Prozessoptimierung in Unternehmen. Methoden der Problemanalyse

Inhaltsverzeichnis

1. PROZESSE
1.1 WAS IST EIN PROZESS?
1.2 BEDEUTUNG VON PROZESSEN IM UNTERNEHMEN
1.3 HERAUSFORDERUNGEN IM UMGANG MIT PROZESSEN

2. PROBLEME
2.1 WAS IST EIN PROBLEM?
2.2 PROBLEMLÖSEKOMPETENZEN

3. TRADITIONELLE METHODEN DER PROBLEMANALYSE
3.1 PARETO-ANALYSE (ABC-ANALYSE)
3.2 XYZ-ANALYSE
3.3 URSACHE-WIRKUNGS-DIAGRAMM
3.4 FÜNF-WARUM-METHODE

4. GANZHEITLICHE BETRACHTUNG VON PROBLEMEN
4.1 EINFÜHRUNG
4.2 PROBLEMERKENNUNG UND -IDENTIFIKATION
4.3 DER INNOVATIONSGEDANKE ALS SCHRITT DER PROBLEMLÖSUNGSMETHODIK
4.4 DER KONTINUIERLICHE PROZESSVERBESSERUNGPROZESS

5. ZUSAMMENFASSUNGUNDAUSBLICK

6. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

7. LITERATURVERZEICHNIS

2. PROZESSE

2.1 WAS IST EIN PROZESS?

Bevor eine differenzierte Betrachtung des Themas Problemanalyse im Umfeld der Prozessoptimierung durchgeführt werden kann, müssen zunächst die Begrifflichkeiten geklärt werden.

Was ist ein Prozess? Welche Charakteristika beinhaltet dieses Wort? Ein Prozess ist eine geordnete Abfolge von Aktivitäten, die der Transition eines definierten Inputs hin zu einem definierten Output dient. Der Prozess ist im Grunde von einer Kundenanforderung ausgelöst und eine direkte Folge von Aktivitäten mit dem Ziel der Befriedigung dieser Bedürfnisse. Er untergliedert sich in Teilprozesse. Beispielhaft seien einige Teilprozesse im Produktionsumfeld definiert: Auftragsgewinnung, Produktionsplanung, Beschaffung, Produktion, Distribution und Entsorgung [1 S. 75 ff.]. Nach DIN EN ISO 9000:2005 ist ein Prozess bezeichnet als „ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt“ [2],

Prozesse sind von Natur aus nicht optimal und verändern sich durch ihre Variablen im Rahmen eines dynamischen Umfeldes. Nicht nur das Ergebnis, sondern auch der Prozess selbst wird in letzter Zeit mit besonderem Augenmerk betrachtet, da in ihm ein erhebliches Potential zur Effizienzsteigerung gesehen wird [3 S. 31 f.]. Die im Kern der Prozessoptimierung stehende Effizienzsteigerung ist geprägt von einer langsamen Geschwindigkeit und die Angleichung der beiden Zustände Soll und Ist. An dieser Stelle erfolgt der Verweis auf die Arbeit „Durchführung einer erfolgreichen Ist-Analyse“ von Jana Siebert. Aufgrund der immerwährenden systemischen Veränderungen ist eine vollkommene Deckung der Produkte bzw. Leistungen mit den Kundenanforderungen nicht möglich. Je mehr ein Unternehmen es schafft, dieses Delta zu reduzieren, desto marktadaptierter ist es und desto mehr Gewinn wird es erwirtschaften. Im Besonderen seien die Kundenanforderungen der Gegenwart mit den zukünftigen abzugleichen. Sie werden als Basis jeglicher Prozesse gehandelt und steuern im Abgleich mit der Anforderungsveränderung in eine ähnliche Richtung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elementarer Aufbau von Prozessen

Das obige Schaubild Abbildung 1 illustriert den Aufbau von Prozessen, bestehend aus den drei Grundeinheiten Input, Leistung und Output. Diese Struktur soll in den nächsten Zeilen näher beschrieben werden.

Der Prozess kann durch zwei Arten von Auslösern gestartet werden. Der Standardauslöser ist ein festgelegtes Ereignis, das bereits im Vorfeld in die Planung eingegangen ist. Demgegenüber provozieren Ad-hoc-Auslöser einen direkten Handlungsbedarf. Sie sind nicht geplante oder terminbezogene Aktivitäten, können aber in ihrem Umfang und in ihren Auswirkungen im Rahmen einer Ereignisabschätzung eingeordnet werden. Der Input umfasst die gesamte Prozessvorbereitung wie auch die Ressourcen. Am Anfang der Kette steht ein Kunde, extern oder intern, der einen Auftrag zur Prozessdurchführung erteilt haben muss. Im Anschluss müssen die Anforderungen aus diesem Auftrag analysiert werden, auf dessen Grundlage die Leistungsebene entscheidet, welche Art von Input zur Erfüllung der Kundenaufträge benötigt werde. Die Leistungsphase wird in direktem Zusammenhang mit einer damit korrespondierenden Kundenanforderung gesehen. Der Wert dieser Phase werde primär aus dieser Verbindung geprägt. Damit gehen auch motivationspsychologische Fragestellungen einher, nominell die Frage, wofür und zu welchem Zweck die Arbeit erbracht werde.

Der finale Schritt in einem Prozess ist der Output, der das an die Anforderungen angepasste Ergebnis zur Verfügung stellt. Das Ergebnis kann dabei jede mögliche Form annehmen, von physischen Produkten über immaterielle Prozesse bis hin zu Informationsergebnissen. Die Ausprägung von Prozessen ist sehr vielseitig. Die beigefügte Illustration Abbildung 2 deutet mit den Kategorien Objekt, Häufigkeit, Dimension und Auslösung mögliche Unterscheidungsgruppen für den Begriff des Prozesses an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Großteil der Prozesse in einem Unternehmen ist von wiederkehrendem Charakter. Genau hier liegt das große Entwicklungspotential. Ein gut funktionierender Prozess ist somit ein repetierender Vorteil, der sich aufgrund dieser Tatsache in seinerWirkung multipliziert [4 S. 8 ff.] [3 S.31 ff.].

2.2 BEDEUTUNG VON PROZESSEN IM UNTERNEHMEN

Prozesse sind also von herausragender Bedeutung in der Unternehmenswelt des 21. Jahrhunderts. Ziel dieses Kapitels ist es, diese Bedeutung herauszustellen und in die Ausrichtung dieser Arbeit einzugliedem.

Die Frage, welche Arten der Kontrolle eine positive Beeinflussung von Prozessen ermöglichen, wird sich wie ein roter Faden durch diese Arbeit ziehen. Primär sind es Methoden und Denkweisen, die hier im Rahmen der Einflussnahme auf den Prozess erfolgen sollen. Das Prozessmanagement in genereller Ausführung wird beschrieben als eine zielorientierte Steuerung, Umsetzung und Erfolgskontrolle von Prozessen in einem Unternehmen. Eine konkrete Zuordnung von Verantwortlichkeiten koppelt individuelle Mitarbeiter an einen Prozess und gibt damit sowohl arbeitstechnischen Fokus wie auch eine Möglichkeit zur persönlichen Identifikation. Was würde passieren, wenn Prozesse unkoordiniert abliefen, ohne jegliche Art von System? Kleinere Unternehmen spürten geringe Auswirkungen, da sie durch den unmittelbaren Kontakt der Mitarbeiter untereinander profitieren. Strukturen werden hier im Miteinander definiert, daher ist es im direkten Vergleich von Aufwand und Nutzen hinsichtlich der Implementierung eines prozessualen Systems meist nicht lohnenswert, eine solche statische Struktur zu etablieren. In großen Unternehmen, geprägt von Fluktuation, Intransparenz und Hierarchieebenen, ist ein solcher Ansatz nicht möglich. Der Mikrokosmos Unternehmen arbeitet ähnlich wie der Makrokosmos Markt nach dem Prinzip der Arbeitsteilung. Die vorhandenen Ressourcen, humane wie materielle, werden möglichst effizient eingesetzt, um einen Mehrwert zu generieren. Prozesse sind die Grundlage des Arbeitens und definieren den Startpunkt, den Zielpunkt, den Weg dahin sowie die zur Verfügung stehenden Ressourcen. Diese aktive und strukturierte Steuerung von Prozessen ist ein mächtiges Instrument der Untemehmensführung, auf das in den folgenden Kapiteln im Näheren eingegangen werden wird [3],

Die Luftfahrt behält im Themenbereich der Prozesse zudem eine besondere Stellung. Die Sicherheit der Passagiere steht hierbei an erster Stelle. Materialien, Personal und auch die Herstellerbetriebe müssen zertifiziert sein, um nach geltendem Recht an der Herstellung luftfahrttüchtiger Produkte tätig zu sein [5], Die Fertigung des Luftfahrtkonzerns Airbus geschieht zur Nachverfolgbarkeit wie zur Validierung auftragsbezogen und auf Grundlage der Bauunterlagen. Jeder Arbeitsschritt muss zertifiziert werden und jegliche Arbeit ist als ein Prozess bzw. Teilprozess aufzufassen. Daher kann das „Konzept des Prozesses“ und im Besonderen für das Luftfahrtunternehmen Airbus Operations GmbH zusammenfassend als elementare Einheit eines Unternehmens aufgefasst werden.

2.3 HERAUSFORDERUNGEN IM UMGANG MIT PROZESSEN

Die prozessuale Prägung von Unternehmen hat eindeutig Vorteile, wie oben dargelegt. Sie bietet allerdings zudem eine Angriffsfläche für Probleme von spezifischer Art. Ein Prozess, der als feste Größe gesehen wird, kann mittelfristig und langfristig nicht bestehen bleiben. Die Rahmenbedingungen, auf deren Grundlage die Prozesse gestaltet werden, unterliegen dem Wandel. Eine variierende Welt mit einem variierenden Markt erfordert die kontinuierliche Anpassung des betrieblichen Arbeitens. Da das Unternehmen durch seine Prozesse beschrieben ist und diese die Arbeitsbasis darstellen, erfordert es eine kontinuierliche Anpassung der Prozesse. In diesem neuen Zusammenhang ist die bereits angeführte Betriebsblindheit zu sehen. Sich wiederholende Prozesse prägen sich ein und verhindern den unvoreingenommenen Blick und den stetigen Vergleich zwischen dem gerade Vorherrschenden und dem Zielzustand.

In früheren Jahren waren Prozesse oft nicht Bestandteil der traditionellen Problembetrachtung und - lösung. Sie waren oftmals nicht einmal Bestandteil der Arbeitsbeschreibung. Der wachsende Fokus auf dem Prozess ließ eine Form der Lenkung und Steuerung entstehen. Das Ziel des Prozessmanagements ist es, alle Prozesse so zu konzipieren, dass die Wahrscheinlichkeit von Schwachstellen minimal werde.

Als Beispielausprägungen der Prozessprobleme lassen sich die Folgenden benennen:

- Mangelnde Kundenorientierung
- Unklare Verantwortlichkeiten
- Fehlende Übersicht über den Arbeitsstand
- Mangelndes Problemverständnis
- Abstimmungsverluste und Kommunikation

Solche Problemindikatoren sind ernst zu nehmen. Dabei ist es elementar, nicht die Symptomatik zu lindern, sondern vielmehr den dahinter liegenden Prozess zu hinterfragen, um zum Kernproblem zu gelangen. Im Fertigungsbereich müssen auftretende Probleme aufrichtig identifiziert und kommuniziert werden, da hier die Mitarbeiter in direkter Berührung mit den Herausforderungen und Chancen sind. Im Entwicklungs- und Leitungsbereich müsse vorrangig die Offenheit für diese Anliegen existieren und eine entsprechend wertschätzende Rückspiegelung. Für das große bedeutende Untemehmenselement der Prozesse ist der einzelne Mitarbeiter mit seinem unmittelbaren, tagtäglichen Kontakt in die Unternehmenswelt und mit seiner Kompetenz von fundamentaler Bedeutung.

Die Welt hat sich in den letzten Jahrzehnten bedeutend internationalisiert. Der Ansatz der Arbeitsteilung in interdisziplinärer, internationaler wie interkultureller Ausprägung, habe Systeme und Projekte verkompliziert. Die Elemente seien zudem in sich verbunden, sie beeinflussen sich gegenseitig und transformieren die Problemlösung zusätzlich auf die Ebene der Komplexität. Von besonderer Bedeutung in einem Geschäftsumfeld sei die Art von Prozessen, die über Abteilungsgrenzen hinausragt und die Übergangsstellen definiert. Interdisziplinarität präge bereits in großem Ausmaß die Entwicklungsarbeit in Unternehmen, da mit diesem Ansatz das Problem nicht nur eindimensional betrachtet wird, sondern von unterschiedlichen Perspektiven. Impulse hin zu einer guten Lösung können nicht nur vom fachinternen Expertenteam kommen, sondern gerade von außen und gerade mit dem unvoreingenommenen Auge in Anlehnung an das Stichwort „Betriebsblindheit“.

Zusammengefasst, müssen die Probleme, die in einem so heterogenen und offenen Geflecht aus unterschiedlichen Kulturen und Fachgebieten bestehen, ebenfalls in dieser Konstellation gelöst werden. Ein Problem, das Grenzen überschreitet, Gebiete und Disziplinen verbindet, also von Vieldimensionalität geprägt ist, könne nicht eindimensional gelöst werden. Es seien primär diese Schwierigkeiten an den Nahtstellen, die Projekte und Arbeitspakete zur Herausforderung werden lassen [3S.31 ff.; S. 184 ff.].

3. PROBLEME

3.1 WAS IST EIN PROBLEM?

Das „Problem“ muss als Begriff ebenfalls näher definiert werden: Das Problem wird als „Anlass zum Handeln“ angeführt und wird in dem Unterschied zwischen dem Soll-Zustand und dem aktuell vorliegenden Ist-Zustand charakterisiert [6 S. 38],

Daneben sei eine Unterscheidung zwischen den beiden Termini „Aufgabe“ und „Problem“ zur weiteren Definition darzustellen. Die Aufgabe impliziere einen bereits vorhandenen Lösungsweg, während beim Problem anfangs keinerlei Ansatz bekannt ist.

Ott spricht in seinen Grundlagen des beruflichen Lernens und Lehrern 2007 von genetischen und von analytisch-synthetischen Problemen. ULRICH und PROBST unternahmen im Jahre 1991 die Unterscheidung zwischen komplexen, komplizierten und einfachen Problemen, DÖRNER benennt im Jahr 1976 die Begriffe der dialektischen Barriere, der Synthesebarriere und der Interpolationsbarriere. In Zusammenfassung gibt es eine Vielzahl von Unterscheidungen und Theorien, die hier in dieser Arbeit jedoch nicht im Detail ausgeführt werden sollen [7] [8] [9], Die dreiteilige Ausführung von ULRICH und PROBST soll im Folgenden aufgegriffen und näher detailliert werden.

So sei ein einfaches Problem influenziert durch wenige Größen, die ebenfalls wenige gegenseitige Verknüpfungen aufweisen. Diese Art werde als alltägliche und wenig anspruchsvolle Routineaufgabe charakterisiert. Daneben seien komplizierte Probleme durch eine Vielzahl von ineinander verzahnten Faktoren deutlich anspruchsvoller. Diese genannten Einflüsse seien in einem Problemfall jedoch zeitlich stabil. Hierfür existiert eine Vielzahl von Lösungsverfahren, die zur strukturierten Lösung des Problemkonstrukts herangezogen werden kann. Die dritte Kategorie von Problemen ist die der komplexen Probleme, die sich von den komplizierten darin unterscheiden, dass die Verbindungen unter den Einflussfaktoren einer ständigen Eigendynamik ausgesetzt sind.

Über die vergangenen Jahrzehnte habe sich in der Arbeitswelt eine Tendenz hin zu den komplexen Problemen herausgebildet. Kontroversen mit verschiedenen Polen bildeten sich aus und forderten im Besonderen die Führungskräfte der Unternehmen. Mit steigender Anzahl der Stakeholder, die Ihr Interesse durchsetzen wollen und mit steigender Anzahl der möglichen Entscheidungsrichtungen wird der Anspruch an einen Entscheidungsträger deutlich höher. Als Beispiel sei das traditionell stark ausgeprägte Spannungsfeld zwischen Wohlstand, Ökologie und sozialer Verantwortung zu nennen, ebenso Intemationalisierung bei gleichzeitiger Individualisierung sowie das großunternehmerische Spannungsfeld zwischen der Aktionärsbefriedigung und den Firmen­inhärenten Unternehmensabsichten.

Probleme in der heutigen Zeit sind komplex und interdisziplinär. Deshalb seien ein gemeinsamer Lösungsansatz und die Lösungsfindung über die klassischen Grenzen der Disziplinen hinweg unabdingbar. Wenn Probleme als Chancen begriffen werden, kann mit positiver Einstellung und über positiven Umgang mit dem Problem, eine Atmosphäre des Fortschritts geschaffen werde [6 S. 43 ff.].

3.2 PROBLEMLÖSEKOMPETENZEN

Für eine strukturierte und universell gültige Problemlösung ist also zunächst eine Differenzierung der Problemarten notwendig. Im danach folgenden Schritt sollen verschiedene Ansätze dargelegt werden, mit welcher Grobsystematik ein Gegenstand gelöst werden könne.

Es gibt eine Vielzahl von Problemlösekompetenzen, die in den vergangenen Jahren die redundante Individualbetrachtung von Problemen zu ersetzen versuchen, um eine Struktur zu erarbeiten, anhand derer eine gute Herangehensweise an das Problem möglich sei.

Der Climb-the-hill-Amatz geht dabei vom Ursprungssystem aus und versucht in kleinen Schritten zu einer Problemlösung zu gelangen, während die Mittel-Ziel-Analyse auf den wesentlichsten Unterschied zwischen Soll und Ist fokussiert und ein Teilziel definiert. Ein dritter Ansatz stellt das Ziel und das Denken von dort aus in den Vordergrund [6 S. 42 ff.].

Dennoch bleibt die Frage, ob eine universelle Systematik für Problemlösung tatsächlich existiert. Jeder Problemlösungsprozess ist individuell und letztlich ein „Versuchs-Irrtums-Prozess“ [10 S. 13].

In einer anderen Unterscheidung werden zwei Arten von Lösungsmethoden separiert: zum einen die Gradientenstrategie, zum anderen die Evolutionsstrategie. Erstere verfolgt einen algorithmischen Ansatz, in dem die Handlungsschritte vorgegeben sind und sich direkt auf einen Typus von Problem beziehen. Damit verbunden ist eine Art von Sicherheit, da eine gegebene Form der Dateninterpretation zu einer bereits bekannten Form der Lösung führt.

Die Evolutionsstrategie verfolgt dagegen einen heuristischen Ansatz. Dabei gelingt eine erste Annäherung der Problemlösung, während eine sukzessive Verbesserung und Anpassung der Lösung im nachfolgenden Schritt stattfindet. Diese Strategie wird notwendig, wenn kein Algorithmus verfügbar ist, sei es aufgrund des damit evozierten Aufwandes oder der zu geringen Durchlaufgeschwindigkeit.

Hierbei existiere keine Garantie zur Lösungsfindung, da die Evolutionsstrategie mit dem Vorantasten nach dem Trial-and-Error-Pnnzip zu vergleichen sei.

Die Grundlage der Verbesserung bietet der im Folgenden ausgeführte Verbesserungszyklus, der als Plan-Do-Check-Act-Kreislauf in wiederkehrender Weise die Schnittstelle zwischen Probleme und Prozessen bildet, die als „prozessuale Problemanalyse“ im Zentrum dieser Arbeit stehen soll.

Der erste Schritt orientiert sich an der Problemabstraktion. Das Problem muss als solches erkannt werden, bevor die weitere Detaillierung der Spannungsfelder fortschreiten kann. Im Anschluss sollen die Möglichkeiten der Veränderung betrachtet und evaluiert werden. Es folgt eine Beurteilung der möglichen Problemlösungen und im abschließenden Schritt des Zyklus die Umsetzung und Verankerung des Lösungsansatzes. Dieses Modell ist wiederkehrend und soll als ein stetiger Prozess in die Arbeitsroutine etabliert werden.

Betrachtet man die Ergebnisse der beiden vergangenen Teilkapitel zusammen, so ergibt sich das Bild einer komplexen Welt, in der problematische Beziehungen nicht begrenzbar und festsetzbar sind. Die geforderte Problemlösekompetenz habe daher weniger Routinearbeit in sich, sondern vielmehr den Ansatz, das gesamte System als eine Einheit mit inneren Wechselwirkungen zu begreifen und immerwährend im Rahmen des PDCA-Zyklus zu beleuchten. Statt einfachen Denkens in den Dimensionen von „Ursache und Wirkung“ sei der Fokus auf global vernetzte Systeme zu lenken, die eine erfolgreiche Lösung in dieser Zeit erst produziere [11 S. 23 ff.] [4 S. 63 f.].

4. TRADITIONELLE METHODEN DER PROBLEMANALYSE

In der heutigen Zeit treten Probleme von Komplexität mit großer Häufigkeit auf. Je nach individueller Zusammensetzung der Problemcharakteristika muss ein eigener Ansatz formuliert und erarbeitet werden. Das Prozessmanagement ist dabei ein Instrumentarium, das eine Struktur der Regelung und Weiterentwicklung von Prozessen schaffe. Die angeführte Quelle empfiehlt für die unternehmerische Implementierung nach der Einführung eines oben genannten Managementsystems die entsprechende Neustrukturierung der Prozesse, diese aktiv zu lenken und in fortwährender Weise zu optimieren. Im Folgenden soll der Fokus vor allem auf der Problemanalyse und der damit verbundenen Prozessverbesserung liegen. Grundlage für die Analyse von Entwicklungen in der Prozesswelt ist die Einführung von Kennzahlen. Auf diese Weise der Quantifizierung wird eine Transparenz geschaffen, die zum zentralen Element der Entscheidungsbefähigung avanciert [4 S. 63 ff.].

Die Idee ist es, unternehmensübergreifend und für jeden Prozess, auch jenseits der Fertigung, Kennzahlen aufzustellen und diese fortwährend zu überprüfen. Durch Kennzahlen wird die Prozessdynamik sichtbar und es kann schnell auf Entwicklungen reagiert werden, noch bevor Störungen in größerem Ausmaß auftreten könne. Basis der Kennzahlenbetrachtung sind die absoluten Kennzahlen, die den größten Anteil der ermittelten Kennzahlen ausmacht. Diese können in ein Verhältnis gesetzt werden, sodass eine Vergleichbarkeit von Prozessen oder Größen möglich wird.

Es wird jedoch darauf hingewiesen, die Prozesskennzahlen in sinnvolle zeitliche Intervalle zu setzen. So sei es bei stark schwankenden Daten ratsam, aus Schutz vor ebendieser Eigendynamik, einen längeren Betrachtungszeitraum zu wählen als bei stabilen Prozessen. Daneben müsse eine Entkopplung zwischen der Personenbewertung bzw. Verantwortungsbewertung und der Prozessbewertung geschehen. Ist dies nicht der Fall, so sei eine objektive Betrachtung des Prozesses kaum möglich. Die angeführte Abbildung veranschaulicht eine Auswahl von möglichen Kennzahlen in den unterschiedlichen, unternehmerischen Bereichen. Weitere Ausführungen zu diesem Themengebiet werden in der Arbeit Analyse des Sollzustands von Christopher Kexel angeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiel der Kennzahlen [4 S. 67]

Im Folgenden sollen zehn Regeln der Verbesserung angeführt werden, die zum Zwecke der Schaffung einer Systematik hinter dem umfangreichen und undurchsichtigen Thema der Verbesserung dienen. Diese „zehn Regeln der ständigen Verbesserung von Prozessen“ sind darauf ausgelegt, in den entsprechenden Austauschrunden regelmäßig besprochen und angegangen zu werden und damit eine zyklische Adressierung zu erfahren. Insbesondere vor dem Hintergrund der Analyse, die bis zum Kern eines Problems Vordringen soll, seien diese folgenden Elemente stets in Erinnerung zu rufen, um mögliche Abhängigkeiten schnell erkennen zu können.

Als erster Punkt wird genannt, dass Überproduktion in allen Bereichen und Prozessvorgängen zu vermeiden sei. Zum Zweiten sei der Übergang von der Fremdprüfung zur Eigenprüfung zu implementieren, da die umfangreiche Überprüfung durch (meist hierarchisch höher gestellte) Mitarbeiter viel Zeit und Aufwand impliziere. Tätigkeiten seien darüber hinaus zu einer Stelle zusammenzufassen. Unter dem Stichwort der „Prozessintegration“ sei die anstehende Arbeit in der Weise zu ordnen, dass ähnliche Aspekte in demselben Arbeitsgang absolviert werden könnte. Die vierte Regel suggeriert ein paralleles Ablaufen der einzelnen Prozessschritte.

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