Digital Leadership. Welche Kompetenzen werden im digitalen Zeitalter von einer Führungskraft erwartet?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Personalführung in Unternehmen
2.1.1 Definition und Führungsaufgaben
2.1.2 Klassische Führungstheorien
2.1.3 Neuere Führungstheorien
2.2 Digitalisierung
2.3 Digital Leadership

3 Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik

4 Untersuchung
4.1 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt
4.1.1 Automatisierung und Prozessdigitalisierung
4.1.2 Flexibilisierung, Virtualisierung und Dezentralisierung
4.2 Digital Leadership
4.2.1 Veränderung der Führungsaufgaben und des Führungsverhaltens
4.2.2 Fähigkeiten und Kompetenzen eines Digital Leaders
4.3 Kritische Reflektion
4.4 Erfolgskriterien

5 Ergebnisse
5.1 Zusammenfassung
5.2 Limitationen
5.3 Implikationen für die Praxis
5.4 Implikationen für die Forschung
5.5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben im Führungskreislauf

Abbildung 2: Mentales Modell

Abbildung 3: Herausforderungen für Führungskräfte im digitalen Zeitalter

Abbildung 4: Kompetenz-Ranking

Abbildung 5: Zufriedenheit mit Unternehmenskennzahlen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ – Heraklit.

Aktueller denn je lässt sich diese Aussage auf die gegenwärtigen und zukünftigen Veränderungen der Gesellschaft anwenden. Die Menschheit steckt mitten in der Digitalisierung. Sei es das Smartphone, das Shoppen im Internet oder das bargeldlose Bezahlen an der Kasse: Die Digitalisierung ist mittlerweile ein fester Bestandteil des Alltags. Doch nicht nur im privaten Umfeld führt der digitale Wandel zu tiefgreifenden Veränderungen, sondern auch in der Wirtschaft und Arbeitswelt.

Getrieben durch technologische Entwicklungen und Innovationen wie Cloud Computing, Big Data, künstliche Intelligenz und Internet der Dinge verändern sich nicht nur Dienstleistungen und Produkte, sondern auch interne Strukturen. Arbeitsabläufe und Prozesse der Unternehmen sind zunehmend automatisierter, virtueller und flexibler.^[1] Unternehmen sehen sich durch die Digitalisierung mit einem Paradigmenwechsel konfrontiert, der in internationalen Debatten vielfach als „zweites Maschinenzeitalter“^[2] oder im deutschsprachigen Raum auch als „vierte industrielle Revolution“ bzw. „Industrie 4.0“^[3] bezeichnet wird. Zwar sind die Anforderungen an die Unternehmen von Branche zu Branche verschieden, jedoch sind sie in einem Aspekt alle gleich: Der digitale Wandel erfasst alle Unternehmensbereiche, ob Vertrieb, Marketing, Logistik oder Fertigung.^[4]

Angesichts der digitalen Transformation befindet sich auch die Führung in einem Spannungsfeld. In einer Vielzahl von Führungsratgebern, Analysen und Thesen wird zu dem Thema „Führung im digitalen Zeitalter“ herausgearbeitet, wie neue Herausforderungen die Führungskraft konfrontiert und wie sich Führung demzufolge verändern muss. Eine digitale Anpassung in der Führungskultur wird zunehmend wettbewerbsentscheidend und muss von der Führungskraft in der Rolle des Digital Leader vorangetrieben werden. Der Digital Leader steht somit im Fokus der Digitalisierung. Er muss einerseits die digitalen Veränderungen im Unternehmen anpassen und andererseits die Mitarbeiter und sich selbst führen können.^[5]

In der Theorie klingt das simpel, in der Realität stellt die digitale Transformation Unternehmen vor eine bedenkliche und teil wettbewerbsbedrohliche Herausforderung, die nur wenige bis gar keine Fortschritte erkennen lässt. Laut einer Studie von Dell Technologies und Intel (2018) haben 42 Prozent der deutschen Unternehmen keine digitale Strategie oder bislang kaum Investitionen in die Digitalisierung getätigt. Dieser Untersuchungswert hat sich gegenüber einer Vergleichsstudie aus dem Jahre 2016 nur um drei Prozent verbessert. Die Unternehmen geraten aufgrund eines Mangels an Aktivität und der hohen Komplexität des digitalen Wandels ins Stocken und stellt demnach die Führungskraft vor große Herausforderungen. Eine überwältigende Mehrheit von 83 Prozent aller befragten Unternehmen gibt an, hinsichtlich der Realisierung von digitalen Geschäftsprozessen mit großen Hindernissen konfrontiert zu werden. Eine vertiefte Auseinandersetzung mit neuen Technologien und ihren Möglichkeiten innerhalb der Führungsebene findet jedoch nur bedingt statt und es fehlen die nötigen Kompetenzen, um der digitalen Transformation gerecht zu werden. Infolgedessen stufen sich nur 6 Prozent der Führungskräfte als Digital Leader ein – eine Quote, die sich gegenüber 2016 nur um ein Prozent verbessert hat.^[6]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Studienergebnisse in der Problemstellung zeigen, dass mittlerweile jeder zweiten Führungskraft die Bedeutung der Digitalisierung für das Unternehmen zwar bewusst ist, bei der Umsetzung im Arbeitsalltag aber oft Diskrepanzen bestehen und sogar Ratlosigkeit waltet.^[7]

Das Ziel dieser Arbeit sind Erkenntnisse über die veränderten Anforderungen an die Führungskraft, um die Herausforderungen des digitalen Wandels bewältigen zu können. Dazu werden die Veränderungen bei den grundlegenden Aufgaben einer Führungskraft analysiert. Dabei sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden:

- Welche Implikationen hat die Digitalisierung von Geschäftsprozessen für die Führungsaufgaben und auf das Führungsverhalten von der Führungskraft?
- Welche Kompetenzen werden für eine erfolgreiche Führung im digitalen Zeitalter vom Digital Leader benötigt?

Der Schwerpunkt dieser Arbeit richtet sich dabei ausschließlich auf den deutschen Markt. Dabei werden die Fragen zudem branchenunabhängig und sowohl für Klein-, Mittel- als auch für Großunternehmen beantwortet.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Personalführung in Unternehmen

2.1.1 Definition und Führungsaufgaben

Eine anerkannte Definition des Begriffs „Führung“ (engl. Leadership) ist aufgrund unzähligen Führungsansätzen und der unterschiedlichen Auffassung von Führung in der Philosophie, Soziologie, Psychologie, Wirtschaftswissenschaft, Politikwissenschaft und Geschichtswissenschaft in der Literatur nicht vorhanden.^[8] Im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext wird Führung in Unternehmensführung und in Personalführung abgegrenzt. Dabei steht Unternehmensführung für den strukturellen und institutionellen Faktor, während die Personalführung für eine personelle und interaktionale Akzentuierung steht.^[9]

Personalführung charakterisiert sich als zielorientierter bzw. situationsbedingter Beeinflussungsprozess des Personals, in denen zwei Personen, zum einen die Führungskraft und zum anderen einen oder mehrere Geführte, vorausgesetzt werden.^[10] Bereits im Jahre 1950 definiert Stogdill Führung so: „Leadership may be considered as the process (act) of influencing the activities of an organized group in its efforts toward goal setting and goal achievement.“^[11]

Nach Lieber steht die Beeinflussung und Steuerung des Personals durch ihre Führungskräfte im Fokus. In dieser Interaktion positioniert sich der Entscheider als Organisator, in dem er das Handeln, Denken und Fühlen des Personals hinsichtlich der zur erreichenden Unternehmensziele zu dirigieren und steuern versucht.^[12] Entsprechend beschreibt Weinert „[, dass unter Führung] der Versuch zu verstehen (ist), Einfluss zu nehmen, um Gruppenmitglieder zu einer Leistung und damit zum Erreichen von Gruppen- oder Organisationszielen zu motivieren. Einfluss kann definiert werden als Veränderung in den Einstellungen, Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen von Zielpersonen als Ergebnis von Einflussbemühungen der Führungsperson.“^[13] Gleichwohl definiert Wunderer Führung als eine „wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation. Mitarbeiterführung gestaltet die Einflussbeziehungen in führungsorganisatorisch differenzierten Rollen im Rahmen von Arbeitsverträgen.“^[14]

Obwohl sich die Definitionen leicht unterscheiden, zeigt sich ein Grundkonsens. Führung wird aufgefasst als ein Prozess, in dem die Beeinflussung anderer Personen behandelt werden, die Erreichung von Zielen angestrebt wird und diese Ziele von Führenden und Geführten geteilt werden.^[15] Die herkömmlichen Ziele einer Führungskraft für das Unternehmen setzen sich aus der Unternehmenssicherung, einem quantitativen und qualitativen Wachstum als auch einer adäquaten Rentabilität zusammen. Um das Fortbestehen des Unternehmens zu gewährleisten, müssen sich die Führungskräfte sowohl altbewährten als auch neuen Herausforderungen stellen. Nach Hintz sind zu diesem Zweck die Fähigkeiten des Führenden ausschlaggebend. Sie haben einen elementaren Einfluss auf die Führungsaufgaben. Demnach lehnen sich die nachfolgenden Erklärungen der Führungsaufgaben an das Konzept von Hintz an.^[16]

Die Führungsaufgaben können angesichts ihrer periodischen Abfolge in einem sogenannten Führungskreislauf (Abbildung 1) geordnet werden. Hierbei spielt die Kommunikation die zentrale Rolle, da sie in allen Schritten des Kreislaufes gefordert wird. Die Führungskraft sollte insofern nicht nur fähig sein, gezielt und erfolgreich mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren, sondern auch Kenntnis über die Wirkungsmechanismen der Kommunikation haben.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Aufgaben im Führungskreislauf ^[18]

Ziele entwickeln: Zielbildung zeichnet sich mutmaßlich als eine der wichtigsten Führungsaufgaben ab, denn ohne Ziele bedarf es keiner Führung. Auf Basis von Untersuchungen und Analysen definiert die Führungskraft signifikante und exakte Zielvorstellungen. Hierbei müssen die Ziele klar und eindeutig festgelegt werden, da sie über den bevorstehenden Erfolg oder Misserfolg des Führungsvorhabens entscheiden. Demzufolge sollte sich die Führungskraft auf den Faktor mit der optimalen Wirksamkeit konzentrieren und überflüssige und nicht zielführende Schritte außer Acht lassen. Adäquate Ziele zu entwickeln impliziert somit auch die Kunst des Weglassens. Um zielführend arbeiten zu können, müssen die Mitarbeiter in die Zielsetzungen involviert werden. Das Verhalten des Personals reflektiert immer ihre eigenen Zielvorstellungen. Diese sollten jedoch weitgehend mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Andernfalls könnte sich dies negativ auf den Erfolg des Unternehmens auswirken.^[19]

Planen: In diesem Zusammenhang werden mittels eines angemessenem Aufwands Strategien und Maßnahmen entwickelt, um die festgelegten Ziele auf dem schnellsten und kürzesten Weg zu realisieren. Dabei steht die Strategie für einen zielorientierten und detaillierten Ablauf und definiert, wie die Intention der Führungskraft am wirkungsvollsten zu erreichen ist.^[20]

Delegieren: Teilaufgaben und Teilziele werden von der Führungskraft an das qualifizierte Personal übergeben. Dadurch wird die Führungskraft nicht nur beträchtlich entlastet, sondern die gewonnene Zeit bietet die Möglichkeit für das Behandeln anderer Angelegenheiten. Aufgrund der übertragenen Eigenverantwortung, welche die gestellten Teilaufgaben und Teilziele implizieren, werden bei den Mitarbeitern die Motivation, das Selbstwertgefühl und die Identifikation mit dem Unternehmen gestärkt. Die Verantwortung für die Übertragung bleibt jedoch bei der Führungskraft. Sie fungieren als eine Art Aufpasser und stellen sicher, dass die Bearbeitung der delegierten Aufgaben stets transparent ist und die Delegation sich erfolgreich gestaltet.^[21]

Entwickeln und Fördern: Hierbei agiert die Führungskraft als Coach und Berater und begleitet die Mitarbeiter durch die veränderten und schwierigen Rahmenbedingungen. Dabei übernimmt die Führungskraft eine Vorbildfunktion für die Mitarbeiter und trägt dadurch eine hohe Verantwortung. Sie bereichert und fördert die Teamfähigkeit und hilft zugleich, die Persönlichkeit des Personals zu entwickeln.^[22]

Kontrollieren: Das mutmaßlich aussagekräftigste Kontrollinstrument ist der Soll-Ist-Vergleich. Die Führungskraft stellt regelmäßig die Planvorgaben den tatsächlichen Ergebnissen gegenüber und kann somit bei möglichen Abweichungen, Fehlentscheidungen und Fehlverhalten Nachbesserungen und Korrekturen einleiten. Dabei bezieht sich die Kontrolle sowohl auf die Aufgabenbearbeitung, Arbeitsbedingungen, Wirtschaftlichkeit als auch das persönliche und soziale Verhalten der Mitarbeiter. Die Kontrolle würdigt zum einen die Mitarbeiter für positive Resultate und gibt dem Personal bei negativen Zielabweichungen durch konstruktive Kritik die Möglichkeit, sich zu optimieren und weiterzuentwickeln. Dabei muss stets der respektvolle Umgang miteinander gewährleistet sein.^[23]

Motivieren: Mitarbeiter zu motivieren und zugleich Demotivierendes zu vermeiden gilt als eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Die Führungskraft versucht mittels finanzieller und anderer Anreize die Leistungen und Einstellungen der Mitarbeiter für das gemeinsame Ziel nachhaltig und konstruktiv zu beeinflussen. Nichtfinanzielle Anreize wie Selbstbestimmung, Entscheidungsfreiheiten und die Verwirklichung der eigenen Idee, steigern die Mitarbeitermotivation und stellen sich fallweise gegenüber einem hohen Einkommen oder Macht in den Vordergrund.^[24]

2.1.2 Klassische Führungstheorien

Traditionelle Führungstheorien bieten Ansätze zur erfolgreichen Führung anhand der Eigenschaften der Führungskraft und der Interaktion dieser Eigenschaften innerhalb verschiedener Situationen. Insofern werden die klassischen Führungstheorien in die Eigenschafts-, Verhaltens- und Situationstheorie unterteilt.

Die Eigenschaftstheorie (engl. Trait Theory) gilt als älteste Führungstheorie und baut auf die im 19. Jahrhundert konzipierte Great-Man-Theorie von Carlyle auf. Diese beruht auf großen Führungspersönlichkeiten und besagt, dass deren besondere Charakter- und Führungseigenschaften angeboren sind und somit zum Führungserfolg führen.^[25] Demnach wird angenommen, dass eine erfolgreiche und effiziente Führung von gewissen Merkmalen abhängt, um folglich Einfluss auf die Handlungen der Geführten zu erzielen.^[26]

Stogdill bestätigt durch mehrere Studien eine positive Korrelation zwischen den Merkmalen eines Führenden und einer erfolgreichen Führung. Besonders ausschlaggebende Eigenschaften sind nach Stogdill unter anderem ein starkes Verantwortungsbewusstsein, Kraft, Ausdauer, Selbstvertrauen sowie die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen.^[27]

Der Ansatz der Eigenschaftstheorien wird als kritisch angesehen, da nicht alle Führungskräfte diese Eigenschaften aufweisen, respektive diese Eigenschaften auch eine handfeste und erfolgreiche Führung garantieren. Aus dieser Kontroverse richteten sich die Forscher auf das Verhalten der Führungskraft.^[28]

Die daraus entstandenen Verhaltenstheorien (engl. Behavior Theory) beschäftigen sich mit den Fragen, welches Führungsverhalten die erfolgreiche Führungskraft umsetzt und welche Handlungen für die Effizienz und Arbeitszufriedenheit vollzogen werden.^[29]

Auf dieser Grundlage wurden im Rahmen der Ohio Studien zwei grundlegende und voneinander unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens ermittelt, „Consideration“ (Mitarbeiterorientierung) und „Initiation of structure“ (Aufgabenorientierung). Die mitarbeiterorientierte Führungskraft kümmert sich um das Wohlergehen der Beschäftigten und geht auf deren persönliche Bedürfnisse und Ziele ein. Bei der aufgabenorientierten Führung hingegen stehen die Organisation und Bearbeitung der Arbeitsaufgaben im Vordergrund.^[30] Spätere Studien zeigen, dass die beiden Dimensionen nicht so unabhängig voneinander sind, wie von den Forschern der Ohio State Universität behauptet.^[31]

Das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958) nimmt an, dass es sieben idealtypische Führungsverhaltensweisen gibt. Dabei bilden „Boss-centered leadership“ (autoritäre Führung) und „Subordinate-centered leadership“ (kooperative Führung) die Extrempunkte. Bei der Auswahl des richtigen Verhaltens spielen drei bedeutende Einflussfaktoren eine Rolle, die Führungskraft selbst, die Mitarbeiter und die Situationen. Nach Tannenbaum und Schmidt definieren diese drei Faktoren sowie ein darauf abgestimmtes Führungsverhalten eine erfolgreiche Führungskraft.^[32]

In den Situationstheorien (engl. Situational Theory) liegt der Schwerpunkt auf den unterschiedlichen Faktoren, die auf die Führungskraft und Mitarbeitern sowie die Führungsprozesse einwirken. Zu den wichtigsten situativen Faktoren gehören unter anderem die Eigenschaften des Personals, Aufgabenstrukturen sowie externe Einflüsse.^[33]

Die Kontingenztheorie von Fiedler (1967) ist der bekannteste Ansatz der Situationstheorien und untersucht die Effektivität der Führung im Zusammenhang mit dem Führungsstil (aufgaben- und mitarbeiterorientiert) und den situativen Variablen (Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskraft, die Aufgabenstruktur sowie die Positionsmacht der Führungskraft). Dabei beurteilt die Führungskraft Mitarbeiter anhand von Adjektiven, mit denen sie am wenigsten gerne zusammenarbeiten, sodass sich ein LCP-Wert (Least-Preferred-Coworker) ergibt. Mithilfe des Wertes lässt sich nun in jeder Situation das passende Führungsverhalten ermitteln: Bei einem niedrigen LPC-Wert ergibt sich eine aufgabenorientierte Führung der Mitarbeiter, während ein hoher LPC-Wert eine mitarbeiterorientierte Führung anmerkt.^[34]

Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1977) baut auf die Kontingenztheorie von Fiedler auf und besagt, dass die Führungskraft nach dem Reifegrad des Mitarbeiters das passende Verhalten auswählen soll.^[35] Das Modell gibt somit das geeignete Führungsverhalten in verschiedenen Situationen an, ausgehend vom Reifegrad der Mitarbeiter als zusätzliche Situationsvariable.^[36] Aus der Kombination der arbeitsbezogenen und psychologischen Reife lassen sich vier Reifegrade ermitteln. Aus diesen Reifegraden ergeben sich für den Mitarbeiter vier adäquate Typen des Führungsverhaltens: Autoritativ (telling), Integration (selling), Partizipation (participating), Delegation (delegating). Infolgedessen sollte die Führungskraft für eine erfolgreiche Führung bei einem niedrigen Reifegrad des Mitarbeiters autoritär agieren, während das Personal mit einem hohen Reifegrad delegativ geführt werden sollten.^[37] Das Reifegradmodell wird durch die fast ausschließlich verengte Sichtweise auf den Mitarbeiter sowie der Nichtberücksichtigung alternativer situative Merkmale kritisch betrachtet.^[38]

2.1.3 Neuere Führungstheorien

Aus den klassischen Führungstheorien zeigte sich, dass eine erfolgreiche Führung sich nicht ausschließlich auf die zielorientierte Beeinflussung des Personals konzentrieren darf. Folglich kam es in der Führungsforschung zu einem Paradigmenwechsel. Die Annahme der neuen Führungstheorien beruht darauf, dass der Führungserfolg gleichermaßen vom Mitarbeiter beeinflusst wird und infolgedessen Führung als ein dynamischer Prozess wechselseitiger Verhaltensbeeinflussung aufzufassen ist.^[39] Burns gilt als Vorreiter der neuen Führungstheorien und im Zuge seiner politischen Beobachtungen (1978) thematisiert er, dass das Wesentliche der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung die Zusammenarbeit von Personen mit verschiedenen Motivationspotenzialen und Fähigkeiten angesichts der Verfolgung eines gemeinsamen Ziels ist. Als Folge seiner Untersuchungen grenzt er die transaktionale von der transformationalen Führung ab.^[40] Während die transaktionale Führung für einen Austausch, bspw. Jobs für Stimmen oder Subventionen für Wahlkampfbeiträge, steht, blickt die transformationale Führung über die persönlichen Motive hinaus und versucht die Bedürfnisse der Geführten zu befriedigen.^[41]

Analog zu diesem Konzept baute Bass (1985) eine Führungstheorie für die Wirtschaft auf. Anders als Burns sieht Bass sowohl die transaktionale als auch die transformationale Führung als zwei eigenständige Dimensionen, die das Verhalten des Führenden in den Fokus stellt.^[42]

Die transaktionale Führung wird nach Bass wie folgt definiert: „Transactional leadership refers to the exchange relationship between leader and follower to meet their own self-interests.”^[43] Dabei legt die Führungskraft die Erwartungen an das Personal fest, bestimmt die Anreize für die getätigte Leistungen der Mitarbeiter und reagiert entsprechend auf das Eigeninteresse des Mitarbeiters mittels Belohnungen.^[44]

Die transformationale Führung ist auf die Veränderung der organisatorischen Kultur ausgerichtet und hat das Ziel, das Engagement, die Motivation und Inspiration des Personals zu erhöhen. Dabei verleiht die Führungskraft den Geführten Eigenverantwortung und Selbstbestimmung, um somit die Mitarbeiter zu motivieren, Aufgaben zu erledigen, die sie normalerweise nicht bearbeiten würden.^[45] Darüber hinaus nimmt die Führungskraft eine Vorbildfunktion ein, indem sie Entschlossenheit und Vertrauen bei den Mitarbeitern erzeugt. Zudem regt sie das Personal an, innovativer und kreativer zu werden. Außerdem agiert die Führungskraft als Coach und unterstützt die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Entwicklungsmöglichkeiten und delegiert entsprechende Aufgaben als Entwicklungschance.^[46]

Die Studie von Judge und Piccolo aus dem Jahre 2004 zeigt, dass bei einem transaktionalen Führungsverhalten und insbesondere bei der transformationalen Führung eine positive Korrelation hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitermotivation und der Führungseffektivität besteht.^[47]

2.2 Digitalisierung

Die Digitalisierung hat großen Einfluss in der Wirtschaft und Arbeitswelt. Unter Digitalisierung wird „im engeren Sinne die Aufbereitung von Informationen zur Verarbeitung oder Speicherung in einem digitaltechnischen System“ verstanden.^[48] Neben dieser technologischen Komponente hat die digitale Transformation für Unternehmen beträchtlich an Bedeutung gewonnen, insbesondere bei der Erreichung von Unternehmenszielen.^[49] Eine positive Korrelation zwischen der Digitalisierung und den Geschäftsergebnissen zeigt sich in einer Studie der Mind Digital und der Rheinischen Fachholschule Köln. Dabei geben 12,8 Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen einen höheren Umsatz an, während der Gewinn bei digitalen Unternehmen mit 19,8 Prozent sogar höher ist als bei allen anderen Teilnehmern der Umfrage. Das Wachstum der Umsätze sowie die Steigerung der Profitabilität ergeben sich bei ca. 60 Prozent der Unternehmen aus der Optimierung der Geschäftsprozesse.^[50] Infolgedessen ist die Digitalisierung in einem gesamthaften Verständnis nach Petry „ein durch technologische Entwicklung getriebener bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisatorische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt.“^[51]

Diese Veränderungen werden vor allem durch die folgenden technologischen Entwicklungen angetrieben: Big Data, Cloud Computing, Industrie 4.0, Internet der Dinge, Künstliche Intelligenz sowie Social Business.^[52] Diese Technologien, abgesehen von den gesellschaftlichen Entwicklungen, gehören zu den Treibern der Digitalisierung und werden im Folgenden kurz erklärt.

Big Data dient dazu, große und komplexe Datenmengen zu sammeln, speichern, übertragen, analysieren und anzuzeigen. Die sogenannten fünf V´s beschreiben das Konzept. Bei Big Data werden umfangreiche Datenmengen (engl. Volume), in vielfältigen Formen (engl. Variety) und einer sehr hohen Geschwindigkeit (engl. Velocity), in einer genauen Auswertung (engl. Veracity) bereitgestellt, um letztendlich einen unternehmerischen Mehrwert (engl. Value) zu generieren.^[53] Somit eröffnen die bereitgestellten Daten für viele Unternehmen neues Potenzial hinsichtlich der Zielsetzung und der Verbesserung von Entscheidungen.^[54]

Für Cloud Computing findet sich in der Literatur keine grundlegende Definition. Eine häufig zitierte Erklärung stammt vom National Institute of Standards and Technology (NIST): „Cloud Computing is a model for enabling ubiquitous, convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction.“^[55]

Industrie 4.0 oder vierte industrielle Revolution beschreibt die Verknüpfung der Produktion mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT). Mithilfe digital vernetzter Systeme ist eine selbstorganisierte und optimierte Produktion machbar.^[56] „Durch die Verbindung von Menschen, Objekten der Informationswelt und physischen technischen Systemen entstehen dynamische, echtzeitoptimierte und sich selbst organisierende, unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke, die sich nach unterschiedlichen Kriterien (...) optimieren lassen.“^[57] Laut einer Studie der PricewaterhouseCoopers (2016) planen deutsche Unternehmen 31 Milliarden Euro jährlich bis 2020 in Industrie 4.0 zu investieren und erwarten daraus neben Umsatzsteigerungen und Kostensenkungen eine Effizienzsteigerung.^[58]

Das Internet der Dinge (engl. Internet of Things, kurz IoT) beschreibt die Vernetzung physischer Objekte über das Internet. Die Objekte sind mit Sensoren und anderen Devices ausgestattet und können somit mittels Datenaustausch kommunizieren. Diese Verbindung von Maschine zu Maschine, von Objekt zu Objekt, eröffnet Unternehmen neue Dimensionen für Innovationen und vollkommen neue Wertschöpfungs- und Geschäftsmodelle.^[59] Nach der Ansicht der Analysten von Jupiter Research und deren Studie sollen bis 2022 die an das IoT angeschlossenen Sensoren und Geräte auf mehr als 50 Milliarden ansteigen.^[60]

„Künstliche Intelligenz (KI) ist ein Teilgebiet der Informatik mit dem Ziel, Maschinen zu befähigen, Aufgaben intelligent auszuführen.“^[61] Dennoch lässt sich der Begriff nicht eindeutig definieren, da es bisher an einer grundlegenden Definition von Intelligenz fehlt.^[62] Einen Unterbereich der KI bildet das Maschinelle Lernen (ML) ab, das die Schlüsseltechnologie intelligenter Systeme darstellt. Mithilfe von ML wird künstliches Wissen aus Erfahrungen generiert, indem IT-Systeme auf Basis vorhandener Datenbestände und Algorithmen Muster und Gesetzmäßigkeiten erfassen und Lösungen entwickeln.^[63] ML-Anwendungen sind unter anderem physische Geräte, Roboter und auch rein digitale Anwendungen in IT-Systemen, die zukünftig gar selbstständig Entscheidungen treffen können.^[64]

Unter Social Business versteht man die Nutzung von sozialen Anwendungen in Unternehmen, um nützlichere und effektivere Verbindungen zwischen Menschen, Wissen und Ressourcen zu erzeugen, sowohl unternehmensintern als auch -extern.^[65] Auf Social Media Plattformen wie z.B. Facebook, Instagram, Pinterest und Youtube kommunizieren Unternehmen direkt mit Menschen und werben gleichzeitig für ihre Produkte. Weitere soziale Netzwerke wie bspw. Xing und LinkdIn spielen für Unternehmen besonders im Personalmanagement eine große Rolle. Eine Studie des Deutschen Institut für Marketing (2018) ergab, dass knapp 80 Prozent der befragten Unternehmen Social Media Marketing für die Unternehmenskommunikation nutzen. Die Hauptziele der Unternehmen sind vor allem die Neukundengewinnung (77,7 Prozent) sowie die Steigerung der Marken- und Produktbekanntheit (63,7 Prozent).^[66]

[...]

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^[1] vgl. Jaekel, Michael, Die Macht der digitalen Plattformen. Wegweiser im Zeitalter einer expandierenden Digitalsphäre und künstlicher Intelligenz, Wiesbaden (Springer), 2017, 19.

^[2] vgl. Brynjolfsson, Erik/McAfee, Andrew, The Second Machine Age. Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies, New York-London (Norton & Company) 2014, Kindle Edition. 1.

^[3] vgl. Sendler, Ulrich, Einleitung. Die Geschichte der industriellen Revolution(en), in: Sendler, Ulrich (Hrsg.), Industrie 4.0 grenzenlos, Berlin-Heidelberg (Springer) 2016, 3-16, 3-7.

^[4] vgl. Cole, Tim, Digitale Transformation. Warum die deutsche Wirtschaft gerade die digitale Zukunft verschläft und was jetzt getan werden muss! München (Vahlen) 2., erweiterte Auflage, 2017, 22-23.

^[5] vgl. Peter, Marcus, Führung und Digitalisierung. Wandel verantwortlich gestalten, in: Daimler und Benz Stiftung (Hrsg.), Dokumentation des 15. Innovationsforums der Daimler und Benz Stiftung, 2017, 2-4, 7.

^[6] vgl. Dell Technologies, Verschlafen deutsche Unternehmen die Digitalisierung, in: https://corporate.delltechnologies.com/de-de/newsroom/announcements/2018/10/20181009-01.htm, 09.10.2018, abgerufen am 05.08.2019.

^[7] vgl. Vogl, Wolfgang, Digitalisierung im Handel pragmatisch gedacht. Schluss mit dem 4.0-Hype, in: https://www.computerwoche.de/a/schluss-mit-dem-4-0-hype,3544122, 25.01.2018, abgerufen am 05.08.2019.

^[8] vgl. Landes, Miriam/Steiner, Eberhard/von Hornstein, Elisabeth, Meta-Führung. Besonderheiten bei der Führung von Führungskräften, Wiesbaden (Springer Gabler), 2015, 1.

^[9] vgl. Neuberger, Oswald, Führen und Führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, Stuttgart (UTB) 6., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, 2002, 48.

^[10] vgl. Mildenberger, Frank, Kybernetische Personalführung. Der Weg zum besten Team, Norderstedt (Books on Demand), 2015, 1.

^[11] Stogdill, Ralph M., Leadership, Membership and Organization, in: Psychological Bulletin (1950), 1-14, 3.

^[12] vgl. Lieber, Bernd, Personalführung. … leicht verständlich! Stuttgart (UTB) 3. Auflage, 2017, 23-25.

^[13] Weinert, Ansfried B., Organisations- und Personalpsychologie, Basel (Beltz)/Weinheim (PVU) 6., neu ausgestattete Auflage, 2004, 458.

^[14] Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, Köln (Luchterhand) 9., neu bearbeitete Auflage, 2011, 4.

^[15] vgl. Walenta, Christa, Empirie der Führung, in: Heimerl, Peter/Sichler, Ralph (Hrsg.), Strategie. Organisation. Personal. Führung, Wien (Falcultas) 2012, 495-532, 496.

^[16] vgl. Hintz, Asmus J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden (Springer Gabler) 4., aktualisierte und erweiterte Auflage, 2018, 30-32.

^[17] vgl. Hintz, Asmus J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden (Springer Gabler) 4., aktualisierte und erweiterte Auflage, 2018, 263.

^[18] In Anlehnung an Hintz, Asmus J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden (Springer Gabler) 4., aktualisierte und erweiterte Auflage, 2018, 48.

^[19] vgl. Hintz, Asmus J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden (Springer Gabler) 4., aktualisierte und erweiterte Auflage, 2018, 35-36.

^[20] vgl. Hintz, Asmus J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden (Springer Gabler) 4., aktualisierte und erweiterte Auflage, 2018, 65-67.

^[21] vgl. Hintz, Asmus J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden (Springer Gabler) 4., aktualisierte und erweiterte Auflage, 2018, 77-78.

^[22] vgl. Hintz, Asmus J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden (Springer Gabler) 4., aktualisierte und erweiterte Auflage, 2018, 85-86.

^[23] vgl. Hintz, Asmus J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden (Springer Gabler) 4., aktualisierte und erweiterte Auflage, 2018, 117.

^[24] vgl. Hintz, Asmus J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden (Springer Gabler) 4., aktualisierte und erweiterte Auflage, 2018, 33, 179-188.

^[25] vgl. Mittal, Ranjana, Leadership. Personal Effectiveness and Team Building, Noida-New Delhi (Vikas) Second Edition, 2015, 44.

^[26] vgl. Bass, Bernard M./Bass, Ruth, The Bass Handbook of Leadership. Theory, Research, and Managerial Applications, New York (Free Press) Fourth Edition, 2008, 717.

^[27] vgl. Stogdill, Ralph M., Handbook of Leadership. A Survey of Theory and Research, New York (Free Press), 1974, 81.

^[28] vgl. Lieber, Bernd, Personalführung. … leicht verständlich! Stuttgart (UTB) 3. Auflage, 2017, 69.

^[29] vgl. Hentze, Joachim et al., Personalführungslehre. Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, Bern (Haupt)/Stuttgart (UTB) 4., neu bearbeitete Auflage, 2005, 207.

^[30] vgl. Bass, Bernard M., Bass & Stogdill´s Handbook of Leadership. Theory, Research, and Managerial Applications, New York (Free Press) Third Edition, 1990, 511-512.

^[31] vgl. Hub, Hanns, Unternehmensführung, Wiesbaden (Springer Gabler) 2., überarbeitete Auflage, 1988, 141.

^[32] vgl. Tannenbaum, Robert/Schmidt, Warren H., How to Choose a Leadership Pattern, in: Harvard Business Review (1973), 162-180, 164, 170-179.

^[33] vgl. Yukl, Gary, Leadership in Organizations, Boston etc. (Pearson Education) Eighth Edition, 2013, 29.

^[34] vgl. Fiedler, Fred E., A Theory of Leadership Effectiveness. New York (McGraw-Hill), 1967, 15, 22-32, 39-45, 247-260.

^[35] vgl. Mittal, Ranjana, Leadership. Personal Effectiveness and Team Building, Noida-New Delhi (Vikas) Second Edition, 2015, 80.

^[36] vgl. Yukl, Gary, Leadership in Organizations, Boston etc. (Pearson Education) Eighth Edition, 2013, 171-172.

^[37] vgl. Hersey, Paul/Blanchard, Kenneth H., Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resources, New Jersey (Prentice-Hall) Fourth Revised Edition, 1982, 150-154.

^[38] vgl. Neuberger, Oswald, Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. Stuttgart (UTB) 6., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, 2002, 521.

^[39] vgl. Neubauer, Walter/Rosemann, Bernhard, Führung, Macht und Vertrauen in Organisationen, Stuttgart (Kohlhammer), 2006, 32.

^[40] vgl. Burns, James M., Leadership, New York (Harper & Row), 1978, 4.

^[41] vgl. Burns, James M., Leadership, New York (Harper & Row), 1978, 4, 19.

^[42] vgl. Judge, Timothy A./Piccolo, Ronald F., Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity, in: Journal of Applied Psychology (2004), 755-768, 755.

^[43] Bass, Bernard M., Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership, in: European Journal of Work and Organizational Psychology (1999), 9-32, 10.

^[44] vgl. Bass, Bernard M., Leadership and Performance beyond Expectations, New York (Free Press), 1985, 123.

^[45] vgl. Bass, Bernard M., Leadership and Performance beyond Expectations, New York (Free Press), 1985, 17, 20.

^[46] vgl. Bass, Bernard M., Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership, in: European Journal of Work and Organizational Psychology (1999), 9-32, 11.

^[47] vgl. Judge, Timothy A./Piccolo, Ronald F., Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity, in: Journal of Applied Psychology (2004), 755-768, 755-768.

^[48] Petry, Thorsten, Digital Leadership. Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, Freiburg (Haufe), 2016, 22.

^[49] vgl. Nylén, Daniel/Holmström, Jonny, Digital Innovation Strategy: A Framework for Diagnosing and Improving Digital Product and Service Innovation, in: Business Horizons (2015), 57-67, 57.

^[50] vgl. Steimel, Bernhard/Buehler, Kai, Digitale Dividende im Mittelstand, Mind Digital (Hrsg.), 2018, 2.

^[51] Petry, Thorsten, Digital Leadership. Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, Freiburg (Haufe), 2016, 22.

^[52] vgl. Booß, Svenja et al., Digitalisierung. Disruptiver Megatrend oder evolutionärer Treiber? Lembke, Gerald (Hrsg.), 2015, 4.

^[53] vgl. Nakamoto, Pat, Big Data. The Revolution that is Transforming our Work, Market and World, o.O. (CreateSpace Independent Publishing Platform) 2017, Kindle Edition, 1.

^[54] vgl. Mertens, Peter et al., Grundzüge der Wirtschaftsinformatik, Berlin (Springer Gabler) 12. Auflage, 2017, 58.

^[55] Mell, Peter/Grance, Timothy, The NIST Definition of Cloud Computing. Recommendations of the National Institute of Standards and Technology, 2011, 2.

^[56] vgl. Kempermann, Hanno/Lichtblau, Karl, Dienstleistungspotenziale im Rahmen von Industrie 4.0, Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e.V. (Hrsg.), 2014, 1.

^[57] Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), Memorandum der Plattform Industrie 4.0, 2015, 2.

^[58] vgl. PricewaterhouseCoopers AG, Industrie 4.0. Building the Digital Enterprise, 2016, 1.

^[59] vgl. Sendler, Ulrich, Industrie 4.0. Beherrschung der industriellen Komplexität mit SysLM, Berlin-Heidelberg (Springer-Vieweg) 2013, 42-43.

^[60] vgl. Sorrel, Steffen, IOT. The Internet of Transformation 2018, Juniper Research (Hrsg.), 2018, 7.

^[61] Döbel, Inga et al., Maschinelles Lernen. Eine Analyse zu Kompetenzen, Forschung und Anwendung, Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e.V. (Hrsg.), 2018, 8.

^[62] vgl. Döbel, Inga et al., Maschinelles Lernen. Eine Analyse zu Kompetenzen, Forschung und Anwendung, Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e.V. (Hrsg.), 2018, 8.

^[63] vgl. Luber, Stefan, Was ist Machine Learning, in: https://www.bigdata-insider.de/was-ist-machine-learning-a-592092/, 01.09.2016, abgerufen am 28.07.2019.

^[64] vgl. Döbel, Inga et al., Maschinelles Lernen. Eine Analyse zu Kompetenzen, Forschung und Anwendung, in: Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e.V. (Hrsg.), 2018, 8.

^[65] vgl. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM), Einsatz und Potenziale von Social Business für ITK-Unternehmen, 2013, 6.

^[66] vgl. Deutsches Institut für Marketing (DIM), Social Media Marketing in Unternehmen 2018, 2018, 5-7.