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Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument für ein filialisiertes Einzelhandelsunternehmen

Seminararbeit 2005 23 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton
2.1 Die Ziele der Balanced Scorecard
2.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3 „Translate strategy into action“

3. Einsatz der Balanced Scorecard in filialisierten Einzelhandelsunternehmen
3.1 Rahmenbedingungen und Besonderheiten
3.2 Entwurf einer handelsspezifischen Balanced Scorecard
3.3 Bewertung der Leistungsfähigkeit
3.3.1 Erfüllung der allgemeinen Ziele
3.3.2 Erfüllung der handelsspezifischen Anforderungen

4. Schlussbetrachtung

Anhang
I. Literaturverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde Ende der 80er Jahre von den Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard-Universität entwickelt. Ihr Artikel „The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance“ wurde 1997 von der renommierten amerikanischen Fachzeitschrift Harvard Business Review zu einem der fünf Artikel ihrer Publikation gekürt, die das Management in den letzten 75 Jahren am meisten verändert haben. Nach der Devise „translate strategy into action“ legten Kaplan und Norton den Grundstein für ein heutzutage etabliertes und weit verbreitetes Management- bzw. Controllinginstrument, das sowohl die Strategie als auch relevante interne und externe Aspekte sowie deren Wechselwirkungen betrachtet.[1]

Betrachtet man die einschlägige Literatur zum Thema BSC stellt man fest, dass der Einzelhandel in dieser nur ungenügend berücksichtigt ist. Dies könnte ein Grund dafür sein, dass Einzelhandelsunternehmen bisher größtenteils auf den Einsatz einer BSC verzichtet haben. Aber gerade Einzelhandelsunternehmen sollten Interesse an diesem innovativem Kennzahlensystem haben. In dieser Branche liegt aufgrund unabhängig voneinander erhobener Daten, unzureichender Ursache-Wirkungsbeziehungen sowie einer fehlenden Systemintegration häufig ein „Informationschaos“ vor.[2] Zudem besteht insbesondere im Einzelhandel die Notwendigkeit, die sich ähnelnden Unternehmensstrategien möglichst schnell und konsequent im Unternehmen zu implementieren und sich somit von den Wettbewerbern abzuheben.[3]

Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, ob die BSC für den Einsatz in filialisierten Einzelhandelsunternehmen unter Berücksichtigung der handelsspezifischen Besonderheiten geeignet ist. Um eine theoretische Basis zu schaffen, werden im ersten Teil dieser Seminararbeit (Kapitel 2) die grundlegenden Überlegungen zur BSC basierend auf den Arbeiten von Kaplan und Norton erläutert. Der zweite Teil der Arbeit (Kapitel 3) beschäftigt sich mit einer kritischen Analyse der Anwendungsmöglichkeiten der BSC im Einzelhandel. Von besonderer Bedeutung in dieser Seminararbeit ist die Bewertung der Leistungsfähigkeit der BSC (Kapitel 3.3). Zuerst soll überprüft werden, ob und wie die in der Theorie dargestellten Ziele (Kapitel 2.1) mit dem Einsatz der BSC erreicht werden können. In einem zweiten Schritt soll bewertet werden, ob die BSC dazu in der Lage ist, die handelsspezifischen Anforderungen (Kapitel 3.1) zu erfüllen.

2. Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton

2.1 Die Ziele der Balanced Scorecard

Der ursprüngliche Beweggrund von Kaplan und Norton für die Entwicklung der BSC ist auf die Schwächen der traditionellen Kennzahlensysteme zurückzuführen. Auf der Basis ihrer 1990 durchgeführten Studie zum „Performance Management“ in zwölf US-amerikanischen Unternehmen kamen Kaplan und Norton zu dem Ergebnis, dass die traditionellen Kennzahlensysteme aufgrund überwiegender Vergangenheitsorientierung sowie fehlender Strategie- und Zielausrichtung für schlechte Unternehmensergebnisse verantwortlich sind.[4]

Die herkömmlichen Kennzahlensysteme basieren größtenteils auf monetären bzw. „harten“ Kennzahlen. Eine zukunftsorientierte Planung und Steuerung des Unternehmens ist jedoch mit rein finanziellen Kennzahlen problematisch, da diese aus dem Rechnungswesen stammenden Kennzahlen lediglich vergangene Ereignisse reflektieren. Diese Daten informieren das Management erst mit einer erheblichen zeitlichen Verzögerung und führen zu einer kurzfristigen Geschäftspolitik, bei der langfristige Erfolgspotentiale vernachlässigt werden. Unter dem Druck, kurzfristig hervorragende finanzielle Leistungen zu erbringen, besteht zudem die Gefahr, dass Manager bei deren Entscheidungen strategische Maßnahmen vernachlässigen wie z.B. Investitionen in Wachstumspotentiale, wenn diese das kurzfristige Ergebnis negativ beeinflussen. Aus diesem Grund haben Kaplan und Norton in der BSC neben den finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen auch treibende Faktoren zukünftiger Leistungen integriert. Neben den Eigenkapitalgebern wird somit ermöglicht, auch andere relevante Stakeholder wie Kunden, Mitarbeiter oder Lieferanten zu berücksichtigen. Diese Mehrdimensionalität und Ausgewogenheit soll eine konsequente Zukunfts-, Strategie- und Kundenorientierung ermöglichen.[5]

Durch unabhängig voneinander erhobenen Daten, einem fehlenden kausalen Zusammenhang und einer fehlenden Systemintegration liegt in der Praxis häufig ein „Informationschaos“ vor.[6] Ziel der Balanced Scorecard ist es, die strategisch relevanten finanziellen und nicht-finanziellen Informationen unter Beachtung der Ursache-Wirkungsbeziehungen zu einem Kennzahlensystem zu verdichten und somit entscheidend zum langfristigen Unternehmenserfolg beizutragen.

Heutzutage wird die eigentliche Stärke der BSC darin gesehen, die Lücke zwischen strategischer Planung und operativer Umsetzung zu schließen. Aufgrund der zunehmenden Dynamik, Diskontinuität und Komplexität der Unternehmensumwelt sowie des damit verbundenen verschärften Wettbewerbs gewinnt eine konsequente und schnelle Strategieentwicklung und -umsetzung immer mehr an Bedeutung. Die Gültigkeitsdauer von Strategien hat in den letzten Jahren rapide abgenommen, z.B. durch häufige Fusionen von Wettbewerbern oder durch neue Technologieentwicklungen. Wenn sich Strategien häufig ändern ist es von besonderer Bedeutung, die vom Topmanagement formulierten Strategien besonders schnell und effektiv im Unternehmen zu implementieren, um sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Die Strategieausrichtung aller unternehmerischer Ziele und Aktivitäten bis hinunter auf die Ebene der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt der BSC.[7] Die BSC ermöglicht es demnach, die dezentralen Entscheidungsträger in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen an den zentral festgelegten Strategien auszurichten.[8]

Um die wesentlichen Defizite der traditionellen Kennzahlensysteme zu beheben, verfolgt das Konzept der BSC folgende Ziele:[9]

- Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolg durch Berücksichtigung von nicht-monetärer Ziele sowie der relevanten Anspruchsgruppen
- Schaffung einer konsequenten Kundenorientierung
- Verdichtung der relevanten externen und internen Informationen
- Umsetzung der Unternehmensstrategie unter Einbezug aller dezentraler Unternehmenseinheiten, um eine transparente Strategie zu erhalten
- Verknüpfung strategischer Ziele mit operativem Handeln
- Feedback und strategischer Lernprozess aller Unternehmenseinheiten

In den folgenden Ausführungen soll dargestellt werden, wie die BSC nach Kaplan und Norton aufgebaut ist und wie die Unternehmensstrategie konkret mittels der BSC auf die operative Ebene heruntergebrochen wird. Zu diesem Zweck werden in einem ersten Schritt die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Perspektiven vorgestellt (Kapitel 2.2). Danach soll darauf aufbauend erläutert werden, welche Schritte für die Entwicklung einer BSC nötig sind (Kapitel 2.3).

2.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Auf der BSC sollten diejenigen externen und internen Faktoren in ausgewogener Weise („balanced“) abgebildet werden, die wesentlichen Einfluss auf die Erreichung der langfristigen Unternehmensziele und somit auf den nachhaltigen Unternehmenserfolg haben. Dies geschieht über verschiedene Dimensionen, so genannte Perspektiven, die den Rahmen für das weitere Vorgehen bilden und eine ganzheitliche Abbildung der für den Unternehmenserfolg maßgeblichen Faktoren gewährleisten.[10] Die Perspektiven ermöglichen es, das Unternehmen aus differenzierten Blickwinkeln zu betrachten. Kaplan und Norton schlagen auf Grundlage empirischer Untersuchungen vier Perspektiven vor: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive.[11]

Die finanzwirtschaftliche Perspektive steht an oberster Stelle („Erste unter gleichen“) in der Hierarchie der BSC und dient den übrigen Perspektiven zur Orientierung. Jede ausgewählte Kennzahl sollte ein Teil der Ursache-Wirkungskette sein, die letztendlich zu einer Verbesserung der langfristigen finanziellen Situation des Unternehmens beiträgt. Finanzielle Kennzahlen sind auch in der BSC unabdingbare Größen zur Beurteilung des Unternehmenserfolgs. Neben den finanziellen Ergebniskennzahlen sollten aber auch Leistungstreiber integriert werden, also solche Größen, die im Wettbewerb als Schlüsselgrößen für den zukünftigen Erfolg gesehen werden. Betrachtet man die Kausalbeziehungen der Perspektiven, sind die Kennzahlen und Ziele der Perspektiven „Kunde“, „interne Prozesse“ sowie „Lernen und Entwicklung“ letztendlich Leistungstreiber der finanziellen Zielsetzungen. Die Integration der Leistungstreiber verdeutlicht, dass die BSC ihren Schwerpunkt nicht auf vergangene, sondern auf zukünftige Erfolge legt.[12] Als Finanzkennzahlen können je nach Lebenszyklusphase einer Geschäftseinheit beispielsweise das Umsatzwachstum, das Betriebsergebnis oder der Cash Flow verwendet werden.[13]

Auf der zweiten Hierarchiestufe folgt die Kundenperspektive. Insbesondere in den westlichen Industrienationen ist längst nicht mehr die Produktion, sondern der Absatz der Engpass. Für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist es daher essentiell, alle betrieblichen Funktionen auf die Anforderungen des Absatzmarktes auszurichten. Mit dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt ist eine umfassende Kundenorientierung zu einem der entscheidenden Erfolgsfaktoren geworden.[14] Daher sollte es selbstverständlich sein, in der BSC die von Kaplan und Norton vorgeschlagene Kundenperspektive zu übernehmen. Man sollte sich je nach Strategie auf bestimmte Kunden- und Marktsegmente fokussieren und versuchen, in diesen konkurrenzfähig zu sein und dadurch zu der Erreichung der langfristigen finanziellen Ziele beizutragen. Strategische Ziele dieser Perspektive sind z.B. Steigerung der Kundenzufriedenheit oder Neukundengewinnung.[15]

Im Gegensatz zu dieser nach außen gerichteten Perspektive betrifft die interne Prozessperspektive ausschließlich betriebsinterne Geschäftsabläufe. Die Kernkompetenzen des Unternehmens sollen so geformt und gefördert werden, dass die vom Kunden gestellten Anforderungen befriedigt werden können. Hier gilt es sich besonders auf diejenigen Prozesse zu konzentrieren, die sich positiv auf die kundenspezifischen Ziele auswirken und zudem zur Erreichung der finanziellen Ziele beitragen. Neben der Verbesserung bereits existierender Prozesse fördert die BSC zudem die Entwicklung neuer, kritischer Prozesse, um sich von der Konkurrenz abheben zu können. Strategische Ziele können z.B. eine Rationalisierung der Fertigung oder eine Erhöhung der Flexibilität sein.[16]

Die letzte von Kaplan und Norton vorgeschlagene Perspektive ist die Lern- und Entwicklungsperspektive. Sie betrifft vor allem die Infrastruktur des Unternehmens, die sich aus den Mitarbeitern, dem Informations- und Kommunikationssystem und aus den organisatorischen Regeln zusammensetzt. Durch eine leistungsfähige Infrastruktur soll die Erreichung der Ziele der übrigen Perspektiven unterstützt werden. Die Infrastruktur bildet die Grundlage für die Effektivität der Prozesse, für die Erfüllung der Kundenanforderungen sowie für den finanziellen Erfolg. Da in dieser Perspektive insbesondere die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen, wird diese in der Literatur auch oft als Mitarbeiterperspektive bezeichnet. Ein mögliches Ziel dieser Perspektive ist eine hohe Mitarbeitermotivation, die sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirken und zu einer Verbesserung der Geschäftsabläufe beitragen soll.[17]

Auch wenn die vier von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Perspektiven oft übernommen werden, sind sie keineswegs vorgeschrieben. Die BSC ist kein festgelegtes Kennzahlensystem, sondern überlässt dem Anwender weitgreifende Gestaltungsspielräume. Diese Offenheit ist eine der großen Stärken der BSC, da je nach unternehmensspezifischen Anforderungen die Perspektiven anders gestaltet und auf das Unternehmen zugeschnitten werden können.[18] Man sollte jedoch in jedem Fall beachten, nicht mehr als sechs Perspektiven in die BSC zu integrieren, da ansonsten die praktische Umsetzung sowie die Durchsichtigkeit erschwert werden.[19]

2.3 „Translate strategy into action“

Für das Management ist die BSC ein „mächtiges“ Instrument, um die Strategie auf allen Unternehmensebenen zu vermitteln und zu implementieren. Die BSC dient als eine Art Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung. Vorraussetzung für die Existenz einer BSC ist dementsprechend das Bestehen einer grundlegenden Strategie. Diese soll Aussagen darüber geben, wie das Unternehmen seine vorhandenen und potentiellen Stärken gezielt einsetzen kann, um langfristige Wettbewerbsvorteile erreichen und sich somit von der Konkurrenz abheben zu können.[20]

[...]


[1] Vgl. Kaplan/ Norton (1997), S.VII

[2] Vgl. Müller-Hagedorn (1999), S.157

[3] Vgl. Möhlenbruch (2002), S.38

[4] Vgl. Kaplan/ Norton (1997), S.VII

[5] Vgl. Kaplan/ Norton (1997), S.20-22

[6] Vgl. Möhlenbruch (2002), S.30

[7] Vgl. Horvath & Partners (2003), S.197 ff., S.217 ff.

[8] Vgl. Friedl (2003), S.429

[9] Vgl. Barth (2002), S.478

[10] Vgl. Friedl (2002), S.430

[11] Vgl. Kaplan/ Norton (1997), S.23-24

[12] Vgl. Kaplan/ Norton (1997), S.28-30

[13] Vgl. Kaplan/ Norton (1997), S. 46-48

[14] Vgl. Meffert (2000), S.3

[15] Vgl. Müller-Hagedorn (2002), S.267-268

[16] Vgl. Küpper (2001), S.370

[17] Vgl. Müller-Hagedorn (1999), S.161

[18] Vgl. Friedl (2003), S.429

[19] Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S.197

[20] Vgl. Schneck (2005), S.969

Details

Seiten
23
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638467810
ISBN (Buch)
9783640718221
Dateigröße
551 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v50587
Institution / Hochschule
Fachhochschule Trier - Hochschule für Wirtschaft, Technik und Gestaltung
Note
1,7
Schlagworte
Balanced Scorecard Controllinginstrument Einzelhandelsunternehmen Controlling Einzelhandel

Autor

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Titel: Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument für ein filialisiertes Einzelhandelsunternehmen