Die Cultural Due Diligence bei Mergers & Acquisitions. Relevanz für den Unternehmenserfolg und Integrationsmaßnahmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Überblick
1.1 Problemstellung
1.2 Lösungsansatz (einschl. Methodik)
1.3 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen zur Due Diligence
2.1 Notwendigkeit der Due Diligence
2.2 Traditionelle Formen der Due Diligence
2.3 Cultural Due Diligence

3 Empirische Untersuchung zur Cultural Due Diligence
3.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung
3.2 Aufbau des Experteninterviews
3.3 Auswertungsmethodik der Experteninterviews

4 Integration der Cultural Due Diligence in Mergers & Acquisitions
4.1 Datenverfügbarkeit für eine Cultural Due Diligence
4.2 Cultural Due Diligence als Dealbreaker
4.3 Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions
4.4 Ergebnismessung der unternehmenskulturellen Integration

5 Fazit und Ausblick

Anhang
Experteninterview Leitfaden
Experteninterview Protokoll 01
Experteninterview Protokoll 02
Experteninterview Protokoll 03
Experteninterview Protokoll 04
Experteninterview Protokoll 05
Experteninterview Protokoll 06
Experteninterview Protokoll 07

Kategoriensystem

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zsammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg

Abbildung 2:Beispiele gescheiteter Mergers & Acquisitions

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur

Abbildung 4: Mögliche Kostenverläufe in Abhängigkeit vom Integrationsgrad

Abbildung 5: Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions mit Berücksichtigung der Unternehmenskultur

1 Überblick

1.1 Problemstellung

Für die strategische Entwicklung eines Unternehmens sind Mergers & Acquisitions von zunehmender Bedeutung. Unternehmen investieren hohe Summen in Unternehmens­zusam­menschlüsse.¹ Die Erfolgsraten von Mergers & Acquisitions liegen jedoch kon­stant auf einem niedrigen Niveau von ca. 30 – 50 %.² Damit kommen die erhofften Sy­nergieeffekte von Mergers & Acquisitions nicht vollständig zum Tragen.³ Die niedrigen Erfolgsraten haben nicht nur Auswirkungen auf das Unternehmen, sondern auch auf Interessengruppen wie Anteilseigner, Mitarbeiter, Lieferanten und Gesellschaft.⁴

Trotz der intensiv geleisteten Forschungsarbeit auf dem Gebiet der Mergers & Acquisitions blieb der Grund, wieso Mergers & Acquisitions scheitern, lange unbeach­tet.⁵ Als einer der Gründe für das Scheitern von M&A-Transaktionen wird insbesondere die Unverträglichkeit von Unternehmenskulturen ange­führt, wie zahlreiche Studien belegen.⁶

Derzeit liegt der Fokus bei der Due Diligence im Rahmen von Mergers & Acquisitions auf recht­li­chen, finanziellen, steuerlichen und technischen Aspekten.⁷ Die Mehrzahl von M&A-Manager hat bereits die Integration der Unternehmenskultur als kritischen Erfolgsfaktor iden­tifiziert.⁸ Das Problem besteht darin, dass unternehmenskulturelle Faktoren jedoch in weniger als 40 % der Fälle berücksichtigt werden⁹ und zu einem späteren Zeitpunkt als nicht steuerbar gelten.¹⁰ Allerdings setzt sich zunehmend die Ansicht durch, dass die Unter­nehmenskultur bei Mergers & Acquisitions ein entschei­dender Faktor ist und berücksichtigt werden sollte.¹¹ Die unternehmenskulturellen Fakto­ren bei Mergers & Acquisitions werden in einer Cultural Due Diligence erfasst und bewertet. Sie gibt Auskunft über die Kompatibilität und Konfliktpotenzi­ale der Unternehmenskulturen bei Mergers & Acquisitions.¹²

Effizient wäre es, bereits vor Abschluss des Merger & Acquisition Auskunft über die unternehmenskul­turellen Differenzen zu haben, um den Aufwand der Integration zu planen, und eine Entscheidung zu treffen, ob und welcher Merger & Acquisition durchgeführt werden soll.¹³ Problemfeld ist jedoch der Zugang zu Informationen und das Quantifizieren der Unter­nehmenskultur, um daraus einen Integrationsaufwand abzuschätzen. Für eine erfolgreiche Integration sollten die Unternehmenskulturen übereinstimmend sein oder sich zumindest ergänzen.¹⁴

1.2 Lösungsansatz (einschl. Methodik)

Ziel der wissenschaftlichen Arbeit ist es einen Beitrag zu leisten, um die konstant niedrige Effizienz von Mergers & Acquisitions durch die Analyse der Relevanz der Cultural Due Diligence zu steigern. Mit einer Betrachtung der Methode der Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions wird der Umfang der unternehmenskulturellen Integration bereits vor Durchführung von Mergers & Acquisitions identifiziert und quantifiziert. Die damit gewonnenen Informationen dienen entscheidungsunter­stützend bei der Auswahl, ob und welcher Merger & Acquisition durchgeführt werden soll.

Die Methodik umfasst die Betrachtung der Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions erweitert um die Unternehmenskultur. In diesem weiterentwickelten Mo­dell der Total Cost of Ownership werden neben dem vereinbarten Kaufpreis beim Unternehmenszusammenschluss auch die Ergebnisse der Cultural Due Diligence sowie die daraus antizipierten Kosten der unternehmenskulturellen Integration als Nachlauf­kosten von Mergers & Acquisitions berücksichtigt. Durch Interviews mit Experten auf dem Gebiet der Mergers & Acquisitions, Cultural Due Diligence und der Entwicklung von Unternehmenskulturen werden empirische Daten erhoben. Diese Informationen umfas­sen verschiedene Maßnahmen, Kosten und Dimensionen, die aus Sicht der Experten berücksichtigt werden müssen, um unternehmenskulturelle Differenzen und deren Integrationsmaßnahmen vor Abschluss von Mergers & Acquisitions im Rahmen der Total Cost of Ownership zu identifizieren und bewerten.

1.3 Gang der Untersuchung

Der Gang der Untersuchung ist in mehrere Kapitel gegliedert. Die einzelnen Kapitel be­trachten die theoretischen Grundlagen zur Due Diligence (2), den Aufbau der empirischen Untersuchung zur Cultural Due Diligence (3), die Integration der Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Cultural Due Diligence in Mergers & Acquisitions (4). Abgeschlossen wird mit einem Fazit und Ausblick der Ergebnisse (5).

Die theoretischen Grundlagen zur Due Diligence (2) beschreiben die Notwendigkeit der Due Diligence (2.1), die traditionellen Formen der Due Diligence (2.2) und die Cultural Due Diligence (2.3). Der Gliederungspunkt der traditionellen Formen der Due Diligence (2.2) umfasst die Darstellung der Legal Due Diligence (2.2.1), der Financial Due Diligence (2.2.2) und der Tax Due Diligence (2.2.3). Die Cultural Due Diligence (2.3) wird beschrieben mit Grundlagen zur Cultural Due Diligence (2.3.1), den vertretenen Unter­nehmenskulturauffassungen (2.3.2) sowie der Abgrenzung zur Human Ressources Due Diligence (2.3.3).

Grundlagen zur Cultural Due Diligence (2.3.1) umfassen, den Begriff der Unternehmens­kultur (2.3.1.1), die Funktionen der Unternehmenskultur (2.3.1.2), die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg (2.3.1.3), den Faktor der Unterneh­menskultur bei internationalen Mergers & Acquisitions (2.3.1.4), die unterschiedlichen Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur (2.3.1.5), den Gegenstand der Cultural Due Diligence (2.3.1.6) sowie allgemeine Standpunkte zur Relevanz der Cultural Due Diligence (2.3.1.7).

Explizit werden die originären (2.3.1.2.1) und derivativen Funktionen der Unterneh­mens­kultur (2.3.1.2.2) beschrieben. Ebenfalls werden die unterschiedlichen Einflussfaktoren der Unter­nehmenskultur gegliedert in beeinflussbare Faktoren der Un­ternehmenskultur (2.3.1.5.1) und nicht-beeinflussbare Faktoren der Unternehmenskul­tur (2.3.1.5.2). Die Unternehmenskulturauffassungen (2.3.2) werden strukturiert in den objektivistischen Ansatz (2.3.2.1), subjektivistischen Ansatz (2.3.2.2) sowie den integra­tiven Ansatz (2.3.2.3) der Unternehmenskultur.

Die durchgeführte empirische Untersuchung zur Cultural Due Diligence (3) wurde wie folgend beschrieben aufgebaut und durchgeführt. Zunächst werden Grundlagen zur empirischen Untersuchung gelegt (3.1), folgend wird der Aufbau des Experteninterviews beschrieben (0), und schließlich die Auswertungsmethodik der Experteninterviews dargestellt (3.3).

Die Grundlagen der empirischen Untersuchung (3.1) beinhalten eine Beschreibung der Grundlagen zur empirischen Sozialforschung (3.1.1) sowie die Begründung für die Aus­wahl des Experteninterviews als gewählte Methode der empirischen Sozialforschung (3.1.2). Genauer werden in den Grundlagen der empirischen Sozialforschung (3.1.1) die Ziele der empirischen Sozialforschung erläutert (3.1.1.1) sowie qualitative und quantitative Formen der empirischen Sozialforschung diskutiert (3.1.1.2).

Der Aufbau des Experteninterviews (0) beginnt mit dem Ziel des Experteninterviews (3.2.1) und dem methodischen Vorgehen im Experteninterview (3.2.2). Das methodi­sche Vorgehen (3.2.2) umfasst die Gütekriterien für das Experteninterview (3.2.2.1), die Interviewfragen im Experteninterview (3.2.2.2), die Auswahl der Interviewpartner (3.2.2.3) sowie die Durchführung des Experteninterviews (0). Die Gütekriterien für das Experteninterview (3.2.2.1) sind Gegenstandsangemessenheit (3.2.2.1.1), Neutrali­tät und Offenheit (3.2.2.1.2), sowie intersubjektive Nachvollziehbarkeit (3.2.2.1.3). Die Interviewfragen (3.2.2.2) sind anhand eines Leitfadens für das Experteninterview konzi­piert (3.2.2.2.1), ebenfalls wird das Fragendesign beschrieben (3.2.2.2.2) sowie die Ein­stiegsfrage (0), Hauptfragen (3.2.2.2.4) und der Interviewabschluss (3.2.2.2.5) dargestellt. Die Auswahl der Experten (3.2.2.3) wird wie folgt begründet. Zunächst wird der Begriff des Experten definiert (3.2.2.3.1), die Auswahl der Experten für das Interview begründet (3.2.2.3.2), sowie die Kontaktaufnahme zu den ausgewählten Experten beschrieben (3.2.2.3.3).

Die Auswertungsmethodik des Experteninterviews (3.3) umfasst die Grundlagen der Inhaltsanalyse (3.3.1), sowie die Anwendung und Vorgehen der qualitativen Inhaltsana­lyse (3.3.2). Das Anwenden und Vorgehen der qualitativen Inhaltsanalyse (3.3.2) umfasst die Schritte Transkribieren, Paraphrasieren und Vergleiche der Experteninterviews (3.3.2.1). Des Weiteren wird ein Kategoriensystem erstellt (3.3.2.2) und die Aussagen aus den Experteninterviews generalisiert (3.3.2.3).

Im vorletzten Kapitel erfolgt die Integration der Ergebnisse aus den Experteninterviews zur Cultural Due Diligence in den M&A-Prozess (4). Es wird die Datenverfügbarkeit für eine Cultural Due Diligence (4.1), die Cultural Due Diligence als Dealbreaker (4.2), das Modell Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions (4.3) sowie die Ergebnismes­sung der unternehmenskulturellen Integration (4.4) beschrieben.

Die Datenverfügbarkeit für eine Cultural Due Diligence (4.1) umfasst mögliche Daten­quellen vor Mergers & Acquisitions (4.1.1), sowie die Perspektive des Verkäufers zur Offenlegung von Daten für eine Cultural Due Diligence (4.1.2). Das Modell der Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions (4.3) beinhaltet die Berücksichtigung der unternehmenskulturellen Integration (4.3.1). Dieser Gliederungspunkt (4.3.1) beinhal­tet Grundlagen der Total Cost of Ownership (4.3.1.1), Maßnahmen und Instru­mente zur unternehmenskulturellen Integration (4.3.1.2), sowie die Kosten der unter­nehmens­kulturellen Integration (4.3.1.3). Ebenfalls berücksichtigt das Modell der Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions den Zeitraum der unternehmenskulturellen In­tegration (4.3.2).

Zum Schluss Erfolgt ein Fazit und ein Ausblick (5). Im Fazit wird das Ergebnis der Unter­suchung zusammengefasst, und im Ausblick weitere Entwicklungspotenziale erläutert.

2 Theoretische Grundlagen zur Due Diligence

2.1 Notwendigkeit der Due Diligence

Der Begriff der Due Diligence stammt ursprünglich aus dem US-amerikanischen Raum und kam durch Wertpapierhandelsgesetze auf, die im Nachgang der Finanzkrise von 1929 erlassen wurden. Die Due Diligence regelte ursprünglich die kapitalmarktrecht­lichen Sorgfaltspflichten beim Wertpapierhandel. Heutzutage steht der Begriff der Due Diligence im Kontext von Mergers & Acquisitions und wird mit „gebotener Sorgfalt“ übersetzt.¹⁵ Mit der Due Diligence werden zunächst alle wesentli­chen Fakten von Mergers & Acquisitions erhoben und transparent dargestellt. Auf Basis dieser Fakten werden Chancen und Risiken von Mergers & Acquisitions identifiziert und bewertet.¹⁶ Die Durchführung einer systematischen Due Diligence kann dazu beitragen, die Misserfolgsquoten von Mergers & Acquisitions zu senken.¹⁷

Im Jahr 2016 wurden mehr als 40.000 Mergers & Acquisitions, mit einem kumulierten Volumen von ca. vier Billionen US-Dollar weltweit durchgeführt.¹⁸ Mergers & Acquisitions sind einer der risikoreichsten und komplexesten Unternehmensentschei­dungen.¹⁹ Mehr als die Hälfte aller Unternehmenszusammenschlüsse erreichen nicht die erhofften Ziele.²⁰ Vor dem Hintergrund dieser Tatsache ist die Due Diligence notwendig, da sie vollständige und genaue Informationen über Chancen und Risiken des potenziellen Transaktionsobjekts geben soll.²¹ Die Due Diligence erfüllt im Rahmen von Mergers & Acquisitions sowohl betriebswirtschaftliche als auch volkswirtschaftliche Funktionen.²²

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt die Due Diligence eine Anforderung an die präskriptive Entscheidung im Rahmen des M&A-Prozesses dar. Die Qualität einer sol­chen Entscheidung hängt von den aus der Due Diligence gewonnen Informationen über Chancen und Risiken des M&A-Objekts ab.²³

Ein weiteres Einsatzgebiet der Due Diligence ist die Unternehmensbewertung.²⁴ Die Im Rahmen der Due Diligence gewonnen Informationen fließen in die Bewertungsmodelle ein. Für die Bewertung von Unternehmen spielen ertragswertorientierte Verfahren eine wichtige Rolle.²⁵ Diese Verfahren berücksichtigen die zukünftige Ertragskraft, welche wiederum anhand der Planung festgestellt wird. Die Due Diligence würdigt kritisch die Plausibilität der ertragsbringenden Werttreiber, ob sie in der Zukunft noch unverändert fortbestehen.²⁶

Volkswirtschaftlich lässt sich belegen, dass die Due Diligence dazu beiträgt, ein Markt­versagen durch Informationsasymmetrien zu verhindern. Das Marktversagen wird durch das Lösen von Vertrauensproblemen verhindert. Das Vertrauen auf dem M&A-Markt kann durch Signalling (Wissensvermittlung) oder Screening (Wissenserarbeitung) herge­stellt werden. Je nach Perspektive kann die Due Diligence als Signalling oder Screening genutzt werden. Durch Screening kann sich ein M&A-Interessent Informationen beschaffen und durch Signalling kann das M&A-Objekt Informationen an den Markt geben, um so Informationsasymmetrien zu nivellieren.²⁷

Das durchführen einer umfassenden Due Diligence Prüfung im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses ist ebenfalls aus rein Haftungstechnischen Gründen notwendig.²⁸ Die Geschäftsleitung kann im Zusammenhang mit der Business Judgement Rule für eine unternehmerische Entscheidung zur Haftung gezogen werden, wenn die Entscheidung nicht auf Grundlage angemessener Informationen getroffen wurde.²⁹ Dementsprechend fordert die Business Judgement Rule die Gewinnung von angemessenen Informationen in Form der Due Diligence, sofern die Informationen nicht bereits zur Verfügung stehen oder irrelevant sind.³⁰

Regelmäßig wird die Due Diligence differenziert nach inhaltlichen Schwerpunkten durchgeführt. Die möglichen Schwerpunkte für die Durchführung einer Due Diligence sind vielseitig.³¹ Zu den traditionellen Formen der Due Diligence Gebiete gehören die Legal Due Diligence, Financial Due Diligence und die Tax Due Diligence.³² Dies liegt daran, dass in diesen Bereichen der Due Diligence aus Käufersicht die wesentlichen Chancen und Risiken der M&A-Transaktion identifiziert werden können, und die Ergebnisse bei der Kaufpreisfindung berücksichtigt werden können.³³

Die Financial Due Diligence und die Legal Due Diligence werden bei über 80 % der Mergers & Acquisitions durchgeführt. Die Tax Due Diligence wird bei über 70 % der Mergers & Acquisitions durchgeführt. Somit dominieren vor allem finanzielle und quantifizierbare Faktoren bei Mergers & Acquisitions.³⁴

2.2 Traditionelle Formen der Due Diligence

2.2.1 Legal Due Diligence

Die Legal Due Diligence befasst sich mit dem Prozess der Zusammenstellung, Prüfung und Dokumentation der rechtlichen Chancen und Risiken des Zielunternehmens bei Mergers & Acquisitions.³⁵ Der mögliche Käufer soll dementsprechend Informationen über die rechtliche Lage des Ziel­unternehmens erhalten und die mit dem Zielunternehmen verbundenen rechtlichen Risiken identifizieren und quantifizieren können.³⁶ Die Legal Due Diligence unterscheidet zwischen internen Beziehungen, externen Beziehungen und öffentlich rechtliche Bezie­hungen.³⁷

Die Prüfung der internen Beziehungen betrifft die Stellung und Befugnisse verschiede­ner Organe im Unternehmen.³⁸ Des Weiteren werden die rechtlichen Ver­hältnisse zwi­schen den Eigentürmern, Wirksamkeit von Kapitalmaßnahmen, Gesell­schafterbe­schlüsse und Gewinnabführungsverträge geprüft. Als Informationsquellen können unter anderem Handelsregisterauszüge, Gesellschafterverträge, Gesellschafter­versamm­lungsprotokolle und Organigramme herangezogen werden.³⁹

Externe Beziehungen bestehen zwischen Unternehmen und Angestellten, sowie Kunden, Lieferanten, Kreditinstituten und Versicherungen.⁴⁰ Geprüft wird, ob aus diesen Verträgen sich positive oder negative Auswirkungen über die Laufzeit ergeben. Es gilt zu prüfen, ob die bestehenden Verträge Sicherheit hinsichtlich zukünftiger Erlöse und Kosten bieten, wie beispielsweise Liefer- und Abnahmeverpflichtungen. Hinsichtlich der Arbeitsverträge sind Kündigungsfristen, Pensionszusagen und Abfindungsregelungen zu analysieren.⁴¹ Ebenfalls von Bedeutung sind eine rechtliche Beurteilung zur Restlaufzeit von Patenten und gewerblichen Schutzrechten.⁴²

Öffentlich-rechtliche Beziehungen sind unter anderem Erlaubnisse, Freigaben und Genehmigungen, die für den Geschäftsbetrieb des Unternehmens notwendig sind.⁴³ Es gilt dabei die wesentlichen Dokumente mit öffentlich-rechtlicher Beziehung zu prüfen, ob sie noch Bestand haben, und unter welchen Voraussetzungen diese zurückgefordert werden können.⁴⁴

Die Ergebnisse der Legal Due Diligence werden bei der Verhandlung des Kaufpreises berücksichtigt. Rückstellungen und Verbindlichkeiten in Zusammenhang mit Rechts­streitigkeiten mindern den Kaufpreis.⁴⁵ Jedoch liegt bei der Offenlegung von Informationen ein Spannungsfeld der unterschied­lichen Interessen zwischen Käufer und Verkäufer vor, welches nicht leicht zu lösen ist. Der Käufer möchte möglichst viele Informationen, der Verkäufer wird ihm nur einen gewissen Umfang an Informationen bereitstellen wollen. Dies erfordert sowohl vom Käufer als auch vom Verkäufer sorgfältige Abwägung der Interessen und der offenzulegenden Informationen.⁴⁶

2.2.2 Financial Due Diligence

Im Rahmen von Mergers & Acquisitions hat sich die Financial Due Diligence als zentraler Bestandteil etabliert.⁴⁷ Sie verfolgt das Ziel unvollständige Informationen und Informa­tionsasymmetrien zwischen Käufer und Verkäufer zu reduzieren, um den Nutzen zu maximieren.⁴⁸

Die Financial Due Diligence analysiert detailliert die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Zielunternehmens.⁴⁹ Sie orientiert sich zeitlich an Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, jedoch steht die Planung des Unternehmens im Fokus.⁵⁰

Basis der Financial Due Diligence bilden geprüfte Jahresabschlüsse sowie Planungs- und Berichtswesen des Zielunternehmens. Die Vermögenslage wird durch Analyse der Bilanzierungs- und Bewertungspolitik der vergangenen zwei bis drei Perioden kritisch gewürdigt. Prüfungsbereiche sind Anlagevermögen, Forderungen, Vorräte, Working-Capital und Off-Balance Sheet Risiken.⁵¹ Die Analyse der Vermögenslage umfasst unter anderem auch die Prüfung der Werthaltigkeit von Vermögenswerten und Schulden.⁵²

Die Analyse der Finanzlage umfasst die Prüfung der Cashflow Rechnung und dient als Basis für die eigene Amortisationsrechnung. Die Ergebnisse geben Hinweise auf zukünf­tige Cashflows und Finanzierungsmaßnahmen des operativen Geschäfts.⁵³ Entscheidend ist es, dass das Unternehmen zukünftig ausreichend Cashflows generiert, oder in welchem Umfang Finanzierungsmaßnahmen notwendig werden.

Die Analyse der Ertragslage dient der Abschätzung und Bewertung der zukünftigen Ergebnisprognosen.⁵⁴ Grundlage der Annahmen sind die historischen Gewinn- und Ver­lustrechnungen der vergangenen zwei bis drei Perioden. Die Ertragslage muss bereinigt werden, um Sondereinflüsse wie außerordentliche Aufwendungen und Erträge, um ein normalisiertes Ergebnis zu erhalten.⁵⁵

Die Planungsrechnung gilt es auf Plausibilität hinsichtlich der nächsten drei bis fünf Planungsperioden zu überprüfen. Eine Analyse der Planungsgenauigkeit der vergangenen Perioden ermöglicht eine präzisere Aussage über die Qualität der Pla­nung.⁵⁶ Spezielle Werttreiber im Unternehmen müssen identifiziert und bewertet werden, da diese maßgeblich für eine den zukünftigen Erfolg und richtige Planung sind.⁵⁷

Die Financial Due Diligence weist ebenfalls einen koordinierenden Charakter inner­halb der Due Diligence Teilbereiche auf. In der Financial Due Diligence werden die Ergeb­nisse anderer Formen der Due Diligence berücksichtigt. Diese Ergebnisse müssen in monetäre Größen transformiert und in der Planungsrechnung berücksichtigt werden.⁵⁸

Die Financial Due Diligence unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von einer Jahresabschlussprüfung.⁵⁹ Es gibt keine nationalen oder internationalen Standards zur Durchführung einer Financial Due Diligence.⁶⁰ Ebenfalls ist die Pflicht und Durchführung einer Financial Due Diligence nicht durch Gesetze geregelt.⁶¹ Die geprüften Jahresab­schlüsse sind eine wichtige Grundlage für die Analysen der Financial Due Diligence.⁶²

2.2.3 Tax Due Diligence

Die Tax Due Diligence verfolgt grundsätzlich zwei Ziele zur steueroptimalen Gestaltung von Mergers & Acquisitions. Einerseits ist es wichtig steuerliche Risiken des Zielunter­nehmens zu identifizieren, andererseits den Kaufvertrag steuerlich optimal zu gestalten.⁶³

Die steuerlichen Risken im Rahmen des Unternehmenszusammenschlusses müssen identifiziert und bewertet werden.⁶⁴ Dazu werden die vergangenen Perioden unter steu­erlichen Aspekten analysiert. Ein wesentlicher Aspekt ist dabei zu überprüfen, ob für die vergangenen Perioden Steuernachzahlungen verlangt werden können und ob die dro­henden Steuernachzahlungen bilanziell in Form von Rückstellungen berücksichtigt wurden.⁶⁵ Diese Erkenntnisse aus den steuerlichen Risiken können im Kaufpreis berück­sichtigt werden.⁶⁶ Als Unterlagen zur Identifikation und Bewertung der steuerlichen Risiken können unter anderem Steuerklärungen, Jahresabschlüsse, Gewinnabführungs­verträge sowie Berichte von Betriebsprüfungen herangezogen werden.⁶⁷ Ebenfalls gilt zu überprüfen, ob sich steuerliche Risiken aus der Gewährung von Gesellschafterdarle­hen oder aus der Vermietung von Grundstücken und Gebäuden ergeben können.⁶⁸ Bei internationalen Mergers & Acquisitions spielen Problematiken der Verrechnungspreise eine große Rolle, die im Rahmen der Tax Due Diligence zu berücksichtigen sind.⁶⁹

Für die steuerlich optimale Gestaltung des Kaufvertrags gilt es steuerliche Potenziale zu nutzen. Steuerliche Potenziale bestehen in der Möglichkeit der Abschreibung des Kaufpreises, steuerlichen Absetzung von Finanzierungskosten und Nutzung von Verlustvorträgen des Zielunternehmens.⁷⁰

2.3 Cultural Due Diligence

2.3.1 Grundlagen zur Cultural Due Diligence

2.3.1.1 Begriff der Unternehmenskultur

Der Begriff Unternehmenskultur wird unterschiedlich definiert und interpretiert.⁷¹ In der Theorie und der Praxis werden darüber hinaus häufig weitere Ausdrücke verwendet, die in einem engen inhaltlichen Zusammenhang mit dem Begriff der Unternehmenskultur stehen, wie zum Beispiel Firmenkultur, Organisationskultur oder Corporate Culture.⁷²

Das bilden einer Unternehmenskultur lässt sich nicht vermeiden. Alle sozialen Systeme zeichnen sich durch eine bestimmte Kultur aus. Geprägt wird die Kultur durch spezifi­sche Rahmenbedingungen und Interaktionen mit Subjekten.⁷³ Das Ziel eines Unterneh­mens sollte es sein, eine Unternehmenskultur zu entwickeln, in der sich Potenziale entfalten können.⁷⁴

In folgendem wird der Begriff der Unternehmenskultur genauer analysiert und definiert. Der Begriff Unternehmenskultur setzt sich aus den Begriffen Unternehmen und Kultur zu­sammen. Für einen Überblick über die Komplexität des Begriffs der Unternehmenskul­tur, ist es sinnvoll, beide Begriffe zunächst getrennt voneinander zu betrachten und anschließend in der Gesamtheit zu definieren.⁷⁵

Ein Unternehmen stellt eine freiwillige und dauerhafte Organisation dar, mit dem Zweck Dienstleistungen und Güter zu erstellen.⁷⁶ Der Begriff Kultur stammt aus dem Lateini­schen und bedeutet Pflege (eines Körpers und Geistes).⁷⁷ Heutzutage kann die Kultur als Gestalt eines moralischen Sozialgebildes, bestehend aus Verhaltensweisen, Werten und Normen der Organisationsmitglieder, verstanden werden. Eine Kultur beginnt, entfaltet sich und wird aufgelöst im Laufe der Zeit. Dies zeigt, dass die Kultur das Ereignis eines interagierenden Sozialgebildes ist und somit unterschiedliche Kulturmerkmale ausge­prägt sein können.⁷⁸

Werden die beiden Begriffe Unternehmen und Kultur für eine Definition der Unterneh­menskultur zusammengefasst, wird deutlich, dass die Definition komplex ist.⁷⁹ Einerseits prägen die Organisation und zum anderen das Sozialgebilde den Begriff der Unterneh­menskultur. Zusätzlich besteht ein Zusammenspiel innerhalb des Sozialgebildes, das vom Verhalten der Organisationsmitglieder geprägt wird, jedoch gleichzeitig auch die Organisationsmitglieder prägt. Definiert werden kann die Unternehmenskultur demzu­folge als die gemeinsamen Verhaltensweisen, Werte und Normen, die zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels dienen.⁸⁰

Aus der Unternehmenskultur heraus bilden sich mit zunehmenden Alter und Wachstum der Firma interne wiederholende und kollektive Denk-, Gefühls-, und Handlungsmuster, die den Kulturkern bilden.⁸¹ Diese werden sichtbar in bestimmten Verhaltensweisen wie zum Beispiel in symbolischen Handlungen, Geschichten und Legenden, aber auch in Aus­stattungen und räumlichen Anordnungen.⁸² Bestimmte Verhaltensweisen und Symbole tragen dazu bei, dass die Unternehmenskultur für Angestellte verständlicher und greif­barer wird. Und Außenstehende können sich durch bestimmte Verhaltensweisen leich­ter ein Bild von der Unternehmenskultur machen.⁸³

2.3.1.2 Funktionen der Unternehmenskultur

2.3.1.2.1 Originäre Funktionen der Unternehmenskultur

Originäre Funktionen entstehen direkt aus der Unternehmenskultur.⁸⁴ Konkret entste­hen sie durch die geteilten Werte und Normen innerhalb des Unternehmens. Aspekte der originären Funktionen der Unternehmenskultur sind die Koordination, die Integra­tion und die Motivation.⁸⁵

Koordination ist die entscheidungsorientierte Perspektive für die Abstimmung interde­pendenter Entscheidungen.⁸⁶ Üblicherweise nutzt ein Unternehmen Pläne oder Pro­gramme als Koordinationsinstrument. Diese sind jedoch nicht situativ Anpassungsfähig und führen zu hohen Transaktionskosten.⁸⁷ Ein alternatives Koordinationsinstrument kann eine funktionierende Unternehmenskultur sein. Diese sichert dem Unternehmen und den Mitarbeitern einen Basiskonsens und geteiltes Grundverständnis, über grundsätzliche Fragen so­wie kommunikatives Verständ­nis. Auf Basis dessen, können in sozialen Konfliktsitua­tio­nen befriedigende Formen der Zusammenarbeit und Handhabung von Problemen ge­funden werden.⁸⁸

Zweite wichtige originäre Funktion der Unternehmenskultur ist die Integrationsfunk­tion.⁸⁹ Intensiver Gedankenaustausch innerhalb einer autonomen Abteilung, kombiniert mit abteilungsspezifischen Sozialprozessen führt zu Konkurrenzdenken innerhalb der Abteilungen, welches eine Bedrohung für ein Unternehmen sein kann. Eine funktionie­rende Unternehmenskultur wirkt dem Konkurrenzdenken entgegen und verstärkt den Zusammenhalt. Gemeinsam gelebte Werte und Normen einer Unternehmenskultur las­sen die Interessen einzelner Personen oder Abteilungen in den Hintergrund treten.⁹⁰ Die Integrationsfunktion ist besonders bei dezentralisierten Unternehmen von beson­derer Bedeutung.⁹¹ Des Weiteren erleichtert die Unternehmenskultur die Integration neuer Mitarbeiter. Die neuen Mitarbeiter müssen sich mit der Unternehmenskultur ver­traut machen, sie akzeptieren und sich im Alltag an der Unternehmenskultur orientieren. Eine gemeinsame unter­nehmenskulturelle Wert- und Normenbasis schafft ein Zugehörig­keitsgefühl, und vermittelt einen kollektiven Zusammenhalt unter der Belegschaft.⁹²

Dritte originäre Funktion der Unternehmenskultur ist die Motivationsfunktion.⁹³ Aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive ist die Arbeitsmotivation von Bedeutung. Diesen Teil der Motivation benötigen die Mitarbeiter zum Erledigen ihrer Aufgaben. Die gemeinsam gelebten Werte und Normen eines Unternehmens können bei den Mitarbeitern dazu beitragen, dass Sinnzu­sammenhänge und Identifikationen mit den Zielen entstehen und unternehmerisches Handeln an die Mitarbeiter weitergegeben wird, welches zu einer Steigerung der Zufrieden­heit führt. Gestiegene Zufriedenheit führt wiederum bei den Mitarbeitern zu einer Steigerung der Arbeitsmo­tivation, und die Arbeitsleistung erhöht sich dementsprechend. Motivatoren können Leistungserfolge, Anerkennung oder Ver­antwortung sein.⁹⁴

2.3.1.2.2 Derivative Funktionen der Unternehmenskultur

Derivative Funktionen der Unternehmenskultur entstehen indirekt als Folge der originären Funktionen der Unternehmenskultur.⁹⁵ Als Folge einer funktionierenden Un­ternehmenskultur, die die originären Funktionen erfüllt, kann im derivativen Bereich von einer effizienz-, effektivitäts- und produktivitätssteigernden Wirkung ausgegangen werden.⁹⁶ Konkret werden unter anderem Problemlösungskonzepte der Mitarbeiter verbessert, die Mitarbeiterloyalität nimmt zu und Pläne oder Projekte werden schneller Imple­mentiert.⁹⁷

Diese Funktionen in der Unternehmenskultur unterstützen das Unternehmen bei Errei­chung der definierten Ziele. Voraussetzung ist jedoch, dass die Unternehmenskultur auch tatsächlich gelebt wird und ihre Prägekraft entfalten kann.⁹⁸ Auf der anderen Seite können die genannten Funktionen der Unternehmenskultur zu einem Tunnelblick, Betriebsblindheit und Wahrnehmungsfilter führen.⁹⁹

2.3.1.3 Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg

Die Diskussion um Mergers & Acquisitions befasst sich neben den strategischen und strukturellen Aspekten verstärkt mit den Unternehmenskulturen der beteiligten Unternehmen.¹⁰⁰ In den letzten 30 Jahren befassten sich eine wachsende Anzahl von Stu­dien mit den Auswirkungen von Unternehmenskulturen auf den Unternehmens­erfolg. Dies belegt die hohe Relevanz der Unternehmens­kultur als Erfolgsfaktor.¹⁰¹

Der Erfolg eines Unternehmens lässt sich selten durch einzelne zentrale Faktoren begründen. Zum Unternehmenserfolg tragen unter anderem Innovationskraft, Führung oder die Qualifikation der Angestellten bei. Neben diesen klassischen Faktoren wird jedoch bei wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen auch ein weiterer Faktor als wesentlich für den Unternehmenserfolg angesehen.¹⁰² Dieser weitere wesentliche Fak­tor ist die Unternehmenskultur,¹⁰³ welche eine Reihe weiterer unterschiedlicher Erfolgs­faktoren beeinflusst.¹⁰⁴ Eine positive Unternehmenskultur beeinflusst beispielsweise Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft, Attraktivität, Engagement, Resilienz und Servicequalität der Angestellten.¹⁰⁵ Belegt werden kann dieser Zusammen­hang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg auch in zahlreichen Stu­dien der letzten Jahre.¹⁰⁶ Forschungsergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die eine überdurchschnittliche Rendite erwirtschaftet haben, diesen Erfolg einer guten Unter­nehmenskultur zu verdanken haben.¹⁰⁷ Einerseits bestehen direkte Zusammen­hänge zwischen der Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg, andererseits beste­hen auch indirekte Zusammenhänge.¹⁰⁸

Die direkten Zusammenhänge zwischen den Dimensionen der Unternehmenskultur und des Unternehmenserfolgs prägen sich vorwiegend positiv aus. So ist ein Unternehmen mit einer starken Kultur, die als innovations-, ziel- und ergebnisorientiert anzusehen ist und offen agiert, erfolgreicher.¹⁰⁹ Es gibt auch Dimensionen der Unternehmenskultur, die einen negativen Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg aufweisen. So korre­lieren schwache Unternehmenskulturen mit der Leistung einzelner Mitarbeiter und der Gesamtorganisation negativ, welches sich wiederrum negativ auf den Unternehmens­erfolg auswirkt.¹¹⁰

Indirekte Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg bestehen in der Regel durch Mediatoren, die vermitteln. Damit wirken Dimensionen der Unternehmenskultur über einen Mediator auf die Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Zudem gibt es auch Interaktionseffekte durch Moderatoren, die auf Dimensionen der Unternehmenskultur und den Erfolgsfaktoren einwirken. Die Forschung hat vier Faktoren als Mediatoren oder Moderatoren herausgearbeitet. Diese sind Mitarbeiteren­gagement, Kommunikation, Identifikation und Führungsverhalten.¹¹¹

Das Mitarbeiterengagement tritt als Faktor auf, der auf den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg vermittelnd und verstärkend einwirkt, wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Vor allem kulturelle Aspekte wie Teamgeist, Zugehörigkeit, Wertschätzung und gezeigtes Interesse am Mitarbeiter fördern maßgeblich das Mitarbeiterengagement.¹¹² Zunächst beeinflusst die Unternehmens­kultur das Engagement der Mitarbeiter, welches sich dann entsprechend auf den Unter­nehmenserfolg auswirkt.¹¹³ Dieser indirekte Effekt wirkt stärker auf den Unternehmens­erfolg als ein direkter Effekt. Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass der indirekte Erfolgs­faktor Mitarbeiterengagement eine stärkere Wirkung auf den Unternehmenserfolg hat, als eine Unternehmenskultur, die allein innovations-, ziel- und ergebnisorientiert ist.¹¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zsammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg

(Quelle: in Anlehnung an Grosse-Hornke et al., Finanz Betrieb (2009), 100)

Auch die Kommunikation vermittelt und wirkt zwischen der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg. Spätestens ab Zeitpunkt des Bekanntwerdens des Unterneh­mens­zusammenschlusses entsteht bei Angestellten ein hohes Interesse an Informati­onen über die geplanten Veränderungen im Unternehmen. Eine gute Kommunikation mit den Mitarbeitern hilft in solchen Situationen, Emotionen und Arbeitsmotivation der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen.¹¹⁵ So kann eine bessere Kommunikation innerhalb der Organisation die Unternehmenskultur positiv beeinflussen, und diese darauf den Unternehmenserfolg verbessern.¹¹⁶

Ähnlich verhält es sich bei der Identifikation der Mitarbeiter mit den Aufgaben und dem Unternehmen.¹¹⁷ Die Unternehmenskultur ermöglicht den Mitarbeitern, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Maßgeblich ist jedoch die Gestaltung und Umsetzung der Unternehmenskultur. Wird die Unternehmenskultur positiv gelebt, so erhöht sie die Motivation der Mitarbeiter.¹¹⁸ Das Führungsverhalten ist ebenfalls ein wesentlicher Einflussfaktor. So hat eine hohe partnerschaftliche Führung zu hoher Identifikation der Mitarbeiter geführt, welches darauf auch zu einer hohen Umsatzrendite geführt hat.¹¹⁹

Betrachtet man beispielsweise den E-Commerce Konzern Amazon ist das Prinzip „Zuerst kommt der Kunde“ maßgeblich für den Erfolg des Konzerns verantwortlich, neben den technischen Voraussetzungen.¹²⁰ Diese Kundenorientierung ist in der Organisation von Amazon tief verankert. Bezogen auf die oben genannte Definition der Unternehmens­kultur, lässt sich das Prinzip der Kundenorientierung als einen gelebten Wert in der Unternehmenskultur von Amazon zuordnen. Wird das Prinzip der Kundenorientierung betrachtet, lässt sich ein Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmens­erfolg erkennen.¹²¹

2.3.1.4 Unternehmenskultur bei internationalen Mergers & Acquisitions

In international tätigen Unternehmen steht die Unternehmenskultur in einem besonderen Blickpunkt, da sie durch verschiedene kulturelle Einflüsse geprägt wird.¹²² Einerseits spielen Landeskulturen, aber auch spezifische Branchenkulturen eine wesentliche Rolle in grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions. Verschiedene Länder und Branchen verlangen unterschiedliche Anforderungen und zeichnen sich durch unterschiedliche kulturelle Prägungen aus.¹²³ Differente Auffassungen bei der Unternehmensführung bis hin zum Umgang mit den Mitarbeitern führen zu einer gewichtigen Beeinträchtigung des Erfolgs von Mergers & Acquisitions. Diese unternehmenskulturellen Differenzen sind besonders bedeutend bei internationalen Mergers & Acquisitions. Im Gegensatz zu nationalen Mergers & Acquisitions sind die unternehmenskulturellen Differenzen im internationalen Mergers & Acquisitions größer. Im internationalen Kontext variieren sozio-kulturelle Faktoren, die die Unternehmenskultur beeinflussen, zwischen vielen Ländern.¹²⁴

Als Negativbeispiel für unternehmenskulturelle Differenzen in internationalen Mergers & Acquisitions lässt sich der Unternehmenszusammenschluss der Automobilkonzerne Daimler und Chrysler im Jahr 1998 anführen.¹²⁵ Der Unternehmenszusammenschluss sollte auf Grundlage gleicher Unternehmenswerte durchgeführt werden.¹²⁶ Ziel des Unternehmenszusammenschlusses war es, Technologiekenntnisse zu teilen, Marktan­teile zu gewinnen und Ressourcen gemeinsam zu nutzen.¹²⁷ Die Auffassung der Unternehmenskultur von Chrysler zeichnete sich jedoch in vielen Punkten durch eine differente Auffassung zu Daimler aus. Beschrieben wurde die Unternehmenskultur bei Daimler mit Adjektiven wie konservativ, effizient und risikofrei, während die Unterneh­menskultur bei Chrysler mit Worten wie riskant, mannigfaltig und kreativ beschrieben wurde. Durch die unterschiedlichen Unternehmenskulturen war eine Integration nicht gelungen. Als Folge haben viele Führungskräfte und Ingenieure Chrysler verlassen.¹²⁸ Es wurden bei Chrysler 26.000 Arbeitsplätze abgebaut, sechs Werke geschlossen und 2002 verzeichnete Chrysler einen Verlust in Höhe von zwei Milliarden US-Dollar.¹²⁹ Als Grund des Scheiterns dieses Unternehmenszusammenschlusses werden zu große unterneh­mens­kulturelle Differenzen angeführt.¹³⁰

Das gewählte Beispiel von Daimler und Chrysler ist keineswegs eine Ausnahme.¹³¹ In der Unternehmensrealität lässt sich beobachten, dass Mergers & Acquisitions neben poten­zieller Wertschaffung häufig mit großer Wertvernichtung verbunden sind. Bekannte Misserfolge von Merger & Acquisitions wie beispielsweise AOL/ Time Warner, Vodafone/ Mannesmann sind mit Wertvernichtungen in Höhe von dreistelligen Milliar­denbeträgen verbunden. Diese Beispiele bilden nur die Spitze des Eisberges von Wert­vernichtungen, die im Zuge von Mergers & Acquisitions entstanden sind, wie in Abbildung 2 zu sehen ist.¹³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:Beispiele gescheiteter Mergers & Acquisitions

(Quelle: in Anlehnung an Rathnow, (2014), S. 140.)

2.3.1.5 Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur

2.3.1.5.1 Beeinflussbare Faktoren der Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur ist komplex und wird durch das Zusammenspiel von Verhal­ten, Werten und Normen des Unternehmens und der Mitarbeiter bestimmt. Die Unter­neh­menskultur entsteht und wird getragen durch das Kollektiv der Organisationsmit­glieder. Dem Zusammenspiel von Verhalten, Werten, Normen und Kollektiv gehen Einflussfak­toren einher, welche ermittelt und berücksichtigt werden müssen.¹³³ Im Rahmen der Unternehmenskultur lassen sich beeinflussbare und nicht-beeinflussbare Faktoren abgrenzen, wie in Abbildung 3 zu sehen ist. Auf beeinflussbare Faktoren können Unter­nehmen Handlungsgewalt ausüben, wohin­gegen nicht-beeinflussbare Faktoren vom Markt und der externen Unternehmensumwelt vorgegeben werden.¹³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur

(Quelle: in Anlehnung an Butzer-Strothmann et al. (2018), 58)

Als beeinflussbaren Faktor haben Mitarbeiter einen wesentlichen Einfluss auf die Unter­nehmenskultur.¹³⁵ Mitarbeiter, die sich nicht in die Unternehmenskultur integriert fühlen, können negative Spannungen auslösen, weil sie die Unternehmenskultur nicht vollständig adaptieren. Entscheidend für die Integration der Mitarbeiter ist es, eine Ver­trauensbasis in der Belegschaft zu schaffen, in der Mitarbeiter die Möglichkeit haben Unzufriedenheit offenkundig mitzuteilen. Dies fördert das Verständnis von Selbst- und Fremdbild. Zusätzlich können die Mitarbeiter sich weiterentwickeln und Mitarbeiter fühlen sich wahrgenommen und geschätzt.¹³⁶

Ein weiterer Einflussfaktor in der Unternehmenskultur ist die Art und Weise der Kom­munikation. Dabei kann zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation unterschie­den werden. Besonders aktive Kommunikation ist entscheidend, um Werte und Normen in der Unternehmenskultur zu festigen und zu verstehen.¹³⁷

Ebenfalls ein Einflussfaktor der Unternehmenskultur bei internationalen Unternehmen sind verschiedene Ansichten zu gemeinsamen Werten und Normen. Dies führt zu interkul­turellen Problemen und zum Scheitern von persönlichen Beziehungen. Gründe für Probleme und Scheitern können sprachliche Differenzen, differierende Denk- und Handelsweisen, mangelndes kulturelles Verständnis und Vorurteile gegenüber einer anderen Kultur sein.¹³⁸

Gruppen von Stakeholdern beeinflussen ebenfalls die Unternehmenskultur. Es wird zwi­schen internen und externen Stakeholdern unterschieden. Interne Stakeholder wie, Eigentümer, Mitarbeiter und Führungskräfte besitzen einen direkten und ausgeprägten Einfluss auf die Unternehmenskultur. Und externen Stakeholdern wie Staat, Umwelt und Politik die einen indirekten Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben.¹³⁹ Wichtig ist es zu identifizieren, welche Charakteristika die jeweiligen Stakeholder aufwei­sen und wie sie sich auf die Unternehmenskultur auswirken.¹⁴⁰

2.3.1.5.2 Nicht-beeinflussbare Faktoren der Unternehmenskultur

Einen nicht-beeinflussbaren Einfluss auf die Unternehmenskultur haben Kundenbedürf­nisse. Diese zeichnen sich aus durch individuelle Ansprüche und Handelsweisen aus, welche durch soziale und kulturelle Einflüsse geprägt sind. Für Unternehmen und Mit­arbeiter ist es wichtig, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu identifizieren und entsprechende Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Ebenfalls ist das Erschei­nungsbild des Unternehmens und seiner Mitarbeiter gegenüber vorhandenen und potenziellen Kunden entscheidend. Insoweit sollte die Unternehmenskultur ein Stück­weit auf die Kunden ausgerichtet sein. Zudem baut ein Unternehmen durch die indivi­duelle Unternehmenskultur ein Unternehmensimage am Markt auf.¹⁴¹

Weiterhin haben ökonomische Rahmenbedingungen Auswirkungen auf die Unterneh­menskultur. Je nach wirtschaftlicher Situation und Kaufkraft auf dem Markt, wirkt sich dies auf die Unternehmenskultur aus. So können beispielsweise geringere Aufträge und Umsätze sowie Personalmaßnahmen zur Verunsicherung der Mitarbeiter führen, welches sich negativ auf die Unternehmenskultur auswirkt. Auch rechtliche Rahmenbe­dingungen sind ein Einflussfaktor auf die Unternehmenskultur. Unabhängigkeit und Rechtssicherheit spielen dabei eine Rolle.¹⁴²

Zusätzlich wirken gesellschaftliche Faktoren auf die Unternehmenskultur. Ein Faktor ist die demographische Entwicklung in der Gesellschaft. Mittlerweile ist es gewöhnlich, dass Mitarbeiter mit über sechzig Jahren zu den Belegschaften der Unternehmen gehören. Diese Mitarbeiter gilt es in Arbeitsprozesse zu integrieren und sie als wertvolle menschliche Ressource zu nutzen. Wertevorstellungen der Mitarbeiter sind ebenfalls ein Einflussfaktor auf die Unternehmenskultur. Mitarbeiter haben Erwartungen an das Arbeitsumfeld, wie beispielsweise Work-Life-Balance, Arbeits- und Freizeitgestaltung. Diese Erwartungen wirken sich auf die Unternehmenskultur aus.¹⁴³

Neben den gesellschaftlichen Faktoren haben individuelle Wertevorstellungen der Mitarbeiter Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. So haben Fachkräfte den An­spruch, bei der Ausrichtung der Unternehmenskultur aktiv miteinbezogen zu werden. Unter­schiedliche Generationen verfolgen verschiedene Anforderungen an Arbeitsstel­len, und weisen unterschiedliche Schwerpunkte bei Werten, Arbeitsleben, Führungspositionen und Zielen auf. Wichtig ist es für Unternehmen, die Unternehmens­kultur durch die demographische Entwicklung in gleichmäßigen Abständen kritisch zu reflektieren.¹⁴⁴

2.3.1.6 Gegenstand der Cultural Due Diligence

Hinter der Cultural Due Diligence steht der Gedanke, dass im Rahmen von Mergers & Acquisitions nicht nur finanzielle Faktoren analysiert werden, sondern auch die Kompa­tibilität der beteiligten Unternehmenskulturen überprüft wird.¹⁴⁵ Dies geschieht durch Informationsgewinnung und Typologisieren der Unternehmenskultur.¹⁴⁶ Die gewon­nenen Informationen unterstützen den Entscheidungsprozess bei Mergers & Acquisitions.¹⁴⁷ Im Unterschied zu den traditionellen Formen der Due Diligence, ist das Unter­suchungsob­jekt der Cultural Due Diligence, die Unternehmenskultur, nur schwie­rig zu erfassen und schwierig zu quantifizieren.¹⁴⁸

Ebenfalls dient die Cultural Due Diligence der Aufdeckung von potenziellen unternehmenskulturellen Risiken im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses, welche in der Integrationsstrategie berücksichtigt werden müssen, und damit den zeit­lichen und finanziellen Aufwand für die unternehmenskulturelle Integration determinie­ren.¹⁴⁹ Die Cultural Due Diligence untersucht und definiert Unternehmenskulturen durch die Analyse der in Unternehmen gelebten Werte, Verhal­tensweisen und Nor­men.¹⁵⁰ Die Berücksichtigung der Unternehmenskultur ist ein wich­tiger Erfolgsfaktor für die Integration nach Mergers & Acquisitions und dem weiteren Unternehmenserfolg.¹⁵¹

Neben dem Vorteil, einen tiefen Einblick in die Unternehmenskultur zu gewinnen, signalisiert die Cultural Due Diligence auch, dass der potenzielle Käufer an der Gesamt­heit des Zielunternehmens und dessen Personal interessiert ist. Der Käufer ist nicht nur daran interessiert, eigenen wirtschaftlichen Profit aus dem Merger & Acquisition zu realisieren.¹⁵² Grundlage für den Prozess der Cultural Due Diligence sollten sowohl qua­litative als auch quantitative Daten sein.¹⁵³

Empfehlenswert ist es, die Cultural Due Diligence vor dem Abschluss von Mergers & Acquisitions durchzuführen, um kulturelle Risiken vor Kaufabschluss zu identifizieren. Die Cultural Due Diligence kann jedoch auch nach dem Abschluss von Merger & Acquisitions durchgeführt werden, um den Post-Merger Integrationsplan auszuarbei­ten.¹⁵⁴

2.3.1.7 Standpunkte zur Cultural Due Diligence

Für die Bedeutung und Durchführung einer Cultural Due Diligence existieren grundsätz­lich drei zentrale Sichtweisen. Diese Sichtweisen werden durch Praxiserfahrung und empirische Untersuchungen belegt.¹⁵⁵

Der erste Standpunkt sieht in der Due Diligence keine Notwendigkeit in der Erweiterung um einen expliziten Aspekt für die Unternehmenskultur.¹⁵⁶ Die Begründung liefert eine Untersuchung von 103 M&A-Transaktionen. Demnach sei die Kultur bei Mergers & Acquisitions nicht als Erfolgsfaktor relevant.¹⁵⁷ Die untersuchten Mergers & Acquisitions, bei denen der Unternehmenskultur einen hohen Stellwert beigemessen wurde, war keine entsprechend bessere Umsatz- oder Börsenentwicklung zu beobach­ten.¹⁵⁸ Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmenszusammenschlusses seien viel­mehr die Kommunikation und schnelle Entscheidungen über die Führung und Organisa­tion. Grundlage für diesen Standpunkt bildet der objektivistische Ansatz zur Unterneh­menskultur.¹⁵⁹

Der nächste Standpunkt sieht prinzipiell die Notwendigkeit der Berücksichtigung von unternehmenskulturellen Faktoren bei Mergers & Acquisitions. Jedoch reicht für die Lösung unternehmenskultureller Differenzen und Integration der fremden Unterneh­menskultur, die Ergebnisse der Human Ressources Due Diligence aus. Bei Erhebung und Auswertung von personalrelevanten Erkenntnissen werden bereits kulturrelevante Erkenntnisse gewonnen, weshalb eine explizite Untersuchung der Unternehmenskultur nicht notwendig ist.¹⁶⁰ Im Gegensatz zum ersten Standpunkt ist die Unternehmenskultur erfolgsrelevant, jedoch reicht eine Analyse des Personals aus. Kritik an diesem Stand­punkt wird dahingehend angeführt, dass lediglich die Unternehmenskultur anhand der Mitarbeiter analysiert wird und weitere Prüfgebiete zur Unternehmenskultur nicht be­rücksichtigt werden, wie Beispielsweise Führungsstil, Hierarchien und Traditionen.¹⁶¹

Der dritte Standpunkt befürwortet grundsätzlich die Erweiterung der Due Diligence um die explizite Analyse der Unternehmenskultur.¹⁶² Die Aufgabe der Cultural Due Diligence besteht darin, für das Untersuchungsobjekt Kulturprofile zu erstellen, Differenzen festzustellen und Integrationsmaßnahmen abzuleiten. Die Erweiterung der Human Ressources Due Diligence um einen unternehmenskulturellen Aspekt wird als nicht zielführend angese­hen. Ganz im Gegenteil, die Unternehmenskultur ist in diesem Standpunkt ein wichtiger Faktor für den Erfolg von Mergers & Acquisitions. In der praktischen Erfahrung wird dieser Standpunkt bestätigt. Mergers & Acquisitions, in denen eine Cultural Due Diligence durchgeführt wurde und darauf abgestimmte Integrationsmaßnahmen umge­setzt wurden, waren erfolgreicher.¹⁶³

2.3.2 Unternehmenskulturauffassungen

2.3.2.1 Objektivistischer Ansatz

Im objektivistischen Ansatz hat ein Unternehmen eine feste Unternehmenskultur.¹⁶⁴ Die Unternehmenskultur stellt eine Variable dar und steht auf gleicher Ebene wie die Vari­ablen Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur.¹⁶⁵ Als Variable kann die Unternehmenskultur im Management-System als ein Instrument aktiv eingesetzt werden, um anhand vielfältiger Funktionen zum Erfolg des Unternehmens beizutra­gen.¹⁶⁶ Dies bedeutet, der angestrebte Unternehmenserfolg bedarf der Schaffung einer starken Unternehmenskultur.¹⁶⁷ Mit dem objektivistischen Ansatz wird das Ziel verfolgt, die Unternehmenskultur und nicht deren Verständnis zu beeinflussen.¹⁶⁸

Sichtbar wird die Unternehmenskultur durch gelebte Werte und Normen innerhalb des Unternehmens.¹⁶⁹ Die Unternehmenskultur erfüllt verschiedene Funktionen. Zu diesen Funktionen gehören die Integration, Koordination, Motivation und Identifikation. Im objektivistischen Ansatz werden nur die betriebswirtschaftlich relevanten und empirisch messbaren kulturellen Elemente betrachtet. Dies führt zu einer oberflächlichen Ausei­nandersetzung mit der Unternehmenskultur.¹⁷⁰

Für die Cultural Due Diligence bedeutet die objektivistische Auffassung, dass die Unter­nehmenskultur sich verhältnismäßig einfach identifizieren und formen lässt. Als Instru­mente zur Erhebung der Unternehmenskultur eignen sich besonders quantitative und halbstandardisierte qualitative Verfahren.¹⁷¹ Methodisch wird angestrebt, die Ist-Kultur an eine Soll-Kultur auszurichten.¹⁷² Im objektivistischen Ansatz ist das Management ver­antwortlich für die Ausrichtung der Unternehmenskultur. Dabei wird von einem Top-Down Ansatz gesprochen.¹⁷³

2.3.2.2 Subjektivistischer Ansatz

Der subjektivistische Ansatz stellt den Gegenpol zum objektivistischen Ansatz dar. Beim subjektivistischen Ansatz wird die Prämisse angenommen, dass ein Unternehmen eine Kultur ist.¹⁷⁴ Dies bedeutet, dass eine Unternehmenskultur die traditionellen betriebs­wirtschaftlichen Metaphern Maschine und Organismus ablöst und das Unternehmen als Ausdruck menschlichen Bewusstseins angesehen wird.¹⁷⁵ Die Unternehmenskultur ist keine gestaltbare Variable, sondern die Unternehmenskultur trägt zum Verständnis des Unterneh­mens bei.¹⁷⁶

[...]

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¹ Vgl. Schuster et al., M&A REVIEW (2017), 343; Voigt et al. (2003), 2.

² Vgl. Heizmann et al., M&A REVIEW (2018), 20; Jansen, Zeitschrift Führung und Organisation (2002), 7; Habeck et al. (2013), 7; Weber, Human Relations (1996), 1181–1182.

³ Vgl. Schweizer et al., zfbf (2008), 277; Herget et al. (2018), 401.

⁴ Vgl. Witzmann et al. (2015), 5.

⁵ Vgl. Voigt et al. (2003), 2.

⁶ Vgl. Wollersheim et al. (2008), 4; Witzmann et al. (2015), 5; Berner, OrganisationsEntwicklung (2008), 83; Wegmann (2013), 37; Bauer (2012), 125.

⁷ Vgl. Wollersheim et al. (2008), 4; Balz et al. (2009), 164.

⁸ Vgl. Heizmann et al., M&A REVIEW (2018), 20; Herget et al. (2018), 401; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 307.

⁹ Vgl. Reker et al. (2012), 21; Vgl. Abinash Panda, Vikalpa (2013), 3; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 308.

¹⁰ Vgl. W. Exler et al., M&A REVIEW (2018), 184.

¹¹ Vgl. Keuper et al. (2007), 72; Voigt et al. (2003), 3; Witzmann et al. (2015), 5; Proft (2014), 29.

¹² Vgl. Balz et al. (2009), 165; Rathje, Interculture Journal (2006), 104.

¹³ Vgl. Stahl (2005), 83; Keuper et al. (2007), 76.

¹⁴ Vgl. Voigt et al. (2003), 5; Bauer (2012), 125–126.

¹⁵ Vgl. Pomp (2015), 8–9; Vgl. Wollersheim et al. (2008), 6–7.

¹⁶ Vgl. Höhne (2013), 6; Berkman (2013), 8; Schacht (2009), 33; Sinewe (2014), 27.

¹⁷ Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 39.

¹⁸ Vgl. Rathnow et al., Controller Magazin (2018), 40; Statista (2019).

¹⁹ Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 39; Vgl. Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 45; Sinewe (2014), 27.

²⁰ Vgl. Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 45.

²¹ Vgl. Idowu et al. (2013), 839; Herget et al. (2018), 400; Sinewe (2014), 27.

²² Vgl. Liekefett (2011), 58.

²³ Vgl. Liekefett (2011), 38–39; Brenner et al. (2015), 286.

²⁴ Vgl. Brenner et al. (2015), 286; Berens et al. (2018), 123; Kuckertz et al. (2016), 105.

²⁵ Vgl. Remy (2011), 24; Schacht (2009), 33; Kuckertz et al. (2016), 105.

²⁶ Vgl. Liekefett (2011), 49; Bauer (2013), 95.

²⁷ Vgl. Liekefett (2011), 58–59; Remy (2011), 25–26; Berens et al. (2018), 84.

²⁸ Vgl. Schüppen, Controlling & Management (2009), 52; Engelhardt (2017), 12.

²⁹ Vgl. NWB Verlag GmbH & Co. KG (2019), § 93 Abs. 1 S. 2 AktG; Schüppen, Controlling & Management (2009), 52.

³⁰ Vgl. Schüppen, Controlling & Management (2009), 52.

³¹ Vgl. Wollersheim et al. (2008), 7; Klamar et al. (2013), 49; Höhne (2013), 6; Pomp (2015), 9.

³² Vgl. Lucks et al. (2015), 338; Höhne (2013), 6; Berens et al. (2018), 18; Pomp (2015), 9; Blöcher, M&A REVIEW (2008), 234.

³³ Vgl. Höhne (2013), 6.

³⁴ Vgl. Reker et al. (2012), 22; Becker et al. (2016), 109; Balz et al. (2009), 99; Marten et al., Finanz-Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement (1999), 342.

³⁵ Vgl. Höhne (2013), 8; Brenner et al. (2015), 295.

³⁶ Vgl. Lucks et al. (2015), 338; Pomp (2015), 38; Strauch (2005), 161; Schüppen, Controlling & Management (2009), 52.

³⁷ Vgl. Schacht (2009), 41; Luik (2014), 58; Brenner et al. (2015), 295.

³⁸ Vgl. Wegmann (2013), 104; Schacht (2009), 41.

³⁹ Vgl. Schacht (2009), 41; Strauch (2005), 162; Höhne (2013), 108.

⁴⁰ Vgl. Pomp (2015), 38; Höhne (2013), 8–9.

⁴¹ Vgl. Strauch (2005), 162–163; Wegmann (2013), 105–106.

⁴² Vgl. Wegmann (2013), 104; Höhne (2013), 9.

⁴³ Vgl. Strauch (2005), 162; Pomp (2015), 38; Höhne (2013), 9.

⁴⁴ Vgl. Schacht (2009), 42.

⁴⁵ Vgl. Wegmann (2013), 104.Vgl. Pomp (2015), 39.

⁴⁶ Vgl. Lucks et al. (2015), 338.

⁴⁷ Vgl. Schacht (2009), 42; Bauer (2013), 110; Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 40; Brenner et al. (2015), 290.

⁴⁸ Vgl. Pomp (2015), 7; Kuckertz et al. (2016), 102; Just et al. (2018), 90; Bauer (2013), 94; Schüppen, Controlling & Management (2009), 52.

⁴⁹ Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 39; Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 49; Pomp (2015), 25; Berens et al. (2018), 123; Brenner et al. (2015), 290; Balz et al. (2009), 103.

⁵⁰ Vgl. Deutsche Börse AG (2007), 177; Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 39; Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 49; Becker et al. (2016), 109; Strauch (2005), 153.

⁵¹ Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 40.

⁵² Vgl. Hinne (2008), 110; Pomp (2015), 27; Brenner et al. (2015), 291; Strauch (2005), 157.

⁵³ Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 40; Pomp (2015), 26.

⁵⁴ Vgl. Balz et al. (2009), 103.

⁵⁵ Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 41; Strauch (2005), 153.

⁵⁶ Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 41; Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 50.

⁵⁷ Vgl. Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 50.

⁵⁸ Vgl. Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 50; Strauch (2005), 154.

⁵⁹ Vgl. Scott (2001), 64–65; Schramm et al. (2011), 98; Strauch (2005), 155.

⁶⁰ Vgl. Pomp (2015), 25.

⁶¹ Vgl. Bauer (2013), 76.

⁶² Vgl. Pomp (2015), 25.

⁶³ Vgl. Brenner et al. (2015), 294; Sinewe (2014), 28; Hinne (2008), 111; Wrona (2009), 259.

⁶⁴ Vgl. Wrona (2009), 259; Höhne (2013), 7.

⁶⁵ Vgl. Sinewe (2014), 6.

⁶⁶ Vgl. Höhne (2013), 7–8; Sinewe (2014), 6.

⁶⁷ Vgl. Pomp (2015), 29; Sinewe (2014), 22–24; Höhne (2013), 8; Strauch (2005), 159.

⁶⁸ Vgl. Wegmann (2013), 106–107; Sinewe (2014), 121–122; Schacht (2009), 43.

⁶⁹ Vgl. Lucks et al. (2015), 338–339; Sinewe (2014), 9; Balz et al. (2009), 103.

⁷⁰ Vgl. Höhne (2013), 8; Sinewe (2014), 21; Strauch (2005), 161.

⁷¹ Vgl. Strähle, PERSONALmagazin (2007), 30; Baetge et al., Journal für Betriebswirtschaft (2007), 186; Herget et al. (2018), 7; Puppatz (2017), 26; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 297.

⁷² Vgl. Strähle, PERSONALmagazin (2007), 30; Stratmann (1997), 3; Vgl. Herget et al. (2018), 22.

⁷³ Vgl. Hackmann (2011), 139; Herget et al. (2018), 5; Wien et al. (2014), 38; Sackmann (2017), 63.

⁷⁴ Vgl. Herget et al. (2018), 5.

⁷⁵ Vgl. Luik (2014), 19; Gurnhofer (2017), 29.

⁷⁶ Vgl. Luik (2014), 19.

⁷⁷ Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 52; Wirtz (2006), 588.

⁷⁸ Vgl. Luik (2014), 20; Wien et al. (2014), 39.

⁷⁹ Vgl. Luik (2014), 20.

⁸⁰ Vgl. Homma et al. (2014), 17; Luik (2014), 20; Baetge et al., Journal für Betriebswirtschaft (2007), 186; Goschy, Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (2018), 771; Hackmann (2011), 138; Gurnhofer (2017), 30.

⁸¹ Vgl. Herget et al. (2018), 5; Wien et al. (2014), 30; Sackmann (2017), 85.

⁸² Vgl. Gurnhofer (2017), 28; Vgl. Dausend (2008), 5; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 297.

⁸³ Vgl. Dausend (2008), 5; Müller (2007), 91; Vgl. Herget et al. (2018), 33.

⁸⁴ Vgl. Dausend (2008), 6; Gurnhofer (2017), 36.

⁸⁵ Vgl. Gurnhofer (2017), 36–37; Sipek (2012), 17–18.

⁸⁶ Vgl. Sipek (2012), 18; Müller (2007), 99–100; Sackmann (2017), 39.

⁸⁷ Vgl. Gurnhofer (2017), 37.

⁸⁸ Vgl. Gurnhofer (2017), 37; Sipek (2012), 18; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 297; Müller (2007), 100.

⁸⁹ Vgl. Herget et al. (2018), 6; Dausend (2008), 7; Müller (2007), 100.

⁹⁰ Vgl. Herget et al. (2018), 6; Sipek (2012), 19; Sackmann (2017), 39.

⁹¹ Vgl. Gurnhofer (2017), 38.

⁹² Vgl. Müller (2007), 101.

⁹³ Vgl. Müller (2007), 101; Gurnhofer (2017), 38; Sackmann (2017), 62.

⁹⁴ Vgl. Gurnhofer (2017), 38; Sipek (2012), 19; Sackmann (2017), 62.

⁹⁵ Vgl. Dausend (2008), 6; Gurnhofer (2017), 39; Sipek (2012), 20.

⁹⁶ Vgl. Gurnhofer (2017), 39; Sipek (2012), 20; Dausend (2008), 20.

⁹⁷ Vgl. Gurnhofer (2017), 39.

⁹⁸ Vgl. Homma et al. (2014), 18.

⁹⁹ Vgl. Herget et al. (2018), 8; Gurnhofer (2017), 36; Baetge et al., Journal für Betriebswirtschaft (2007), 196.

¹⁰⁰ Vgl. Rausch et al. (2007), 597.

¹⁰¹ Vgl. Herget et al. (2018), 4; Rausch et al. (2007), 597; Vgl. Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 297; Sackmann (2017), 139.

¹⁰² Vgl. Homma et al. (2014), 15; Herget et al. (2018), 4.

¹⁰³ Vgl. Günther, Controlling & Management Review (2019), 38; Herget et al. (2018), 4; Hackmann (2011), 138–139; Gurnhofer (2017), 53; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 296.

¹⁰⁴ Vgl. Grosse-Hornke et al., Finanz-Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement (2009), 100; Sackmann (2017), 140.

¹⁰⁵ Vgl. Sackmann (2017), 140; Weber et al. (2019), 1; Goschy, Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (2018), 771.

¹⁰⁶ Vgl. Grosse-Hornke et al., Finanz-Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement (2009), 100; Herget et al. (2018), 9.

¹⁰⁷ Vgl. Goschy, Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (2018), 771; Baetge et al., Journal für Betriebswirtschaft (2007), 195.

¹⁰⁸ Vgl. Sackmann (2017), 142.

¹⁰⁹ Vgl. Herget et al. (2018), 9–10; Sackmann (2017), 143; Wirtz (2006), 587.

¹¹⁰ Vgl. Sackmann (2017), 143.

¹¹¹ Vgl. Sackmann (2017), 146.

¹¹² Vgl. Grosse-Hornke et al., Finanz-Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement (2009), 101.

¹¹³ Vgl. Hirzel (2013), 101; Sackmann (2017), 147; Balz et al. (2009), 174.

¹¹⁴ Vgl. Sackmann (2017), 147.

¹¹⁵ Vgl. Kaltenbacher (2011), 63.

¹¹⁶ Vgl. Sackmann (2017), 148; Butzer-Strothmann et al. (2018), 55.

¹¹⁷ Vgl. Stratmann (1997), 54; Abinash Panda, Vikalpa (2013), 9.

¹¹⁸ Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 54.

¹¹⁹ Vgl. Sackmann (2017), 148.

¹²⁰ Vgl. Siegfried (2017), 31; Homma et al. (2014), 16.

¹²¹ Vgl. Homma et al. (2014), 16.

¹²² Vgl. Puppatz (2017), 26; Müller (2007), 111; Balz et al. (2009), 177; Sipek (2012), 21.

¹²³ Vgl. Müller (2007), 111; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 298.

¹²⁴ Vgl. Lucks et al. (2015), 126.

¹²⁵ Vgl. Rathje, Interculture Journal (2006), 103; Grosse-Hornke et al., Finanz-Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement (2009), 101; Herget et al. (2018), 400; Appelbaum et al., Journal of Executive Education (2013), 37.

¹²⁶ Vgl. Badrtalei et al., International Journal of Management (2007), 308; Matsumoto (2019), 44.

¹²⁷ Vgl. Müller (2007), 167; Appelbaum et al., Journal of Executive Education (2013), 37.

¹²⁸ Vgl. Appelbaum et al., Journal of Executive Education (2013), 37.

¹²⁹ Vgl. DePamphilis ((c)2012), 248; Matsumoto (2019), 44.

¹³⁰ Vgl. Appelbaum et al., Journal of Executive Education (2013), 37. Vgl. Badrtalei et al., International Journal of Management (2007), 306

¹³¹ Vgl. Herget et al. (2018), 401.

¹³² Vgl. Rathnow et al., Controller Magazin (2018), 40.

¹³³ Vgl. Luik (2014), 29.

¹³⁴ Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 57.

¹³⁵ Vgl. Werner (2009), 82; Butzer-Strothmann et al. (2018), 58; Gurnhofer (2017), 59; Keuper et al. (2007), 73.

¹³⁶ Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 58.

¹³⁷ Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 58.

¹³⁸ Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 59.

¹³⁹ Vgl. Pittrof (2011), 29; Butzer-Strothmann et al. (2018), 60.

¹⁴⁰ Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 60.

¹⁴¹ Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 60–61.

¹⁴² Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 61.

¹⁴³ Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 62; Sackmann (2017), 23–24.

¹⁴⁴ Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 62–63; Sackmann (2017), 24–25.

¹⁴⁵ Vgl. Berner, OrganisationsEntwicklung (2008), 83; Wagner (2002), 414; Balz et al. (2009), 165; Brenner et al. (2015), 293.

¹⁴⁶ Vgl. Luik (2014), 29; Pfannstiel et al. (2018), 300.

¹⁴⁷ Vgl. Wollersheim et al. (2008), 6.

¹⁴⁸ Vgl. Balz et al. (2009), 166; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 308.

¹⁴⁹ Vgl. Wollersheim et al. (2008), 6; Klamar et al. (2013), 119; Steen (2015), 165; Balz et al. (2009), 166; Pfannstiel et al. (2018), 301; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302.

¹⁵⁰ Vgl. Steen (2015), 166; Vgl. Keuper et al. (2007), 74; Klimkeit et al., M&A REVIEW (2009), 28.

¹⁵¹ Vgl. Klamar et al. (2013), 118–119; Luik (2014), 29; Balz et al. (2009), 166.

¹⁵² Vgl. Rathnow et al., Controller Magazin (2018), 42.

¹⁵³ Vgl. Witzmann et al. (2015), 6.

¹⁵⁴ Vgl. Balz et al. (2009), 166; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 309.

¹⁵⁵ Vgl. Keuper et al. (2007), 75; Vgl. Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302.

¹⁵⁶ Vgl. Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302; Keuper et al. (2007), 75.

¹⁵⁷ Vgl. Keuper et al. (2007), 75; Jansen, Zeitschrift Führung und Organisation (2002), 9.

¹⁵⁸ Vgl. Jansen, Zeitschrift Führung und Organisation (2002), 9.

¹⁵⁹ Vgl. Keuper et al. (2007), 75.

¹⁶⁰ Vgl. Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302; Keuper et al. (2007), 75.

¹⁶¹ Vgl. Keuper et al. (2007), 75.

¹⁶² Vgl. Rathnow et al., Controller Magazin (2018), 42; Keuper et al. (2007), 75; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302.

¹⁶³ Vgl. Keuper et al. (2007), 75–76.

¹⁶⁴ Vgl. Keuper et al. (2007), 69; Fichtner (2008), 24; Schmidt et al. (2019), 32; Wirtz (2006), 589.

¹⁶⁵ Vgl. Fichtner (2008), 24; van Hueth et al. (2017), 52; Gurnhofer (2017), 52; Sackmann (2017), 38.

¹⁶⁶ Vgl. Keuper et al. (2007), 69; Dausend (2008), 41; Gurnhofer (2017), 53; Brenner et al. (2015), 293.

¹⁶⁷ Vgl. Fichtner (2008), 24; Gurnhofer (2017), 53.

¹⁶⁸ Vgl. Keuper et al. (2007), 69; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 299.

¹⁶⁹ Vgl. Dausend (2008), 41; Fichtner (2008), 24.

¹⁷⁰ Vgl. Fichtner (2008), 24; Sackmann (2017), 38.

¹⁷¹ Vgl. Keuper et al. (2007), 69; Gurnhofer (2017), 54.

¹⁷² Vgl. Fichtner (2008), 25; Gurnhofer (2017), 53; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302.

¹⁷³ Vgl. Dausend (2008), 41; van Hueth et al. (2017), 52–53.

¹⁷⁴ Vgl. Keuper et al. (2007), 69; Fichtner (2008), 25; Dausend (2008), 41; Göse (2017), 63; Gurnhofer (2017), 54–55; Sackmann (2017), 39.

¹⁷⁵ Vgl. Stafflage (2005), 23.

¹⁷⁶ Vgl. Fichtner (2008), 25; Vgl. Herget et al. (2018), 23; Sackmann (2017), 40.