenüberstellung der Beurteilung von Kompetenz, Kundenorientierung, Informationsverhalten und Qualität der Arbeit des Personalmanagements

Abbildung 11: Ergebnis der Frage nach der Nutzung von Informationsquellen

Abbildung 12: Ergebnis der Frage nach zukünftig vorstellbaren Informationsquellen

Abbildung 13: Negative Eindrücke beziehungsweise Unzufriedenheit in Bezug auf das Personalmanagement

Abbildung 14: Positive Eindrücke und Zufriedenheit bezüglich des Personalmanagements

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Rücklaufzahlen zu den Entnahmezeitpunkten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

In den Augen der Beschäftigten spielt die Personalabteilung oft nur eine untergeordnete Rolle. Häufig wird das Aufgabenfeld der Personalabteilung nur auf die Personalverwaltung beschränkt.^[1] Noch dazu wirken sich in wirtschaftlich schlechten Zeiten die Sorge um den Arbeitsplatz und die tendenziell pessimistische Grundstimmung der Arbeitnehmer auf das Ansehen der Personalabteilung aus. Die weit verbreitete Ansicht, das Personalmanagement beschäftige sich lediglich mit der Beschaffung, Bezahlung und Freisetzung von Mitarbeitern, gewinnt in diesen Zeiten an Zuspruch und hat einen großen Einfluss auf die Urteilsbildung.^[2]

Aus der Sicht der Geschäftsleitung wächst hingegen die Bedeutung des Personalmanagements. Grund dafür ist der in den letzten Jahrzehnten stetig wachsende Wettbewerbsdruck und die damit verbundene zunehmende Anerkennung der Mitarbeiter als strategische Erfolgsfaktoren. Die Personalabteilung ist daher als Schnittstelle zwischen der Geschäftsleitung und den Beschäftigten gefordert, motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und diese im Sinne der Unternehmensziele zu entwickeln.^[3] Damit wird die Personalabteilung immer mehr zu einer strategisch bedeutsamen Unternehmensfunktion.

Um durch ein optimales Leistungs- und Beratungsangebot die optimale Entfaltung des Mitarbeiterpotentials im Unternehmen zu gewährleisten, muss sich das Personalmanagement den Mitarbeitern als kompetenter und kundenorientierter Servicepartner präsentieren und sich von dem meist negativen und unzutreffenden Vorstellungsbild distanzieren. Gerade in Dienstleistungsunternehmen, deren Produktqualität in hohem Maße von der Leistung und Motivation des Personals abhängt, spielt die zielorientierte Qualifizierung und die optimale Betreuung der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Dies kann jedoch nur realisiert werden, wenn sich die Personalbetreuung neben den Unternehmensziele auch an den Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert und diese dem Personalmanagement positiv und offen gegenüberstehen.

1.2 Theoretische Grundlagen und themenbezogene Definitionen

1.2.1 Personalmanagement

Der Begriff des Personalmanagement ist in der wissenschaftlichen Literatur nicht genau definiert. Einerseits wird, wie beispielsweise bei Olesch, Personalmanagement als Synonym für Personalwesen oder Personalwirtschaft gebraucht.^[4] Andererseits erfolgt wie zum Beispiel bei Scherm/Süß die Abgrenzung gegenüber dem Personalwesen und der Personalwirtschaft über die strategische Bedeutung des Personalmanagements.^[5]

Diese unterschiedlichen Betrachtungsweisen sind historisch bedingt. Bis in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts diente die Personalfunktion den Unternehmen fast ausschließlich zur Verwaltung der Beschäftigten.^[6] Durch die dynamische Wettbewerbsentwicklung in den letzten Jahrzehnten werden die Mitarbeiter jedoch zunehmend als zentrale und erfolgsentscheidende Ressource angesehen. Dadurch verändern sich auch die Anforderungen an die Personalfunktion, die beispielsweise durch Maßnahmen der Personalbeschaffung, -entwicklung und –freisetzung den optimalen Einsatz dieser Ressource für die Verwirklichung der Unternehmensziele sicherzustellen hat. Der Begriff des Personalmanagements verdeutlicht die strategische Bedeutung der Personalfunktion als Bestandteil des Managements.

Personalmanagement steht also für eine an den Unternehmenszielen ausgerichtete Personalfunktion, die einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens und zur Realisierung der Strategie leistet.^[7]

Analog zu dieser Definition wird das Personalmanagement bei dem hier betrachteten Unternehmen als Geschäftspartner gesehen, da es zur Umsetzung der Geschäftsstrategie beiträgt. Als Grundlage dafür wird eine hochwertige Personalarbeit durch kompetente Beratung sowie die enge Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern angesehen.

Gegenüber den Mitarbeitern wird der Begriff des Personalmanagements als Bezeichnung für die Personalreferate als personalbetreuende Stellen kommuniziert. Dadurch sollen diese als zentraler Ansprechpartner in allen Personalangelegenheiten positioniert werden. Außerdem wird durch diese Bezeichnung auf die kundenorientierte Ausrichtung dieser Organisationseinheiten hingewiesen und die Distanz zu dem als veraltet geltenden, häufig mit ausschließlicher Personalverwaltung assoziierten Begriff der Personalabteilung hergestellt werden.

1.2.2 Das Image und seine Bedeutung für das Personalmanagement

In der deutschen Übersetzung bedeutet Image Bild oder Erscheinungsbild und beschreibt das Vorstellungsbild eines Subjekts hinsichtlich eines Objekts. Das Image, das sich aus sachlichen Informationen sowie subjektiven Erfahrungen und Eindrücken zusammensetzt, beeinflusst die Wahrnehmung und Interpretation des Meinungsobjekts und wird daher häufig mit dem Begriff der Einstellung gleichgesetzt.^[8]

Der synonyme Gebrauch dieser beiden Begriffe ist jedoch nur bedingt richtig. Sie beschreiben zwar den selben Sachverhalt, bedienen sich aber zweier unterschiedlicher Betrachtungsweisen. Das Einstellungskonzept betrachtet das einzelne Subjekt, das ein Objekt individuell einschätzt und findet daher vor allem in der Psychologie Verwendung. Das Imagekonzept geht hingegen davon aus, dass ein Objekt über ein bestimmtes stereotypisches Erscheinungsbild verfügt, das von mehreren Subjekten gleich oder zumindest ähnlich wahrgenommen wird.^[9] Der Imagebegriff hat seine Ursprünge in der Absatzwirtschaft im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit. Die Imagewerbung hat dort die Aufgabe, ein vom Unternehmen gewünschtes Vorstellungsbild bei den relevanten Zielgruppen aufzubauen, zu gestalten und zu pflegen.^[10]

Dadurch, dass das Personalmanagement innerhalb der Unternehmen durch seine wachsende strategische Bedeutung gewinnt muss als interner Dienstleister seine Angebote und Leistungen stärker an den Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter orientieren, um seiner Rolle gerecht zu werden und durch eine optimale Personalbetreuung zum Erfolg des Unternehmens beizutragen.^[11] Durch Analogie dieses Sachverhaltes zur Absatzwirtschaft werden im Rahmen des Personalmarketings die Erkenntnisse und Methoden aus der Absatzwirtschaft zunehmend auf den internen Bereich angewandt. Ursprünglich waren die Aktivitäten des Personalmarketing auf die Darstellung des Unternehmens als Arbeitgeber nach außen und auf die Gewinnung potentieller Arbeitnehmer beschränkt.^[12] Doch besonders in den letzten Jahren bezeichnet ist dieser Begriff auch mit Maßnahmen verbunden, die der Optimierung der Personalbetreuung dienen und die Personalarbeit stärker an den Bedürfnissen der bereits bestehenden Mitarbeiter ausrichten.^[13] Für die interne Vermarktung der Angebote und Leistungen des Personalmanagements ist der Aufbau und die Pflege eines positiven Images unerlässlich, denn eine positive Einstellung der Mitarbeiter zum Personalmanagement ermöglicht eine erfolgreiche und umfassende Personalbetreuung und trägt auf diese Weise zum Unternehmenserfolg bei.

1.3 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

Erstes Ziel dieser Arbeit ist es, das Image des Personalmanagements durch eine empirische Untersuchung zu ermitteln. Dazu werden zunächst Hypothesen bezüglich der Einstellung und Zufriedenheit der Mitarbeiter aufgestellt. Für die Überprüfung der Hypothesen soll aus dem sozialwissenschaftlichen Instrumentarium eine geeignete Untersuchungsmethode ausgewählt werden. Für den gesamten Prozess, von der konkreten Ausgestaltung bis hin zur Operationalisierung dieser Methode, sollen die Vorgaben und Erkenntnisse aus der empirischen Sozialforschung als Grundlage dienen und hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit auf die konkrete betriebliche Situation überprüft werden. Die auf die Operationalisierung folgende Auswertung der Ergebnisse soll zwar wissenschaftlichen Anforderungen gerecht werden, doch da das Hauptziel der Auswertung die Ermittlung des Images des Personalmanagements sowie die Ableitung des Handlungsbedarfs durch Identifizierung von optimierungswürdigen Aspekten in der Personalbetreuung ist, soll sie auf einfache statistische Methoden beschränkt bleiben.

Die Entwicklung von Maßnahmen ist das zweite Ziel dieser Arbeit. Sie soll auf der Grundlage der Untersuchungsergebnisse, insbesondere der Erwartungen und Vorstellungen der Mitarbeiter, und des abgeleiteten Handlungsbedarfs erfolgen. Diese Maßnahmen sollen als Handlungsempfehlungen an das Personalmanagement formuliert werden und dazu dienen, die Einstellung der Mitarbeiter zu beeinflussen, das Image des Personalmanagements zu verbessern und somit die Personalbetreuung zu optimieren.

1.4 Organisatorische Abgrenzung

Von den drei Personalreferaten im hier betrachteten Unternehmen soll in dieser Arbeit nur das Personalreferat 1 betrachtet werden. Es hat einen Betreuungsbereich von rund 2200 Mitarbeitern an mehreren Standorten in Ostdeutschland. Das Außendienstpersonal stellt die größte Gruppe in diesem Betreuungsbereich dar. Außerdem gehören die Mitarbeiter der Logistik, die Angestellten im Service Center und in der Verwaltung zum Betreuungsbereich des Personalreferates 1.

Da eine empirische Untersuchung des gesamten Betreuungsbereiches wegen die Verteilung auf mehrere Standorte einen hohen organisatorischen Aufwand sowie wegen der großen Anzahl der Mitarbeiter einen sehr hohen finanziellen und zeitlichen Aufwand für Vorbereitung, Durchführung und Auswertung erfordern würde, soll im Rahmen dieser Arbeit nur das Außendienstpersonal am Standort Berlin betrachtet werden. Diese Mitarbeitergruppe stellt mit 83 Prozent die deutliche Mehrheit im Betreuungsbereich des Personalreferates 1 am Standort Berlin dar.

Die Konzentration auf das Außendienstpersonal bietet den Vorteil, dass das für die empirische Untersuchung zu entwickelnde Instrument auf alle Mitarbeiter dieser Tätigkeitsgruppen angewandt werden kann und somit die Erhebung einer großen Datenmenge möglich ist. Dadurch, dass diese Tätigkeitsgruppen die deutliche Mehrheit im Betreuungsbereich bilden, stellen sie auch den effektivsten Ansatzpunkt für Maßnahmen zur Optimierung der Personalbetreuung dar.

2 Empirische Untersuchung

2.1 Konzeption des Untersuchungsablaufs

Ähnlich wie bei einem Projekt kann auch für die Durchführung einer empirische Untersuchung ein Ablaufplan erstellt werden, in dem die einzelnen Schritte von der Vorbereitung bis zur Auswertung aufgezeigt werden.^[14] Der Ablaufplan für die Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit ist in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ablaufplan der Untersuchung^[15]

Ausgangspunkt der Untersuchung ist die Festlegung der Ziele. Anhand der Ziele erfolgte die Wahl der Erhebungsmethode und des Untersuchungsumfangs. Für die Bestimmung des Untersuchungsumfang mussten zum einen die zu untersuchenden Organisationseinheiten beziehungsweise Mitarbeitergruppen definiert werden, zum anderen musste entschieden werden, ob die Untersuchung als Teil- oder Vollerhebung durchgeführt wird. Die Wahl der Erhebungsmethode und die Bestimmung des Untersuchungsumfangs können jedoch nicht losgelöst voneinander durchgeführt werden, sondern beeinflussen sich gegenseitig und erfolgten daher gleichzeitig und aufeinander abgestimmt. Nachdem die Vorbereitungen abgeschlossen waren, erfolgte die Gestaltung und Konzeption des Erhebungsinstruments. Dabei wurden die Arbeitnehmervertretung und die Geschäftsleitung beziehungsweise die Vorgesetzten der zu untersuchenden Mitarbeiter informiert und am Konstruktionsprozess beteiligt. Mit dem fertiggestellten Erhebungsinstrument wurde ein Pretest durchgeführt, um die Funktionalität und Relevanz des Instruments zu prüfen. Nach Abschluss des Pretests und Nachbesserungen am Erhebungsinstrument erfolgte die Durchführung der Untersuchung. Im Anschluss daran wurden die Daten analysiert und ausgewertet.

2.2 Ziele der Untersuchung

Primäres Ziel der empirischen Untersuchung war die Ermittlung des Images des Personalmanagements. Zur Bestimmung des Images sollten die Einstellungen sowie die Erwartungen und Wünsche der Mitarbeiter erhoben werden.

Für die Ermittlung der Einstellungen sollte die Wichtigkeit einzelner Aspekte der Personalbetreuung für den Befragten sowie seine Einschätzung der gegenwärtigen Situation erfasst werden. Dazu wurden drei Hypothesen formuliert, die als Grundlage für die Untersuchung der Einstellung der Mitarbeiter dienen sollen.

Die erste Hypothese war, das 100 Prozent der Mitarbeiter den für sie zuständigen Personalbetreuer im Personalmanagement kennen. Hintergrund dieser Hypothese ist ein im Oktober 2004 durchgeführter Versand von Informationsbriefen an alle Mitarbeiter des Betreuungsbereichs des Personalreferats 1. In diesen Briefen stellten sich die Personalbetreuer in einem persönlichen Anschreiben den Mitarbeitern ihrer Betreuungsgruppe vor. Außerdem erhielten alle Mitarbeiter ein Faltblatt mit Informierten über die Leistungen und Angebote des Personalmanagements. Nach dieser Maßnahme konnte ein Bekanntheitsgrad der Personalbetreuer von annähernd 100 Prozent erwartet werden, was im Rahmen der ersten Hypothese geprüft werden sollte.

Die zweite Hypothese unterstellte, dass diejenigen Mitarbeiter, die häufiger Kontakt zu ihrem Personalbetreuer haben, die Personalbetreuung positiver beurteilen als die Mitarbeiter, die selteneren Kontakt pflegen. Grundlage für diese Hypothese ist die Annahme, dass allein schon durch die verstärkte Kommunikation der zahlreichen Leistungen und Angebote des Personalmanagements eine positivere Einstellung der Mitarbeiter und somit eine Verbesserung des Images erreicht werden kann.

Der dritten Hypothese besagte, dass die vom Mitarbeiter empfundene Qualität der Arbeit des Personalmanagements von den drei Determinanten Kompetenz, Kundenorientierung und Informationspolitik des Personalmanagements abhängt.

Die Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter sollten im Gegensatz zur Einstellung explorativ, das heißt ohne konkrete Vermutungen, untersucht werden. Grund dafür war die mangelnde Kenntnis und Erfahrung, wodurch die Formulierung von Hypothesen ausgeschlossen in diesem Bereich war. Außerdem wurden von den Wünschen und Erwartungen der Mitarbeiter neue Anregungen für die Verbesserung der Personalbetreuung erwartet, die die Entwicklung des Personalmanagements zu einem kundenorientierten internen Dienstleister unterstützen und fördern sollten.

2.3 Auswahl der Untersuchungsmethode

Um Erkenntnisse über die Einstellung des Personals zu bestimmten Sachverhalten zu gewinnen, steht eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung. Die Bandbreite reicht dabei von der Dokumentenanalyse über die Beobachtung bis hin zur Befragung. Im folgenden Teil der Arbeit werden die verschiedene Methoden vorgestellt und auf ihre Eignung für eine Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit examiniert.

2.3.1 Nonreaktive Methoden

Bei nonreaktiven Methoden wie Dokumentenanalysen, Feldversuchen oder verdeckten Beobachtungen werden die Erkenntnisse aus Aufzeichnungen oder dem Verhalten der Mitarbeiter ohne Beeinflussung durch den Beobachter gewonnen, so dass die erhobenen Daten eine äußerst hohe Authentizität aufweisen. Ein Nachteil nonreaktiver Methoden liegt jedoch in der oft eingeschränkten Repräsentativität, da der Verzicht auf die Gestaltung der Erhebungssituation beziehungsweise die Angewiesenheit auf vorhandene Dokumente die beobachtbare Zielgruppe einschränken.^[16] Des Weiteren liegen nicht in jedem Fall geeignete Dokumente oder Informationen für den zu untersuchenden Sachverhalt vor oder die relevanten Informationen müssen erst aus einer komplexen Datenmenge selektiert werden.^[17] Ebenso nachteilig sind die schwer zu treffenden Aussagen über die zu den beobachteten Ergebnissen führende Motivation und emotionalen Hintergründe der untersuchten Personen. Die Gewinnung von Erkenntnissen aus Beobachtungen ohne das Wissen der Beobachteten schafft, wenn die Beobachtungssituation bekannt wird, zudem Misstrauen gegenüber der Untersuchung und erzeugt Ablehnung gegenüber den Ergebnissen sowie resultierenden Maßnahmen. Beobachtungen sind daher für einen Einsatz im Rahmen einer betrieblichen Befragung nicht geeignet, wenn diese die Herstellung von Vertrauen und einer positiven Einstellung zum Ziel hat. Nichtsdestotrotz können nonreaktive Methoden die Ergebnisse anderer empirischer Methoden um besonders wirklichkeitsnahe Daten bereichern und somit als Ergänzung in der Personalforschung angewandt werden.^[18] Im Rahmen dieser Arbeit kam eine Untersuchung mithilfe nonreaktiver Methoden wegen der hohen Zeitintensität und des zu großen Auswertungsaufwands jedoch nicht in Betracht. Außerdem bot sich die Thematik der Untersuchung für eine Beobachtung nicht an, da hier nicht äußerlich beobachtbare Merkmale, sondern Einstellungen, Erwartungen und Wünsche erhoben werden sollten.

2.3.2 Reaktive Methoden

Zu den reaktiven Methoden zählen offene Beobachtungen und Befragungen. Sie zeichnen sich durch ihre Einfachheit und Rationalität aus. So können zu den interessierenden Sachverhalten passende Beobachtungssituationen erzeugt oder konkrete Fragen konstruiert werden, die meist zu verlässlichen Ergebnissen führen.^[19] Das zentrale Problem bei den reaktiven Methoden ist die Gefahr der aktiven oder passiven Beeinflussung durch den Beobachter beziehungsweise den Interviewer, die ein abweichendes Verhalten oder eher vorsichtig-zurückhaltende Äußerungen bewirkt und somit die Ergebnisse verzerren kann.

Den größten Einfluss durch den Interviewer weisen qualitative Interviews auf. Bei dieser Befragungsform ist nur ein allgemeines Thema oder ein grober Interviewleitfaden vorgegeben, während die Formulierung der Fragen und die thematische Steuerung der Befragung dagegen dem Interviewer vorbehalten bleibt.^[20] Diese Befragungsform erlaubt besonders durch die Möglichkeit der flexiblen Interaktion zwischen Interviewer und Befragtem aussagekräftige Rückschlüsse auf die gedanklichen Zusammenhänge und Meinungsstruktur des Befragten. Nachteilig wirkt sich jedoch die fehlende Vergleichbarkeit der einzelnen Interviews aus, so dass diese Form der Befragung nur bedingt bei einer größeren Zielgruppe anwendbar und daher als eine auf die Grundgesamtheit anwendbare Methode der Datenerhebung ungeeignet ist.^[21] Zudem resultiert aus dem individuellen Charakter jedes Interviews ein hoher zeitlicher und materieller Aufwand für Vorbereitung, Durchführung und Auswertung der Befragung. Das qualitative Interview kam daher nicht für eine Mitarbeiterbefragung im Zuge dieser Arbeit in Betracht.

Normierte mündliche Befragungen mit festgelegten Fragen und vordefinierten Antwortmöglichkeiten reduzieren die Beeinflussung der Ergebnisse durch den Interviewer und sind durch die stets gleiche Fragenreihenfolge zuverlässiger und besser vergleichbar als qualitative Interviews.^[22] Ein Risiko der Standardisierung liegt jedoch darin, dass für den Befragten wichtige Aspekte gar nicht berücksichtigt werden oder der Befragte ohne Reflektion der Antwortvorgaben zu nicht der Realität entsprechenden Spontanantworten neigt.^[23] Zudem spricht analog zu den qualitativen Interviews der hohe Zeitaufwand gegen einen Einsatz dieser Methode bei größeren Zielgruppen und somit auch gegen eine Verwendung als Erhebungsinstrument im Rahmen dieser Arbeit.

Eine schriftliche Befragung bietet den Vorteil, dass die Beeinflussung des Befragten durch einen Beobachter oder einen Interviewer minimal ist. Der Gefahr, dass die Vorgabe von Antworten im Fragebogen die Befragten in ein Antwortschema zwingt und das Ergebnis dann nicht ihre tatsächliche Meinung wiederspiegelt, kann mit dem Einsatz von offenen Fragen begegnet werden. Dies führt jedoch andererseits zur reduzierten Vergleichbarkeit der Antworten und die Auswertung wird dadurch erschwert.^[24]

Schriftliche Befragungen stellen in der betrieblichen Praxis das beliebteste Instrument für die Personalforschung dar. So kam eine Untersuchung im Jahre 1996 zu dem Ergebnis, dass 97,1 Prozent aller Mitarbeiterbefragungen in den 100 umsatzgrößten deutschen Unternehmen auf diese Weise durchgeführt wurden.^[25] Die zeit- und kostengünstige Durchführbarkeit sowie die eliminierte Beeinflussung und Verzerrung der Ergebnisse durch einen Interviewer sind die wichtigsten Vorteile schriftlicher Befragungen gegenüber anderen Untersuchungsmethoden.^[26] Die Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit sollte daher in Form einer schriftlichen Mitarbeiterbefragung erfolgen.

2.3.3 Charakterisierung von Mitarbeiterbefragungen

Unter einer Mitarbeiterbefragung versteht man die systematische, auf einer sozialwissenschaftlichen Untersuchungsmethode basierende Erfassung von Meinungen, Einstellungen und Erwartungen von Mitarbeitern auf freiwilliger Basis.^[27] Die Auswertung der Daten erfolgt anonym und mit dem Ziel, Stärken und Schwächen zu lokalisieren und Handlungsfelder als Grundlage für innerbetriebliche Veränderungsprozesse aufzuzeigen.^[28]

Die Mitarbeiterbefragung kann im Rahmen von Veränderungsprozessen unterschiedliche Funktionen haben. Besonders deutlich und unbestritten ist die Diagnosefunktion von Mitarbeiterbefragungen. Anhand der ermittelten Daten können Aussagen über die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit einzelnen Bereichen und dem Umfeld ihrer Tätigkeit getroffen werden. Zur Diagnosefunktion zählt ebenfalls die Möglichkeit der Erfolgskontrolle von Veränderungsprozessen im Unternehmen durch Mitarbeiterbefragungen.^[29]

Weiterhin besitzen Mitarbeiterbefragungen eine Interventionsfunktion. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Wirkung der Befragung auf die Mitarbeiter, während die Ergebnisse der Befragung in den Hintergrund treten. Die Interventionsfunktion kann in die Teilfunktionen Kommunikation und Partizipation untergliedert werden. Im Rahmen der Teilfunktion Kommunikation wird die Befragung als ein Medium betrachtet, mit dessen Hilfe sich die Unternehmensleitung den Mitarbeitern mitteilen kann, denn durch die Auswahl der Themen werden den Mitarbeitern die Interessenschwerpunkte der Unternehmensleitung verdeutlicht und der Wunsch nach Kommunikation mit den Mitarbeitern signalisiert. Die Partizipationsfunktion beschreibt den Effekt, dass den Mitarbeitern durch eine Befragung deren Beteiligung an den Entscheidungen und der Gestaltung der Prozesse im Unternehmen bewusst wird und somit ihre Motivation und Zufriedenheit steigt. Die Wirkung dieses Effekts hält jedoch nur so lange an, wie die Ergebnisse aus den Befragungen auch tatsächlich in die Konzeption von Maßnahmen einfließen, da die Mitarbeiter schnell resignieren und sich nicht mehr an Befragungen beteiligen, wenn deren Ergebnisse keine Konsequenzen haben.^[30]

Mitarbeiterbefragungen stellen somit nicht nur Daten zur Verfügung, um die Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern, sondern tragen selbst durch den Interventionseffekt aktiv dazu bei. Doch eine schlechte Vorbereitung bzw. der Verzicht auf Folgemaßnahmen kann dem Verhältnis zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern großen Schaden zufügen. Auf die fachgerechte Vorbereitung und konsequente Durchführung einer Mitarbeiterbefragung sollte daher besonderer Wert gelegt werden.

2.4 Bestimmung der Befragungsteilnehmer

2.4.1 Auswahl der Zielgruppe

Im Hinblick auf eine empirische Untersuchung wurden bereits im Rahmen der organisatorischen Abgrenzung dieser Arbeit die Mitarbeiter im Außendienst als Zielgruppe für die Untersuchung ausgewählt.

Die Auswahl der schriftlichen Befragung als Untersuchungsmethode deckte weitere Vorteile der Eingrenzung auf diese Zielgruppe auf. Die örtlichen Rahmenbedingungen bei den ausgewählten Tätigkeitsgruppen sind für eine schriftliche Befragung ideal. Jeder Mitarbeiter des Außendienstes verfügt in der Einsatzstelle Berlin über ein Postfach, das für Mitteilungen an die Mitarbeiter genutzt wird und daher von den Mitarbeitern vor oder nach jeder Schicht geleert wird. Eine Nutzung dieser Fächer für die Verteilung des Mitarbeiterfragebogens in Verbindung mit einem angemessenen Befragungszeitraum gewährleistet in diesem Falle, dass ein hoher Prozentsatz der Mitarbeiter erreicht wird.

In den Räumlichkeiten der Einsatzstelle Berlin befindet sich zudem das Disponat. Da sich im Disponat alle diensthabenden Mitarbeiter an- und abmelden müssen, bietet sich die Aufstellung eines Sammelbehälters zur Rückgabe der Fragebögen in der unmittelbaren Umgebung des Disponats an. Durch die Rückgabe in den Sammelbehälter nahe beim Disponat wird den Mitarbeitern ein Umweg beziehungsweise die postalische Rücksendung der Fragebögen erspart und somit die Rücklaufwahrscheinlichkeit gesteigert.

2.4.2 Bestimmung des Befragungsumfangs

Der nächste Schritt bei der Auswahl der Befragungsteilnehmer ist die Entscheidung, ob die Befragung als Voll- oder nur als Teilerhebung durchgeführt werden soll. Dabei erscheint zunächst die Teilerhebung mit einem geringeren finanziellen und organisatorischen Aufwand verbunden zu sein, zumal sich in einigen Bereichen mit großer Grundgesamtheit wie zum Beispiel bei Prognosen für Wahlergebnisse bereits mit relativ kleinen Stichproben verhältnismäßig zuverlässige Ergebnisse erzielen lassen.^[31] Doch Voraussetzung für die Anwendung von Ergebnissen einer Teilerhebung auf die Grundgesamtheit ist, dass die Stichprobe in allen charakteristischen Merkmalen die gleiche Ausprägung wie die Grundgesamtheit aufweist. Die Bestimmung und Eingrenzung einer geeigneten Stichprobe ist jedoch mit einem erheblichen Aufwand verbunden, so dass eine Vollerhebung in vielen Fällen die günstigere Alternative darstellt.^[32] Neben der ohnehin reduzierten Genauigkeit bei Teilerhebungen reagieren gerade Befragungen mit kleinen Stichproben sehr empfindlich auf Weigerungen von Befragten, an der Befragung teilzunehmen. Jeder Befragte aus der Stichprobe, der für die Befragung ausfällt, verzerrt das Ergebnis und beeinträchtigt die Repräsentativität.^[33] Sie kann in solchen Fällen nur mit einem hohen Aufwand für die Rücklaufkontrolle und Motivation der Befragten aufrecht erhalten werden.

Aus dem Interventionseffekt von Mitarbeiterbefragungen lassen sich noch weitere Argumente gegen eine Teilerhebung ableiten. So besteht die Gefahr, dass die Bestimmung der Stichprobe für einzelne Mitarbeiter nicht nachvollziehbar ist und somit zu Irritation oder Ablehnung in der Belegschaft führt. Außerdem akzeptieren nicht befragte Mitarbeiter deutlich seltener die Maßnahmen, die aus den Ergebnissen der Befragung abgeleitet werden, da sie sich am Entscheidungsprozess nicht beteiligt fühlen.^[34]

Die Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit erfolgte daher als Vollerhebung. Die Grundgesamtheit bildeten dabei alle Mitarbeiter des Außendienstes im Betreuungsbereich des Personalreferates 1 am Standort Berlin.

2.5 Konstruktion des Fragebogens

Der Fragebogen ist das zentrale Element einer schriftlichen Mitarbeiterbefragung, denn seine Qualität entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg der Befragung. Da im Gegensatz zu mündlichen Befragungen kein Interviewer zur Verfügung steht, der im Falle von während der Beantwortung auftretenden Unklarheiten für Rückfragen zur Verfügung steht, hängt die Qualität der Antworten und damit auch Gültigkeit und Verwendbarkeit der Ergebnisse maßgeblich von der Art und der Formulierung der Items^[35] ab.^[36] Der für die Mitarbeiterbefragung im Rahmen dieser Arbeit eingesetzte Fragebogen ist dieser Arbeit in Anlage 1 beigefügt.

2.5.1 Bestimmung der Inhalte

Als erster Schritt der Fragebogenkonstruktion sind die Themen und Inhalte des Fragebogens zu definieren. Borg empfiehlt, selbst wenn im Sinne der Untersuchungsziele nur ein Thema behandelt werden soll, mehrere Themen in den Fragebogen zu integrieren, um so eine Verärgerung der Befragten durch Auslassung subjektiv als bedeutsam eingeschätzter Themen zu vermeiden. Zudem ergäben sich oft im Nachhinein bisher unbekannte Zusammenhänge und Verbindungen zu anderen Themengebieten, die man mit einer zu engen Fokussierung ausschließen würde.^[37] Andererseits führt dieses Vorgehen zu einer Ausweitung des Fragebogens durch Fragen, die im Hinblick auf die Untersuchungsziele einen geringem Informationswert haben. Ebenso ist eine deutliche Steigerung des Arbeits- und Materialaufwands bei der Konstruktion, Distribution und Auswertung die Folge, so dass der Fragebogen im Rahmen dieser Arbeit lediglich die für die Zielsetzung relevanten Themen enthalten sollte.

[...]

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^[1] Vgl. Thiele, M.; Siehl, S., 2003, S. 51

^[2] Vgl. Wagner, K.; Bartscher, T.; Nowak, U., 2002, S. V

^[3] Vgl. Femppel, K., 2003, S. 18 f.

^[4] Vgl. Olesch, G., 1997, S. 11 f.

^[5] Vgl. Scherm, E.; Süß, S., 2003, S. 1 f.

^[6] Vgl. Ehmann, H.-M.; Eisele, D.S., 2003, S. 32

^[7] Vgl. Conrad, P., 2003, S. 14

^[8] Vgl. Microsoft Encarta 98 Enzyklopädie, 1998

^[9] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1997

^[10] Vgl. Batz, M., 1996, S. 221 f.

^[11] Vgl. Meyer, M., 1998, S. 240 f.

^[12] Vgl. Söhlemann, G., 1992, S. 314 ff.

^[13] Vgl. Scherm, E.; Süß, S., 2003, S. 37

^[14] Vgl. Metz, F., 1995, S. 92 f.

^[15] In Anlehnung an: Metz, F., 1992, S. 93

^[16] Vgl. Mayrhofer, W., 1993, S. 24 f.

^[17] Vgl. Laatz, W., 1993, S. 170 f.

^[18] Vgl. Mayrhofer, W., 1993, S. 25

^[19] Vgl. Atteslander, P., 2003, S. 120

^[20] Vgl. Laatz, W., 1993, S. 104 f.

^[21] Vgl. Modrow-Thiel, B.,1993, S. 142 ff.

^[22] Vgl. Bayard, N.,1997, S. 210 ff.

^[23] Vgl. Weislämle, V.,1995, S. 67 f.

^[24] Vgl. Scholz, C., 1993, S. 623 f.

^[25] Vgl. Bungard, W.; Fettel, A.; Jöns, I., 1997, S. 252

^[26] Vgl. Atteslander, P., 2003, S. 174 ff.

^[27] Vgl. Borg, I., 2003, S. 24

^[28] Vgl. Birk, D., 2003, S. 29 f.

^[29] Vgl. Domsch, M.E.; Ladwig, D.H., 2000, S. 2

^[30] Vgl. Jöns, I., 1997, S. 20

^[31] Vgl. Schaffer, H., 2002, S. 139 f.

^[32] Vgl. Borg, I., 2003, S. 78

^[33] Vgl. Siemers, S.H.A., 1993, S. 285

^[34] Vgl. Jöns, I., 1997, S. 22

^[35] Ein Item ist die Kombination aus einer Frage und der dazugehörigen Antwort.

^[36] Vgl. Schnell, R.; Hill, P.B.; Esser, E., 2005, S. 360 ff.

^[37] Vgl. Borg, I., 2003, S. 99