Wissensmanagement im Zeitalter des demografischen Wandels. Methoden und Anreizsysteme für die Generationen X, Y und Z

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Wissensbegriff
2.2 Wissensmanagement
2.2.1 Definition und Ziele
2.2.2 Bausteinmodell des Wissensmanagements
2.2.3. Das Potsdamer Wissensmanagementmodell
2.2.4. Wissensmanagement ISO 9001:
2.3 Demografischer Wandel im Unternehmen
2.3.1 Entwicklung der Erwerbsbevölkerung
2.3.2 Umgang mit der Baby Boomer Generation
2.3.3 Wissensverluste

3 Charakterisierung unterschiedlicher Generationen
3.1 Baby Boomer
3.2 Generation X
3.3 Generation Y
3.4 Generation Z
3.5 Zwischenfazit

4 Anwendung von Wissensmanagement
4.1 Erfolgsfaktoren der Umsetzung
4.2 Barrieren
4.3 Anreizsysteme

5 Auswertung der Evaluation
5.1 Ableitung der Untersuchungshypothesen
5.2 Wahl und Entwicklung des Untersuchungsgegenstandes
5.3 Durchführung der Befragung
5.4 Statistische Auswertung

6 Implikationen für Unternehmen

Anhang

Literaturverzeichnis

Abstract

Die demografische Entwicklung steht in den kommenden Jahren einem starken Wandel gegenüber. Besonders damit verbunden ist die Veränderung der Altersstrukturen in Unternehmen. In der vorliegenden Arbeit wird der zentralen Fragestellung nachgegangen, welche Methoden und Anreizsysteme der Wissensweitergabe bezüglich der Generationen X, Y und Z im Unternehmen anzuwenden sind. Um die Forschungsfrage zu beantworten, wird zu Beginn theoretisch ermittelt. Nach der deskriptiven Darstellung der Begriffe Wissen, Wissensmanagement sowie einigen Wissensmanagementmodellen und dem demografischen Wandel im Unternehmen. werden die unterschiedlichen Generationen charakterisiert. Begonnen wird mit den Baby Boomer bis hin zu der Generation Z. Außerdem wird die Anwendung von Wissensmanagement dargestellt. Anschließend wird die Fragestellung anhand der statistischen Auswertung einer Befragung empirisch untersucht. Hieraus lässt sich ableiten, dass Anreizsysteme für ein erfolgreiches Wissensmanagement von Nöten und interne Methoden der Wissensweitergabe am sinnvollsten sind.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ausschnitt aus der Wissenstreppe

Abb. 2: Bausteine des Wissensmanagements

Abb. 3: Potsdamer Wissensmanagementmodell

Abb. 4: Der Umgang mit Wissen nach ISO 9001:2015

Abb. 5: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abb. 6: Wichtigkeit von interner Wissensweitergabe

Abb. 7: Notwendigkeit von Anreizsystemen

Abb. 8: Einheitliche Wissensweitergabe

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Stichprobenverteilung

Tab. 2: Anreize zur Wissensweitergabe (in Personen)

1 Einleitung

„Tell me, and I will forget. Show me, and I may remember. Involve me, and I will understand” Confucius, 450 B.C.

Angesichts des demografischen Wandels und des dadurch ansteigenden Durchschnittalters der Belegschaft, stehen Unternehmen vor neuen Herausforderungen in Bezug auf den Arbeitsmarkt. In der Unternehmenspraxis stoßen zurzeit vier Generationen aufeinander, die Baby Boomer (Geburtenjahrgänge 1946-1966) und die Generationen X (Geburtenjahrgänge 1967-1983), Y (Geburtenjahrgänge 1984-1996) und Z (Geburtenjahrgänge ab 1997). Damit verbunden treffen auch individuelle Vorstellungen, Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Bedürfnisse aufeinander¹. Ebenso wie die Generationenvielfalt im Unternehmen gibt es auch eine Vielfalt von Wissen, dass behalten werden muss und im besten Falle auch vermehrt werden soll. Diese Herausforderung wird in den kommenden Jahren noch drängender, besonders, wenn die geburtenstarken Jahrgänge der Baby Boomer in Rente gehen werden und damit auch ein Teil ihres Wissens verloren geht (vgl. Eberhardt, 2016, S. 40).

Unternehmen sollten sich aufgrund des stetig ansteigenden Durchschnittalters der Erwerbstätigen und den damit verbundenen Wissensverlust, wenn die ältere Belegschaft in Rente gehen wird, um ein funktionierendes Wissensmanagement kümmern. Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist die theoretische wie empirische Klärung der Frage, welche Methoden der Wissensweitergabe angesichts der Generationenvielfalt anzuwenden sind und ob Anreizsysteme dafür notwendig sind, da zu diesem Thema noch keine ausreichend fundierten Erkenntnisse erlangt wurden.

Dafür werden zunächst die Grundlagen von Wissen, Wissensmanagement und dem demografischen Wandel im Unternehmen dargestellt (Kapitel 2). Anschließend werden die Baby Boomer, Generation X, Generation Y und Generation Z charakterisiert, sowie ihre Stärken und Schwächen und die Unterschiede zwischen einander analysiert (Kapitel 3). Daran anknüpfend wird die Anwendung von Wissensmanagement veranschaulicht, indem Erfolgsfaktoren, Barrieren und Anreizsysteme dargestellt werden (Kapitel 4). Nach der Konstruktion der empirischen Untersuchung und deren statistischer Auswertung (Kapitel 5) wird anschließend eine Schlussfolgerung gezogen und die Fragestellung beantwortet, ob es für das Wissensmanagement, auf Basis der empirischen Untersuchung, erfolgreiche Anwendungsmethoden gibt und Anreizsysteme von Nöten sind (Kapitel 6).

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Wissensbegriff

Historisch gesehen gibt es eine regelrechte Definitionsunschärfe des Begriffes Wissen², jedoch sind sich alle einig, dass Wissen immateriell ist (vgl. Mescheder/ Sallach, 2012, S. 12). Da eine detaillierte Darstellung der unterschiedlichen Definitionen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würden, beschränkt sich die Begriffsabgrenzung auf die in der betriebswirtschaftlichen Literatur vorhandenen Definitionen.

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden“ Probst/ Raub/ Romhardt, 2010, S. 23.

Diese Definition wird erweitert, indem gesagt wird, dass Wissen durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexten entsteht, die sich in der Geschichte des Systems als wichtig und bedeutsam herausgestellt haben (vgl. Willke, 2001, S. 11).

Entscheidend für die weitere Betrachtung ist die Differenzierung von Daten, Informationen und Wissen. Jedoch ist hier festzuhalten, dass in der Wissensliteratur keineswegs Einigkeit darüber herrscht, wie diese Konzepte definiert werden. Wissen wird je nach Perspektive anders von seinen Wortverwandten definiert und abgegrenzt³. Daten stellen eine Folge von Zeichen (Syntax) dar, die zum Beispiel aus Zahlen, Buchstaben oder Symbolen bestehen können. Ihre Bedeutung ist zunächst nicht immer eindeutig. Aus diesen Daten, die zunächst unklar erscheinen, können Informationen entstehen. Dies geschieht, wenn bekannt wird, in welchem Zusammenhang die Daten stehen. Durch die Kombination der Daten entsteht eine Bedeutung, die über die Interpretation der Daten hergestellt wird. Jedoch bedeuten Informationen noch kein Wissen. Wissen erfolgt subjektiv und entsteht durch Gedankengänge, indem Daten und Informationen verknüpft werden. Somit benötigt es den Erfahrungshintergrund einer Person, eine zusätzliche Reflexion und ist an Handlungen gebunden (vgl. Czernik, 2016).

Abb. 1 Ausschnitt aus der Wissenstreppe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an North, 2005, S. 34

Ebenso ist auch die Unterteilung der Wissensarten wichtig. Für betriebswirtschaftliche Analysen sind drei Kategorien besonders von Bedeutung. Zum einen das implizite und explizierte Wissen, das individuelle und kollektive Wissen und das interne und externe Wissen (vgl. Jahnke, 2006, S. 2). Auf jede einzelne Wissensart, wird im Folgenden näher eingegangen.

Eine der führenden Wissensdifferenzierungen zwischen explizierten und implizierten Wissen begründet Polanyi. Expliziertes Wissen lässt sich sprachlich oder schriftlich durch Dokumente, Zeichnungen oder Symbole ausdrücken und ist in Fakten, Regeln und Beziehungen enthalten⁴. Demnach lässt es sich in artikulierter Form im Alltag finden und kann somit leicht weitergegeben und ausgetauscht werden. Trotz allem enthält unser Wissen nur einen kleinen Teil von rein expliziertem Wissen. Der größte Teil des Wissens liegt impliziert unter der Wahrnehmungsoberfläche und ist für den Träger häufig nur unbewusst vorhanden. Impliziertes Wissen wird von persönlichen Gefühlen, Werten und Idealen beeinflusst, die ebenso die Wahrnehmung und den Verlauf der Erkenntnis des Einzelnen beeinflussen⁵. Es beinhaltet Können und wird durch persönliche Erfahrungen gewonnen, deshalb kann es nicht von einer Handlung getrennt werden. In jeder Aussage oder Handlung kann somit impliziertes Wissen vorhanden sein. Aufgrund der beschriebenen Charakteristik kann impliziertes Wissen nicht ohne weiteres dokumentiert werden und ist nur schwer zu erfassen. Die Weitergabe ist nur durch soziale Interaktion möglich, wie zum Beispiel in einer Meister-Lehrling-Beziehung⁶, durch Beobachtung und Interaktion (vgl. Polanyi, 1985, S. 14).

Weiterhin kann zwischen individuellem und kollektivem Wissen (auch organisatorisches Wissen genannt) unterschieden werden. Einzelne Personen produzieren Wissen, welches für andere nicht zugänglich ist. Hierbei spricht man von individuellem Wissen, da Wissen nur von einzelnen Individuen persönlich entwickelt werden kann⁷. Dieses Wissen entwickelt sich abhängig von der familiären und kulturellen Einbindung, der persönlichen Erfahrung und kontinuierlich. Somit hat jedes Individuum einen einzigartigen Wissensbestand. Kollektives Wissen entsteht dagegen, wenn einzelne Individuen in Form von Dialogen, Erfahrungsaustausch und Beobachtungen interagieren und dabei Wissen auf einen Personenkreis verteilt wird. Bei kollektivem Wissen ist zum Beispiel ein Betrieb unabhängig von einzelnen Mitarbeitern, da über dieses Wissen mehrere verfügen und an dieses leichter zu gelangen ist als bei individuellem Wissen, wobei der Betrieb hingegen abhängig vom einzelnen Mitarbeiter ist (vgl. Mescheder/ Sallach, 2012, S. 14).

Sowohl das individuelle als auch das kollektive Wissen werden von internen und externen Faktoren geprägt. Bei der Unterscheidung zwischen internem und externem Wissen handelt es sich um die Frage, an welchem Ort sich Wissen befindet. Wird von internem Wissen gesprochen, so kann bei einer Problemlösung das Wissen aus den eigenen Reihen gezogen werden. Hierbei wird zum Beispiel auf Wissens- und Informationsquellen innerhalb eines Unternehmens zurückgegriffen. Dieses Wissen kann dann von einem Spezialisten oder lediglich von der Auswertung eines Mitarbeiters kommen. Reicht das interne Wissen bei einer Problemlösung nicht, so wird auf externes Wissen zugegriffen, welches außerhalb eines Unternehmens zu finden ist. An dieses Wissen kann man beispielsweise durch eine Datenbank im Internet, einen Experten eines anderen Unternehmens, ebenso durch Kooperationen oder auch durch Einstellungen neuer Mitarbeiter gelangen, jedoch ist bei externem Wissen der hohe Kostenfaktor zu berücksichtigen (vgl. Brückner, 2016, S. 3).

2.2 Wissensmanagement

2.2.1 Definition und Ziele

Wissen wurde schon seit Beginn der Menschheit gemanagt, so haben beispielsweise schon Jäger und Sammler ihre erfolgreichsten Techniken ihren Nachkommen mündlich oder auch durch Vorzeigen weitergegeben⁸. Ebenso wurde versucht, Wissen in großen Datenbanken, wie zum Beispiel die Bibliothek von Alexandria, anzulegen um dieses für die Nachwelt zu erhalten⁹. Wissensmanagement als eigenes Forschungsgebiet beziehungsweise als explizierter Unternehmensprozess hat sich erst in den 1980er Jahren entwickelt. Wissen und dessen Management hat durch den globalen und lokalen Wettbewerb an Bedeutung gewonnen. Ebenso hat man Wissen als wichtigsten Produktionsfaktor angesehen, weil zu der Zeit viele Unternehmen Umweltveränderungen gegenüberstanden, die aufgrund mangelnden Wissens nicht bewältigt werden konnten und deshalb neue Techniken und Methoden gebraucht wurden. Unternehmen sollen in einer dauerhaften Wandelbereitschaft¹⁰ sein, damit sie immer bereit sind, wenn eine Krise auf sie zu kommt (vgl. Swan/ Scarbrough, 2001, S. 4f).

Wissensmanagement besteht aus den Wörtern Wissen und Management. Somit kann im Allgemeinen angenommen werden, dass es sich hierbei um das Managen¹¹ von Wissen handelt. Genau wie bereits im vorherigen Punkt gibt es auch für das Wissensmanagement keine einheitliche Definition. Dies liegt daran, dass sich unterschiedliche Disziplinen¹² damit beschäftigt haben. Einige Autoren fokussieren sich zum einen auf die verschiedenen Wissensarten¹³ und zum anderen auf den Wissensmanagementprozess¹⁴. Erst seit den letzten zehn Jahren sieht man Wissensmanagement als prozessorientiert an und konzentriert sich mehr auf die Unternehmensziele¹⁵ (vgl. Voigt et al., 2016, S. 16). Für den weiteren Verlauf der Arbeit, ist lediglich die Definition von Wissensmanagement im Unternehmen von Bedeutung, auf andere Disziplinen werde ich nicht weiter eingehen.

„Wissensmanagement dient in Unternehmen dazu, dass durch angesammeltes Wissen entstandene Potential so aufeinander abzustimmen, dass ein unternehmensweites Wissenssystem entsteht, welches unternehmensinternen Adressaten Zugriff erlaubt und sie dadurch effiziente und richtungsweisende Entscheidungen im Einklang mit den Unternehmenszielen treffen können“ Hirsch, 2014.

Eine weitere Definition sagt aus, dass Wissensmanagement sich mit dem effizienten Umgang der Ressource Wissen beschäftigt und somit auch mit dem zielgerichteten Einsatz im Unternehmen. Weiterhin entwickelt es Strategien, wie Wissen zukünftig als wertsteigernde Ressource eingesetzt und gefördert werden kann. Die Wissensbasis¹⁶ im Unternehmen, die aus dem individuellen Wissen der Mitarbeiter und dem kollektivem Wissen des Unternehmens besteht, soll transparent werden. Ebenso soll sie aktiv und systematisch entwickelt werden, damit die Unternehmensziele erreicht werden. Somit ist Wissensmanagement ein Mittel um Unternehmensziele erfolgreich, schnell und effizient zu erreichen (vgl. International Learning Technology Center, 2004).

Im unternehmerischen Sinne beziehen sich die Wissensmanagement-Ziele meist direkt oder indirekt auf die übergeordneten Unternehmensziele. Oft handelt es sich hierbei um die Steigung der Leistung und der Wettbewerbsfähigkeit. Ebenso gehören auch die Steigerung der Produktivität, Innovationsfähigkeit und Kundennähe zu den Wissensmanagement-Zielen¹⁷. Grundsätzlich können normative, strategische und operative Wissensziele unterschieden werden. Die normativen Ziele des Wissensmanagements sind besonders wichtig. Sie beeinflussen die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Unternehmenspolitik und –kultur im Unternehmen, weil oft eine kulturelle Veränderung einhergeht. Die strategischen Ziele leiten sich von den normativen Zielen ab und sind langfristige Maßnahmen, die sich nach den Unternehmenszielen richten. Hierbei werden Prioritäten festgelegt und Wissensfelder bestimmt. Ebenso wird Wissen aktiv gemanagt und in bestehende Prozesse integriert. Für die Umsetzung der strategischen Ziele sind die operativen Ziele zuständig. Daraus werden konkrete Umsetzungsmaßnahmen abgeleitet, erreichbare Ziele konkretisiert und der Planungshorizont festgesetzt (vgl. Liesch, 2016).

Jedoch ist das primäre Ziel von Wissensmanagement die Organisation von Wissen für den Unternehmenserfolg. Durch einen strukturierten und somit organisierten Ablauf vom Wissenstransfer, kann Zeit eingespart werden und es herrscht eine gewisse Ordnung im Projekt. Aus diesem Grund soll das vorhandene Wissen stets transparent und bewertbar sein. Da die Ressource Wissen für die Wettbewerbsfähigkeit unabdingbar ist, ist es in jedem Interesse, diese Ressource gezielt zu managen. Hierfür bedarf es gezielte Strategien und Maßnahmen, um Wissen wertschöpfend nutzbar zu machen (vgl. Voigt et al., 2016, S. 17).

2.2.2 Bausteinmodell des Wissensmanagements

Bei der Einführung von Wissensmanagement im Unternehmen gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder kann Wissensmanagement gleich zu Beginn integriert werden oder es wird erst später eingeführt. Je später es jedoch eingeführt wird, desto schwieriger wird es für die Mitarbeiter sich in das Wissensmanagement einzugliedern und auch der Aufwand für das Unternehmen wird sehr groß. Deshalb ist es zu empfehlen Wissensmanagement so schnell wie möglich in ein Unternehmen zu integrieren (vgl. Hirsch, 2014).

Beim Wissensmanagement handelt es sich einerseits um Wissen und dessen Verbreitungswege im Unternehmen und andererseits um Lernen. Hierbei geht es darum zu lernen, wie die Organisation auf neue Herausforderungen reagieren kann. Das Wissensmanagement fokussiert sich jedoch auf Wissen als eine Ressource. In diesem Prozess wird der Frage nachgegangen wie Wissen entstehen, verbreitet und genutzt werden kann. Um diese Frage zu beantworten, entwickelten einige Wissenschaftler verschiedene Wissensmanagementmodelle. Eines der bekanntesten ist der Wissenskreislauf¹⁸ (vgl. Doberstein, 2011).

Das Bausteinmodell für Wissensmanagement¹⁹ nach Probst, Raub und Romhardt (1999) dient vielen Unternehmen schon seit langer Zeit als Handlungsanleitung zur Beschreibung und zum besseren Verständnis von Wissensproblemen innerhalb eines Unternehmens (vgl. Weber, 2016).

Abb. 2 Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Moser/ Schaffner, 2004, S. 229

Die Bausteine des Wissensmanagements beschreiben einzelne Wissensprozesse, die durch das Wissensmanagement unterstützt werden und enthalten zwei Wissenskreisläufe²⁰. Der äußere Kreislauf ist ein klassischer Managementprozess, der die Elemente Zielsetzung, Umsetzung und Kontrolle beinhaltet. Konkret beinhaltet er die Wissensziele und Wissensbewertung. Anfangs werden genaue Ziele formuliert und Strategien entwickelt, um diese Ziele zu erreichen. Ein Controllingsystem wacht über dem ganzen Ablauf und dem Erfolg. Anschließend liefert es ein Feedback für die Formulierung neuer Wissensziele²¹. Konkret beinhalten die Wissensziele, die normativen, strategischen und operativen Wissensziele²². Die Wissensbewertung hingegen dient dazu, den Erfolg der formulierten Wissensziele zu messen. Ebenso dient sie als Kontrolle der Planung und kann beispielsweise auch Umfragen durchführen, inwieweit die Wissensziele aus der Sicht der Mitarbeiter erreicht wurden (vgl. Bick, 2016).

Im Zentrum des Wissensmanagementmodells, also dem inneren Kreislauf, stehen die Kernprozesse Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensbewahrung und Wissensnutzung. Jeder einzelne dieser Prozesse, stellt eine Wissensaktivität dar²³, welcher die operative Umsetzung der Strategie beschreibt. Die Wissensidentifikation ist dafür zuständig, einen Überblick über alle internen und externen Daten, Informationen und Fähigkeiten im Unternehmen zu behalten. Es sollte immer klar sein, an welchen Projekten gerade gearbeitet wird und wo Experten mit welcher Expertise sitzen. Eine entscheidende Rolle spielen hierbei die Mitarbeiter, denn sie müssen bereit sein, ihre Expertise anderen zur Verfügung zu stellen. Bei dem Prozess Wissenserwerb handelt es sich um die Erhaltung externer Daten, damit diese so gut wie möglich mit den internen Informationen zusammengesetzt werden können, um eine größere Masse an Informationen zu haben, auf die zugegriffen werden kann. Bei der Wissensentwicklung wird das identifizierte Wissen in kommunizierbarer Form, soweit dies möglich ist, zur Verfügung gestellt. Ebenfalls wird hier die Produktion neuer Fähigkeiten, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse im Mittelpunkt stehen²⁴. Die Wissensverteilung beschäftigt sich hauptsächlich mit zwei entscheidenden Fragen. Zum einen, wer was in welchem Umfang wissen sollte und zum anderen, wie die Prozesse der Wissensverteilung effizienter gestaltet werden können. Der Kern des Wissensmanagements ist die Wissensnutzung. Ziel hierbei ist es, das organisationale Wissen möglichst produktiv und zum Vorteil des Unternehmens einzusetzen. Die Wissensbewahrung sorgt anschießend dafür, dass die vorhandenen Informationen und Erfahrungen sorgfältig und zuverlässig gespeichert werden, damit die erworbenen Fähigkeiten des Unternehmens nicht verloren gehen (vgl. Rohleder, 2004).

Das Besondere an diesem Modell ist, dass Wissen als Ressource in den Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit gestellt wird, da es als ausschließliches und integrierendes Gliederungsprinzip gilt. Dabei sollen Managementprobleme in Wissensprobleme umgewandelt werden. Jedoch ist dieses Modell nicht kritiklos. Es fehlt eine explizite Anbindung der Unternehmensprozesse und das strategische Management eines Unternehmens. Dadurch entsteht eine Lücke zwischen Theorie und Praxis des Wissensmanagements, die dessen Einführung erheblich erschwert. Ebenso wird die Auswahl der Bausteine sowie deren Anordnung²⁵, aber auch die unzureichende theoretische Fundierung²⁶ kritisiert (vgl. Nohr/ Ross, 2004, S. 41).

2.2.3. Das Potsdamer Wissensmanagementmodell

Das Potsdamer Wissensmanagementmodell setzt an dieser Stelle an²⁷ und erweitert das Modell um einen praxisnahen und prozessorientierten Aspekt. Die Kernprozesse sind wie bei Probst auch enthalten, jedoch unterteilt Gronau²⁸ sie in Wissensmanagementaufgaben und Wissensmanagementaktivitäten. Die Umsetzung hiervon geschieht mit Hilfe von technischen, organisatorischen und unternehmenskulturellen Maßnahmen, welche rechtlichen Randbedingungen und der Unternehmenspolitik unterliegen. Mitarbeiter, die sich mit den Wissensmanagementaktivitäten beschäftigen werden als Wissensarbeiter bezeichnet und haben eine zentrale Rolle in diesem Modell. Der aktive Umgang mit Wissen, das heißt die Wissensaktivitäten, werden von ihnen je nach Anwendung und Aufgabenstellung unterschiedlich intensiv ausgeübt. Die wesentliche Erweiterung des Modelles besteht jedoch darin, dass Randbedingungen, Akteure und die Reichweite berücksichtigt werden (vgl. Liesch, 2016).

Die zentralen Elemente des Modelles ist die Definition der Begriffe Wissen und Wissensmanagement, die elf Aufgaben des Wissensmanagements und deren Ordnungssystem, sowie die unterschiedlichen Arten von Rahmenbedingungen und Handlungsgegensätzen. Wissen ist in diesem Modell personenbezogen. Es ist individuell und entsteht in Personen und wird auch von Personen angewendet. Es basiert auf Informationen und Daten und stellt eine veränderte Mischung von Erfahrungen, Wertvorstellungen und fachmännischer Einsicht dar, welche einen Rahmen für die Beurteilung und Aneignung von Erfahrungen und Informationen liefert²⁹. Die Anregung zu einer effizienten und nachhaltigen Umwandlung von Wissen mit dem Fokus auf die Unternehmensziele und der Verbreitung von Wissen, charakterisiert das betriebliche Wissensmanagement nach Gronau. Die elf Aufgaben³⁰ werden durch verschiedene Maßnahmen realisiert. Bereits Teil der Aufgaben ist die Auswahl, Anpassung und Einführung der Maßnahmen. Die Maßnahmen beeinflussen das Wissensmanagement in individueller Art und Weise und sind die Schnittstellen zu den Wissensaktivitäten. Sie enthalten eine konkrete aufbauorganisatorische, ablauforganisatorische und personelle Reichweite, welche den Rahmen darstellt, in welchem sich die Wissensaufgaben und -aktivitäten bewegen (vgl. Gronau, 2009, S. 54f.).

Die zentrale Wissensmanagementaufgabe ist, die Wissensstrategie festzulegen, welche den Stellenwert vom Wissen im Unternehmen bestimmt, die Ziele festlegt und bestimmte Maßnahmen daraus ableitet, um das individuelle und organisatorische Wissen zu erhalten und erweitern. Zum Probst-Modell unterscheiden sich die genannten Aufgaben nicht, jedoch ist in dem Modell nach Gronau die Reihenfolge anders und es wurden noch einige Aufgaben ergänzt³¹. Die Aufgabe „Wissensbedarf identifizieren“ beschäftigt sich mit der Beschreibung des benötigten Wissens und der Bestimmung des Wissensbedarfs. Beim „vorhandenen Wissen identifizieren“ handelt es sich um eine Bestandsaufnahme, die einen Überblick über das vorhandene interne und externe Wissen gibt. Bei der Aufgabe „Wissen bewerten“ wird das relevante Wissen in Wissensdomänen eingeteilt und festgelegt, welches Wissen zur Wertschöpfung und zum Unternehmenserfolg führt. Der Baustein „Wissen bereinigen“ hat die Aufgabe, die Wissensbasis immer auf den aktuellen Stand zu bringen. Dazu gehört, das Wissen regelmäßig zu aktualisieren, überholte Informationen auszutauschen und neue einzufügen. Diese Aufgabe ist für ein Unternehmen von besonderer Bedeutung, da von dem aktuellen Wissen auch der Wettbewerb abhängig ist. Nur mit allen aktuellen Daten und Informationen können sich Unternehmen im Wettbewerb behaupten. Mit der Aufgabe „Wissen erwerben“ wird notwendiges Wissen beschafft, wenn Wissensdefizite erkannt werden. Unter dem Baustein „Wissen aufbereiten“ ist die Aufgabe hinterlegt, dass das vorhandene Wissen so dargestellt wird, dass die Mitarbeiter dieses Wissen ohne Schwierigkeiten nutzen können. Durch die Aufgabe „Wissen transparent machen“ werden die internen und externen Wissensquellen eines Unternehmens veranschaulicht und den jeweiligen internen oder auch externen Partnern zur Verfügung gestellt. „Wissensmanagement fördern“ beinhaltet die Aufgabe es Wissensmanagements. Hierbei sollen die richtigen Systeme, Strukturen und Abläufe gewährleistet werden, die die optimale Wissensnutzung zur Folge haben. Bei dieser Aufgabe ist es wichtig, dass die Unternehmenskultur sich der Wissenskultur anpasst. Die Aufgabe „Wissen verteilen“ sorgt dagegen dafür, dass das benötigte Wissen zur gebrauchten Zeit am gebrauchten Ort vorhanden ist. Mit der letzten Aufgabe „Wissen bewahren“ ist die Sicherstellung der Wiederverwendbarkeit des Wissens gemeint. Die bedeutet, dass das gesamte Wissen so strukturiert aufgearbeitet wird, dass es für zukünftige Verwendungen zur Verfügung steht (vgl. Gronau, 2009, S. 45f.).

Abb. 3 Potsdamer Wissensmanagementmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gronau, 2009, S. 55

Die Wissensaktivitäten sind deutlich von den Wissensmanagementaufgaben zu trennen, da sie ein integrativer Bestandteil von Geschäftsprozessen sind. Sie beziehen sich auf Handlungen, die die Mitarbeiter im Wissensprozess ausführen und somit auf dem aktiven Umgang mit Wissen. Bei beinahe allen Wissensaktivitäten handelt es sich um die Umsetzung von implizierten Wissen in expliziertes Wissen oder umgekehrt (vgl. Gronau, 2009, S, 38).

2.2.4. Wissensmanagement ISO 9001:2015

Die Qualitätsmanagementnorm ISO 9001:2015 wird um den Bestandteil des Wissensmanagements erweitert. Damit wird erstmals der bewusste Umgang mit Wissen von Organisationen gefordert. Zu Beginn ist festzuhalten, dass die Fassung ISO 9001 den Begriff Wissensmanagement als solchen nicht nutzt. Jedoch zielen die Anforderungen auf ein Wissensmanagement im Sinne eines strategischen und systematischen Umgangs mit dem Wissen als Ressource. Dadurch erhöht die Norm den Stellenwert des Wissensmanagements im Unternehmen. Jedoch bringt diese Norm nicht nur Chancen für die Zukunft, sondern birgt auch Risiken (vgl. Vollmar, 2015).

Organisationen beziehungsweise Unternehmen müssen ihren Wissensbestand aufrechterhalten, bestimmen und steuern können. Die Norm fordert explizit, Wissen zu erlangen und anschließend zu bewahren. Um dies zu erreichen, können Organisationen beliebige Methoden anwenden, unter der Prämisse, sie führen zum Ziel. Mit dieser Maßnahme soll die Qualitätssteigerung der Abläufe und Produkte erreicht werden. Unternehmen müssen den systematischen und strategischen Umgang mit Wissen als Ressource und Instrument zur erfolgreichen Unternehmensführung verstehen und es in der täglichen Praxis einsetzen³². Dies leitet sich daraus ab, dass Unternehmen immer öfters unter Entscheidungsdruck stehen, da sich aus dem komplexen Umfeld in immer schnelleren Abfolgen Chancen und Risiken eröffnen, die ergriffen oder vermieden werden sollen³³. Im Normkapitel 7.1.6 ³⁴ werden dazu vier Anforderungen formuliert, die dem Umgang mit Wissen in einer Organisation verlangen. Zunächst soll das Wissen, welches benötigt wird, um den standardisierten Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten, bestimmt werden. Dies bedeutet, dass die Organisation das Wissen identifiziert, welches benötigt wird um die Prozesse durchzuführen und die Qualität eines Produktes zu steigern. Ebenso soll dadurch bestimmt werden, welches Wissen bereits vorhanden ist, wo es gelagert wird und von wo das gebrauchte Wissen zu bekommen ist. Das Wissen, das bestimmt wurde, muss anschließend auch aufrechterhalten werden. Außerdem soll das notwendige Wissen stets auf dem aktuellen Stand sein und auch weiterhin entwickelt werden. Wie es jedoch weiterentwickelt und aufrechterhalten werden soll, wird in der Norm nicht genannt. Zudem muss es so weitergegeben werden, dass es wirksam umgesetzt werden kann und schlussendlich soll neues Wissen beständig erlangt werden, damit auf externe Rahmenbedingungen und Trends geantwortet werden kann. Somit soll durch die Norm festgelegt werden, dass Unternehmen dazu veranlasst werden, sich bewusst zu machen, dass das eigene organisationale Wissen und die Nutzbarmachung des Wissens der Mitarbeiter enorm wichtig ist und es kontinuierlich verbessert werden und Wissensrisiken dahingegen minimiert werden sollen (vgl. GfWM ³⁵ / DGQ³⁶, 2016).

Abb.4 Der Umgang mit Wissen nach ISO 9001:2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Vollmar, 2015

Diese Norm ist für all diejenigen eine Chance, die Wissensmanagement bereits in ihrem Unternehmen integriert haben und auch vorantreiben. Ebenso ist es eine Chance, Wissensmanagement auch strategisch im Unternehmen zu positionieren und zwar als Handlungsfeld wie auch als Inputgeber. Auch der Vision einer lernenden Organisation, durch die konsequente Umsetzung des risk based thinking³⁷, kommt es etwas näher. Generell gibt es die Chance, Managementsysteme, wie dem Qualitätsmanagement, Risikomanagement und Wissensmanagement, effizient miteinander zu integrieren. Jedoch birgt es auch das Risiko, dass es von der Qualitätsmanagement-Organisation übernommen und neu aufgearbeitet wird, ungeachtet dessen, was es in Sachen Wissensmanagement schon gibt. Zu kritisieren ist auch, dass die Norm große Interpretierräume offenlässt, die auch zu Fehlinterpretationen führen können. Somit lässt sich zusammenfassen, dass die großen Interpretationsmöglichkeiten der Norm sowohl Chancen als auch Risiken mit sich bringen (vgl. Pumacy Technologies, 2016).

2.3 Demografischer Wandel im Unternehmen

2.3.1 Entwicklung der Erwerbsbevölkerung

Noch vor einigen Jahren haben sich Unternehmen mit den Begriffen „Demografische Schere“³⁸ und „War for Talents“³⁹ nicht wirklich auseinandergesetzt. Das hat sich mittlerweile geändert. Was einmal Prognosen waren, ist jetzt Tagesgeschäft der Geschäftsführungen und Personalverantwortlichen. Demografische Themen stehen mittlerweile oben auf der Agenda von Entscheidungsträgern der Unternehmen, da sich die demografische Entwicklung auf fast alle Bereiche der Personalarbeit auswirkt. Somit wird der Umgang mit den Auswirkungen des demografischen Wandels zunehmend zum Wettbewerbsfaktor (vgl. Preißing, 2014, S. 22).

Hinter dem Begriff demografischer Wandel verbergen sich eine Folge von unterschiedlichen Prozessen. Der ausschlaggebende Punkt ist hierbei der Bevölkerungsrückgang und damit verbunden auch der Rückgang der Erwerbsbevölkerung in Deutschland. Zurzeit leben etwa 82,8 Millionen Menschen in Deutschland, doch laut dem statistischen Bundesamt soll die Anzahl auf 76,5 Millionen bis zum Jahr 2060 abnehmen. Dies liegt daran, dass die Geburtenrate immer weiter sinkt und die geburtenstarken Jahrgänge demnächst in Rente gehen werden⁴⁰. Ein weiterer Punkt ist die steigende Lebenserwartung. Bei neugeborenen Kindern liegt diese zwischen 78 und 83

Jahren, je nach Geschlecht⁴¹. Der letzte wichtige Punkt beinhaltet die Wanderungsbewegungen. In den letzten Jahren fiel sie immer positiv aus, da mehr Menschen nach Deutschland gezogen sind, als aus Deutschland raus. Bei der Berechnung der Prognose für 2060 wurde jedoch noch nicht der Bevölkerungszugang, durch Migration, in den letzten drei Jahren mitberücksichtigt und um dies genau miteinzuberechnen, werden noch einige Jahre zum analysieren gebraucht (vgl. statistisches Bundesamt, 2016, S. 16).

Abb. 5 Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Alter in Jahren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt, 2015

Die beschriebenen demografischen Veränderungen stellen die Wirtschaft und damit besonders die Unternehmen vor einigen Herausforderungen. Die Zahl der erwerbsfähigen Personen wird von knapp 49 Millionen im Jahr 2013 auf gut 38 bis 41 Millionen im Jahr 2050 sinken⁴². Auch wenn das Renteneintrittsalter auf 68 Jahre angestiegen ist, kann es diesen Effekt nur etwas mindern, denn mit dem Renteneintritt der Babyboomer-Generation ab 2020, wird die Schrumpfung der Erwerbstätigen deutlich an Dynamik gewinnen. Dadurch wird das Durchschnittsalter einer erwerbstätigen Person ansteigen und damit auch das Durchschnittsalter der Belegschaften, jedoch sinkt dadurch die Anzahl der jungen Mitarbeiter und der jungen Bewerber (vgl. Bildungsinstitut für Berufsbildung, 2015).

Insgesamt steigt dadurch ebenfalls die Generationenvielfalt der Belegschaften an. Deshalb müssen Unternehmen Wege finden, mit diesem Thema sinnvoll umzugehen und zu lernen daraus, Profit zu erzielen. Dabei sollte die Arbeitsfähigkeit erhalten bleiben und Wissensverluste vermieden werden. Ebenso soll auch die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit beachtet werden. Deshalb muss besonders auf den Umgang mit den alternden Mitarbeitern geachtet werden. Dies wird im Kapitel 2.3.2 näher erläutert. Grundsätzlich ist es für jedes Unternehmen wichtig, sich auf den Wandel im Bevölkerungsaufbau einzustellen und dennoch die globalen, strukturellen und wirtschaftlichen Trends zu berücksichtigen und diese zum Nutzen zu machen. (vgl. Schirmer, 2016, S. 3).

Es ist schon seit einiger Zeit spürbar, dass es auch zur Verknappung von gut qualifizierten und motivierten Nachwuchskräften kommt. Der Kampf um junge Nachwuchstalente und gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte nimmt immer weiter zu. Der zunehmende Mangel an qualifizierten Arbeitskräften kann zu einem Personalengpass und damit auch zu einem Wertschöpfungsverlust führen. Somit hat die immer alternde Belegschaft auch negative Auswirkungen auf die Wirtschaft. Ein Lösungsansatz hierfür ist, eine Strategie zu entwickeln, um die Potenziale, Leistungsfähigkeit und Produktivität, sowie Innovationsfähigkeit der älteren Beschäftigten besser zu nutzen und sie mehr in den Focus zu rücken, da sie eine hohe Anzahl der Beschäftigten ausmachen (vgl. Bruch/ Kunze/ Böhm, 2010, S. 42).

[...]

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¹ Jede Generation hat unterschiedliche Charaktereigenschaften, die zu Probleme führen können, wenn sie alle aufeinandertreffen (vgl. Crampton/ Hodge, 2009, S. 1).

² Minder listet verschiedene Definitionen, beispielsweise aus der Philosophie, Soziologie und anderen, auf (vgl. Minder, Sibylle, 2001, S 37 ff.).

³ Wissen ist der Prozess einer zweckdienlichen Vernetzung von Informationen und resultiert aus dem Ergebnis der Verarbeitung von Informationen (vgl. North, 2005, S. 33).

⁴ Vgl. Wilkesmann/ Rascher, 2004, S. 15

⁵ „we can know more than we can tell“ Polanyi, 1983, S. 4

⁶ Vgl. hierzu „Legimate Peripheral Participation“ (Brown/ Duguid, 1991)

⁷ Vgl. Nonaka/ Takeuchi, 1995

⁸ Vgl. Wiig, 1997, S. 7

⁹ Vgl. Ives et al., 1998, S. 269

¹⁰ Vgl. Doberstein, 2016

¹¹ Hiermit ist das bewusste Steuern von Wissen gemeint

¹² Wie beispielsweise Informatik, Organisationsstudien, Human Ressource Management und Accounting und strategisches Management

¹³ Siehe im Kapitel 2.1

¹⁴ Vgl. Davenport/ Prusak, 1999

¹⁵ Vgl. Gronau 2009

¹⁶ Vgl. Strasser, 1994

¹⁷ Vgl. International Learning Technology Center, 2004

¹⁸ Der Wissenskreislauf wurde 1999 von Probst, Raub und Romhardt dargestellt

¹⁹ Es wird auch als Wissenskreislauf bezeichnet

²⁰ Vgl. Vollmar, 2016

²¹ Vgl. Rohleder, 2004

²² Siehe Kapitel 2.2.1

²³ Vgl. Probst/ Raub/ Romhardt, 2006, S. 32

²⁴ Vgl. Weber, 2016

²⁵ Vgl. Hippner, 2001, S. 194

²⁶ Vgl. Willke, 2001, S. 78

²⁷ Vgl. Probst/ Raub/ Romhardt, 1999

²⁸ Norbert Gronau ist seit 2004 Lehrstuhlinhaber an der Potsdamer Universität mit den Forschungsschwerpunkten betriebliches Wissensmanagement und wandlungsfähige ERP- Systeme

²⁹ Vgl. Devenport/ Prusak, 1998, S. 5

³⁰ Siehe Abb.3, zehn Aufgaben sind angegeben

³¹ Vgl. Soelberg, 2012, S. 31

³² Vgl. Uhlmann, 2016

³³ Vgl. Vollmar, 2015

³⁴ 7.1.6. Wissen der Organisation

³⁵ Gesellschaft für Wissensmanagement e. V.

³⁶ Deutsche Gesellschaft für Qualität

³⁷ Risiko wird oft als etwas Negatives erachtet. Ein risikobasiertes Denken ist eine Hilfe um Chancen zu erkennen und dies ist die positive Seite von Risiko (vgl. Deysher, 2015, S. 8).

³⁸ Als Schere wird der demografische Verlauf von Geburtenrate und Sterbefällen bezeichnet. Die Schere öffnet sich zwischen Geburten und Sterbefällen immer weiter

³⁹ Firmen kämpfen um jungen Nachwuchs-Talente (vgl. Micheals/ Handfield-Jones/ Axelrod 2001).

⁴⁰ Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung, 2013, S. 9

⁴¹ Bei Mädchen ist die Lebenserwartung ungefähr fünf Jahre höher als bei Jungen

⁴² Vgl. Statistisches Bundesamt, 2015, S. 18