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Die Balanced Scorecard und das McKinsey Portfolio im Rahmen der Unternehmenssimulation

Projektarbeit 2019 19 Seiten

VWL - Finanzwissenschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Generelles zur Balanced Scorecard (BSC)

2 Die Entwicklung einer BSC

3 Die BSC's für unsere Geschäftsfelder in der Simulation
3.1 Die BSC für "Alpha"
3.2 Die BSC für "Beta"
3.3 Die BSC für "Gamma"
3.4 Die BSC für "Delta"

4 Generelles zum McKinsey-Portfolio

5 McKinsey Portfolio der Geschäftsfelder von Unternehmen Ocean

6 Erläuterung der Erstellung unseres McKinsey-Portfolios

7 Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Tabelle, "Ocean BSC Alpha", selbst erstellt

Abbildung 2: Tabelle, "Ocean BSC Beta", selbst erstellt

Abbildung 3: Tabelle, "Ocean BSC Gamma", selbst erstellt

Abbildung 4: Tabelle, "Ocean BSC Delta", selbst erstellt

Abbildung 5: Grafik, "Ocean McKinsey-Portfolio", selbst erstellt (in Anlehnung an Hungenberg, Wulf (2015) S. 106 sowie http://www.manager- wiki.com/strategieentwicklung/50-marktattraktivitaets-wettbewerbspositions- portfolio-mckinsey-a-company-general-electric, abgerufen am 18.01.2019)

Abbildung 6: Kalkulationstabelle, "Ocean gewichtete Faktoren Marktattraktivität, selbst erstellt

Abbildung 6: Kalkulationstabelle, "Ocean gewichtete Faktoren Geschäftsfeldstärke, selbst erstellt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Generelles zur Balanced Scorecard (BSC)

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde 1992 von den Professoren Robert Kaplan und David Norton erfunden. Der Kern dieses Konzeptes ist es, die Mission eines Unternehmens in wenige entscheidende Maßnahmen zur Leistungserbringung, über verschiedene interne und externe Perspektiven des Unternehmens hinweg, zu übersetzen.1 Im Gegensatz zu anderen Leistungsmessungssystemen nimmt es hierbei keinen konkreten Bezug auf die hierarchischen Beziehungen der Leistungen.2

Die bis dato in der Praxis verwendeten Managementkonzepte waren in der Regel auf vergangenheitsbezogenen Finanzkennzahlen aufgebaut. Dies gab aber keine konkrete Indikation darauf, wie Manager die Leistung ihres Unternehmens in der kommenden Periode verbessern können.3 Im damaligen Umbruch vom Industriezeitalter in das Informationszeitalter entstand neuer Wettbewerb und immaterielle Vermögenswerte bestimmten zunehmend den Unternehmenswert. Dieses neuartige Managementkonzept war also nötig geworden, um die weichen Faktoren mit den bisherigen harten Faktoren harmonisch zu verknüpfen und damit Managern einen besseren Hinweis auf die entscheidenden Stellschrauben für den zukünftigen Unternehmenserfolg zu geben.

Kaplan und Norton schlugen in ihrem Artikel im Harvard Business Review eine Kombination der Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse- und Innovationen sowie des organisationalen Lernens vor, um Managern zu helfen, viele Zusammenhänge in ihrem Unternehmen zu verstehen. Dies kann dabei helfen, traditionelle Vorstellungen von funktionalen Barrieren zu überwinden und letztendlich zu einer besseren Entscheidungsfindung und Problemlösung führen. Die Balanced Scorecard sorgt dafür, dass Unternehmen nach vorne blicken und nicht nach hinten.4

2 Die Entwicklung einer BSC

Um eine wirkungsvolle BSC zu erstellen, müssen wir zuerst unsere strategischen Ziele herausarbeiten und formulieren. Dieser Vorgang ist noch relativ trivial, stellt aber den Grundstein unserer BSC dar. Wichtig ist hierbei natürlich auch, dass die gesteckten Ziele SMART, also specific (spezifisch), measurable (messbar), attractive (attraktiv), reasonable (realistisch) und time-bound (terminiert) sind.5 Nun wissen wir wo wir hin wollen, fraglich ist also nur noch, wie wir dort hinkommen. Als Zweites ist es erforderlich, eine umfassende aber gleichzeitig überschaubare Auswahl an Kennzahlen die einen maßgeblichen Einfluss auf die Erreichung unserer gesetzten Ziele in der Zukunft haben. Genau hier liegt die größte Herausforderung in der Erstellung dieses Konzeptes. Wer hier zu oberflächlich arbeitet und sein Unternehmen und sein Umfeld nicht tief genug analysiert, wird nachher eine BSC konstruieren, die ihm nur wenig Mehrwert bietet. Zuletzt müssen diese Kennzahlen nun auf logische und konkrete operative Handlungen herunter gebrochen werden, die im Idealfall bis zur Handlungsempfehlung für den einzelnen Arbeiter reichen.6

In unserer Simulation bestehen zwar eine Menge, aber im Vergleich zur Praxis eine begrenzte Anzahl an Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg. Bei den folgenden BSC's haben wir uns daher in der Regel nur auf die relevanteste(n) Kennzahl(en) beschränkt, um die BSC's so kompakt wie möglich zu halten.

Jede Strategie über die BSC erfordert ggf. seine eigenen Perspektiven, da jedes Unternehmen über unterschiedliche Missionen und Geschäftsvorgänge verfügt. Im Folgenden übernehmen wir drei der Standard Vorschläge von Kaplan und Norton: die Finanz-, Kunden- und Prozessperspektive. Lediglich die Innovationsperspektive tauschen wir gegen die Wachstumsperspektive, da dies unseres Erachtens in diesem simulierten Umfeld sinnvoller auszufüllen ist. Da die Aufgabenstellung keinen expliziten Hinweis auf den Zeitpunkt der Erstellung unserer BSC's gibt und wir in der Unternehmenssimulation mittlerweile einen Geschäftsbereich aufgegeben haben, beziehen sich alle folgenden Angaben auf den Ausgangspunkt in der Simulation, P2.

3 Die BSC's für unsere Geschäftsfelder in der Simulation

3.1 Die BSC für "Alpha"

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1

Die Wahl der dargestellten BSC lässt sich wie folgt begründen:

Alpha ist in der Ausgangslage das Geschäftsfeld mit dem zweithöchsten Betriebsgewinn. Zeitgleich ist bei Alpha unter anderem aufgrund der "jüngste(n) Retro Welle"7 noch ein prognostiziertes Branchenwachstum von 8 Prozent (%) vorhanden. Diesen Chancen stehen gleichzeitig natürlich auch Risiken, zum Beispiel eine hohe stuck-in-the-middle Gefahr gegenüber.

In der Kombination sorgt dies dafür, dass unsere Gruppe diesen Markt mit einer mittleren Attraktivität bewertet hat. Bei der Strategiefindung haben wir uns eine leichte Steigerung des Marktanteils von aktuell 16,7 % auf zukünftig 20,0 % als Ziel gesetzt. Damit soll der Betriebsgewinn in Alpha weiter hochgehalten werden. Dies wollen wir mit einer leichten Differenzierungsstrategie erreichen. Die festgelegten strategischen Ziele in der Kunden- und der Prozessperspektive sind quasi die Quelle unseres Ziels in der Finanzperspektive. Damit waren die Kernabsichten festgelegt.

Durch die rückwärtsgerichtete Logik der BSC haben wir daraufhin mithilfe einer Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen begonnen. Hierbei haben wir ermittelt, wie die wesentlichen Einflussfaktoren der Simulation aufeinander einwirken und die kritischen Kennzahlen beeinflussen.8

Wir wollten im preissensiblen Alpha-Markt gegenüber unseren Konkurrenten nicht in einen Preiskampf verfallen, um die Marge, also den Betriebsgewinn, in diesem Bereich nicht weiter fallen zu lassen. Die verlockende Preisschraube wollten wir also nicht nach unten drehen. Stattdessen fiel uns der hohe langfristige Sensitivität der Alpha Kunden für Komplemente und gleichzeitig die sehr hohe Sensitivität der Alpha Kunden für Dienstleistungsverbesserungen auf. In diesen Bereichen sollen gezielt Investitionen stattfinden, um die Nachfrage nach Alpha nachhaltig zu erhöhen und damit gleichbleibende bis steigende Priese am Markt rechtfertigen zu können.

Auf Prozessebene lässt sich festhalten, das wir hier auf den Erfahrungskurven-Effekt setzen, welcher besagt, dass mit einer Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge die durchschnittlichen Kosten beziehungsweise die durchschnittliche Zeit pro Stück um einen (zuerst unbekannten) Prozentsatz abnehmen beziehungsweise abnimmt.9 Durch eine konstante oder höhere Produktion sollen so zukünftig Kostenverteile realisiert werden.

In der Wachstumsperspektive haben wir uns das Ziel gesetzt unseren Marktanteil leicht auszubauen. Zur Überprüfung der korrekten Entwicklung dient hier ein regelmäßiger Abgleich der Kennzahl Marktanteil aktuell mit der Kennzahl Marktanteil Vorjahr. Wir wollen bereits kurzfristig auf einen Marktanteil über dem aktuellen Niveau kommen. Dies erreichen wir konkret mit dem Anwenden der Differenzierungsstrategie.

3.2 Die BSC für "Beta"

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2

Die Wahl der dargestellten BSC lässt sich wie folgt begründen:

Beta ist in der Ausgangslage das Geschäftsfeld mit dem höchsten Betriebsgewinn. Allerdings wird für Beta das geringste Branchenwachstum prognostiziert (nur 6 %).10

Aus diesem Grund hat unsere Gruppe diesen Markt mit einer niedrigen Attraktivität bewertet. Wir halten Beta nach der BCG-Matrix für eine "Cash-Cow", dessen Erträge wir nach der Logik der Boston Consulting Group in unsere "Questionmarks" investieren möchten, um diese zu "Stars" zu entwickeln.11,12

Bei der Strategiefindung haben wir uns eine Absenkung des Marktanteils von aktuell 16,7 % auf zukünftig 5,0 % als Ziel gesetzt. Damit soll der prozentuale Betriebsgewinn in Beta durch Kostensenkungen bei Nachfragewerten nah an der vorhandenen Kapazität sogar noch etwas erhöht werden. Dies wollen wir mit einer hybriden, genauer gesagt einer sequentiellen, Strategie erreichen.

Hierbei wechseln wir je nach Markterfordernis zwischen der Kostenführerschaft und der Differenzierung.13 Diese Strategie ermöglicht uns größtmögliche Flexibilität, um der entsprechenden Marktnachfrage mit passenden Kapazitäten zu begegnen. Auch für die Kunden- und die Prozessperspektive haben wir jeweils ein Einzelziel formuliert, welches uns aus der jeweiligen Perspektive heraus bestmöglich unserem Ziel in der Finanzperspektive dient. Damit waren auch hier die Kernziele gesetzt.

Als erfolgskritische Maßgrößen zum Erreichen dieser Ziele, haben wir in der Finanzperspektive die Umsatzerlöse und den Betriebsgewinn definiert. Die Umsatzerlöse sollen mittelfristig unterhalb der aktuell erzielten Erlöse fallen. Kurzfristig wird und soll diese Zielgröße aufgrund der Ausnutzung der bestehenden Produktionskapazitäten aber natürlich nicht erfüllt werden. Gleichzeitig soll dabei die Profitabilität unseres investierten Kapitals in Beta, also der prozentuale Betriebsgewinn, kurzfristig sowie auch langfristig oberhalb der Ausgangssituation liegen.

In der Kundenperspektive erachten wir eine niedrige jährliche Investition in die verschiedenen qualitätsfördernden Maßnahmen im Betriebsbereich als Treiber für eine sinkende Dienstleistungsqualität. Des Weiteren können wir nachlaufend die Ergebnisse der Stiftung Dienstleistungsprüfung zum Soll-Ist Abgleich nutzen.

Für die prozessuale Zielerreichung halten wir das Fehlangebot und die Überschussnachfrage für entscheidend. Idealerweise wollen wir immer direkt an der Nachfrage produzieren.

In der Wachstumsperspektive ist unsere stichhaltigste Kennzahl zum Erreichen unseres Ziels unser Marktanteil. Hier gilt es, regelmäßig die Abweichung zum Vorjahr festzustellen, um zu überprüfen, ob wir in die gewünschte Richtung laufen. Langfristig soll unser Marktanteil dann um die 5 % liegen.

Zuletzt wurden auch hier für die jeweiligen Kennzahlen der einzelnen Perspektiven die operativen Zielerreichungsmaßnahmen formuliert.

Die Ursache-Wirkung-Bezüge sowie die methodische Systematik der BSC, sich ausgehend von der Zielsetzung zur konkreten Maßnahme hin zu arbeiten, haben wir durchdrungen. Dies haben wir nun bei Alpha sowie hier bei Beta gezeigt und angewendet. In den folgenden beiden Geschäftsfeldern werden wir daher die Gründe der Auswahl der erfolgskritischen Kennzahlen sowie deren Zielerreichungsmerkmale nicht mehr gesondert thematisieren.

[...]


1 vgl. Franceschini, Galetto, Maisano (2007), S. 123

2 vgl. Tonchia, Quagini (2010), S. 48

3 vgl. Kaplan, Norton (1993), S. 1

4 vgl. Kaplan, Norton (1992)

5 vgl. Doran (1981), S. 35 f.

6 vgl. Grabinski (2007), S. 35ff.

7 Strategic Investor (2019), S. 3

8 vgl. Kunz (2001), S. 20

9 vgl. Hansen, Mowen, Guan (2009), S. 69f.

10 Strategic Investor (2019), S. 3

11 Oetinger (2003)

12 Baum, Coeneberg (2006)

13 Effert (2010)

Details

Seiten
19
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346054715
ISBN (Buch)
9783346054722
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v505280
Institution / Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management
Note
1,5
Schlagworte
BSC MCKinsey Portfolio Frankfurt School Lösungsvorlage Strategisches Management Strategisches Management Matrix
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Titel: Die Balanced Scorecard und das McKinsey Portfolio im Rahmen der Unternehmenssimulation