Die Generation Z in Deutschland. Maßnahmen für die Mitarbeiterbindung

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung: Mitarbeiterbindung der Generation Z
1.1. Problemstellung der Arbeit
1.2. Zielsetzung
1.3. Struktur der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Generationen
2.2. Babyboomer
2.2.1. Prägende Ereignisse
2.2.2. Persönlichkeitsmerkmale
2.2.3. Arbeitseinstellung
2.3. Generation X
2.3.1. Prägende Ereignisse
2.3.2. Persönlichkeitsmerkmale
2.3.3. Arbeitseinstellung
2.4. Generation Y
2.4.1. Prägende Ereignisse
2.4.2. Persönlichkeitsmerkmale
2.4.3. Arbeitseinstellung
2.5. Generation Z
2.6. Persönlichkeitsmerkmale von Generation Z
2.6.1. Kulturelle Charakteristika
2.6.2. Soziale Charakteristika
2.6.3. Psychologische Charakteristika
2.6.4. Grundwerte
2.6.5. Arbeitseinstellung
2.7. Definition Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

3. Forschungsstand
3.1. Forschungsstand Generation Z
3.2. Forschungsstand Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

4. Empirische Studie
4.1. Qualitative Forschung
4.1.1. Gütekriterien qualitativer Forschung
4.1.2. Erhebungsinstrument – Interview
4.1.3. Interviewleitfaden
4.1.4. Pretest
4.1.5. Stichprobe
4.1.6. Qualitative Inhaltsanalyse

5. Ergebnisse
5.1. Themenblock 1
5.2. Themenblock 2
5.3. Themenblock 3

6. Schlussfolgerungen
6.1. Handlungsempfehlungen

7. Fazit
7.1. Zusammenfassung
7.2. Kritische Würdigung
7.3. Ausblick

IV. Literaturverzeichnis

V. Anhänge

VI. Erklärung zur wissenschaftlichen Arbeit

VII. II. Abbildungsverzeichnis

VIII. III. Tabellenverzeichnis

Abstract

Die Generation Z betritt mittlerweile den Arbeitsmarkt und die Babyoomer[S1] sind gerade dabei, die Berufswelt zu verlassen. Dieser Generationenwandel stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Denn Generation Z ist die erste Generation, die tatsächlich in die digitale Welt hineingeboren wurde und dies prägt auch ihre Persönlichkeit und ihre Arbeitseinstellung. Derzeit gibt es schon zahlreiche Studien bezüglich dieser Generation, jedoch können noch keine schlüssigen und einheitlichen Informationen geliefert werden. Um den Wissensstand dieser Generation aus zu weiten zu können und um Arbeitgebern eine Hilfestellung zu liefern zu können , stellt sich folgende Frage: Welche Maßnahmen und Instrumente können zukünftig hilfreich sein, um diese die genannte Arbeitnehmergruppe langfristig an ein Unternehmen binden zu können?

Um diese Forschungsfrage beantworten zu können zu beantworten , [StS2] basiert die vorliegende Studienarbeit auf der einer breiten theoretischen Grundlage, deren Rahmen die zwei wichtigsten Themen abdecken – . Aspekte der gegebenen Forschung, die sich auf die Generation Z und auf Mitarbeiterbindungsmaßnahmen beziehen[StS3] .

Der theoretische Teil dieser Arbeit wurde unter Verwendung wissenschaftlicher Literatur entwickelt sowie verschiedene digitale Quellen, die für die Schlüsselkonzepte der Studie relevant sind.

Darüber hinaus besteht der praktische Teil aus dem Bereich der qualitativen Forschung und enthält Interviews mitFührungskräften verschiedener Unternehmen, die mit der Generation Z zusammenarbeiten.

Die Primär- und Sekundärdaten wurden gesammelt und untersucht, ein breiteres Wissen zu erlangen und Handlungsempfehlungen für Unternehmen ableiten zu können.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass vor allem Wertschätzung innerhalb der Unternehmen und eine abwechslungsreiche Tätigkeit eine wichtige Rolle spielen.

Management Summary

Generation Z is now entering the labour market and baby boomers are about to leave the world of work. This generational change presents companies with new challenges. Generation Z is the first generation to actually be born into the digital world and this also shapes their personality and work attitude. There are already numerous studies on this generation, but conclusive and consistent information cannot yet be provided. In order to expand the level of knowledge of this generation and to be able to help employers, the following question arises: Which measures and instruments can be helpful in the future in order to be able to bind this group of employees to a company in the long term?

In order to answer this research question, the present study is based on a broad theoretical basis, the framework of which covers the two most important topics. Aspects of the given research that relate to Generation Z and employee retention measures.

The theoretical part of this work has been developed using scientific literature and various digital sources relevant to the key concepts of the study.

In addition, the practical part consists of qualitative research and includes interviews with 9 managers from different companies working with Generation Z. The study is based on the results of the research conducted in the field of quality research.

The primary and secondary data were collected and analysed in order to gain a broader knowledge and to derive recommendations for action for companies.

The results of the study show that appreciation within the company and a varied job play an important role.

IX. 1. Einleitung

„Nichts ist beständiger als der Wandel“

Schon Charles Darwin hat früh erkannt, dass es sich beim Wandel um ein natürliches Phänomen handelt, dem nicht zu entkommen ist.

Diese alte Weisheit trifft auf den aktuellen Wandel mehr zu, als je zuvor. Wir leben immer schneller, immer fortschrittlicher, immer multikultureller. Doch dieser Wandel bringt auch seine Kehrseite mit sich. Diese Schnelllebigkeit überträgt sich in alle Bereiche unseres Lebens. Auch prägt sie unsere Einstellungen und Werte. Die Zeiten lebenslanger Loyalitäten zu genau einem Unternehmen sind längst vorbei und fordert Arbeitgeber dazu auf umzudenken, um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden zu können ("Ursachen der Fluktuation verstehen, Mitarbeiterbindung optimieren", 3/2012).

In Anbetracht der alternden Belegschaft und der rar werdenden Fachkräfte ist laut McKinsey ein „War of Talents“ entstanden (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001). Es liegt auf der Hand, dass Unternehmen gefordert sind, Kandidaten der Generation Z für sich zu gewinnen und zu halten. Dies bringt die Frage auf, was junge Arbeitnehmer dazu bewegt, bei einem Unternehmen zu bleiben. Die hohe Fluktuationsneigung der jüngeren Beschäftigten in Deutschland fordert Unternehmen heraus, auf neue Methoden einzugehen, um weiterhin auf dem Markt bestehen zu können ("Ursachen der Fluktuation verstehen, Mitarbeiterbindung optimieren", 3/2012).

1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas

Geld ist nicht mehr der motivierende Faktor, der es einmal war. Ausgewogenheit, Terminflexibilität, Ideenfreiheit, Teamatmosphäre und persönliche Überzeugungen stehen mittlerweile für viele junge Leute im Vordergrund (Scholz, 2014).

Arbeitnehmer wollen in Unternehmen arbeiten, deren Überzeugungen und Werte ihre eigenen widerspiegeln. Sie wollen für Unternehmen arbeiten, die soziale Verantwortung zeigen und den Ruf haben, operativ tätig zu sein. Mit Fairness und Integrität.

Unternehmensführer haben keine andere Wahl, als auf die Bedürfnisse ihrer Angestellten einzugehen, da Phänomene wie der Fachkräftemangel in Deutschland oder der demografische Wandel sie dazu auffordert, schneller zu agieren (Die Baby Boomer Generation verlässt langsam, aber sicher den Arbeitsmarkt und bringt eine riesige Lücke mit sich. Arbeitgeber bekommen diesen Verlust stark zu spüren, da dies zu einem Arbeitnehmermarkt führt. Die jungen Anhänger der Generation Z wissen, dass sie unverzichtbar sind und nutzen dies zu ihren Gunsten. Wenn ihnen ein Arbeitgeber nicht passt, suchen sie sich einfach ein neues Unternehmen und zögern nicht, zu kündigen. Dies zeigt die aktuelle Fluktuationsrate in Deutschland ("Ursachen der Fluktuation verstehen, Mitarbeiterbindung optimieren", 3/2012).

Unternehmen, die in der Lage sind, sich als großartiger Arbeitsplatz zu etablieren, werden die Möglichkeit haben, Wettbewerbsvorteile auf dem Markt der Zukunft zu haben. Daher hat sich in den letzten Jahren die Mitarbeiterbindung für das Personalwesen als wichtiges Kriterium herauskristallisiert.

1.3 Ziel der Arbeit

Eine der wichtigsten Herausforderungen für das Personalwesen ist die langfristige Bindung von qualifizierten Mitarbeitern. Da die Generation Z nun den Arbeitsmarkt betritt und eine andere Arbeitseinstellung und neue Sichtweisen hat, als die Generationen vor ihr, stellt sich die Frage, mit welchen Instrumenten es Unternehmen gelingen kann, diese Arbeitnehmergruppe langfristig zu binden. Im Rahmen dieser vorliegenden Arbeit soll die Fragestellung, mit welchen Hilfsmitteln und Methoden Arbeitgeber diese Generation binden können, aufgedeckt werden.

Mit dieser Forschungsarbeit werden die Motivationen von Generation Z untersucht und gleichzeitig die damit verbundenen Werte berücksichtigt, die sie beeinflussen. Das Kernziel dieser Arbeit ist es, auf qualitativer Ebene zu erforschen, welche Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern der Generation Z derzeit von Unternehmen eingeführt werden. Die Idee der Untersuchung ist, einen größtmöglichen Gewinn an Informationen zu sammeln und, um mit diesen Erkenntnissen einen Beitrag zu aktuellen Forschungen zu leisten. Weiter sollen mit Hilfe der Ergebnisse Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, um effektive Lösungen für die Schaffung geeigneter Maßnahmen für die Bindung dieser Arbeitnehmergruppe liefern zu können.

1.4 Gang der Arbeit

Die vorliegende Studienarbeit befasst sich mit den Mitarbeiterbindungsmaßnahmen für die Generation Z in Deutschland. Zunächst wird hierzu im theoretischen Teil auf die jeweiligen Generationen eingegangen, die derzeit auf dem Arbeitsmarkt beschäftigt sind. Anschließend werden die Forschungserkenntnisse bezüglich der Generation Z und der aktuellen Mitarbeiterbindungsmaßnahmen aufgezeigt. Für den empirischen Teil dieser Bachelorarbeit wird ein qualitatives Forschungsdesign ausgewählt. Hierbei werden Interviews mit Führungskräften unterschiedlicher Unternehmen durchgeführt. Die Auswertung der Interviews erfolgt auf der Basis der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring.

Im weiteren Teil der Arbeit werden die Ergebnisse der Untersuchung dargelegt, um daraus Handlungsempfehlungen und Ansatzpunkte für weitere Forschungen ableiten zu können.

X. 2 Theoretische Grundlagen

Dieser Abschnitt befasst sich zunächst im Allgemeinen mit den theoretischen Grundlagen und der Definition von Generationen. Für die Zwecke dieser Arbeit werden einige Eigenschaften und Attribute der verschiedenen Generationen beschrieben, die aktuell auf dem Arbeitsmarkt beschäftigt sind. Darauffolgend wird die allgemeine Definition von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen erläutert.

2.1 Generationen

Es ist wichtig, zu unterscheiden, in welchem Kontext der Generationenbegriff verwendet wird, damit der Sinngehalt nicht verloren geht. Im alltäglichen Sprachgebrauch finden sich unterschiedliche Verwendungen für den Generationenbegriff (Otto & Remdisch, 2015). Auf die Mehrdeutigkeit der Begrifflichkeit wird in dieser Arbeit nicht eingegangen, sondern lediglich auf die im Kontext zusammenhängende Beschreibung.

Mangelsdorf definiert eine Generation in Bezug auf die Soziologie als eine „Gesamtheit von Menschen ungefähr gleicher Altersstufe, mit ähnlicher sozialer Orientierung und einer Lebensauffassung, die ihre Wurzeln in den prägenden Jahren einer Person hat“. (Mangelsdorf, 2017b, S. 12). Ein zentraler Ansatz für die Definition der Generationen ist das gemeinsame Erleben historisch-gemeinschaftlicher Ereignisse, in der Zeitperiode des Aufwachsens (Höpflinger, 2015). Dabei bilden die Kohorten ähnliche Werte, Weltanschauungen, Interessen und Persönlichkeitsmerkmale (Höpflinger, 2015). Die Einstellungen und Werte bilden sich laut Klaffke (2014) zwischen der Kindheit und dem Jugendalter. Allerdings finden sich in der Literatur unterschiedliche Auffassungen für die Bildung der Einstellungen, weshalb nicht genau definiert werden kann, wann die formative Phase erfolgt. Auch sollte die Definition von Generationen auf die Länder und Kulturen, in denen sie heranwachsen abgestimmt werden und nicht zu allgemein kategorisiert werden (Klaffke, 2014). Es ist deutlich zu erkennen, dass es einige Grauzonen bei der Definition von Generationen gibt, dennoch bieten die wissenschaftlichen Erkenntnisse eine gewisse Orientierung bei der Nutzung der Begrifflichkeit an. Nachstehend werden für die bessere Beschaulichkeit die wichtigsten Generationen aufgelistet und die Ereignisse, die mit ihnen verbunden werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Generationen im Überblick (eigene Darstellung nach Tavolato, 2016, S. 32)

2.3 Die Babyboomer

Die Babyboomer wurden in den Jahren zwischen 1948 und 1962 geboren und sind die stärksten Jahrgänge in der deutschen Geschichte (Tavolato, 2016). Sie zeichnen sich durch ihr optimistisches Wesen und durch ihren Fleiß aus (Mangelsdorf, 2017b).

Während der Weltwirtschaftskrise und des Zweiten Weltkriegs verzögerten viele Menschen die Heirat und die Geburt von Kindern wegen der schlechten Situation. Die Zahl der Ehen und Geburten stieg nach dem Krieg rasant an. Viele ältere Paare, die sich verspätet hatten, Kinder zu bekommen, holten dies nach dem Kriegsende nach (Tavolato, 2016). Dieser Anstieg der Geburtenzahlen sowohl bei jüngeren als auch bei älteren deutschen Paaren führte zur Entwicklung der Baby Boom Generation. Diese große Gruppe von Menschen, die von 1946 bis 1964 in Deutschland geboren wurden, umfasste ca. 1,4 Millionen Kinder (Prof. Dr. Schneider, 2014b).

2.3.1 Prägende Ereignisse - Babyboomer

Als der 2. Weltkrieg sein Ende fand, wurde Deutschland in zwei Teile gespaltet und es entstanden zwei völlig unterschiedliche Regierungsformen innerhalb eines Landes. Während der Westen Deutschlands von den amerikanischen, französischen und britischen Truppen besetzt wurde, entstand im östlichen Bereich eine sowjetische Besatzungsmacht, die den Osten Deutschlands sozialistisch prägte (Tavolato, 2016). Der Westen hingegen stand im Einfluss demokratischer Ideologien, in dem der Staat von seiner Volksvertretung gesetzte Rechte verwirklicht und es herrschte auch eine freie Wettbewerbswirtschaft. Diese zwei unterschiedlichen Staatsformen führten dazu, dass sich die beiden Teile Deutschlands auch völlig unterschiedlich entwickelten (Tavolato, 2016). Dank der sozialen Marktwirtschaft im Westen war das Hauptziel der Bürger die Wiedererrichtung Westdeutschlands. Dadurch konnte ein unerwartet schnelles und nachhaltiges Wirtschaftswachstum erzeugt werden, welches auch als das „Wirtschaftswunder der 50er Jahre“ genannt wird (Klaffke, 2014, S. 31). Im Jahr 1961 wurde Deutschland offiziell mit dem Bau der Mauer geographisch getrennt und voneinander isoliert.

2.3.2 Arbeitswelt der Babyboomer

Die Babyboomer wuchsen in einem sicheren Umfeld auf und genossen eine eher permissive Erziehungsmethode (Klaffke, 2014). In den 80er Jahren begannen sie ihre ersten Erwerbstätigkeiten auszuüben und auch das Bildungswesen wurde stark ausgebaut. Die Babyboomer erwarten von ihren Führungskräften, dass ihre Leistung gesehen und geschätzt wird, da sie selbst verhältnismäßig sehr loyal sind und keine Arbeit scheuen. Sie haben die Einstellung, dass sich harte Arbeit auszahlt und entsprechend belohnt wird. Ihre fleißige Arbeitsweise hat allerdings auch eine Kehrseite mit sich gebracht. „Diese Generation spürt die Anstrengungen der vergangenen Jahrzehnte: Verschleiß, chronische Krankheiten und Stress, der sich in Burn-outs zeigen, zwingen sie umzudenken“ (Tavolato, 2016, S. 44). Die Einstellungen der jüngeren Arbeitnehmer, die auf mehr Freizeit pochen und sich nicht überarbeiten möchten, färben auf die Baby Boomer ab (Tavolato, 2016).

2.4 Generation X

Anhänger der Generation X wurden in den Jahren zwischen 1963 und 1977 geboren (Tavolato, 2016). Ihre Vormundschaft war eine fleißige Arbeitsgesellschaft, doch leider blieb hierbei das Familienleben auf der Strecke. Ihre Kinder waren sehr früh sich selbst überlassen, da ihre Mütter meist berufstätig waren. Das Bild der häuslichen Ehefrau zerbrach mit den Babyboomern und Generation X war somit die erste Generation, die auf sich allein gestellt war (Mangelsdorf, 2017b).

2.4.1 Prägende Ereignisse – Generation X

Das optimistische Wesen der Babyboomer konnte sich bei der Generation X hingegen nicht wirklich zeigen. Sie mussten schon sehr früh reifen, da ihre Eltern meist beide berufstätig waren und die Kinder sich selbst überlassen wurden. Gleichzeitig stieg die Scheidungsrate in Deutschland stark an und es bildeten sich auch viele Patchwork-Familien (Tavolato, 2016). Da diese Generation in ihrer Kindheit viel Zeit allein verbringen musste, schien das Fernsehen für sie als eine gute Alternative zu sein. Dadurch ist erstmals in der Welt eine globalere Vernetzung entstanden. “Die westliche Popkultur, zunehmend offene Grenzen und eine wachsende Anzahl von Fernsehkanälen brachte Unterhaltung und kulturelle Vielfalt ins Leben der Generation X“ (Mangelsdorf, 2017b, S. 16).

Nicht nur innerhalb des Familienlebens war eine gewisse Instabilität zu erkennen, sondern auch außerhalb der eigenen vier Wände war diese Generation mit negativen Auswirkungen konfrontiert. Die Anfang der 1970er Jahre durch den Öl-Schock einhergehende Weltwirtschaftskrise brachte in Deutschland viele Massenentlassungen mit sich. Dadurch stieg die Arbeitslosenrate rapide an und führte zur Unsicherheit der Generation (Hesse & Mattmüller, 2015).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Daten und Fakten Arbeitslosigkeit (Bersheim, 2013)

Zur Veranschaulichung der Arbeitslosenquote in Deutschland wurde die Abbildung 2 hinzugezogen. Hierbei wird deutlich, dass Anfang der 1970er die Arbeitslosenzahl rapide anstieg.

2.4.2 Arbeitswelt der Generation X

Da es dieser Generation an Rollenvorbildern fehlte, waren sie von Orientierungslosigkeit und Formlosigkeit in ihrer Persönlichkeit geprägt. Daher wirkt diese Generation gegenüber Autoritäten eher respektlos und unerzogen. Sie erleben die Einführung der Computer in die Arbeitswelt und auch die Anfänge der Internetnutzung (Klaffke, 2014). Ihr kritisches Wesen macht sich auch im Arbeitsleben bemerkbar. Sie klagen häufiger als ihre Vorgänger und neigen zu einer pessimistischen Grundhaltung. Auch Misstrauen prägt ihr Wesen, insbesondere gegenüber größeren Institutionen. Ein gut klingender Jobtitel und eine hohe Karriereleiter ist für diese Generation von hoher Bedeutung. Sie arbeiten auch eigenverantwortlicher und egozentrischer als die Baby Boomer. Dem Wettbewerb und Wandel stehen sie jedoch eher positiv gegenüber (Klaffke, 2014).

2.3 Generation Y

Im folgenden Abschnitt werden einige der Merkmale der Generation Y näher beschrieben, um zu verstehen, wie sie sich der Arbeitsumgebung nähern und was sie von anderen Generationen unterscheidet.

Zu den sogenannten Ypsilonern zählen Personen, die zwischen 1978 und 1992 geboren wurden (Tavolato, 2016). Der Hintergrund für ihre Bezeichnung liegt darin, dass der Buchstabe „Y“ im Englischen „Why“ für das Wort „Warum“ steht und damit einen ihrer wichtigsten Eigenschaften erklärt, nämlich dass sie die Dinge hinterfragen (Tavolato, 2016).

Diese Generation wird auch oft als „Millennials“ bezeichnet und befasst sich stark mit den technischen Fortschritten. Prägende Ereignisse wie die Digitalisierung und der Beginn des Internetzeitalters machte sie zu den digitalen Natives und sie gehen mit den sozialen Medien so souverän und vertraut um, wie keine Generation vor ihnen. Soziale Netzwerke wie, Facebook, Instagram, YouTube und WhatsApp sind mittlerweile ein fester Bestandteil in ihrem Leben (Klaffke, 2014).

Die Familiengründung wird im Lebenslauf sehr weit aufgeschoben, da der berufliche Werdegang vorher abgesichert werden soll und auch die Ungewissheit vor der Zukunft eine Rolle spielt. Frauen werden im Durchschnitt später Mütter, als die Generationen vor ihnen (Tavolato, 2016).

2.4.1 Prägende Ereignisse – Generation Y

Die Ypsiloner verbinden Geschehnisse, wie die Terroranschläge auf das World Trade Center, die Wiedervereinigung Deutschlands und das Ende der Sowjetunion, aber vor allem Arbeitsmarktkatastrophen, wie die Weltwirtschaftskrise 2009 haben sie sehr beeinflusst (Klaffke, 2014). Die Charaktere der Generation Y ähneln sich in vielerlei Hinsicht, da sie in ihrer Jugendzeit mit denselben Ereignissen geprägt wurden (Klaffke, 2014).

Ihre Eltern wuchsen in unsicheren Verhältnissen auf, also wollten sie es ihren Kindern leichter machen. Sie bekamen mehr Fürsorge und Aufmerksamkeit, als die Generation vor ihnen. Auch materiell wurde ihnen von ihren Eltern viel geboten. Y zeichnet sich mit ihrer Weltoffenheit, mit ihrem selbstbewussten Wesen, aber vor allem mit ihrem ausgeprägten Wertebewusstsein aus (Tavolato, 2016).

2.4.2 Arbeitswelt

Meist haben die Anhänger dieser Generation eine gute Ausbildung genossen und auch einen höheren Bildungsgrat erworben. Die Schattenseite ihres stark ausgeprägten Selbstbewusstseins ist, dass sich dieses auch auf ihre Arbeitseinstellung überträgt. Sie scheuen sich nicht davor, den Arbeitsplatz zu wechseln, wenn es nicht mit ihren Wertevorstellung zu vereinbaren ist (Mangelsdorf, 2017b). Generation Y legt viel Wert auf ein ausgeglichenes Arbeitsleben, indem die Freizeit nicht zu kurz kommt. Deshalb ist das Work-Life-Balance im Unternehmen ein wichtiges Kriterium für die Arbeitgeberwahl (Köter, 2009 / 2010). Ebenso spielen die Entwicklungschancen und Weiterbildungsmöglichkeiten bei der Wahl des Arbeitgebers eine große Rolle (Köter, 2009 / 2010). Wenn Versprechen seitens des Unternehmens nicht eingehalten werden, scheuen sie sich nicht davor, sich neu zu orientieren und zu kündigen (Armutat, 9 / 2011). Für sie ist es wichtig, das Gefühl zu haben, stetig voran zu kommen und sich persönlich, als auch beruflich weiterzuentwickeln. Daher kommt eine eintönige Tätigkeit eher weniger in Frage. Die Inhalte ihrer Arbeit sollten für sie einen Sinn ergeben und abwechslungsreich sein (Armutat, 9 / 2011). Die mit der Digitalisierung einhergehende Möglichkeit, flexibel von überall aus arbeiten zu können, nutzen die Millennials und sind sogar bereit, in ihrer Freizeit für den Arbeitgeber verfügbar zu sein (Ruthus, 2014).

2.5 Generation Z

Generation Z, oder auch „Gen Z“ genannt, befindet sich noch in den Anfängen der Berufswelt und daraus schließt sich, dass Langzeitstudien bezüglich dieser Personengruppe derzeit kaum möglich sind. Dennoch gibt es einige Theorien und Studien, die zeigen, dass Generation Z sich stark von ihren Vorgängern unterscheidet. Sowohl durch ihre Persönlichkeitsmerkmale als auch durch ihre Arbeitseinstellung (Hesse & Mattmüller, 2015).

Der Begriff Generation Z gilt für Personen, die nach zwischen 1993 und 2007 geboren wurden (Tavolato, 2016). Es gibt viele Studien und Theorien über die Geburtsjahre und über das Alter der Mitglieder dieser Generation. Die relevantesten Daten werden im nächsten Unterkapitel dieser Arbeit vorgestellt, wobei eines der wichtigsten Merkmale dieser Generation die Tatsache ist, dass sie die Eingeborenen der modernen digitalen Welt sind und deshalb auch als die „Digital Natives“ bezeichnet werden (Hesse & Mattmüller, 2015).

2.5.1 Persönlichkeitsmerkmale von Generation Z

Die Globalisierung spielt für die Generation Z eine entscheidende Rolle. Die Jugend von heute hat keine Grenzen in ihrem Denken und Handeln (Mangelsdorf, 2017). Wie in dem von Sparks & Honey (Mahoney,2015) veröffentlichten Bericht erwähnt, sind die Mitglieder der Generation Z die globalste und multikulturellste Generation, die je geboren wurde. In einer Zeit des Internationalismus, der Geschlechtergerechtigkeit und des Bewusstseins für den Klimawandel, spielen eine soziale Verantwortung, soziale Fürsprache und ihre Fürsorge für das eigene Wohlbefinden eine wichtige Rolle. Die Anhänger der Generation Z zeichnen sich mit ihrem uneigennützigen Verhalten aus und sind sich der globalen Probleme stärker bewusst, als alle früheren Generationen. Sie sind entschlossener, die Welt zum Besseren zu verändern (Mahoney,2015).

Zweifellos hat die Technologie eine große Rolle bei der Entwicklung der Persönlichkeit der Digital Natives gespielt. Durch die Nutzung der Technologie aus ihrer Kindheit erwarten sie eine Vernetzung in allem, was sie tun. Dies zeigt sich auch in ihren sozialen Beziehungen. Informationen werden schneller aufgenommen und ihrem Umfeld mitgeteilt (Scholz, 2014).

Laut Kotler und Armstrong (2010) beeinflussen auch eine Reihe sozialer Faktoren das Verhalten eines Individuums stark, indem sie eine Person neuen Verhaltensweisen und Lebensstilen aussetzen, die die Einstellung der Person beeinflussen. Soziale Faktoren beziehen sich auf Referenzgruppen, Familien, und Idole, die das Verhalten einer Person prägen und werden durch die Interaktion eines Individuums mit der Vielfalt sozialer Gruppen beeinflusst (Kotler & Armstrong, 2010).

Die sozialen Gruppen variieren je nach Regelmäßigkeit und Formalität der Interaktion: Zu den Mitgliedschaftsgruppen gehören primäre (Familie, Freunde, Mitarbeiter) und sekundäre Gruppen (Vereine, Gewerkschaften, Verbände) sowie Referenzgruppen, an denen Aspirations-Gruppen beteiligt sind (gewünschte Gruppen von Personen, zu denen eine Person nicht gehört, zu denen sie aber gehören möchte). Jede soziale Gruppe hat eigene Meinungsvertreter, die dank ihrer besonderen Fähigkeiten und Kenntnisse den stärksten Einfluss auf den Rest der Gruppe haben (Kotler & Armstrong, 2010). Familien haben zweifellos auch einen starken Einfluss auf den Entscheidungsprozess eines Einzelnen. Als mächtigstes Sozialinstitut beeinflusst es die Werte, Überzeugungen, Einstellungen eines Individuums von frühester Kindheit an, indem es einer Person eine Orientierung an den größten sozialen Themen und vor allem an der eigenen Lebensvorstellung gibt (Kotler & Armstrong, 2010).

Die Generation Z ist die globalste Generation, die je gelebt wurde, und als Folge davon ist eine Gemeinschaft einer der Kernwerte für sie. Sie wollen teilen, zusammenarbeiten, sich engagieren und Teil des größeren Ganzen sein (Mahoney, 2015). Zweifellos ist eine Familie ein entscheidender sozialer Faktor für die Generation Z. Im Allgemeinen sind ihre Beziehungen zu ihren Familien im Vergleich zu den älteren Generationen viel enger. 58% der Mitglieder der Generation Z haben ihre Eltern "beste Freunde" genannt (Mahoney, 2015). Infolgedessen spielt eine Familie als Einfluss auf das Verhalten der heutigen Jugend eine große Rolle. Allerdings haben soziale Gruppen eine noch größere Wirkung auf die Z-Generation. Mit der umfangreichen Nutzung von Internet und Social Media haben die Mitglieder der Generation Z die Möglichkeit, das Leben ihrer Meinungsbildner (Online-Influencer und Prominente) zu verfolgen (Mangelsdorf, 2017). Durch die Beobachtung der Informationen darüber, wie sie sich verhalten, was sie kaufen, welche Art von Nahrung sie essen und wohin sie reisen, werden sie unbewusst beeinflusst (Mangelsdorf, 2017).

2.5.2 Kulturelle Charakteristika

Zunächst einmal sind die kulturellen Merkmale eine der größten Einflussfaktoren für das Verhalten. Kulturelle Faktoren sind die Konzepte von Kultur, Subkultur und sozialer Klasse (Kotler & Armstrong, 2010). Erstens ist eine Kultur eine Reihe von Werten, Überzeugungen, Wahrnehmungen und Verhaltensweisen, die von einer bestimmten Gruppe von Menschen geteilt, von verschiedenen sozialen Institutionen erworben und im Laufe von Generationen weitergegeben werden. Eine Subkultur bezieht sich auf Gruppen von Individuen innerhalb einer größeren Kultur, die durch den gleichen demografischen, nationalen, ethnischen oder sonstigen sozialen Hintergrund gekennzeichnet sind. Schließlich definiert eine soziale Klasse, soziale Spaltungen, die auf dem ähnlichen sozialen und wirtschaftlichen Status basieren. (Kotler & Armstrong, 2010)

In der Welt, in der soziale Themen wie gleichgeschlechtliche Ehen, Geschlechtergleichstellung und Klimawandel als wesentliche Bestandteile der nachhaltigen Entwicklung akzeptiert und wahrgenommen werden, haben die Mitglieder der Generation Z eine progressive Denkweise entwickelt. (Tavolato, 2016).

Es geht darum, eine Bedeutung zu unterstützen, eine Bewegung zu schaffen, Veränderungen zu provozieren und für die eigenen Werte zu stehen: Eines der wichtigsten Kriterien für die Wahl eines Arbeitsplatzes ist die Affinität zu ihrer Persönlichkeit („We are Gen Z Report“, 2016). Um die neueste Generation von Arbeitnehmern zu gewinnen, müssen sich die Unternehmen auf die Schaffung einer ansprechenden Unternehmensphilosophie konzentrieren, die mit den kulturellen Werten der Generation Z in Einklang stehen.

2.5.3 Arbeitswelt der Generation Z

Die Denkweise der Generation Z, ihre Motivationen, Werte, Überzeugungen und Einstellungen spielt eine wichtige Rolle bei der Entwicklung ihres Verhaltens. Eine der wichtigsten Triebkräfte der Generation Z ist zum Beispiel ihr Wunsch, die heutige Welt positiv zu beeinflussen und zu verändern. Die heutige Jugend bevorzugt Unternehmen, die sich in ihren Unternehmen einer umweltfreundlichen Wahl verschrieben haben, indem sie eine nachhaltige Politik verfolgen und Ethik und Bewusstsein in allen Produkten und Dienstleistungen an erster Stelle setzen („We are Gen Z Report“, 2016). Die Generation Z sind leidenschaftliche Vertreter sozialer Themen wie Menschenrechte, Geschlechtergerechtigkeit, Rassengerechtigkeit und deshalb werden Unternehmen, die diese Werte fördern, von der neuesten Generation der Arbeitnehmer unterstützt (Tavolato, 2016).

Auch ist den Digital Natives ein technisch fortgeschrittenes Umfeld wichtig. Sie möchten in einem digital gut vernetzten Unternehmen arbeiten, da Technologien ein Bestandteil ihres Lebens sind. Sie erwarten spannende, sinnvolle, aber vor allem auch abwechslungsreiche Tätigkeiten. Einer einfachen Bürotätigkeit würden sie nicht lange nachgehen (Tavolato, 2016). Namenhafte Firmen, die international bekannt sind, würden Anhänger der Generation Z einer kleinen unbekannten Firma bevorzugen (Hesse & Mattmüller, 2015). Teamarbeit, Projekte und Weiterbildungsmöglichkeiten sind ihnen teilweise wichtiger, als ein überdurchschnittlich hoher Verdienst (Hesse & Mattmüller, 2015). Auch die Führungskultur wird sich durch die neue Arbeitnehmergruppe vermutlich stark ändern. Sie präferieren es, auf Augenhöhe zu agieren und wünschen von ihrem Arbeitgeber flache Hierarchien (Scholz, 2014). Transparenz zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ist ihnen genauso wichtig, wie die Entwicklungsmöglichkeiten, die vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellt werden (Scholz, 2014).

In Bezug auf die Arbeitszeiten unterscheiden sie sich stark von ihren Vorgängern, denen nachgesagt wird, dass sie doch sehr ähnlich seien. Denn im Gegensatz zu Generation Y ist den Digital Natives wichtig, Beruf und Privatleben voneinander zu trennen. Sie bevorzugen es, ihre Arbeit eigenverantwortlich zu entrichten. In einem Zeitrahmen, der ihnen vorgegeben werden kann (Scholz, 2014). Das Arbeiten nach Feierabend oder im Urlaub befürworten sie nicht (Scholz, 2014).

Definition Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

Die Mitarbeiterbindung im Unternehmen beinhaltet im Rahmen der Personalpolitik mögliche Maßnahmen, Mitarbeiter und Fachkräfte langfristig zu binden. Unternehmen haben das Ziel, eine emotionale Bindung bei den Angestellten aufzubauen. Durch positive Anreize sollen Mitarbeiter gewonnen und gehalten werden. Die Mitarbeiterbindung wird als der Zusammenhalt zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen definiert (Wolf, Gunther: Mitarbeiterbindung. Strategie und Umsetzung im Unternehmen). Sie umfasst alle möglichen Maßnahmen, die darauf abzielen, Arbeitnehmer so zu beeinflussen, dass die Beziehung zum Arbeitgeber loyal und stabil ist (Jaeger, 2006).

Von der deutschen Gesellschaft für Personalführung wird die Mitarbeiterbindung als ein Prozess definiert, Mitarbeiter mit bindungsstützenden Maßnahmen zu motivieren und zu veranlassen, im Unternehmen zu bleiben („Ursachen der Fluktuation verstehen, Mitarbeiterbindung optimieren“,3/2012).

Eine einheitliche Definition der Begrifflichkeit ist in der Literatur schwer zu finden, weshalb sich diese Arbeit auf einige Termini beschränkt, die in der Literatur häufig verwendet werden:

- Personalbindung: Die gesamten Personen, die mit dem Unternehmen in einem Arbeitsverhältnis stehen, sollen mit Hilfe von Strategien und Maßnahmen an das Unternehmen gebunden werden. Eine langfristige Bindung entsteht nicht allein durch den Abschluss eines Arbeitsverhältnisses. Es nimmt viel Zeit in Anspruch und ist auch kostenintensiv, da es viel mehr ein Prozess ist, der sich entwickelt muss. (Bröckermann & Bachmann, 2013)
- Commitment: Der Begriff Commitment lässt sich in drei Komponenten unterteilen, die ein Verbundenheitsgefühl des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen hervorrufen sollen:
- Affektives Commitment: Die Bindung beruht hier auf Affekten und Emotionen. Sie kann daraus resultieren, dass der Mitarbeiter sich durch ein Zugehörigkeitsgefühl mit dem Unternehmen identifiziert. Ein gutes Verhältnis zu Führungskräften und zu Arbeitskollegen können das affektive Commitment steigern, wenn die Berufstätigkeit mit der Beziehung zusammenhängt (van Dick, 2004).
- Normatives Commitment: Diese Art von Commitment entsteht durch ein Verpflichtungsgefühl des Arbeitnehmers, gegenüber dem Unternehmen. Dieses Gefühl entsteht aus ethisch-moralischen Gründen, wie zum Beispiel, wenn das Arbeitsverhältnis mit familiären Traditionen gekoppelt ist (van Dick, 2004).
- Kalkulatives Commitment: Hierbei handelt es sich eine Bindung an das Unternehmen, die meist aus Kostengründen entsteht. Diese Art von Commitment beruht beispielsweise auf die Überzeugung, dass ein Mitarbeiter bei einem Unternehmenswechsel mit Konsequenzen rechnen müsse. Die Konsequenzen können sich auf das Gehalt auswirken, auf die aktuelle Position oder aber auch auf die sozialen Beziehungen. (van Dick, 2004)
- Identifikation: Eine Identifikation entsteht, wenn Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen eine positive Einstellung entgegenbringen. Wenn dieser Zustand erreicht ist, agieren Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens und identifizieren sich insoweit damit, dass es ihre persönlichen Einstellungen beeinflusst (van Dick, 2004)
- Retentionmanagement: Unter einem Retentionmanagement verstehen sich Maßnahmen und Methoden vom Management, die dazu führen sollen, die Bindung der Mitarbeiter zu stärken und deren Leistung zu steigern (Berthel & Becker, 2013).
- Mitarbeiterloyalität: Hierbei werden die eigenen Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter zurückgestellt, um im Sinne des Unternehmens handeln zu können (Berthel & Becker, 2013).

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass nicht allein die Entscheidung des Mitarbeiters im Unternehmen zu bleiben, relevant ist, sondern liegt der Fokus auch vor allem darin, die Leistung der Arbeitnehmer zu steigern (Scholz, 2011).

XI. 3. Forschungsstand

Zur Überleitung in Kapitel 4soll an dieser Stelle ein Zwischenfazit zum bisher erreichten Erkenntnisgewinn gezogen werden. Dieser dient zur Einbettung der eigenen Untersuchung in die gegenwärtige Forschung. Die aktuellsten Ergebnisse der Wissenschaft werden hier dargelegt und erörtert.

3.1 Generation Z und das Arbeitsleben

Der Fachkräftemangel in Deutschland zwingt die Unternehmen dazu, mehr auf ihre Mitarbeiter einzugehen, um als Arbeitgeber attraktiv zu wirken und somit die Chancen zu erhöhen, qualifiziertes Personal einstellen zu können (Tavolato, 2016).

Aufgrund des jungen Alters der Generation Z liegen noch nicht viele Langzeitstudien bezüglich ihrer Arbeitseinstellung vor. Zudem können derzeit kaum Forschungen zu langfristigen Mitarbeiterbindungsmaßnahmen bezüglich dieser Generation geführt werden, da sie erst jetzt beginnen, den Arbeitsmarkt zu bevölkern. Dennoch gibt es einige Studien, die für die Forschungszwecke von hoher Bedeutung sind.

Die Audi AG (Herr, S. 2015) befragte knappe 5000 Teilnehmer der Generation Y und Z, die größtenteils in der Arbeitswelt schon Fuß gefasst haben. Im Fokus der Datenerhebung lag die Arbeitseinstellung und Wünsche der jungen Generationen. Auffällig ist, dass die Loyalität zum Arbeitgeber bei der Untersuchung erstaunlich hoch war. Mit ca. 48 Prozent gaben knapp die Hälfte aller Befragten Teilnehmer der Generation Z an, sich vorstellen zu können, das gesamte Arbeitsleben bei nur einem Arbeitgeber zu verbringen. Auch beim Thema Gehalt überraschten 38 Prozent der Teilnehmer dieser Generation, dass sie ein fixes Gehalt bevorzugen würden, anstelle eines ergebnisorientierten Gehalts. Das deutet auf ein hohes Sicherheitsbedürfnis der Nachwuchsgeneration hin.

Mehr als 60 Prozent der Befragten Gen Z gaben an, dass der Umgang im Unternehmen von hoher Bedeutung sei. Respekt und Wertschätzung ist für diese Generation demnach ein unerlässliches Kriterium für die Wahl des zukünftigen Arbeitgebers. Ebenfalls neigen 64 Prozent der Befragten Teilnehmer der Generation Z eher zu einer Trennung zwischen Arbeit und Privatleben. Somit geht der Trend der jüngeren Arbeitnehmer gegen das Prinzip des Wolk-Life-Balance. Das wichtigste Kriterium waren die Weiterbildungs- und die Karrieremöglichkeiten für die Selektion eines langfristigen Arbeitsplatzes. Das zeigt deutlich auf, wo Unternehmen noch Handlungsbedarf haben und worauf sie zukünftig ihren Schwerpunkt legen sollten, um qualifiziertes Personal erwerben zu können. Die Audi AG hat nach ihrer Studie auch einige neue Strategien im Unternehmen eingesetzt. Beispielsweise wird den Ausbildungskräften eine Übernahme garantiert, um auf das Sicherheitsbedürfnis der Nachwuchskräfte einzugehen.

Die amerikanische Agentur namens Barkley hat in einer Studie mit 2000 Anhängern der Generation Z untersucht, was sie wirklich wollen und was sie antreibt. Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass 69 Prozent der Jugendlichen glauben, dass man durch harte Arbeit zum Erfolg komme und es weniger mit Glück zu tun habe (Herrmann, 2017).

Trotz einzelner Widersprüche und teilweise kritisch beleuchteter Ansätze sind sich die meisten Studien einig, dass die Generation Z einen großen Wert auf Sicherheit und Weiterbildungsmöglichkeiten im Berufsleben legt.

3.2 Forschungen zu Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

Apple, Facebook und Google nutzen erfolgreich vielfältige Hilfsmittel für die Bindung von Mitarbeitern. Dabei werden mehrere Faktoren berücksichtigt, um Arbeitnehmer an das Unternehmen zu binden. Fitnessstudios, Fahrdienste, Betriebsärzte und die Möglichkeit flexibel zu arbeiten sind nur einige von vielen Instrumenten, die genutzt werden, um die Bindung zum Unternehmen zu steigern. Aber auch ein großes Spektrum an Weiterbildungsmöglichkeiten und Förderprogrammen wird den Arbeitnehmern geboten (Hesse & Mattmüller, 2015).

Die eingesetzten Instrumente, um Mitarbeiter zu binden sind mittlerweile so vielfältig, dass es im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich ist, auf alle einzelnen Methoden einzugehen. Dennoch lassen sich mit der nachfolgenden Literatur, die wichtigsten und beliebtesten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung herauskristallisieren.

Ernst & Young untersuchte 2011 bestimmte Instrumente, um die Mitarbeiterbindung aufbauen zu können. Laut der Befragung gaben 40 Prozent der befragten 500 Unternehmen an, dass Wertschätzung, flexible Arbeitsmöglichkeiten, Karrieremöglichkeiten und eine attraktive Unternehmenskultur von den Mitarbeitern am häufigsten als wichtig erachtet wurde. Eine leistungsbezogene Vergütung wurde von 34% der Befragten als ein wichtiges Kriterium erwähnt

Das wissenschaftliche Institut der AOK namens „Fehlzeiten-Report“ kam im Jahr 2016 mit ihrer Studie zu der Erkenntnis, dass 78% der Befragten Personen Loyalität des Arbeitgebers als wichtig empfinden. Auch fanden 69% die Wertschätzung und das Loben innerhalb des Unternehmens als sehr bedeutsam („Studie zur Unternehmenskultur“,2017).

Drei weitere Studien zeigten die Gewichtungen von Instrumenten der Mitarbeiterbindung und welche Einflussfaktoren dabei eine Rolle spielen.

So zeigte sich zum einen aus dem HRReport (Rump, 2013), dass mehr als 75% der befragten Personen sich eine stetige Leistungsbeurteilung wünschen, sowie Weiterbildungsmöglichkeiten und flexible Arbeitszeitmodelle.

Ebenfalls standen in einer Studie flexible Arbeitszeitmodelle, eine angemessene Vergütung und eine betriebliche Altersvorsorge für 70% der Befragten im Vordergrund (Rump, 2013). Bei der Studie „Mitarbeiterbindung 2.0“ (2012) zeigte sich, dass herausfordernde Tätigkeiten, Wertschätzung und eine gute Führung für Arbeitnehmer einen hohen Stellenwert habe (Rump, 2013). Die Reflact AG, die sich auf den Bereich „Learning & Development“ spezialisiert hat, kam 2011 mit ihrer Studie zu dem Ergebnis, dass 80% der Teilnehmer, Weiterbildungen und respektvolle Führungskräfte als wichtige Einflussfaktoren für die Mitarbeiterbindung halten (Stockhausen & Scholl, 2012).

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