Projektmarketing. Partizipation und Projekterfolg.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Grundlagen des Projektmarketings
2.1 Projekt und Projektmanagement
2.2 Ansätze des klassischen Marketings
2.2.1 Das strategische Dreieck
2.2.2 Die vier Säulen des klassischen Marketings
2.2.3 Die Strategien des Marketings
2.3 Projektmarketing
2.3.1 Die Notwendigkeit des Projektmarketings
2.3.2 Die Abgrenzung von Projektmarketing zu Change Management
2.3.3 Die Struktur des Projektmarketings

3 Das Umfeld eines Projekts
3.1 Umfeldanalyse als Informationsgrundlage
3.1.1 Die Stakeholderanalyse
3.1.2 Die Projekt- und Unternehmensanalyse
3.2 Stakeholder und ihre Sichtweise
3.2.1 Der Stakeholder als Chance oder Risiko
3.2.2 Die Gründe für Widerstände
3.2.3 Die Erkennungsmerkmale von Widerständen im Projekt
3.3 Zusammenfassung

4 Die strategische und operative Planung
4.1 Strategische Planung
4.1.1 Die Zielfindung im Projektmarketing
4.1.2 Die Strategie als Wegweiser
4.2 Operative Planung
4.2.1 Die Erkennungsmerkmale eines Projekts
4.2.2 Die Projektmarketing-Maßnahmen
4.2.3 Die Maßnahmen und ihre Eigenschaften
4.2.4 Der Projektmarketing-Mix
4.2.5 Die Ausgestaltung der Maßnahmen
4.3 Zusammenfassung

5 Der Projektmarketing-Prozess
5.1 Projektmarketing als Prozess
5.1.1 Die Kontrolle im Projektmarketing-Prozess
5.1.2 Die Einbindung in den Projektmarketing-Prozess
5.2 Kommunikation als Instrument
5.2.1 Die Kommunikation
5.2.2 Die Nachricht
5.2.3 Das Kommunikationsproblem
5.3 Grenzen und Barrieren des Projektmarketings
5.4 Zusammenfassung

6 Das Projektmarketing in der Praxis
6.1 Bewertung der Umfeldelemente
6.1.1 Die Promotorenanalyse
6.1.2 Die Stakeholder-Landkarte
6.1.3 Das House of Stakeholder
6.2 Projektmarketing-Maßnahmen
6.2.1 Das Kick-Off-Meeting
6.2.2 Die Projektlogos
6.2.3 Die Info-Box am Potsdamer Platz
6.3 My Work Place

7 Die Möglichkeiten einer Implementierung
7.1 Zusammenfassung der Projektmarketing Phasen
7.1.1 Die Projektmarketing-Analyse
7.1.2 Die Projektmarketing-Planung
7.1.3 Die Projektmarketing-Durchführung und –Steuerung
7.2 Rollen im Projektmarketing-Prozess
7.3 Die Notwendigkeit eines Projektmarketing-Moduls

8 Fazit und Ausblick

9 Abkürzungsverzeichnis

10 Literaturverzeichnis

11 Anhang - Leitfragen, Checklisten, Tabellen
11.1 Leitfragen zur Projektmarketing-Analyse
11.2 Maßnahmenkatalog
11.3 Leitfragen zur Projektmarketing-Planung
11.4 Beschreibung des Projektmarketing-Prozesses

1 Einleitung

In der heutigen Zeit müssen Unternehmen innovativ sein, um dem immer schärfer werdenden Wettbewerb und Kostendruck standhalten zu können. Innovation heißt für ein Unternehmen Neuerungen, Fortschritt und Erfindungen. Erreicht werden kann dies nur durch erfolgreiche Projektrealisierung, um die Prozesse im Unternehmen umzusetzen. Diese sind notwendig, um auf dem Markt konkurrenzfähig bleiben zu können. Umsetzungsaktionismus allein garantiert keine erfolgreiche Projektrealisierung, denn die Projektergebnisse müssen verstanden und akzeptiert werden.

Aus Studien ergeben sich für große Reengineering-Projekte in Projektmanagement-Organisationen folgende zwei Hauptgründe für das Scheitern^[1]:

75% Mangelnde Information und Integration der Mitarbeiter.

15% Fehler im betriebswirtschaftlichen/ technisch-organisatorischen Bereich.

Demnach liegt bei Reengineering-Projekten oft ein Informationsdefizit bei den Mitarbeitern vor. Betriebliche Restrukturierungsprojekte, die auf eine Verbesserung der Zusammenarbeit im Unternehmen abzielen, erfordern notwendigerweise eine Integration der Mitarbeiter in die Projektarbeit. Die langjährigen Mitarbeiter verfügen über das Erfahrungswissen, welches zur Konzeption und Umsetzung von grundlegenden Projektergebnissen notwendig ist. Das volle Erfolgspotential eines Projekts kann nur dann langfristig ausgeschöpft werden, wenn die Beteiligten und Betroffenen sich mit dem Projekt identifizieren können. Daran orientiert sich das Projektmarketing.

”Ein Unternehmen ist kein Zustand, sondern ein Prozess“^[2]

Bölow sagt damit aus, dass ein Unternehmen „lebt“ und ständig neuen Prozessen und Projekten unterworfen ist. Projekte sind während des Projektlebenszyklus^[3] Veränderungen unterworfen und oft riskant und neuartig. Das Streben nach Innovation ist der Grund für Neuartigkeit, welcher Grund für riskante Projekte ist. Projekte bestehen aus komplexen Aufgabenstellungen und Projektfortschritte sind nicht immer visuell darstellbar^[4].

Darüber hinaus ist der Zeitfaktor von großer Bedeutung. Allzu oft steht einem Unternehmen nur eine kleine Zeitspanne für die Projektrealisierung zur Verfügung, so dass ein hoher Parallelisierungsgrad einzelner Aufgabenpakete notwendig ist. Besonders in dieser Zeit ist die Koordination schwierig, die durch Projektmarketing und die innere Projektkommunikation unterstützt bzw. erleichtert werden kann. Diesen und anderen Problemen während der Realisierung von Projekten widmet sich das Projektmarketing.

Innerhalb dieser Arbeit wird diskutiert, ob die Ansätze des klassischen Marketings auf das Projektmarketing übertragbar sind und inwiefern sich die Ziele gleichen. Darüber hinaus soll das Projektmarketing als ein Prozess betrachtet werden, um für die bisher geschilderten Probleme Lösungsansätze aufzuzeigen. Gerade bei dieser Betrachtung liegt der Fokus auf den Mitarbeitern die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen. Es stellt sich die Frage, wie die unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse der Beteiligten und Betroffenen berücksichtigt werden können, ohne die Projektziele zu vernachlässigen. Zum Abschluss soll reflektiert werden, ob sich ein allgemeines Projektmarketing-Konzept für Projekte definieren lässt und was die Kernelemente dieses Projektmarketing-Konzepts sind.

In der Literatur existieren nur wenige Beispiele für den Aufbau eines Projektmarketing-Prozesses. Romano^[5] beschreibt den Projektmarketing-Prozess in vier Phasen: 1. Analyse des Projektumfelds, 2. Bestimmung der Maßnahmen und Auswahl der Projektmarketing-Instrumente, 3. Einsatzplanung, sowie 4. Durchführung und Kontrolle. Möller^[6] hat eine sehr ähnliche Auffassung vom Aufbau und teilt das Projektmarketing ebenfalls in vier Phasen ein: 1. Analyse, 2. Planung, 3. Umsetzung und 4. Abschluss. Stempkowski et al.^[7] hingegen beschreibt das Modell des Projektmarketings in fünf Schritten: 1. Zieldefinition, 2. Analyse, 3. strategische Planung, 4. operative Planung und 5. Umsetzung (Maßnahmen und Controlling). Stemmle^[8] versteht unter Projektmarketing die Vermarktung eines Projekts und teilt das Projektmarketing innerhalb dieser Sichtweise in sieben Schritte ein: 1. Bestimmung der Zielidee, 2. Auswahl der Zielgruppe, 3. Wahl der Schlüsselstrategie, 4. Finden von Geldgebern und Donatoren, 5. Maßnahmen ergreifen, 6. Persönliche und gemeinsame Beweggründe sozialen Handelns und 7. Auswertung vornehmen.

Aufbauend auf den vier Ansätzen einer Projektmarketing-Prozess-Beschreibung kommt die von Romano und Möller der in dieser Arbeit gewählten am nächsten. In erster Linie müssen die Umfeldelemente eines Projekts analysiert werden, bevor darauf aufbauend das Projektmarketing geplant werden kann. Innerhalb der Planung lassen sich aus den Ergebnissen der Analyse die Ziele des Projektmarketings definieren. Dem folgt die strategische Planung, in der beschrieben wird, wie sich die Ziele erreichen lassen. Am Ende der Planungsphase sind die strategischen Planungsansätze mit Projektmarketing-Maßnahmen abzubilden, welches der operativen Planung entspricht. Zuletzt werden die Maßnahmen umgesetzt und auf Richtigkeit überprüft.

Aus diesen Ansätzen lassen sich drei Phasen festhalten: 1. Analyse, 2. Planung und 3. Umsetzung und Steuerung. Diese Phasen bestimmen den Aufbau der vorliegenden Arbeit und sind unter anderem in der Abbildung „Aufbau des Buches“ dargestellt. Der Projektmarketing-Start und -Abschluss sind nicht als eigenständige Phase anzusehen, sondern vielmehr als ein Zeitpunkt des Projektmarketings zu betrachten. Dabei werden spezifische Projektmarketing-Maßnahmen durchgeführt, die zu diesen Zeitpunkten von besonderer Bedeutung sind. Das Projektmarketing beginnt mit einem ersten gründlichen Durchlauf durch die drei Phasen und wird dann im Weiteren kontinuierlich iterativ fortgesetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Aufbau des Buches

2 Die Grundlagen des Projektmarketings

Zu Beginn bedarf es einer kurzen Erläuterung der beiden Wortteile „Projekt“ und „Marketing“, wenn von Projektmarketing die Rede ist. Im Anschluss daran erfolgt die eigentliche Definition des Projektmarketings und die Eingliederung in das thematische Umfeld.

2.1 Projekt und Projektmanagement

In der Literatur existiert eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs Projekt. Dieser Arbeit wird die Definition des Deutschen Instituts für Normung e.V. zugrunde gelegt:

Definition: Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“^[9].

Darüber hinaus ist die Definition eines Projekts durch die Komplexität und Neuartigkeit zu ergänzen. Im Folgenden werden die Begriffe Projektbesetzung und -ausbreitung erläutert, da anhand dieser ein Projekt charakterisierbar ist. Im Anschluss wird der Begriff Projektmanagement zur Vollständigkeit erläutert.

Projektbesetzung: Für ein Projekt ist entscheidend, wie sich das Projektteam aus den einzelnen Abteilungen zusammensetzt. Grundsätzlich besteht das Projektteam aus dem Projektleiter, Kernteam, Projektgruppe, Beratern und Spezialisten^[10]. Dem Projekt übergeordnet sind der Auftraggeber bzw. der Kunde, die Sponsoren sowie der Lenkungsausschuss. Während der Projektleiter und das Kernteam ständig im Projekt involviert sind, ist die Projektgruppe nur temporär am Projekt beteiligt. Da technisches Fachwissen nicht ¨über die gesamte Laufzeit eines Projekts notwendig ist, ist es offensichtlich, dass diesbezüglich benötigte Fachleute nur temporär eingesetzt werden müssen. Darüber hinaus können externe Berater und Spezialisten als Dritte im Projekt auftreten und werden in Form einer Dienstleistung an der Projektarbeit beteiligt. Diese externen Spezialisten können durchaus projektkoordinierende Funktionen einnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Das Projektteam^[11]

In der heutigen Zeit sind Projektteams immer häufiger international und abteilungs-, standort- und sogar firmenübergreifend organisiert. Dadurch können zusätzliche Probleme entstehen. Insbesondere die Problematik von virtuellen Teams wird in der Literatur verstärkt diskutiert. Virtuelle Teams bestehen aus räumlich verteilten Teammitgliedern, die zum Teil zeitlich versetzt gemeinsam an einem Projekt arbeiten. Im Gegensatz zu den Beteiligten am Projekt (das Projektteam) haben die Betroffenen keinen direkten Einfluss auf das Projekt. Vielmehr handelt es sich hierbei um Personen oder Institutionen, die von den Projektzielen bzw. -ergebnissen direkt oder indirekt betroffen sind. In der Abbildung „Beteiligte und Betroffene (Organigramm)“ ist der Unterschied der Gruppen „Beteiligte“ und „Betroffenen“ in ihrer Zusammensetzung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Beteiligte und Betroffene (Organigramm)

Projektausbreitung: Ein Projekt ist zusätzlich aufgrund seiner Ausbreitung im Unternehmen beschreibbar. Diese Ausbreitung lässt sich mit Hilfe folgender vier Kriterien nach Veil^[12] darlegen.

Breite – Welcher Anteil einer Abteilung ist von dem Projekt betroffen?

Tiefe – Wie bedeutend und umfangreich ist das Projekt für das Unternehmen oder die Abteilung?

Weite – Wie stark ist das Unternehmen bzw. wie viele Abteilungen sind von dem Projekt betroffen?

Geschwindigkeit – Wie schnell wird das Projekt im Unternehmen durchgeführt?

Projektmanagement: Im Zuge der Betrachtung des Projektmarketings ist das Projektmanagement ebenfalls von großer Bedeutung. Das Projektmanagement ist vom Deutschen Institut für Normung e.V. folgenderweise definiert.

Definition: Projektmanagement ist die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.“^[13]

Primäre Aufgaben des Projektmanagements sind die Organisation und die Koordination des Projekts. Mittel und Techniken, die dem Projektmanagement zur Verfügung stehen, sind u.a. die Terminplanung, die Kosten- und Finanzierungsplanung und der Projektablaufplan^[14]. Im Folgenden werden diese zusammenfassend als Instrumente des Projektmanagements bezeichnet.

2.2 Ansätze des klassischen Marketings

Das Projektmarketing hat seine Ursprünge im klassischen Marketing und weist somit einige Analogien dazu auf. Aus diesem Grunde werden folgende grundlegende Ansätze des klassischen Marketings dargestellt und kurz erläutert:

Das strategische Dreieck des klassischen Marketings.

Die vier Säulen des klassischen Marketings.

Die vier Basisstrategien des klassischen Marketings.

2.2.1 Das strategische Dreieck

Das klassische (Produkt-)Marketing beschäftigt sich mit der Steigerung des Bekanntheitsgrads eines Produkts. Dabei platziert eine Organisation ein Produkt auf dem Markt und stellt es der Zielgruppe werbend dar. Das Produkt wird zielgruppengerecht gestaltet und entsprechend präsentiert (Werbung). Das klassische Marketing beschäftigt sich also mit dem Produkt und ist demnach auf das Produkt bezogen. Das Tripel aus Produkt, Markt und Organisation wird im Marketing als „das strategische Dreieck“ bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Strategisches Dreieck des Marketings^[15]

2.2.2 Die vier Säulen des klassischen Marketings

Innerhalb der vier Säulen des klassischen Marketings lassen sich Marketingaktivitäten umsetzen. Diese wirken unterstützend, um die Marketingziele entsprechend des Zielmarkts zu erreichen. Die vier Säulen des klassischen Marketings^[16] oder auch als die vier P’s des Marketings bekannt sind:

Produktpolitik (product)

Preispolitik (price)

Distributionspolitik (place)

Kommunikationspolitik (promotion)

Die Produktpolitik umfasst alle Aktivitäten eines Unternehmens, die die Gestaltung des Produkts oder des Sortiments betreffen. Dazu gehört insbesondere die Produktqualität (Premium oder Discountprodukt). Innerhalb der Produktpolitik steht einem Unternehmen somit Produkteigenschaft, -ausstattung und -wert als Aktionsraum zur Verfügung. Des Weiteren sind Verpackung und Produktname zielgruppengerecht zu gestalten. Im Hinblick auf die Entscheidungsmöglichkeiten eines Unternehmens wird nach Koschnik^[17] zwischen drei Handlungsalternativen unterschieden: Produktinnovation, -variation und -elimination. Dem Unternehmen bietet sich mit den drei Handlungsalternativen die Möglichkeit, den Absatzmarkt mitzugestalten oder sich dem Absatzmarkt anzupassen.

Die Preispolitik ist die Betrachtung und Regulierung der marktgerechten Gestaltung des vom Käufer wahrgenommenen Verhältnisses zwischen Preis und Nutzen mittels absatzpolitischer Maßnahmen. Den Verkaufspreis legt das Unternehmen aufgrund der Unternehmens- und Marketingziele fest, die der Unternehmensstrategie folgen. Der Preis bewegt sich in dem Bereich, in dem das Unternehmen strategisch platziert sein möchte. Die Festlegung von Liefer- und Zahlungsbedingungen, sowie Rabatte und Boni gehört ebenso zu den Aktivitäten der Preispolitik. Letztendlich soll der Käufer mit einem subjektiv empfundenen fairen Preis für ein Produkt zum Kauf angeregt werden.

Aufgabe der Distributionspolitik ist es, die Art und Weise der Verteilung der Produkte zu den Verbrauchern zu bestimmen. Darüber hinaus gehören Entscheidungen über die Absatzmittler^[18] dazu. Die Notwendigkeit der Distributionspolitik ist durch die geografische Lokation von Produktion und Konsumenten gegeben.

Die Kommunikationspolitik beschreibt die Kommunikationsmaßnahmen, die notwendig sind, um das Produkt beim Kunden bekannt zu machen. Die Werbung muss auf die Zielgruppe ausgerichtet sein und die Präsentation muss von den Vorteilen des Produkts überzeugen. Das entspricht einer an den Absatzmarkt gerichteten Information mit dem Zweck einer Verhaltenssteuerung aktueller und potentieller Kunden. Weitere Bestandteile der Kommunikationspolitik sind Maßnahmen zur Verkaufsförderung.

2.2.3 Die Strategien des Marketings

Im klassischen Marketing wird unter folgenden vier grundlegenden Basisstrategien unterschieden, welche nach Becker^[19] als das ”vier-dimensionale Strategiesystem“ bezeichnet wird:

Marktfeldstrategie

Marktstimulierungsstrategie

Marktparzellierungsstrategie

Marktarealstrategie

Die Marktfeldstrategie legt fest, mit welchen Produkten das Unternehmen auf welchen Märkten präsent sein will (Produkt/Markt-Kombination). Innerhalb dieser Entscheidungsmöglichkeit lassen sich Kombinationen bilden, bei denen die gegenwärtigen und zukünftigen Produkte den gegenwärtigen und zukünftigen Märkten gegenüber gestellt werden^[20]. Strategische Optionen dieser Produkt- und Markt-Kombination sind Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation (Tabelle „Strategische Optionen der Marktfeldstrategie“). Das Unternehmen hat sich dabei für eine dieser strategischen Optionen zu entscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle: Strategische Optionen der Marktfeldstrategie^[21]

Die Marktstimulierungsstrategie bestimmt die Art und Weise der Beeinflussung der Absatzmärkte durch eine Unternehmung^[22]. Dabei entscheidet sich das Unternehmen, welche Marktschicht es erreichen will. Dies geschieht im Marketing entweder über den Preis (Preis-Mengen-Strategie à Untere Marktschicht) oder über die subjektive Qualität (Präferenzstrategie à Obere Marktschicht).

Die Marktparzellierungsstrategie legt fest, ob die späteren Marketingmaßnahmen auf den gesamten Kundenkreis oder auf ein Segment dieses Kreises gleichermaßen oder differenziert ausgerichtet werden sollen^[23]. Dem Unternehmen bietet sich demnach die Möglichkeit, den gesamten Markt oder nur ein Segment partiell oder total abzudecken (Massenmarkt oder Marktsegmentierungsstrategie).

Die Marktarealstrategie bestimmt, auf welchen räumlich-geografischen Absatzmärkten ein Unternehmen seine Produkte oder Dienstleistungen anbieten möchte. Zur Auswahl steht einem Unternehmen die nationale (lokal, regional, überregional, national) oder übernationale (multinational, international, weltumspannend) Strategie^[24].

2.3 Projektmarketing

Aufbauend auf den Definitionen und Erläuterungen der Begriffe Projekt, Projektmanagement und klassisches Marketing, lässt sich der Begriff Projektmarketing definieren. Aus der Vielzahl existierender Definitionen in der Literatur werden einige ausgewählte Definitionen herausgenommen und vorgestellt.

Das Projektmarketing ist die ”Vermarktung des Projektes im eigenen Unternehmen, beim Partner bzw. bei potentiellen Kunden.“^[25]

”Projektmarketing ist die Präsentation und werbende Darstellung des Projektes innerhalb der beteiligten Unternehmen und ggf. in der Öffentlichkeit. ... Im Projektmanagement-Jargon fasst das geflügelte Wort ‘Tue Gutes und rede darüber!’ den Auftrag des Projektmarketings zusammen.“^[26]

”Alle Aktivitäten, die dazu dienen, Projekte in ihrem Umfeld besser bekannt zu machen sowie die Akzeptanz ihrer Prozesse und Ergebnisse zu erhöhen.“^[27]

Präsentation und Darstellung eines Projekts gelegt. Dies entspricht den Aktivitäten des klassischen Produktmarketings. Frühbauer identifiziert darüber hinaus die Erhöhung der Akzeptanz gegenüber den Prozessen und Ergebnissen als ein Ziel des Projektmarketings.

”Projektmarketing ist eine Hilfsfunktion des Projektmanagements. ... Projektmarketing beginnt und endet mit der eigentlichen Projektarbeit. ... Unter Projektmarketing versteht man den geplanten und zeitlich begrenzten Einsatz von Marketinginstrumenten zur gezielten Steuerung des Projektumfelds großer Projekte und zur strategischen Absicherung des Projekterfolges.“^[28]

”Projektmarketing umfasst alle geplanten Aktivitäten und Maßnahmen, welche primär die Akzeptanz, die Abwicklung und den Fortschritt eines Projektes positiv beeinflussen.“^[29]

”... Unter Projektmarketing sind alle Aktivitäten zu verstehen, die dazu dienen, Projekte in Ihrem Umfeld besser bekannt zu machen, sowie die Akzeptanz ihrer Prozesse und Ergebnisse zu erhöhen.“^[30]

Grabinski und Romano fokussieren in ihren Definitionen hauptsächlich auf Aktivitäten und Maßnahmen, die im Laufe des Projekts zum Einsatz kommen. Ihnen zufolge sind die Aktivitäten und Maßnahmen mit dem Projektmarketing gleichzusetzen, die den genannten Zielen folgen. Grabinski erweitert die Projektmarketing-Ziele, um die ”gezielte Steuerung des Projektumfelds“, Patzak et al. um ”die Erhöhung der Projektakzeptanz“.

”Projektmarketing ist eine sowohl projektinterne als auch -externe Dienstleistung in deren Vordergrund die Kommunikation der Projektinhalte für sämtliche Beteiligten und die Region steht.“^[31]

Schrötter konzentriert sich auf die Anwendung des Projektmarketings, indem er beschreibt, womit sich Projektmarketing-Maßnahmen umsetzen lassen.

Die vorgestellten Definitionen gehen jeweils speziell auf einzelne Aspekte des Projektmarketings ein. An dieser Stelle wird nun eine eigene Definition geliefert, die alle vorgelegten Definitionen aufgreift und gliedert. Darin sind die wichtigsten Punkte bzgl. Ziel, Mittel, Zweck und Zeit zusammengefasst worden. Diese soll so eine einheitliche Sichtweise auf das Projektmarketing verschaffen.

Definition: Projektmarketing ist die Präsentation und Darstellung des Projekts in seinem Umfeld, sowie die Integration des Projektumfelds im Sinne der Projektziele. Ziel des Projektmarketings ist es, die Akzeptanz aller Beteiligten und Betroffenen zu steigern, das Projektumfeld positiv zu gestalten und so die Erreichung der Projektziele sicherzustellen. Innerhalb des zeitlich begrenzten Projektlebenszyklus wird dies mittels ausgewählter und zielgruppenspezifisch dosierter Marketingmaßnahmen und -aktivitäten realisiert.

Projektmarketing ist als eine Aufgabe des Projektmanagements zu verstehen, und konzentriert sich grundsätzlich auf Projekte^[32]. Das Projektmarketing ist ein neuer Trend im Projektmanagement-Sektor^[33]. Die Literatur zeigt erst seit vier bis fünf Jahren Ansätze und Ideen des Projektmarketings. Aufgrund der größer werdenden Bedeutung der Kommunikation über und innerhalb des Projekts, ist diese Integration in das Projektmanagement begründet. Neben beispielsweise Aufwandsschätzung, Projektablaufplanung oder Budgetierung ist das Projektmarketing als ein Instrument des Projektmanagements zu verstehen (vgl. Abbildung „Instrumente des Projektmanagements“). Es wird während des gesamten Projektlebenszyklus betrieben^[34].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Instrumente des Projektmanagements^[35]

Projektmarketing ist mehr als nur Kommunikationsmanagement, vielmehr bestimmt es wer was wie wann wem zu kommunizieren hat. Die Betrachtung der fünf Fragewörter hat einen strategischen Charakter innerhalb des Projektmanagements.

Resümierend ist zu konstatieren, dass das Projektmarketing die Methoden des klassischen Marketings aufgreift, um das Projektmanagement und so das Projekt zu unterstützen. Dabei liegt der Fokus auf der Interaktion mit den Mitarbeitern. Interaktion umfasst hierbei sowohl informierende als auch integrierende Handlungen, die helfen, den Erfolg eines Projekts zu sichern.

2.3.1 Die Notwendigkeit des Projektmarketings

In der Praxis erweist sich die Entwicklung von Konzepten nicht als das eigentliche Problem. Die große Herausforderung ist die Realisierung. Wesentlich ist die Mitarbeiterpartizipation, welche sich aus der Kommunikation und der Integration der Mitarbeiter zusammensetzt. Der Projekterfolg lässt sich nicht aufgrund des Konzepts messen, sondern ob es erreicht wurde, das gewünschte Projektergebnis nachhaltig zu sichern. Eben dieser Diskrepanz zwischen Konzeption und Realisierung widmet sich das Projektmarketing. Gareis^[36] begründet den geschilderten Sachverhalt mit der Komplexität, Dynamik und Neuartigkeit eines Projekts, wodurch einen hoher Erklärungsbedarf für die Beteiligten und vor allem für die Betroffenen entsteht. Projektmarketing verfolgt exakt diese Ziele, nämlich Akzeptanz und Identifikation im Projektumfeld zu schaffen.

Die historische Entwicklung der Kommunikation zeigt einen weiteren Grund für die Notwendigkeit des Projektmarketings auf. Zunächst wurde bereits in den 60er und 70er Jahren in Unternehmen großer Wert auf die menschliche Kommunikation gelegt^[37]. Die Projektorganisation wurde optimiert und klare Kommunikationsrichtlinien wurden geschaffen. Auf die Etablierung eines positiven Kommunikationsklimas wurde viel Wert gelegt, um die Kommunikation mitarbeitergerecht zu gestalten. In den 70er Jahren wurde das Kommunikationsklima stark diskutiert und viele Studien darüber verfasst^[38]. Die Folge dieser Entwicklung war, dass die Kommunikation aufgrund der immer größer werdenden Unternehmen respektive Organisationsstrukturen stark an Bedeutung gewannen.

Einen weiteren Punkt steuert die Entwicklung der Informationstechnologie bei. Die Vielzahl an Kommunikationsmitteln und -wegen erleichtert die Kommunikation nur auf den ersten Blick.

Die Projektinformationen lassen sich auf die unterschiedlichste Art und Weise verteilen, z.B. über Telefon, Email, Telefax oder Brief. Werden weitere Alternativen hinzugezogen, wie z.B. SMS, Mobiltelefon oder Bildübertragung, sind die Entscheidungsmöglichkeiten über die Kommunikationsmittel und -wege nicht nur vielfältig, sondern auch komplex. Nicht jeder Mitarbeiter (Empfänger) verfügt über die gleichen Kommunikationsmittel wie das Projektteam (Sender). Möchte das Projektteam relevante Projektinformationen an die Stakeholder im Umfeld verteilen, so müssen die Kommunikationsmittel und -wege zunächst geklärt werden. Hinzu kommt, dass nicht jeder Mitarbeiter mit jedem Kommunikationsmittel vertraut ist und nicht jeder Kommunikationsweg in einem Unternehmen schnell und sicher ist. Werden darüber hinaus noch Projekte mit komplexen Aufgaben und Anforderungen durchgeführt, ist die Kommunikation ebenso komplex wie schwierig.

Die Kommunikationsfähigkeit ist zu einem immer notwendigeren Know-how in den Führungsebenen geworden, eine der so genannten Soft-Skills. Die Kommunikationsfähigkeit beschreibt den Umgang mit den Mitarbeitern in Form von Kommunikation. Ziel der Kommunikationsfähigkeit ist es, die Mitarbeiter vollständig und ausreichend zu informieren und zu integrieren. Alle diese Wandlungen und Veränderungen der Kommunikation und die gestiegenen Anforderungen der Projektgestaltung innerhalb der Unternehmen machen das Projektmarketing erforderlich.

Möller^[39] beschreibt das Modell für Projektexzellenz der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM). In diesem Modell werden die Ziele eines Projekts genannt. Sie beschreiben die Zufriedenheit aller Personen im Umfeld und bedeuten:

Kundenzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

Zufriedenheit bei sonstigen Interessensgruppen

Projekterfolg setzt die Zufriedenheit aller voraus und wird mit Hilfe von integrierenden Handlungen durch das Projektmarketing erreicht.

Des Weiteren ist der wirtschaftliche Nutzen von Projektmarketing zu erörtern. Ergebnisse eines effizienten Projektmarketings sind nach Stempkowski et al.^[40] ”reduzierte Projektentwicklungszeiten, geringere Aufwendungen für Umplanungen, bessere Projektorganisationen, weniger und kürzere Unterbrechungen, sowie Reduktion der Projektnebenkosten“. Darüber hinaus entsteht ein nicht direkt bewertbarer Nutzen, wie eine ”allgemeine Imageverbesserung, positive Medienberichterstattung, Vertrauen und Glaubwürdigkeit, professionelles Krisenmanagement, bessere Vermarktung von Leistungen und Projektabwicklung ohne große Reibungsverluste.“^[41]

”Wo ein(e) ProjektleiterIn zusätzlich 20 Personentage für Marketingaufwendungen aufwenden muss, kann er/sie von 100 Tagen Zeiteinsparung ausgehen, weil weniger Klärung, Schlichtung und Rechtfertigung notwendig ist. Mit einem professionellen Marketing ist die durchschnittliche Zeitersparnis einer Sitzung 20% und zudem kann auf jede 5. Sitzung verzichtet werden, weil selektive Transparenz und vermehrt aktive Unterstützung der Beteiligten vorhanden ist.“^[42]

Fergg beschreibt auf diese Weise, dass durch das Projektmarketing Informationsdefizite vermieden werden, so dass die Projektarbeit kontinuierlich und reibungslos vonstatten gehen kann. Allein ernsthafte Verzögerungen kosten ein Unternehmen weitaus mehr, als es für Projektmarketing insgesamt aufwenden könnte (vgl. Lkw-Maut-Projekt des Konsortiums ”Toll Collect“- 2003).

2.3.2 Die Abgrenzung von Projektmarketing zu Change Management

Das Change Management ist die Führung von Veränderungsprozessen und wird als Bestandteil des alltäglichen unternehmerischen Handelns angesehen^[43].

Definition:”Das Change Management bedeutet ganz generell und zunächst weitere Spezifikation: das Management von Veränderungen bzw. den Wandel gestalten.“^[44]

Definition:”Change Management ist die Menge aller Konzepte und Methoden zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung, einschließlich der Beschleunigung, von Veränderungsprozessen in Organisationen.“^[45]

Das Projektmarketing hingegen konzentriert sich im Gegensatz zum Change Management nicht nur auf Veränderungsprozesse, wie Reorganisationsprojekte, sondern vielmehr auf jeden beliebigen Projekttyp. Wie zuvor beschrieben, ist das Projektmarketing ein Instrument des Projektmanagements. Das Projektmarketing wird genau dann als Instrument des Projektmanagements eingesetzt, wenn die Projektgegebenheiten dies verlangen. So werden je nach Projekttyp einzelne Instrumente des Projektmanagements, wie Projektstrukturplan, Zeit- und Ressourcenplanung etc., ”aktiviert“, die genau für diesen Projekttyp von Bedeutung sind.

Das Projektmanagement hat die Aufgabe, das Projekt zu managen und zu steuern und beinhaltet so die administrativen Aufgaben die bei einem Projekt anfallen. Dabei regelt es, welche Person bis zu welchem Stichtag welche Aufgabe zu erledigen hat. Das Change Management verfolgt mehr die Aufgabe zu regeln, welche Person spezifische Aufgaben in bestimmter Weise erledigt, um den Mitarbeiter an dem Veränderungsprozess teilhaben zu lassen. Das Change Management hat seine Ursprünge in der Organisationsentwicklung und nicht wie das Projektmanagement in der Projektführung. Projektmanagement und Change Management ergänzen sich gegenseitig, um Veränderungsprozesse mit Hilfe eines Change-Projekts durchzuführen. Dabei lassen sich die Projekte als Katalysatoren des Wandels bezeichnen, was die Notwendigkeit des Projektmanagements in einem Change-Projekt.

Das Projektmarketing findet sich auf diese Weise in beiden als Instrument wieder, um die genannten Ziele zu erreichen. Demnach wird das Projektmarketing beispielsweise bei einem Change-Projekt in großen Umfang als Instrument des Projektmanagements eingesetzt, da es bei einem derartigen Projekt von essentieller Bedeutung ist.

2.3.3 Die Struktur des Projektmarketings

Im Folgenden sollen die einzelnen Projektmarketing-Phasen und ihre Ausprägungen betrachtet werden. Die einzelnen Projektmarketing-Phasen verlaufen über die einzelnen Projektphasen hinweg und sind je nach Projektphase und Projektsituation unterschiedlich gründlich durchzuführen. In der Abbildung „Struktur des Projektmarketings“ ist der Einsatz der einzelnen Projektmarketing-Phasen über die Zeit des Projektverlaufs exemplarisch aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Struktur des Projektmarketings

Die einzelnen Projektmarketing-Phasen sind zeitlich voneinander abhängig, so dass erst mit der Analyse, dann mit der Planung und zuletzt mit der Durchführung und Steuerung des Projektmarketings zu beginnen ist. Die Planung greift die Ergebnisse aus der Analyse auf, wie auch die Durchführung und Steuerung auf die Maßnahmenplanung. Die Peaks jeder Phase laufen den Peaks der vorhergehenden Phase kontinuierlich hinterher. Aus dieser Folge entsteht ein immer wieder durchführender Projektmarketing-Prozess in Form einer Schleife. Der Durchlauf durch die drei Phasen hat kontinuierlich in einem angemessenen Rhythmus zyklisch stattzufinden. Die Projektsituation kann jedoch aufgrund gravierender Änderungen, z.B. des Umfelds, diesen Rhythmus stören und einen vorzeitigen Durchlauf notwendig machen.

Im Folgenden werden drei unterschiedliche Projekte vorgestellt, die in den anstehenden Kapiteln für Beschreibungen wieder herangezogen werden, um damit auf Problematiken hinzuweisen.

Beispiel 1 - Implementierung einer neuen Software: Eine Implementierung einer neuen Software bedeutet meist auch neue oder geänderte Arbeitsabläufe. Neue Arbeitsabläufe werden in der Regel von den Betroffenen nur bedingt angenommen. Wirkliche Akzeptanz für diese Software stellt sich oft nicht sofort ein. Bei Softwareimplementierungen sind die Beteiligten meist nicht mit denen identisch, die davon betroffen sind.^[46]

Beispiel 2 - Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle:”Einer der entscheidenden Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist eine den Marktanforderungen entsprechende Gestaltung der Arbeits- und Betriebszeiten.“^[47]. Die Einführung flexibler Arbeitszeiten ist ein typisches Reorganisationsprojekt, in dem das Projektmarketing innerhalb des bekannten Change-Managements durchgeführt wird.

Beispiel 3 - Projektmarketing im Bauwesen: Die heutige Bauwirtschaft ist gesellschaftlich stark exponiert und unterliegt immer mehr einem großen öffentlichen Interesse. Einen erheblichen Einfluss bei der Erstellung von Bauwerken haben Staat und Öffentlichkeit. Dies wird als ein Beispiel für Projektmarketing in einem politischen Umfeld herangezogen.^[48]

3 Das Umfeld eines Projekts

Ein Projekt wird durch sein äußeres Umfeld geprägt, Interne und externe Umweltbedingungen sowie die Sichtweise und Verhaltensweisen der Stakeholder nehmen Einfluss auf das Projekt. Das Projektmarketing ist nur dann erfolgreich, wenn das Umfeld des Projekts und dessen Einflussgrößen bekannt sind.

Damit das Projektmarketing richtig und erfolgreich betrieben werden kann, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Beispielsweise muss das Projektmarketing auf das Umfeld abgestimmt sein. Eine genaue Umfeldanalyse bildet die Basis für diesen Erfolg und ist danach von essentieller Bedeutung.

3.1 Umfeldanalyse als Informationsgrundlage

Ein Ziel des Projektmarketings ist es, bei den Beteiligten und Betroffenen für Akzeptanz zu sorgen. Um aber Akzeptanz im Rahmen des Projektmarketings zu schaffen, werden Informationen über das Projekt, die Stakeholder und ihre Bedürfnisse benötigt. Die Interessen und Bedürfnisse der Stakeholder sind mit den Interessen, die das Projekt verfolgt, zu harmonisieren. Einerseits lässt sich das Projekt entsprechend der Bedürfnisse der Stakeholder gestalten und anderseits müssen die Stakeholder von den Projektzielen begeistert werden. Auf diese Weise wird ihr Interesse für das Projekt geweckt und sie stehen dem Projekt positiver gegenüber.

Um ein effektives Projektmarketing betreiben zu können, sind derartige Informationen notwendig. Daher ist die erste Phase des Projektmarketings die Umfeldanalyse. Die Umfeldanalyse betrachtet die Einflüsse auf das Projekt, welche sich nach Tiemeyer^[49] in organisatorisch-soziale und sachlich-inhaltliche Einflüsse einordnen lassen.

Der organisatorisch-soziale Einfluss wird durch einzelne Personen oder Personengruppen ausgeübt. Die Analyse der organisatorisch-sozialen Einflüsse wird als Stakeholderanalyse (Kapitel „Die Stakeholderanalyse“) bezeichnet. Die Stakeholderanalyse betrachtet den gesamten Personenkreis, der mit dem Projekt direkt oder indirekt in Kontakt steht.

Einflüsse auf das Projekt entstehen darüber hinaus auf sachlich-inhaltlicher Art. Die Sachlich-inhaltlichen Einflüsse sind u.a. neue Gesetze, neue technologische Entwicklungen oder wechselnde Marktbedingungen. Diese sind Umfeldelemente, die die Projektplanung und Projektrealisierung erschweren oder zumindest beeinflussen können. Wenn technologische Anforderungen nicht realisierbar sind, sollte eine Projektinitiierung sinnvollerweise gar nicht erst stattfinden. Das Projektmarketing hat allerdings nicht die Aufgabe, die Frage der Projektumsetzbarkeit an sich zu diskutieren. Vor der Projektinitiierung sollten mögliche Umfeldänderungen (z.B. absehbare Gesetzesänderungen) antizipiert und eingeplant werden. Szenarioanalyse oder Marktentwicklungsprognosen sind Hilfsmittel, um diese Prognosen zu treffen. Die sachlich-inhaltlichen Einflüsse beziehen sich auf das direkte Projekt- und Unternehmensumfeld und werden in Kapitel „Die Projekt- und Unternehmensanalyse“ näher beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle: Einflussarten auf ein Projekt^[50]

Weiterhin ist es wichtig zu hinterfragen, wie stark der Einfluss der Umfeldelemente auf das Projekt ist bzw. sein kann. Zusammenfassend lassen sich die Ziele der Umfeldanalyse wie folgt festhalten^[51]:

Ganzheitliche und frühzeitige Erfassung aller Einflussfaktoren auf das Projekt.

Früherkennung von Potenzialen, Chancen und Risiken für das Projekt.

Feststellung der Projektabhängigkeiten zu anderen Aufgaben und Projekten im Unternehmen, wie Projektabhängigkeiten als auch Ressourcenabhängigkeiten.

Beurteilung der Konsequenzen auf die Projektrealisierung.

Finden und Festlegen von Gegenmaßnahmen.

Daraufhin stellt sich die Frage, welche genauen Einflüsse überhaupt erkennbar sind. Für die Stakeholderanalyse, wie auch für die Projekt- und Unternehmensanalyse lässt sich folgende Vorgehensweise nach Tiemeyer^[52] festhalten:

(A) Identifikation der Umfeldelemente (Erfassen aller Einflussgrößen).
(B) Gliederung der Umfeldelemente nach ihrer Einflussart.
(C) Bewertung des Umfelds und detaillierte Analyse diverser Einflussgrößen.
(D) Ableitung von Strategien und Maßnahmen.

Punkt D ist Bestandteil der klassischen Analyse. Im Projektmarketing ist die Ableitung von Strategien und Maßnahmen projektspezifisch und so Bestandteil der Planungsphase. Aus diesem Grunde wird erst später im Kapitel „Die strategische und operative Planung“ auf diesen Punkt eingegangen.

3.1.1 Die Stakeholderanalyse

Zur weiteren Betrachtung der organisatorisch-sozialen Einflüsse werden die Stakeholder analysiert. Die Stakeholder (engl. etwa Inhaber eines Anspruchs)^[53] sind Projektbeteiligte, Mitarbeiter, Kunden und Staat. Sie umfassen demnach alle Personen, die von der Projektrealisierung oder von den Projektergebnissen in irgendeiner Weise betroffen sind. ”Stakeholder sind die Informationslieferanten für Ziele, Anforderungen und Rahmenbedingungen an ein zu entwickelndes System oder Produkt.“^[54].

3.1.1.1 (A) Identifikation der Umfeldelemente (Erfassen aller Einflussgrößen)

Die Stakeholder lassen sich im ersten Schritt in direkte und indirekte Stakeholder unterteilen. Die direkten Stakeholder sind Personen, die im unmittelbaren Kontakt mit dem Projekt stehen oder dem Unternehmen angehören. Die indirekten Stakeholder sind somit alle anderen, die nicht in die Gruppe der direkten Stakeholder einzuordnen sind. In der Tabelle „Direkte und indirekte Stakeholder“ wird diese Unterteilung Personengruppen zugeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle: Direkte und indirekte Stakeholder^[55]

Es ist zweckmäßig, bei der Stakeholderidentifikation mit Personen in führenden Positionen zu beginnen. Es ist Top-Down (vertikal) vorzugehen, wobei die Personen der jeweils übergeordneten Hierarchieebene Unterstützungsfunktion leisten sollten. Diese Vorgehensweise bewirkt eine direkte Einbindung der Auftraggeber bzw. Vorgesetzten, die helfen, die Schwachstellen im Projekt zu analysieren. Der Blick darf trotz der Top-Down gerichteten Analyse nicht eingeengt werden. Die Mithilfe der Mitarbeiter, die sich auf derselben Hierarchieebene befinden (horizontal), ist mitunter wertvoll und kann zu Analysezwecken mit einfließen.

Die Personengruppen lassen sich nach Grabinski^[56] in folgende fünf Beziehungsebenen gliedern:

Projekt/Kunde: Die Kunde-Projekt Beziehung beinhaltet zum einem die Kundenwünsche, welche im Projekt berücksichtigt werden müssen. Darüber hinaus ist die Sicherung der Unterstützung durch den Kunden wichtig, denn der Kunde kennt die exakten Anforderungen an das Projekt. Die Abnahme der Projektergebnisse geschieht ebenso durch den Kunden.

Projekt/Management: Das Management sollte das Projekt aktiv unterstützen. Dabei sind projektfeindliche Entscheidungen des Managements zu vermeiden (Risiko minimieren). Das Management besteht dabei aus dem Management des Kunden. Das Management des Projektteams ist dem Projektteam zuzuordnen.

Projekt/Projektteam: Das Projektteam ist für die Realisierung verantwortlich. Es sorgt für die einwandfreie Unterstützung durch die anderen Beziehungsebenen und hat die Aufgabe diese zu motivieren. Der Stellenwert des Projekts ist in dieser Beziehungsebene sehr hoch. Das Projektteam ist für das Projektmarketing verantwortlich. Unterstützt wird das Projektteam durch das eigene Management.

Projekt/Firmenumfeld: Unterstützend soll das Firmenumfeld des Kunden dem Projekt beiseite stehen und es mit in die richtige Richtung führen. Es handelt sich dabei um direkt oder indirekt Betroffene. Das Firmenumfeld des Projektteams muss ebenfalls über das Projekt informiert sein und ihnen muss dessen Bedeutung für den Unternehmenserfolg bewusst sein. Die Unterstützung erfolgt beispielsweise durch Wissenstransfer (vom Firmenumfeld zum Projektteam).

Projekt/Öffentlichkeit: Die Öffentlichkeit ist meist nur bei großen strategischen Projekten wie Bauvorhaben involviert. Die Vorteile des Projekts sollten bekannt gemacht werden, um Akzeptanz zu schaffen. Bevölkerungsgruppen oder Parteien, die sich im Vorfeld dem Projekt entgegen gestellt haben, sind zu beachten. Dies entspricht den typischen Projektmarketing-Aufgaben und kann an Fachstellen oder Agenturen delegiert werden.

Zur Identifizierung der Einstellung der einzelnen Stakeholder, lässt sich eine Tabellenstruktur (vgl. Tabelle „Tabelle zur Identifizierung der Umfeldelemente“) nutzen. Dabei werden wichtige Informationen über den Stakeholder festgehalten:

In welcher Beziehung steht der Stakeholder zum Projekt oder umgekehrt?

Welche Ziele/ Wünsche (Ängste/ Sorgen) hat der Stakeholder?

Welchen erwarteten Wert/ Nutzen (Schaden) hat der Stakeholder für das Projekt?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle: Tabelle zur Identifizierung der Umfeldelemente^[57]

Neben den Personengruppen und den Beziehungsebenen wird in der Literatur zwischen internem und externem Projektmarketing differenziert.^[58]

Im internen Projektmarketing wird der Fokus auf das Projektteam gelegt. Dabei gilt es, ständig neue Energien freizusetzen, um das Projektteam zu motivieren und so den Fortgang des Projekts zu gewährleisten. Das externe Projektmarketing weicht stark von dem internen ab. Im externen Projektmarketing geht es grundsätzlich um die Stakeholder. Ressourcensicherung und Informationsverteilung sind Aktivitäten, die in den Bereich des externen Projektmarketing fallen und von Bedeutung sind, um den Bekanntheitsgrad des Projekts zu erhöhen.

Entsprechend dem internen und externen Projektmarketing lassen sich die Stakeholder nach den gleichen Gesichtspunkten gliedern. Diese Gliederung entspricht der Gliederung der Zielgruppe der zwei Sichtweisen des internen und externen Projektmarketings. Bei den internen Stakeholdern handelt es sich um alle Personen, die sich im Projektteam befinden. Die externen Stakeholder sind demnach alle, die in gewisser Weise mit dem Projekt in Berührung stehen, sich aber nicht im offiziellen Projektteam befinden. Dies können sein: Management, Betroffene, Kunden oder Lieferanten.

3.1.1.1 (B) Gliederung der Umfeldelemente nach ihrer Einflussart

Im nächsten Schritt werden die sozialen Umfeldelemente, hier die Stakeholder, in Gruppen zusammengefasst.

”Auch eine gute Projektgruppe braucht Begleiter und Verbündete“^[59]

Ein Projekt braucht Befürworter, die hinter dem Projekt stehen. Die Projektergebnisse müssen akzeptiert werden, so dass diese auch langfristig im Unternehmen getragen werden. Die Stakeholder lassen sich aufgrund ihrer Einstellung zum Projekt in vier Gruppen einteilen^[60], die auf das Projekt Einfluss nehmen können. Dabei werden diese von der größten positiven Einflussart zur größten negativen Einflussart gegliedert:

Promotoren, Sponsoren

Supporter

Hopper

Opponenten

[...]

---

^[1] Schwertfeger, B.: Widerstand aus Angst vor Neuem, 1997

^[2] Ludwig Bölow, Ingenieur, Mitbegründer des Flugzeugbauers MBB zit.n. McKinsey & Company: Menschen - Handeln ist leicht, März 2004, S.6

^[3] Projektlebenszyklus: Die ICB definiert den Projektlebenszyklus als den „Gesamt­lebens­weg eines Projektes über alle Phasen von der Entstehung bis zum Projekt­abschluss“. Angermeier, G.: Projektmanagement Glossar, 2004

^[4] Frühbauer, O.: Vortrag an der FH Klagenfurt: Projektmarketing, 2003, S.4

^[5] Romano, R.: Projektmarketing - die vernachlässigte Disziplin? o.J., S.1

^[6] Möller, T.: Projektmarketing. In Bernecker, M. & Eckrich, K. (Hrsg.), Handbuch Projektmanagement, 2001, S.138

^[7] Stempkowski, R., Jodl, H.G. & Kovar, A.: Projektmarketing im Bauwesen, 2003, S.40

^[8] Stemmle, D.: Angewandtes Projektmarketing, 1992, S.225

^[9] DIN 69 901, 1987

^[10] vgl. Jenny, B.: Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, 1997, S.116 und Keßler, H. & Winkelhofer, G.: Projektmanagement: Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten, 1997, S.134

^[11] in Anlehnung an Jenny, B.: Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, 1997, S.116 und Keßler, H. & Winkelhofer, G.: Projektmanagement: Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten, 1997, S.134

^[12] Veil, P.: Der Zeitfaktor im Change Management. München, Mering: Hampp, 1999, S.53f.

^[13] DIN69 901, 1987

^[14] vgl. Schrötter, R.: Das Projektmanagement, 2004b, S.8

^[15] vgl. Frühbauer, O.: Projektmarketing, 2003, S.3

^[16] (vgl. Meffert, H.: Marketing - Grundlagen der marktorientierten Unter­neh­mens­führung: Konzepte, 2000, S.319ff., 468ff., 582ff., 658ff.

^[17] Koschnik, W. J.: Standard-Lexikon für Marketing, Marktkommunikation, Markt- und Mediaforschung. München, K.G. Saur Verlag, 1987, S.688

^[18] Ein Absatzmittler ist ein Zwischenhändler in der Absatzkette vom Hersteller zum Endkunden (vgl. Rosdale, R.M.: Net-Lexikon der akademie.de asp GmbH, 2004).

^[19] Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.8

^[20] vgl. Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.12f.

^[21] vgl. Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.12f.

^[22] vgl. Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.52f.

^[23] vgl. Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.107f.

^[24] vgl. Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.148f.

^[25] Tran-Gia, P., Meyer, M., Wehnes, H.: Professionelles Projekt-Management in der Praxis, 2003, S.2

^[26] Angermeier, G.: Projektmanagement Glossar. Projekt-Magazin, 2004

^[27] Frühbauer, O.: Projektmarketing, 2003, S.5

^[28] Grabinski, J.: Projektmarketing unter der Lupe, 2002, S.16

^[29] Romano, R.: Projektmarketing - die vernachlässigte Disziplin?, O.J. , S.1

^[30] Patzak, G. & Rattay, G.: Projekt Management, Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierte Unternehmen, 1998, S.80)

^[31] Schrötter, R.: Projektkommunikation und Projektmarketing, 2004a, S.20

^[32] vgl. Grabinski, J.: Projektmarketing unter der Lupe, 2002, S.16

^[33] ebd. und Möller, T.: Projektmarketing. In Bernecker, M. & Eckrich, K. (Hrsg.), Handbuch Projektmanagement, 2001, S.215

^[34] vgl. vgl. Grabinski, J.: Projektmarketing unter der Lupe, 2002, S.16

^[35] vgl. Schrötter, R.: Das Projektmanagement, 2004b, S. 8

^[36] Gareis, R.: Wissenselemente zum Projektmanagement und zum Management projektorientierter Unternehmens. In: pm baseline, Wien, 1999, S.31

^[37] Robertson, E.: Using leadership to improve the communication climate. In: Strategic Communication Management, 2002, S.25

^[38] Robertson, E.: Using leadership to improve the communication climate. In: Strategic Communication Management, 2002, S.25

^[39] Möller, T.: Projektmarketing. In Bernecker, M. & Eckrich, K. (Hrsg.), Handbuch Projektmanagement, 2001, S.130)

^[40] Stempkowski, R., Jodl, H.G. & Kovar, A.: Projektmarketing im Bauwesen. Wien, Manz, 2003, S.31f.

^[41] Stempkowski, R., Jodl, H.G. & Kovar, A.: Projektmarketing im Bauwesen. Wien, Manz, 2003, S.31f.

^[42] Fergg, M.: Focused Projekt Marketing. Schindellegi, Schweiz, 2004

^[43] Angermeier, G.: Projektmanagement Glossar. Projekt-Magazin, 2004

^[44] Doppler, K. & Lauterburg, C.: Change Management - Den Unter­nehmens­wandel gestalten. Frankfurt/Main, Campus Verlag GmbH, 2002, S.9

^[45] Berner, W.: Die Umsetzungsberatung, 2004

^[46] vgl. Kremer, D.: Veränderungen in schwierigen Projekten professionell kommunizieren. Projekt- Magazin, 2004

^[47] Knauth, P. & Hornberger, S.: Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle – Widerstände (Teil I). In: io Management. Nr.7/8 2000, S.68-73, 2000a, S.68

^[48] vgl. Stempkowski, R., Jodl, H.G. & Kovar, A.: Projektmarketing im Bauwesen. Wien, Manz, 2003, S.17)

^[49] Tiemeyer, E.: Modul 1.1.4.: Stakeholderanalyse und Stakeholder­management in Bildungsnetzwerken - Notwendigkeit und Vorgehensweise, 2002, S.6

^[50] vgl. Tiemeyer, E.: Modul 1.1.4.: Stakeholderanalyse und Stakeholder­manage­ment in Bildungsnetzwerken - Notwendigkeit und Vorgehensweise, 2002, S.6

^[51] vgl. Tiemeyer, E.: Modul 1.1.4.: Stakeholderanalyse und Stakeholder­manage­ment in Bildungsnetzwerken - Notwendigkeit und Vorgehensweise, 2002, S.3

^[52] vgl. Tiemeyer, E.: Modul 1.1.4.: Stakeholderanalyse und Stakeholder­manage­ment in Bildungsnetzwerken - Notwendigkeit und Vorgehensweise, 2002, S.5

^[53] Rosdale, R.M.: Net-Lexikon der akademie.de asp GmbH, 2004

^[54] Rosdale, R.M.: Net-Lexikon der akademie.de asp GmbH, 2004

^[55] in Anlehnung an Steeger, O.: Öffentlichkeitsarbeit. Ein Werkzeug für das Projekt­marketing. Zeitschriftenaufsatz in: Projekt Management, Band 10/1999, Heft 4, Seite 4-11, 1999, S.8

^[56] Grabinski, J.: Projektmarketing unter der Lupe. WISS Script, Information des Verban­des der InformatikerInnen WISS (VIW), Nr. 47, Seite 16, 22. Nov. 2002, S.16

^[57] vgl. Friedrich, D., Adler, A., Kreßmann, M. & Verspohl, O.: Projektmarketing. In Litke, H.D. (Hrsg.), Handbuch Projektmanagement. Kapitel 25, München, Hanser Verlag, n.n.e., Kapitel 25.2.2)

^[58] vgl. Meusburger, M.: Neue Entwicklungen im Projektmanagement, 2002, S.20 und Seebacher, U.G.: Dualistischer Ansatz für Change Management in einer Projekt-Management-Organisation. In: IM, die Fachzeitschrift für Information Management & Consulting, 1999, S.66

^[59] Stemmle, D.: Angewandtes Projektmarketing: Impulse zur Umsetzung von Marketing, 1992, S.226

^[60] vgl. Tiemeyer, E.: Modul 1.1.4.: Stakeholderanalyse und Stakeholder­manage­ment in Bildungsnetzwerken - Notwendigkeit und Vorgehensweise, 2002, S.6