Authentische Führung und Selbst-Effizienz von Mitarbeitern. Authentizität als Chance zur persönlichen Weiterentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Authentizität
2.2 Authentische Führung
2.3 Das Selbstkonzept
2.4 Auswirkungen authentischer Führung

3 Methode
3.1 Stichprobe und Design
3.2 Material
3.3 Deskriptive Statistik und Korrelationen

4 Ergebnisse

5 Diskussion
5.1 Interpretation der Regressionsanalysen
5.2 Kritische Reflexion und Limitation

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Fragebogen Mitarbeiter Deutsch
Anhang 2: Fragebogen Mitarbeiter Englisch
Anhang 3: Fragebogen Führungskräfte Deutsch

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Impressum:

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Zusammenfassung

Im Arbeitskontext stellt das Führungsverhalten einen entscheidenden Faktor dar, Mitarbeiter zu beeinflussen. Bestehende Studien haben gezeigt, dass das Wohlbefinden der Mitarbeiter ein wichtiger Aspekt ist, auf den sich Unternehmen besonders konzentrieren müssen. Dieses Wohlbefinden am Arbeitsplatz stellt eine der positiven Auswirkungen dar, die mit authentischer Führung verbunden ist. Es besteht jedoch Bedarf an weiteren empirischen Untersuchungen, um diese Ergebnisse zu bekräftigen. In der vorliegenden Arbeit wurde auf Grundlage ausgewählter Konstrukte, der Zusammenhang zwischen authentischer Führung und der Selbst-Effizienz sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungskräfte selbst, untersucht. Hierzu wurden Daten von Arbeitskräften aus Deutschland und den Philippinen mittels zweier Online-Fragebögen erfasst. Zunächst wurden die Sichtweisen der Mitarbeiter über ihre Vorgesetzten abgefragt (ALQ). Die Führungskraft konnte ihren Führungsstil demnach selbst bewerten. Anschließend wurde die Selbst-Effizienz der Mitarbeiter und Führungskräfte erfasst (SKI). Daten konnten aus einer Stichprobe von 124 Teilnehmern (N=124) in die Auswertung mit aufgenommen werden. Die Stichprobe bestand aus 41 Führungskräften und 83 Mitarbeitern.

Die Ergebnisse dieser Analysen konnten bestätigen, dass positive Zusammen-hänge zwischen authentischer Führung und der Selbst-Effizienz der Mitarbeiter und der Führungskräfte selbst, bestehen. Somit decken sich die Befunde dieser Arbeit zum größten Teil mit den gefundenen Quellen aus der Literatur. Über-raschenderweise zeigten die Ergebnisse keinen Zusammenhang zwischen der Differenz der Selbst-Effizienz-Bilder und der Wahrnehmung authentischer Führung. Die Gründe hierfür könnten in der allgemeinen Bewertung des Selbstkonzeptes liegen. Mitarbeiter können auch unabhängig von ihrer vorgesetzten Person eine hohe Selbst-Effizienz aufweisen, was ihrem Idealbild nahekommt. Hierzu sollten zukünftige Forschungen näher darauf eingehen.

Abstract

In the work context, leadership behaviour represents one crucial factor influencing employees. Previous studies have shown that employees‘ well-being is an important aspect that companies need to focus on. This well-being in the workplace is one of the positive effects associated with authentic leadership. However, there is a need for further empirical research to support these findings. In this thesis, the relationship between authentic leadership and self-efficacy of both, employees and managers, has been examined on the basis of selected constructs. For this purpose, data of workers from Germany and the Philippines were collected using a cross-sectional survey including two online questionnaires. First, the employees‘ views about their current leader were asked (ALQ). Therefore, the leader evaluated his or her own leadership style. Afterwards, employees‘ and managers‘ self-efficacy was measured (SKI). Data from a sample of 124 participants (N=124) were collected for this evaluation. Sample consisted of 41 managers and 83 employees.

Results of the study confirmed positive correlations between authentic leadership, employees‘ and managers‘ self-efficacy. Thus, findings of this paper correspond to the sources found in the literature. Surprisingly, the results showed no correlation between the difference of real- and ideal-self-efficacy and the perceived authentic leadership. The reason for this could be found in the general evaluation of the self-concept. Employees can also show a high level of self-efficacy independently of their leader, which comes close to their ideal self. Future research should examine this topic in more detail.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Multikomponentenmodel der Authentizität

Abbildung 2: Vier Komponenten authentischer Führung

Abbildung 3: Vier Informationsquellen der Bewertung von Selbst-Effizienz

Abbildung 4: Übersicht der untersuchten Konstrukte

Abbildung 5: Schematische Darstellung des Selbstkonzepts im SKI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arbeitserfahrung von Führungskräften und Mitarbeitenden

Tabelle 2: Anstellung als Führungskraft im derzeitigen Verhältnis und Dauer des Arbeitsverhältnisses der Mitarbeitenden unter der aktuellen Führungskraft

Tabelle 3: Vergleich der Teilstichproben im ALQ

Tabelle 4: Vergleich der Teilstichproben des SKI (SKI-S & SKI-I)

Tabelle 5: H1 – Regression von Selbst-Effizienz der Mitarbeiter auf authentische Führung

Tabelle 6: H2 – Regression von Selbst-Effizienz der Führungskraft auf authentische Führung

Tabelle 7: H3 – Differenz von Selbst- und Idealbild (Selbst-Effizienz)

Tabelle 8: H3 – Regression von authentischer Führung auf Differenz (Selbst-Effizienz)

1 Einleitung

„Before you are a leader, success is all about growing yourself. After you become a leader, success is all about growing others.“ (Jack Welch, 2005, S.80)

249 Tage im Jahr muss eine Vollzeit-Arbeitskraft¹ in Deutschland arbeiten. Mit durchschnittlich 31 Urlaubstagen bleiben somit immer noch 218 Tage übrig, im Beruf täglich maximale Leistung erbringen zu müssen (Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung, Stand: 04.06.2019). Dadurch verbringen Menschen 60 Prozent der Tage an ihrem Arbeitsplatz. Zahlreiche, oft unbezahlte Überstunden sind vor allem wegen der wirtschaftlichen Entwicklung schon lange keine Seltenheit mehr (Fabian & Breunig, 2019). Durch die stärker werdende Konkurrenz und den stetig wachsenden Leistungsdruck im Wettbewerb hat daher authentische Führung in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung dazugewonnen (Kim, 2018). Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, eine respektierte Führungskraft zu haben, die Mitarbeiter dazu ermutigen kann, sowohl individuelle als auch unternehmerische Ziele zu erreichen. Authentische Führung wird als die grundlegende Komponente der positiven und effektiven Führung bezeichnet, die erforderlich ist, um das Selbstvertrauen der Mitarbeiter zu fördern und das Vertrauen der Mitarbeiter in das Management zu stärken (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans & May, 2004).

Sie konzentriert sich auf den Erwerb positiver psychologischer Fähigkeiten im organisatorischen Kontext, welche sich sowohl auf das Verhalten der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter positiv und negativ auswirkt (Luthans & Avolio, 2003). Zudem offenbaren authentische Führungskräfte ihre persönlichen Werte und Motive und zeigen Offenheit gegenüber ihren Mitarbeitern. Sie dienen als ein positives Vorbild in Form von Ehrlichkeit und einer moralisch/ethischen Entwicklung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Vor allem in einem stressigen Arbeitsumfeld ist die Integrität von Führungskräften von besonderer Bedeutung, da authentische Führungskräfte Stabilität vermitteln sollten, indem sie klare Richtungen und Werte vorgeben, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren können. Positive Psychologie strebt danach, Faktoren zu entdecken und zu fördern, die es dem Individuum ermöglichen, Wohlbefinden und psychische Gesundheit zu erfahren (Luthans, 2002; Pajares, 2001). Ein positives psychologisches Konstrukt in diesem Zusammenhang ist die Selbst-Effizienz (Harris, Thoresen & Lopez, 2007). Definiert als der Glaube an die eigenen Fähigkeiten (Bandura, 2009), wird sie als Fähigkeit eines Individuums betrachtet, die die Motivation und das Verhalten beeinflusst, wie z.B. die aufgewandte Anstrengung, ein Ziel zu erreichen (Bandura, 1997). Nach Banduras Theorie der Selbstwirksamkeit (1977, 1986), ist diese durch die Interaktion mit dem sozialen Umfeld formbar. Führung als Prozess der Beeinflussung anderer, spielt im Zusammenhang mit der Forschungsfrage eine zentrale Rolle (Bryman, 1986). Die vorliegende Arbeit untersucht auf Grundlage von arbeits- und organisations- psychologischen Konstrukten, ob ein Zusammenhang zwischen authentischem Führungsstil und der Selbst-Effizienz, sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungskräfte selbst, besteht. Es wird davon ausgegangen, dass authentische Führung den Teil des Selbstkonzepts einer Person positiv beeinflussen kann.

2 Theoretischer Hintergrund

Um einen Einstieg in das Thema der authentischen Führung zu ermöglichen, ist es zunächst wichtig, den Fokus auf den Begriff der Authentizität zu richten, um die Relevanz im Führungskontext besser zu verstehen. Anschließend werden einzelne Dimensionen dieses Führungsstils betrachtet, die eine gewisse Komplexität aufweisen. Zuletzt wird auf das speziell für die Untersuchung wichtige Selbstkonzept eingegangen.

2.1 Authentizität

Authentizität hat seine Wurzeln in der antiken griechischen Philosophie und ist abgeleitet aus dem Wort „authentikós“, was übersetzt so viel heißt wie echt, richtig und unverfälscht (Emmerich & Rigotti, 2019). Nach Harter (2002) zielt Authentizität auf den Grundsatz ab, sich selbst treu zu sein (” to thine own self be true “). Hierbei geht es um persönliche Erfahrungen, seien es Gedanken, Emotionen, Bedürfnisse, Wünsche, Vorlieben oder Überzeugungen. Dies impliziert ferner, dass eine Person mit hoher Ausprägung dieser Eigenschaft, im Einklang mit ihren inneren Gedanken und Gefühlen handelt. Dieses moderne Verständnis von Authentizität baut vor allem auf den Arbeiten von Carl Rogers (1961) auf, der die humanistische Psychologie sehr geprägt hat. Rogers (1961) zufolge strebt der Mensch danach, in der Kommunikation mit anderen Personen aufrichtig und ehrlich ihnen gegenüber zu sein. Dabei spielen Gefühle, Gesten, Sprache und Körperbewegung eine gleichrangige Rolle und vermitteln demzufolge die gleiche Botschaft. Zudem betont Rogers (1961), dass in solchen interpersonalen Beziehungen die Kommunikation echt und offen, aber nicht vorgetäuscht ist. Maslow (1968, 1971) legt sein Augenmerk auf die Entwicklung von voll funktionsfähigen oder selbstverwirklichenden Personen. Diese stehen im Einklang mit ihrer grundlegenden Natur und sehen das Leben klar und deutlich. Somit sind sie unabhängiger von den Erwartungen anderer und können vernünftigere, persönliche Entscheidungen treffen. Menschen mit einem hohen Maß an Authentizität haben starke, ethische Überzeugungen (Maslow, 1971). Nach Kernis (2003) spiegelt Authentizität als psychologisches Konstrukt die ungehinderte Funktionsweise eines Menschen wider. Er beschreibt Authentizität als “reflecting the unobscured operation of one’s true, or core, self in one’s daily enterprise“ (S. 13). Einen wichtigen Beitrag zur Definition von Authentizität liefern vier verschiedene Komponenten, welche als theoretisches Fundament für die Theorien zur authentischen Führung herangezogen wurden (Kernis, 2003). Aus dieser Perspektive beinhaltet das Wesen der Authentizität folgende miteinander verbundene, aber trennbare Komponenten, die im Anschluss genauer beschrieben werden: (1) Awareness (Bewusstsein); (2) Unbiased Processing (Unvoreingenommene Verarbeitung); (3) Behavior (Verhalten) und (4) Relational Orientation (Relationale Ausrichtung). Diese Faktoren bilden den Grundstein zur Authentizität und authentischer Führung.

2.1.1 Awareness

Die Komponente des Bewusstseins bezieht sich auf das aktuelle und situationsbezogene Bewusstsein auf eigene Motive, Gefühle, Wünsche und selbstrelevante Erkenntnisse (Kernis & Goldman, 2005, 2006). Sie schließt ebenfalls mit ein, sich seiner Stärken und Schwächen bewusst zu sein. Darüber hinaus wird eine Motivation vorausgesetzt, etwas über diese Selbstaspekte und deren Rolle im eigenen Verhalten zu lernen. Ein weiterer Aspekt dieser Eigenschaft spiegelt sich in der eigenen Polarität wider. Perls, Heffeline und Goodman (1951, 1965) stellten dies so dar, dass man sich sowohl der Figur als auch dem Grund bewusst sein solle. Perls und Kollegen (1951) sind der Auffassung, dass Menschen nicht ausschließlich maskulin oder feminin, extrovertiert oder introvertiert, dominant oder unterwürfig etc. sind. Obwohl ein Aspekt dieser Dimensionen im Allgemeinen gegenüber dem anderen überwiegt, existieren beide Aspekte. Folglich bedeutet dies, je höher die Ausprägung der Authentizität eines Individuums ist, desto bewusster ist ihm, dass es diese facettenreichen Selbstaspekte besitzt. Dieses Bewusstsein kann im Austausch mit Anderen oder der Umgebung genutzt werden. Paulhus und Martins (1988) führten den Begriff der funktionalen Flexibilität ein. Dieses Konzept bedeutet, dass Individuen Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten haben und diese ebenfalls nutzen sollen. Ein hohes Maß an funktionaler Flexibilität äußert sich darin, dass die Person weniger Angst oder Schwierigkeiten hat, ihre multiplen Selbst hervorzurufen, da sie klar definiert sind und mit Vertrauen umgesetzt werden können. Kernis und Goldman (2006) betonen, dass das Bewusstsein über das Selbst ein Bestandteil des gesunden Funktionierens ist. Dieses Bewusstsein fördert die Selbstintegration und die Akzeptanz des Selbst. Zusammenfassend beinhaltet die Bewusstseinskomponente von Authentizität die Kenntnis über Bedürfnisse, Werte, Gefühle, Persönlichkeitsaspekte und ihre Rolle im Verhalten.

2.1.2 Unbiased Processing

Eine weitere Komponente von Authentizität nach Kernis (2003) ist das unbiased processing, welches mit unvoreingenommener Verarbeitung übersetzt werden kann. Hierbei erfolgt eine Verarbeitung von selbstrelevanten Informationen. Darüber hinaus charakterisiert sie sich darin, extern bewiesene Informationen nicht zu leugnen, zu verzerren oder zu übertreiben (Kernis & Goldman, 2006). In anderen Worten werden sowohl positive als auch negative Selbstaspekte und Eigenschaften objektiv bewertet und akzeptiert. Kernis (2003) nennt ein Beispiel, wodurch dies verdeutlicht wird. Vielen Menschen fällt es schwer, sich einzugestehen, dass sie begrenzte Fähigkeiten oder ein nicht ausreichendes Talent bei einer bestimmten Aktivität haben. Anstatt diese nicht zufriedenstellende Leistung zu akzeptieren, rationalisieren sie deren Bedeutung, indem sie als unwichtig herabgestuft oder sogar ein neues Ergebnis interpretiert wird. Umgekehrt kann ebenso der Fall eintreten, dass Menschen mit einer geringen Ausprägung dieser Komponenten Schwierigkeiten haben, gewisse Emotionen von sich selbst zu erkennen wie bspw. Wut oder Angst, und sie stattdessen als Traurigkeit oder Langeweile missinterpretieren. Diese Abwehrprozesse sind zumindest teilweise durch Bedenken hinsichtlich des Selbstwertgefühls “motiviert“. Menschen bilden sich ein, dass ein Erfolg über einen deutlich minderwertigeren Gegner die eigenen, extrem hohen Fähigkeiten rechtfertigt oder folgendermaßen auffasst:

I beat this person, which if not a fluke, suggests that I have greater skills than this person, but it does not by itself show that my game is a dominant force.

Hier wird deutlich, dass eine Voreingenommenheit bei der Verarbeitung von evaluativer Selbstinformation vorliegt und das Fehlen einer authentischen Selbstevaluation widerspiegelt.

2.1.3 Behavior

Die dritte Komponente von Authentizität einer Person umfasst das Verhalten, welches aus der ursprünglichen Form action (Kernis, 2003) in behavior (Kernis & Goldman, 2006) umbenannt wurde. Sie beinhaltet vor allem, ob Individuen in Übereinstimmung mit ihrem “true self“ handeln und sich auch konstant dementsprechend verhalten. Nach Kernis (2003) bedeutet sich authentisch zu verhalten, wenn im Einklang mit den eigenen Werten, Vorlieben und Bedürfnissen gehandelt wird. Der Sinn darin sei verfehlt, wenn Menschen “falsch“ handeln, um Anderen zu gefallen, Belohnungen zu erhalten oder um Bestrafungen zu vermeiden.

Harter (1997) fand bereits heraus, dass sich drei verschiedene Motive bzgl. falschen Selbstverhaltens ergeben. Das erste Motiv ist die Abwertung des Selbst innerhalb der Gesellschaft. Hierbei kann sich die Person selbst nicht leiden bzw. wird von anderen signifikant abgelehnt. Das zweite Motiv besteht darin, dass der Wunsch besteht, von anderen gemocht zu werden. Das dritte Motiv wird darin deutlich, indem ein Individuum mit verschiedenen Formen des Selbst experimentiert, als eine Art sozialen Rollenspiels.

Nach Kernis (2003) spiegelt sich Authentizität nicht in einem Zwang wider, sein wahres Selbst zu sein, sondern vielmehr im freien und natürlichen Ausdruck von Kerngefühlen, Motiven und Neigungen. Kernis (2003) und Kernis und Goldman (2006) bestätigen in ihren Studien, wenn dieser Ausdruck im Widerspruch zu den unmittelbaren und umweltrelevanten Umständen steht, sich Authentizität in einem kurzfristigen Konflikt äußert. Wie dieser Konflikt gelöst wird, kann erhebliche Auswirkungen auf Glaubwürdigkeit und Authentizität haben. Die Person soll sich nicht ausschließlich darauf konzentrieren, ob Authentizität in den eigenen Handlungen an sich reflektiert wird oder nicht. Anstatt dessen soll fokussiert werden, wie sich Verhalten im Zusammenhang mit der unvoreingenommenen Verarbeitung und dem Bewusstsein erklärt. Wenn zum Beispiel eine Person auf Druck derartig reagiert, dass sie im Einklang mit den vorherrschenden sozialen Normen handelt, was im Kontrast zu ihrem wahren Selbst steht, dann kann Authentizität eine Rolle spielen, die auf der Bewusstseins- und Verarbeitungsebene erfolgt, jedoch nicht auf der Verhaltensebene.

2.1.4 Relational Orientation

Ein vierter Bestandteil des Authentizitätsmodells von Kernis (2003) und Kernis und Goldman (2006) bezieht sich auf die relationale Ausrichtung enger Beziehungen zu anderen Personen. Jourard (1971) behauptet, dass ”Authentisches Sein“ ehrlich zu sich selbst und zu den eigenen Mitmenschen bedeutet. Damit ist das Ausmaß gemeint, in dem man Werte, Offenheit und Wahrhaftigkeit schätzt. Zudem meint es, das Wahre in einer Person zu sehen, sowohl das Gute als auch das Schlechte. Anders ausgedrückt, spiegelt eine authentische relationale Orientierung das Vermögen und die Motivation wider, sich selbst zu offenbaren. Diesbezüglich beinhalten authentische Beziehungen einen selektiven Prozess der Selbstdarstellung und die Entwicklung gegenseitiger Intimität und Vertrauen. Kernis und Goldman (2006) führen diesen Gedanken weiter und weisen auf die Wichtigkeit zu engen anderen Personen hin, die einen selbst als “echten“ Menschen sehen und sich mit ihnen in einer Weise auseinandersetzen und ihnen erleichtert, dies zu tun. Die Autoren führen weiter fort, dass darüber hinaus die Authentizität eines Menschen sowohl ein erhöhtes Maß an Selbsterkenntnis und Verständnis (awareness) als auch die Fähigkeit, das eigene Selbst objektiv zu bewerten (unbiased processing), bildet. Diese höheren Authentizitätsstufen können die Selbsterfahrung verbessern. Bereits bestehende Forschungen (Swann 1983, Swann; Stein-Seroussi & Giesler, 1992), die sich auf die Theorie der Selbstverifikation konzentrieren, deuten darauf hin, dass Menschen durch ihr Bedürfnis nach Selbsterkenntnis motiviert seien. Sie werden von anderen angezogen, die ihre bereits vorhandenen Selbstverständnisse bestätigen. Kernis & Goldman (2006) fanden heraus, dass Prozesse der Selbstverifikation in engen Beziehungen besonders wahrscheinlich sind, wenn die anderen Komponenten von Authentizität innerhalb der Individuen wirksam sind. Umgekehrt treten Selbstverbesserungsprozesse, die verzerrte Beurteilungen innerhalb von engen Beziehungen umfassen, zwischen Individuen mit geringer Authentizität auf. Diejenigen, die sich nicht sicher sind, wer sie wirklich sind und sich einer genauen Selbsteinschätzung widersetzen. Anders ausgedrückt, kann eine niedrige Authentizität das Vorhandensein von zerbrechlichen Selbstgefühlen widerspiegeln, die zur Selbstverbessrung motivieren (Kernis, 2003; Kernis & Goldman, 2002). In solchen Fällen kann es zu Unstimmigkeiten zwischen der Selbsteinschätzung der Individuen und deren Wahrnehmungen darüber kommen, wie ihre Vertrautesten diese bewerten. Diese Bewertungen können in ihrer Genauigkeit verzerrt werden und zu einer Übereinstimmung des positiven Selbstbildes beitragen.

Wie Erickson (1995) bereits anmerkte, ist Authentizität kein Entweder/Oder-Zustand. Menschen sind weder komplett authentisch oder unauthentisch. Stattdessen können sie als mehr oder weniger authentisch/unauthentisch beschrieben werden.

Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, sind die vier beschriebenen Komponenten miteinander verbunden, können jedoch auch separat voneinander betrachtet werden (Kernis & Goldman, 2006). Es gibt Situationen in verschiedenen Bereichen, in denen die Umgebungseinflüsse das eigene Selbst hemmen können (z.B. eine Person darf ihre wahre Meinung gegenüber einen engen Freund nicht zum Ausdruck bringen, da er sonst im Nachhinein stark deprimiert ist). Obwohl verhaltensbedingte Authentizität in solchen Fällen verhindert werden kann, kann sie auf der Bewusstseinsebene und der unvoreingenommenen Verarbeitung wirksam sein. Hierbei kann die Bewusstseinskomponente als das Fundament von Verhalten und Beziehung angesehen werden (Kernis & Goldman, 2005). Es ist also möglich, dass eine Person auf einigen Ebenen authentisch handelt, auf anderen aber nicht. Daher ist es wichtig, die Prozesse zu untersuchen, die jeder Komponente der Authentizität zugeordnet sind (Kernis, 2003).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Multikomponentenmodel der Authentizität (Kernis, 2003, Kernis & Goldman, 2006)

2.2 Authentische Führung

After years of studying leaders and their traits, I believe that leadership begins and ends with authenticity. It’s being yourself, being the person you were created to be. (Bill George, 2003, S. 11)

Das Konstrukt der authentischen Führung geht über den Begriff der Authentizität im herkömmlichen Sinne hinaus. Die früheste philosophische Auffassung von Authentizität innerhalb der Führungsliteratur entstand in den 1960er Jahren und spiegelte die Annahme wider, dass die Authentizität einer Organisation sich durch ihre Führung manifestiert (Novicevic, Harvey, Buckley, Brown & Evans, 2006). Nach Halpin und Croft (1963) wird organisatorische Authentizität als eine Funktion der Offenheit des Organisationsklimas angesehen und äußert sich darin, inwieweit sich die Mitglieder gegen persönliche Veränderungen wehren, wenn sie ihre Führungs- und Berufstätigkeiten ausüben. Der erste Versuch, die Konstrukte der Führungsauthentizität formal zu definieren und zu operationalisieren, erfolgte von Henderson und Hoy (1983). Die Autoren definieren die Authentizität von Führungskräften, bestehend aus drei Merkmalen, folgendermaßen:

(1) Die Übernahme der persönlichen und organisatorischen Verantwortung für Handlungen, Ergebnisse und Fehler; (2) Die Nicht-Manipulation von Mitarbeitern und (3) Die Salienz der Rolle über dem Selbst. Diese Komponenten überschneiden sich teilweise mit den von Kernis und Goldman (2006) bereits erwähnten Komponenten von Authentizität. Das dritte Merkmal kommt dem philosophischen Konzept der Authentizität am nächsten, da es sich auf die “Tendenz bezieht, sich verhältnismäßig unbeeinflusst von traditionellen Rollenanforderungen aufrichtig zu verhalten“. Eine sich auf diese Weise verhaltene Person, wird als real und authentisch angesehen (Henderson & Hoy, 1983, S. 66).

Luthans und Avolios (2003) Konzeptualisierung von authentischer Führung weckte das wissenschaftliche Interesse am Konstrukt im Bereich des Managements und lieferte die Grundlage für das aktuelle Verständnis dafür. Luthans und Avolio (2003) definieren authentische Führung als einen Prozess, der positive Führungsfähigkeiten und einen ausgeprägten, organisatorischen Kontext kombiniert. Er beeinflusst das Bewusstsein und das selbstregulierte positive Verhalten sowohl von den Führungskräften selbst als auch von deren Mitarbeitern. Die theoretischen Grundlagen ihres Modells beinhalten das sogenannte positive organizational behavior (POB) (Luthans, 2002), die transformationale/vollständige Führung (Avolio, 1999) und die ethische Perspektivenübernahme (Kegan, 1982). Aufgrund des Zusammenwirkens dieser Ansichten definiert sich authentische Führung als POB-Zustände wie Vertrauen, Hoffnung, Optimismus und Widerstandsfähigkeit, die später die Grundlage für das Konstrukt des psychological capital (PsyCap) wurden (Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007a).

Im Rahmen ihrer Forschung arbeiteten Avolio und Gardner mit ihren Kollegen an einer präzisieren Definition von authentischer Führung (Avolio & Gardner, 2005; Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2005). Die Autoren berücksichtigen in ihren Überlegungen ebenfalls Vertrauen und Moral im Führungsalltag. Das Handeln der Führungskraft orientiert sich dabei an moralischen Prinzipien und zeichnet sich durch Fairness, Transparenz und Integrität aus.

Diese Forschungen lieferten ein Modell der authentischen Führungsentwicklung, das auf dem Multikomponentenmodell von Kernis (2003) basiert und als Grundlage für die Forschung von Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing und Peterson (2008) dient. Verfeinerungen von Walumbwa und Kollegen (2008) haben zu der allgemein akzeptierten Definition von authentischer Führung innerhalb der Literatur geführt. Authentische Führungskräfte werden als selbstbewusst beschrieben, die Offenheit und Klarheit darüber zeigen, wer sie sind, und konsequent in Übereinstimmung mit ihren persönlichen Werten, Überzeugungen, Motiven und Empfindungen handeln (Walumbwa et al., 2008):

We define authentic leadership as a pattern of leader behavior that draws upon and promotes both positive psychological capacities and a positive ethical climate, to foster greater self-awareness, an internalized moral perspective, balanced processing of information and relational transparency on the part of leaders working with followers, fostering positive self-development (Walumbwa et al., 2008, S. 94).

Die obige Definition zeigt die vier Komponenten authentischer Führung: (1) self- awareness; (2) internalized moral perspective; (3) balanced processing und (4) relational transparency, auf die ab Kapitel 2.2.1 ff. näher eingegangen wird. Diese basieren auf den Dimensionen von Kernis und Goldman (2006). Einige Verfeinerungen wurden an den vier Komponenten vorgenommen, um sowohl konzeptionelle als auch empirische Erkenntnisse über ihre Zusammensetzung zu berücksichtigen. Mit diesen Komponenten wurde von den Autoren eine validierte Skala zur Messung von authentischer Führung entwickelt, dem Authentic Leadership Questionnaire (ALQ).

Nachdem authentische Führung in der ursprünglichen Definition als sogenanntes ”root contruct” als Fundament für andere positive Führungsstile eingeführt wurde (Avolio & Gardner, 2005, Avolio, Walumbwa & Weber, 2009), ist man mittlerweile von dieser Annahme abgerückt und verwendet die Bezeichnung authentischer Führung im Sinne eines Führungsstils, der durch die im Anschluss definierten Komponenten gekennzeichnet ist (Walumbwa, Luthans, Avey & Oke, 2011).

2.2.1 Self-Awareness

Eine Kernkomponente von authentischer Führung ist die Selbsterkenntnis (Walumbwa et al., 2008). Sie setzt voraus, dass Führungskräfte sich selbst verstehen und wie ihre Wahrnehmungen die Einschätzung von Menschen und Situationen beeinflussen. Führungskräfte, die Zeit und Energie in das Erlernen ihrer Stärken und Wahrnehmungsvorurteile investieren, helfen sich selbst, Situationen klarer zu sehen. Diese Fähigkeit ermöglicht ihnen, sich sowohl besser in die Lage versetzen zu können, als auch schneller und effektiver an neue Herausforderungen und Chancen anpassen zu können. Im Wesentlichen widmet eine Führungskraft mit ausgeprägter Selbsterkenntnis viel Zeit mit adaptiver Selbstreflexion, die die Leistung und Weiterentwicklung der Führungskraft fördert. Selbstreflexion ist ein bewusster und überlegter Prozess des Denkens und Interpretierens von Erfahrungen, um daraus zu lernen. Der Prozess ist nicht automatisch, sondern findet als Reaktion auf Erfahrungen und zu einem bestimmten Zweck statt (Getliffe, 1996). Wenn eine Führungskraft ihre Erfahrungen reflektiert, kann dies zu neuen Wertschätzungen und zu einem besseren Eigenverständnis führen (Boud, Keogh & Walker, 1985). Adaptive Selbstreflexion bezieht sich auf einen konstruktiven Prozess, bei dem Denkmuster und Emotionen mit Offenheit, Positivität und einer lernenden Perspektive verbunden sind. Sie entsteht aus einer intrinsischen Neugier und dem unvoreingenommenen Wunsch, selbst etwas von sich als Führungskraft zu lernen (Trapnell & Campbell,1999). Bei einer maladaptiven Selbstreflexion handelt es sich um eine wiederholte Selbstverurteilung. Dies ist eine destruktive Denkweise, die eigene Energieressourcen erschöpft, indem sie negative Emotionen wie Angst, Selbstzweifel und angstbasierte Handlungen erzeugt (Mor & Winquist, 2002). Daher bietet eine größere Selbsterkenntnis der Führungskräfte Möglichkeiten, die Selbstkenntnis und die Selbstregulationsfähigkeiten zu verbessern (Avolio & Gardner, 2005). Neue Umstände und Herausforderungen können neue Lösungsansätze erfordern, die zunächst nicht offensichtlich sind. Ein Mangel an Selbstbewusstsein, Selbstreflexion und Selbstregulation wird die Leistung der Führungskraft im Laufe der Zeit beeinträchtigen. Frühere Forschungen

zur Selbsterkenntnis liefern Belege dafür, dass sie wichtig ist, um das Verhalten und die Leistung von Führungskräften zu bestimmen (Atwater & Yammarino, 1992; Tornow, 1993; Fletcher, 1997; Church, 1997; Brutus, Fleenor, & Tiask, 1999). Aus der Perspektive der Führungskräfteentwicklung beinhaltet die Selbsterkenntnis von Führungskräften den Fokus auf das Lernen der eigenen Führungsqualitäten einschließlich Stärken, Grenzen und Entwicklungszielen (Griffith, Avolio, Wernsing, & Walumbwa, 2009). Aufbauend auf der qualitativen Arbeit von Shamir und Eilam (2005), zeigten Peus, Wesche, Streicher, Braun und Frey (2012) in einer empirischen Studie mit mehr als 300 Mitarbeitereinschätzungen, dass die Selbstkonsistenz und Selbsterkenntnis der Führungskräfte relevante Voraussetzungen für die Wahrnehmung als authentische Führungskraft durch die Mitarbeiter sind.

2.2.2 Balanced Processing

Die Komponente des unbiased processing wurde in balanced processing aus der Kenntnis heraus umbenannt (Gardner et al., 2005), dass alle Menschen von Natur aus voreingenommene und fehlerhafte Informationsverarbeiter sind, insbesondere in Bezug auf selbstrelevante Informationen (Tice & Wallace, 2003). Eine Führungskraft, die ein authentisches Verhalten an den Tag legt, soll alle relevanten Informationen objektiv analysieren, bevor sie eine Entscheidung trifft. Dies beinhaltet auch Informationen, die der eigenen Überzeugung zunächst widersprechen und die tief verwurzelten Positionen in Frage stellen (Gardner et al., 2005). Authentische Führungskräfte betrachten Themen mit einem offenen Geist und berücksichtigen die Vorteile der Kritik an sich selbst und ihres Führungsstils. Während sie einen internen und selbstreflexiven Prozess durchlaufen, um Selbsterkenntnis zu gewinnen, versuchen authentische Führungskräfte, die für ihre Entscheidungsfindung relevanten Informationen nicht falsch darzustellen, zu übertreiben oder zu ignorieren.

2.2.3 Internalized Moral Perspective

Wenn eine Führungskraft ihre Mitarbeiter nach hohen moralischen Standards aufgrund einer inneren, wertebasierten Überzeugung führt, nennt man dies eine verinnerlichte moralische Perspektive. Authentische Führung setzt ihren Schwerpunkt darauf, dass sowohl Führungskräfte als auch deren Mitarbiter ihren Werten, ihrer Identität, ihren Emotionen, Motiven und Zielen treu bleiben können (Gardner et al. 2005). Die Komponente der moralischen Perspektive legt nahe, dass beide Seiten eine klare moralische Verpflichtung haben, die Interessen des Teams zu respektieren. Diese Verantwortung wird zwar auch von transformationaler Führung übernommen, aber sie ist klarer und wichtiger für die authentische Führung (Bass & Steidlmeier, 1999). Wenn authentische Führungskräfte mit schwierigen ethischen Herausforderungen konfrontiert werden, wird von ihnen mit einer höheren moralischen Ausprägung erwartet, dass sie umfassender und tiefer über ethische Fragen nachdenken (Werhane, 1999). Ebenfalls wird ein ethischeres Verhalten erwartet, da sie dazu neigen, im Einklang mit ihren internen Wertestrukturen zu handeln (Hannah, Leser, & Vogelsang, 2005). Dies geschieht, weil eine fortgeschrittene, moralische Grundhaltung ein übereinstimmendes moralisches Verhalten fördert (Blasi, 1980; Verplanken & Holland, 2002). Infolgedessen neigen die Mitarbeiter dazu, die Sichtweise der Führungskraft auf konsistente, wertebasierte Verhaltensweisen als authentischer zu erachten.

2.2.4 Relational Transparency

Ein viertes Merkmal von authentischer Führung bezieht sich auf die Darstellung des wahren Selbst einer Führungskraft gegenüber anderen Personen. Diese Transparenz umfasst einen offenen Austausch von Informationen und den Ausdruck wahrer Gefühle und Emotionen. (Walumbwa et al., 2008). Diese offene Beziehungsgestaltung stärkt das Vertrauen zwischen der Führungskraft und des Mitarbeiters und mindert die Unterdrückung von Gefühlen (Kernis, 2003; Wong & Giallonardo, 2013). Dadurch wird Vertrauen und Intimität geschafft und im Gegenzug Teamarbeit, Kooperation und Lernprozesse gefördert (Avolio & Gardner, 2005). Avolio und Gardner (2005) weisen ebenfalls darauf hin, dass authentische Führungskräfte ihre Ideale mit ihren Motiven und Handlungen durch den Prozess der Selbstregulation orientieren. Dieser Vorgang wird intern angeregt und umfasst die Einhaltung der eigenen Werte, anstatt sich von externen Anreizen und Bedrohungen beeinflussen zu lassen. Eine solche Selbstregulation bedeutet, das Gleichgewicht zwischen den eigenen Selbstwerten und den erwarteten Outcomes zu erhalten (Deci & Ryan, 1995; Gardner et al., 2005). Durch diesen Prozess bewältigen authentische Führungskräfte Konflikte und Spannungen zwischen ihren Grundsätzen und Aufgaben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vier Komponenten authentischer Führung (Walumbwa et al. 2008)

Authentisch zu sein setzt bei der Selbstreflexion und dem Selbstkonzept an, also der Art und Weise, wie eine Person über sich denkt. Wenn eine Führungskraft in ihrem Selbst verankert ist, besitzt sie ein Gespür für das Wesentliche und kommt zu der Klarheit, aus der heraus sie ihre Mitarbeiter führt. Der Weg dahin beginnt für die Führungskraft also damit, zu erkennen, wer sie eigentlich ist. Wenn ein Vorgesetzter authentisch führen möchte, braucht sie ein stimmiges Selbstkonzept, das ihm die Richtung für sein Auftreten und Verhalten gibt (Brodmerkel, 2007).

2.3 Das Selbstkonzept

Im folgenden Abschnitt soll dem Leser der vorliegenden Arbeit eine Wissensbasis zum Selbstkonzept und ihres Teilbereichs, der Selbst-Effizienz verschafft werden, da sich die Forschungsfrage mit der Untersuchung des Zusammenhangs von authentischer Führung und der Selbst-Effizienz der Mitarbeiter und Führungskräfte beschäftigt. Es wird eine Abgrenzung vom Selbstkonzept und Selbst-Effizienz vorgenommen und einzelne Quellen der Bewertung von Selbst-Effizienz beschrieben.

Die Ursprünge finden sich in William James (1890) Werk wieder. Ihm zufolge bedeutet das Selbstkonzept das Wissen über persönliche Eigenschaften, Fähigkeiten, Vorlieben, Gefühle und Verhalten. Somit umfasst es die Wahrnehmung und das Wissen über die eigene Person (James, 1890). In Anlehnung an Mead (1934), der noch einen Schritt weiter geht, bildet und verändert sich das Selbstkonzept durch die Interaktion der Person mit ihrer sozialen Umgebung und der in ihr lebenden Person.

Er unterscheidet zwischen dem I und dem Me, bei dem nach Meads (1934) Verständnis das I der aktive- und das Me der sozialisierte Aspekt einer Person ist. Gegenwärtig wird häufig zwischen dem personalen- und sozialen Selbst bzw. Identität differenziert (Tajfel & Turner, 1979, 1986; Turner, Hogg, Oakes, Reicher, & Wetherell, 1987; Haslam, Turner, Oakes, McGarty, & Hayes, 1992). Das personale Selbst bezieht sich auf Selbstkategorien, die das Individuum als einzigartige Person in Bezug auf seine individuellen Unterschiede zu anderen Personen oder Gruppen definieren. Das soziale Selbst ist dadurch gekennzeichnet, dass sich ein Individuum bestimmten sozialen Gruppen zugehörig fühlt, wie bspw. Deutschen oder Akademikern. Diese Theorie der sozialen Identität wird von Tajfel und Turner (1979, 1986) expliziter dargestellt. Mead (1934, S. 196) stellt fest:

It is only after we have acted that we know that we have done what we have said.

Rogers (1959) behauptet, dass das Selbst ein Produkt seiner Interaktion mit der Umgebung ist, insbesonders mit den wichtigen Menschen in seinem Leben. Von dort aus erstellt das Individuum das Konzept des Selbst oder “Who I am“ (Engler & Fulton, 2012). Rogers (1954, 1959) stellt das Selbst als Dreieck dar. Die Basis bildet das ideale Selbst, das als Kern betrachtet werden kann und die anderen zwei Dimensionen unterstützt - das wahre Selbst und das wahrgenommene Selbst. Das wahre Selbst bezieht sich darauf, wie die Person wirklich ist. Somit wird hier der eindeutige Zusammenhang zwischen der Authentizität und dem Selbstkonzept deutlich. Wie bereits beschrieben, werden authentische Personen durch ihre Echtheit und Transparenz charakterisiert. Das wahrgenommene Selbst zeichnet sich dadurch aus, wie sich die Person selbst sieht und wie andere sie sehen. Schließlich gilt beim idealen Selbst, wie die Person gern sein/werden möchte. Daraus lässt sich folgern, dass das Selbstkonzept sowohl das Selbstbild als auch die Selbsteinschätzung miteinander verbindet. Es impliziert persönliche Wertvorstellungen, Einstellungen, Persönlichkeitseigenschaften, Vorlieben und soziale Rollen einer Person und ebenso all das, was die Person ablehnt und nicht ist oder sein möchte (Rogers, 1959). Seit den siebziger Jahren wird das Selbstkonzept nicht mehr als eine einzige, zeitliche stabile Dimension betrachtet, sondern als ein multidimensionales, dynamisches Konstrukt (Markus, 1977; Kihlstrom & Cantor, 1984). Markus und Nurius (1986) und Baumeister (1986) fügen die sogenannten Possible Selves hinzu. Sie betonen durch die Berücksichtigung verschiedener zeitlicher Perspektiven nicht nur die Bedeutung der Vergangenheit für die aktuelle Zusammensetzung des Selbstkonzepts, sondern auch für auf die Zukunft bezogene Wünsche, Hoffnungen und Ängste, die als wichtige Motivationskomponente das Verhalten einer Person beeinflussen. Es wird von einem Selbstkonzept als kognitives Schema gesprochen, welches Informationen über Eigenschaften, Werte und Erinnerungen des Selbst enthält und die Verarbeitung selbstkonzeptrelevanter Information steuert (Campbell, Trapnell, Heine, Katz, Lavallee, & Lehman, 1996).

2.3.1 Selbst-Effizienz

Im folgenden Abschnitt wird self-efficacy bewusst mit Selbst-Effizienz anstatt Selbstwirksamkeit übersetzt, um den Begriff bezüglich des Methodenteils anzupassen. Im Rahmen der sozialkognitiven Lerntheorie von Albert Bandura (1977, 1986, 1997) und Bandura und Cervone (1983) wird der Begriff der Wahrnehmung der Selbst-Effizienz dem des generellen Selbstkonzeptes vorgezogen. Nach Bandura (1977, 1986) erlaubt es ein generelles Selbstkonzept nicht, spezifisches Verhalten in unterschiedlichen Situationen zu erklären. Die Überzeugungen der Selbst-Effizienz sind ein wichtiger Aspekt der menschlichen Motivation und des menschlichen Verhaltens sowie der Handlungen, die das eigene Leben beeinflussen können. Nach Bandura (1995) bezieht sich Selbst-Effizienz auf den Glauben an die Fähigkeit, die für die Bewältigung zukünftiger Situationen erforderlichen Handlungsweisen zu organisieren und auszuführen. Einfacher ausgedrückt ist Selbst-Effizienz das, was ein Individuum glaubt, mit seinen Fähigkeiten unter bestimmten Umständen erreichen zu können (Snyder & Lopez, 2007). Obwohl ursprünglich als Anwendung auf einen sehr spezifischen Tätigkeitsbereich beschrieben, gibt es zunehmende Erkenntnisse, dass Individuen auch ein verallgemeinerndes Maß an Selbst-Effizienz haben können. Dies geschieht gegenüber eines gemeinsamen Bereichs von Herausforderungen und Aufgaben, wie zum Beispiel dem Arbeitsplatz (Parker, 1998). Das Grundprinzip der Selbst-Effizienz-Theorie ist, dass Individuen eher Aktivitäten ausüben, bei der sie eine hohe Ausprägung von Selbst-Effizienz haben anstatt Aktivitäten, bei denen sie keine Selbst-Effizienz haben (Van der Bijl & Shortridge- Baggett, 2002). Laut Gecas (2004) verhalten sich Menschen so, wie sie ihre ursprünglichen Überzeugungen ausleben. Daher fungiert die Selbst-Effizienz als eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Dies kann an einem Beispiel veranschaulicht werden: Mitarbeiter A verfügt über gute Fähigkeiten und viel Erfahrung in der Erstellung von Grafiken, hat aber kein Selbstvertrauen, ein hochwertiges Layout für eine wichtige Konferenz zu erstellen. Mitarbeiter B hat nur durchschnittliche Fähigkeiten und verfügt nur über wenig Erfahrung in der Erstellung von Grafiken. Er ist jedoch sehr zuversichtlich, dass er hart daran arbeiten kann, ein qualitativ hochwertiges Layout für die besagte Konferenz zu erstellen. Aufgrund der geringen Selbst-Effizienz von Mitarbeiter A, fehlt diesem die Motivation, ein Layout für die Konferenz zu erstellen und sagt der Führungskraft, dass er die Aufgabe nicht erfüllen kann. Mitarbeiter B ist aufgrund seiner hohen Selbst-Effizienz hoch motiviert und leistet Überstunden, um sich anzueignen, wie hochwertige Layouts erstellt werden. Daraufhin präsentiert er das Layout bei der Konferenz und wird befördert.

Somit hat Selbst-Effizienz einen Einfluss auf die Lernfähigkeit, die Motivation und die Leistung der Individuen, da sie oft versuchen, Aufgaben zu erlernen und umzusetzen, nur um damit erfolgreich zu sein (Lunenburg, 2011).

Die Grundidee hinter der Selbst-Effizienz-Theorie ist, dass Leistung und Motivation zum Teil davon abhängen, wie wirksam Menschen glauben, zu sein (Bandura, 1982). Bandura (1977) erläutert vier Informationsquellen (vgl. Abbildung 3), die Individuen anwenden, um ihre Effizienz zu bewerten: (1) performance accomplishments (performance outcomes); (2) vicarious experiences; (3) verbal persuasion und (4) physiological states (emotional arousal).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vier Informationsquellen der Bewertung von Selbst-Effizienz (Bandura, 1977)

Diese oben genannten Komponenten helfen Individuen festzustellen, ob sie die Fähigkeiten besitzen, bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Williams und Williams (2010) stellen fest, dass Personen mit einem hohen Maß an Selbst-Effizienz schwierige Aufgaben als Herausforderungen und nicht als zu vermeidende Bedrohungen angehen.

(1) Bandura (1977, 1986) betont, dass Leistungserbringungen oder frühere Erfahrungen die wichtigste Quelle für Selbst-Effizienz sind. Positive und negative Erfahrungen können die Fähigkeit eines Einzelnen beeinflussen, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Wenn eine Person bei einer vorherigen Aufgabe gute Arbeit geleistet hat, fühlt sie sich eher kompetent und bei einer ähnlich verknüpften Aufgabe gut (Bandura, 1977). Somit ist es wahrscheinlicher, dass sich die Person mehr anstrengt und die Aufgabe mit einem zufriedenstellenden Ergebnis erledigt. In der Tat können Misserfolge, die anschließend durch nachhaltige Anstrengung ausgeglichen werden, selbstmotivierend wirken. Sobald diese verbesserte Selbst-Effizienz einmal gefestigt ist, neigt sie dazu, sich auch auf andere Situationen zu übertragen, bei denen zuvor die eigene Leistung durch persönliche Unzulänglichkeiten geschwächt wurde (Bandura, Jeffery, & Gajdos, 1975).
(2) Der Begriff vicarious experiences kann durch die dahinterstehende Bedeutung mit stellvertretenden Erfahrungen übersetzt werden. Individuen können eine hohe oder niedrige Selbst-Effizienz stellvertretend durch die Leistungen anderer Menschen entwickeln. Sie können beobachten, wie jemand in einer ähnlichen Position Leistung erbringt, und dann die eigene Kompetenz mit der anderen vergleicht (Bandura, 1977). Meistern andere Menschen mit Fähigkeiten, die den eigenen gleichen, eine Aufgabe, traut man sie sich selbst auch eher zu, was gleichzeitig die eigene Selbst-Effizienz erhöht. Andererseits demotiviert ein Scheitern der anderen das Selbst und kann somit die Selbst-Effizienz mindern.
(3) Nach Redmond (2010) wird die Selbst-Effizienz auch durch die Ermutigung und Entmutigung in Bezug auf die Leistungsfähigkeit eines Einzelnen beeinflusst. Ein positives Beispiel ist eine Führungskraft, die ihrem Mitarbeiter Vertrauen schenkt. Die Verwendung von verbaler Überzeugungskraft in einem positiven Licht führt in der Regel dazu, dass sich der Einzelne mehr anstrengt, sodass er eine größere Chance auf Erfolg hat. In der Regel werden Menschen dazu gebracht zu glauben, dass sie eine Aufgabe oder ein Verhalten erfolgreich erfüllen können, indem sie Vorschläge, Ermutigungen und Selbstinstruktionen nutzen. Da die verbale Überzeugung jedoch nicht auf persönlicher Erfahrung beruht, ist sie ein schlechter Auslöser für die Wirksamkeit und kann durch die Vorgeschichte der vergangenen Misserfolge erlöschen. In diesem Zusammenhang schlägt Bandura (1977) vor, dass Menschen dadurch motiviert werden können, indem sie glauben, dass sie über gewisse Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, um erfolgreich zu sein (Banfield & Wilkerson, 2014). Ebenfalls kann das Maß an Glaubwürdigkeit die Wirksamkeit der verbalen Überzeugung beeinflussen (Redmond, 2010).
(4) Der physiologische Zustand oder auch die emotionale Erregung bilden die vierte Quelle der Selbst-Effizienz (Bandura, 1977). Nach Bandura (1977, 1986) erleben alle Menschen ihre Empfindungen aus ihrem Körper und wie sie diese emotionale Erregung wahrnehmen, beeinflusst ihren Glauben an die Wirksamkeit. Beispiele für physiologisches Feedback können beispielweise eine Präsentation vor einem Kunden sein oder das Halten einer Rede vor einer großen Gruppe. All diese Aufgaben können Angst, Unruhe, verschwitzte Handflächen oder Herzrasen verursachen (Hebert, Kulkin & Ahn, 2014). Diese Anzeichen lassen sich oft als Schwäche interpretieren und es kommen Selbstzweifel auf. Ein Abbau von Stressreaktionen kann Menschen helfen, entspannter an Herausforderungen heranzugehen und sie so besser zu meistern. Eine empirische Untersuchung von Rahimnia und Sharifirad (2015) zeigt, dass Mitarbeiter von authentischen Führungskräften weniger physische Stress-Symptome und geringeren Stress wahrnehmen. Aufbauend auf diese Studie konnten Hörner, Weisweiler und Braun (2015) bestätigen, dass ein authentischer Führungsstil mit einer positiven Interpretation von Stress zusammenhängt. Mitarbeiter, die hingegen ihre Führungskraft als authentisch sahen, bewerteten Stress nicht als Bedrohung, sondern als Herausforderung, was als eine positive Coping- Strategie gesehen werden kann.

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¹ Personenbezogene Bezeichnungen sind genderneutral zu verstehen.