Der Aufbau von Beschaffungsmanagement und Beschaffungscontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Ablauf der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Beschaffung
2.3 Lieferantenintegration
2.4 Informationssysteme der Beschaffung

3 Beschaffungsmanagement
3.1 Grundlagen des Beschaffungsmanagements
3.2 Procurement-Funktion und Einordnung im Unternehmen
3.3 Power in Procurement: Die Aufgaben der Procurement-Funktion

4 Beschaffungscontrolling
4.1 Controlling
4.2 Grundlagen des Beschaffungscontrolling
4.3 Funktionen des Beschaffungscontrollings
4.4 Prozessoptimierung und Kostensenkung mit dem Beschaffungscontrolling
4.5 Entwicklung von Beschaffungsstrategien/ Normstrategien

5 Strategisches Beschaffungscontrolling 57
5.1 Aufgaben und Ziele des strategischen Beschaffungscontrollings
5.2 Instrumente des strategischen Beschaffungscontrollings

6 Operatives Beschaffungscontrolling 82
6.1 Aufgaben und Ziele des operativen Beschaffungscontrollings
6.2 Instrumente des operativen Beschaffungscontrollings

7 Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einfluss der Beschaffung auf den Return on Investment

Abbildung 2: vereinfachter Ablauf einer Supply Chain

Abbildung 3: Beschaffungsprozess

Abbildung 4: Prozessstufen des Lieferantenmanagements

Abbildung 5: Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen

Abbildung 6: Erfolgsfaktor Procurement-Funktion

Abbildung 7: Power in Procurement: Stärkefaktoren der Procurement-Funktion

Abbildung 8: Power in Procurement Aufgaben-Stärke-Kopplung

Abbildung 9: Einbindung des Beschaffungscontrollings im Unternehmen

Abbildung 10: Abweichungsanalyse zur Materialbeschaffung

Abbildung 11: Controlling als Führungsinstrument

Abbildung 12: Portfolio-Analyse Güterklassifizierung

Abbildung 13: Leistung des Einkaufs

Abbildung 14: Schritte zur Entwicklung einer Beschaffungsvision

Abbildung 15: Aufbau einer SWOT-Analyse

Abbildung 16: Gap-Analyse in der Beschaffung

Abbildung 17: Phasen im Beschaffungsmarketing

Abbildung 18: Zielsetzung einer Beschaffungsmarktsegmentierung

Abbildung 19: Beziehung zwischen den vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 20: Beispiel der Perspektiven eines Balanced Scorecard in der Beschaffung

Abbildung 21: Bestandteile des Total Cost of Ownership

Abbildung 22: Szenario-Technik

Abbildung 23: Lorenzkurve der ABC-Analyse

Abbildung 24: Budgetierung zwischen Absatzplan und Planbilanz

Abbildung 25: Struktur des Beschaffungsbudgets

Abbildung 26: Zusammensetzung des Wertanalyseprojektteams

Abbildung 27: Risikomanagementprozess

Abbildung 28: Wesentlichkeitsportfoliomatrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kostenstruktur im produzierenden Gewerbe

Tabelle 2: Überblick über die verschiedenen Kriterien der EU für KMU

Tabelle 3: Überblick über strategische und taktisch-operative Ziele

Tabelle 4: Beispiele eines strategischen Beschaffungsinformationsprogramms

Tabelle 5: Power in Procurement: Stärkefaktoren

Tabelle 6: Procurement-Aufgaben

Tabelle 7: Positionierung der Lieferanten im Marktmacht-Portfolio

Tabelle 8: strategische Grundrichtung im Marktmacht-Portfolio

Tabelle 9: Wesentliche Kostenaspekte im Total Cost of Ownership

Tabelle 10: Kostenkategorien des Total Cost of Ownerships

Tabelle 11: Bsp. für 10.000 Materialpositionen

Tabelle 12: Kombination der ABC mit der XYZ-Analyse

Tabelle 13: Behandlung der AX und CZ-Teile

Tabelle 14: Preisbestandteile eines Produktes

Tabelle 15: Preisstrukturanalyse auf Basis von Teilkosten

Tabelle 16: Beschaffungsrisiken

Tabelle 17: Erfassungsliste für Risiken

Tabelle 18: Beobachtungsliste für Risiken

1 Einleitung

In dem Kapitel Einleitung wird die Problemstellung näher erläutert, das Ziel definiert und der Ablauf der Arbeit beschrieben. Aufbauend auf diesen Grundlagen wird in den nächsten Kapiteln auf das Beschaffungsmanagement und das Beschaffungscontrolling näher eingegangen.

1.1 Problemstellung

In der Wirtschaft Deutschlands hat sich in den vergangenen Jahren ein beachtlicher Strukturwandel vollzogen, insbesondere bei kleinen und mittelständischen Unternehmen. Obwohl das Supply Chain Management in den letzten Jahren immer wichtiger für die Unternehmen geworden ist, ist es oft in der Praxis so, dass die Transparenz und Messbarkeit der Prozesse nicht gegeben sind. In der Praxis gibt es oft ungeordnete Ansammlungen von Kennzahlen, die sich über die Jahre angehäuft haben. Dadurch wird es dem Unternehmen erschwert, eine zielgerichtete Entscheidung zu treffen, weil die Informationen nicht oder nicht rechtzeitig bereitgestellt werden können.¹

Keine Organisationseinheit eines Unternehmens hat eine so starke Beeinflussungsmöglichkeit hinsichtlich der anfallenden Kosten wie die Einkaufsabteilung. Die Unternehmen legen ihren Fokus immer mehr auf ihre Kernkompetenzen. Dadurch nimmt die Fertigungstiefe im Unternehmen ab und der Wertschöpfungsanteil externer Partner nimmt zu. Der Material-kostenanteil deutscher Fertigungsunternehmen hat sich gemessen am Umsatz in den letzten 20 Jahren verdoppelt. Bei Materialquoten von 50% und mehr hat der Einkauf den größten Anteil an den Betriebsausgaben.²

Neben der abnehmenden Wertschöpfungstiefe sind weitere strategische Erfolgspotenziale für den Bedeutungszuwachs der Beschaffung verantwortlich. Die Globalisierung der Märkte macht die Steuerung des Produktions- und Lieferantennetzwerkes komplexer. Unternehmen und Lieferanten arbeiten heutzutage eng miteinander zusammen, sodass systematische Analysen, Überwachungen und Steuerungen der Risiken im Supply Chain Management immer bedeutsamer werden. Außerdem haben sich Informations- und Kommunikationstechnologien sowie Transport- und Logistiknetzwerke rasant entwickelt.³

Der Erfolg eines Unternehmens ergibt sich durch den Gewinn bzw. der Gewinnentwicklung. Dabei kann kurzfristig festgestellt werden, wo das Unternehmen betriebswirtschaftlich steht. Mittel- und langfristig zeigt sich, ob die angewandten unternehmerischen Strategien greifen. Die wichtigste Kenngröße in diesem Fall ist der EBIT. Der EBIT zeigt, wie erfolgreich das Unternehmen im operativen Geschäft ist. Die Voraussetzung für ein hohes EBIT ist der Umsatz. Allerdings folgt aus einem hohen Umsatz nicht zwangsläufig ein hoher Gewinn.⁴

In der folgenden Tabelle ist der prozentuale Anteil der Waren und Dienstleistungseinkäufe verschiedener Branchen zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kostenstruktur im produzierenden Gewerbe⁵

In der Tabelle ist zu sehen, dass der Fremdleistungsanteil für Waren und Dienstleistungen im Schnitt über 70% betragen. Wenn bei der Einhaltung vorgegebener Leistungskriterien die Beschaffungskosten gesenkt werden, gehen diese Einsparungen unmittelbar in den Gewinn des Unternehmens ein. Anhand der klassischen Formel nach Koppelmann kann die Hebelwirkung der Beschaffung eindrucksvoll verdeutlicht werden:⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

GB = Gewinnbeteiligung der Beschaffung

B = Beschaffungskosten in % vom Umsatz

UR = Umsatzrendite in %

K = Kostensenkungsziel in % der Beschaffungskosten

In dem folgenden Beispiel ist zu sehen, dass wenn der Beschaffungskostenanteil am betrieblichen Umsatz bei 60% liegt, eine Umsatzrendite von 5% gegeben ist und die Beschaffungskosten um 1% gesenkt werden, sich die folgende Rechnung ergibt.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hieraus geht hervor, dass eine Reduzierung der Beschaffungskosten um 1%, die gleiche Gewinnwirkung wie eine Umsatzsteigerung von 12% hat. In genauen Zahlen heißt es, dass bei einem Umsatz von 500 Mio. €, Beschaffungskosten von 300 Mio. € und einer Umsatzrendite von 5%, die Senkung der Beschaffungskosten um 3 Mio. €, die gleiche Gewinnwirkung wie eine Umsatzsteigerung von 60 Mio. € hat.⁸

Außerdem können die Auswirkungen auf die Unternehmensrentabilität anhand des Return on Investments (ROI) verdeutlicht werden. In der folgenden Abbildung ist der Einfluss der Materialkostensenkung zum Return on Investment zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einfluss der Beschaffung auf den Return on Investment

(Angaben in Mio. €)⁹

Die Selbstkosten in der Abbildung 1 bestehen aus ca. 50% Materialkosten. Wenn die Materialkosten um 4% reduziert werden können, steigt der Gewinn von 10 Mio. € auf 12,6 Mio. € an. Dadurch steigt die Umsatzrentabilität und der Return on Investment wird auch positiv beeinflusst.

Allerdings kann eine zu hohe Materialkostensenkung auch zu Problemen führen. Wenn der Kostenhebel überreizt wird, kann es zu negativen Konsequenzen in der Marktfähigkeit des Unternehmens kommen. Außerdem stehen die Kosten immer im Zusammenhang mit der Qualität, der Liefergeschwindigkeit und der eigenen Position in den Beschaffungsmärkten. Hier kommt dem Beschaffungsmanagement eine bedeutende Aufgabe zu. Das Beschaffungs-management muss in der Lage sein Kosten und Leistung optimal auszubalancieren, um maximale Margenwirksamkeit zu erzielen. Um das zu realisieren, benötigt das Beschaffungs-management hochqualifizierte und kompetente Mitarbeiter.¹⁰ Die KMU geraten immer mehr unter Wettbewerbsdruck, sodass für eine langfristige Existenzsicherung ein abgestimmtes und funktionsfähiges Beschaffungsmanagement, welches durch ein Beschaffungscontrolling unterstützt wird, unerlässlich ist.¹¹

Damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bestehen bleibt und fortgeführt werden kann, braucht das Beschaffungsmanagement Strategien, Umsetzungspläne und Erfolgs-messungen. Hier kommt das Beschaffungscontrolling ins Spiel. Das Beschaffungscontrolling zeigt auf, wo signifikante Verbesserungen zu suchen sind, wie diese erschlossen werden können und wie der Erfolg gemessen werden kann. Mit diesem Führungsinstrument wird Erfolg planbar und bleibt nicht dem Zufall überlassen.¹²

1.2 Ziel und Ablauf der Arbeit

Wie in der Problemstellung beschrieben wurde, hat sich in Deutschland ein Strukturwandel vollzogen. Der Materialkostenanteil deutscher Fertigungsunternehmen hat sich gemessen am Umsatz in den letzten 20 Jahren verdoppelt. Die Ausgaben in der Beschaffung liegen teilweise bei über 50% und haben somit den größten Anteil an den Betriebsausgaben. Allerdings ist in der Allgemeinheit nicht bekannt, dass die größten Kostenersparnispotenziale in der Beschaffung zu finden sind. Jedoch muss auch beachtet werden, dass die Kosten immer im Zusammenhang mit der Qualität, der Liefergeschwindigkeit und der eigenen Position in den Beschaffungsmärkten sind. Allgemein kann gesagt werden, dass der Beschaffung eine große Verantwortung zugeschrieben wird.

Um die Potenziale zu erkennen und die genannten Kriterien richtig zu steuern benötigt das Unternehmen ein geeignetes Beschaffungsmanagement. Dieses Beschaffungsmanagement muss von einem abgestimmten Beschaffungscontrolling unterstützt werden. Das Ziel dieser Arbeit ist es, kleinen und mittelständischen Unternehmen Informationen zur Verfügung zu stellen, mit denen ein geeignetes Beschaffungsmanagement in Zusammenspiel mit einem Beschaffungscontrolling aufgebaut werden kann. Es werden der mögliche Aufbau eines Beschaffungsmanagements und die Probleme und Ziele der Einführung eines Beschaffungs-controllings beschrieben. Mithilfe dieser Arbeit sollen kleine und mittelständische Unter-nehmen ein Gefühl dafür bekommen, wie die Beschaffung zu gestalten ist und auf welche Punkte geachtet werden muss. Es werden Beschaffungscontrollinginstrumente beschrieben, mit der die wesentlichen Aufgaben der Beschaffung unterstützt werden können. Außerdem ist das Ziel dieser Arbeit den hohen Stellenwert der Beschaffung im Unternehmen zu veranschaulichen. In dieser Arbeit werden alle nötigen Aspekte genannt, damit eine optimale Beschaffung betrieben werden kann.

Dabei gestaltet sich der Ablauf der Arbeit wie folgt. Zuerst werden im Kapitel „Grundlagen“ alle wesentlichen Begrifflichkeiten abgeklärt und die Aufgaben des Beschaffungsmanagements zu den Aufgaben der Beschaffungslogistik und dem Supply Chain Management abgegrenzt. Außerdem wird die Beschaffung definiert, ihre Relevanz veranschaulicht, der Beschaffungs-prozess erklärt und die wesentlichen Ziele genannt. Des Weiteren wird die Lieferanten-integration behandelt und die Informationssysteme der Beschaffung dargelegt. Im Kapitel „Beschaffungsmanagement“ werden die Grundlagen des Beschaffungsmanagements und das Beschaffungsmanagement anhand eines Procurement Ansatzes gestaltet. Es werden wichtige Aspekte des Procurement-Ansatzes erklärt und die Aufgaben des Beschaffungs-managements mithilfe des Procurement-Ansatzes strukturiert. Im vierten Kapitel wird auf das Procurement-Controlling bzw. Beschaffungscontrolling näher eingegangen. Es wird das allgemeine Controlling erklärt und das Beschaffungscontrolling dazu in Zusammenhang gebracht. Zusätzlich werden Grundlagen des Beschaffungscontrollings erklärt, die Anforder-ungen an das Beschaffungscontrolling erwähnt, die Leistungen, die das Beschaffungs-controlling erbringen muss, ausgeführt und die Funktionen des Beschaffungscontrollings beschrieben. Es wird erläutert wie Prozessoptimierung und Kostensenkungen mit dem Beschaffungscontrolling getätigt werden, wie die Nachhaltigkeit gesichert werden kann und welche Hindernisse bei der Einführung des Beschaffungscontrollings anzutreffen sind. Abschließend werden in diesem Kapitel Normstrategien für verschiedene Beschaffungs-situationen entwickelt. Im fünften Kapitel werden die Aufgaben und Ziele des strategischen Beschaffungscontrollings aufgeführt und die strategischen Instrumente und die Implementierung in das Unternehmen beschrieben. Im sechsten Kapitel werden die Aufgaben und Ziele des operativen Beschaffungscontrollings genannt und die Instrumente und ihre Einführung beschrieben. Zum Schluss wird noch eine Zusammenfassung gezogen und ein Ausblick für die Zukunft gegeben.

2 Grundlagen

In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe definiert, die im weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung sind. Das Supply Chain Management wird erklärt und von der Beschaffungs-logistik und dem Beschaffungsmanagement abgegrenzt. Zusätzlich wird die Beschaffung näher erläutert, um auf Basis dieser Kenntnisse, den möglichen Aufbau eines Beschaffungs-managements in kleinen und mittelständischen Unternehmen zu beschreiben.

2.1 Begriffsbestimmung

2.1.1 Klein- und mittelständische Unternehmen – KMU

In der Literatur existieren unterschiedliche Definitionen zur Unternehmensgröße. Die ge-bräuchlichsten KMU Definitionen sind die des IfM Bonn und die der Europäischen Union. In der folgenden Tabelle ist die Definition nach der Europäischen Union zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Überblick über die verschiedenen Kriterien der EU für KMU¹³

Diese Definitionen gelten für Einzelunternehmen. Laut der EU Definition handelt es sich um Kleinstunternehmen, wenn weniger als 10 Mitarbeiter angestellt sind und der Umsatz oder die Bilanzsumme weniger als 2 Mio € betragen. Von einem kleinen Unternehmen wird gesprochen, wenn weniger als 50 Mitarbeiter angestellt sind und der Umsatz oder die Bilanzsumme weniger als 10 Mio. € betragen. Von einem mittleren Unternehmen wird gesprochen, wenn das Unternehmen weniger als 250 Mitarbeiter hat, der Umsatz weniger als 50 Mio. € oder die Bilanzsumme weniger als 43. Mio € beträgt.¹⁴ In dieser Arbeit findet die Definition der EU Anwendung, weil das Ergebnis dieser Arbeit sich nicht nur auf deutsche Unternehmen beschränken soll, sondern den Unternehmen europaweit als Information und Hilfestellung dienen soll.

2.1.2 Fertigungstiefe

Die Fertigungstiefe beschreibt welchen Eigenfertigungsanteil das Unternehmen in der Wertschöpfungskette für das zu erschaffende Produkt hat. Die Fertigungstiefe ist ein Maß für die vertikale Ausdehnung der Produktion. Dabei kann der Wert der Fertigungstiefe zwischen null und 100% liegen. Je höher der prozentuale Anteil der Fertigungstiefe ist, desto unabhängiger ist das Unternehmen von Fremdleistungen externer Zulieferer.¹⁵

2.1.3 Outsourcing

Für das Outsourcing gibt es keine eindeutige Definition in der Literatur. Allgemein kann sie als Teilaspekt der Make-or-Buy Theorie gesehen werden. Damit dieser Vorgang überhaupt stattfinden kann, müssen Fertigungsprozesse schon im Unternehmen getätigt worden sein, damit sie ausgelagert werden können. Im Allgemeinen heißt es, dass das „Outsourcing“ die Auslagerung von Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf externe Zulieferer ist. Das Outsourcing kommt für ein Unternehmen dann in Frage, wenn sich das Unternehmen auf das wettbewerbsrelevante Kerngeschäft konzentrieren will.¹⁶

2.1.4 Maverick Buying

Maverick Buying beschreibt die eigenmächtige, außervertragliche Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen, für die im Unternehmen normalerweise ein etablierter Beschaffungs-prozess auf bestehenden Verträgen mit ausgewählten Lieferanten besteht. Synonym werden für Maverick Buying Begriffe wie „wilder Einkauf“, „unkontrollierter Einkauf“ und „eigen-mächtiger Einkauf“ benutzt.¹⁷

2.1.5 Supply Chain Management

Das Supply Chain Management ist seit einiger Zeit in der Theorie und Praxis zu finden. Mit dem Supply Chain Management können Rationalisierungspotenziale erzielt werden. Das heißt die Unternehmen sind mit dem Supply Chain Management z.B. in der Lage, Kosten einzusparen, indem sie menschliche Arbeit durch leistungsfähigere Maschinen ersetzen. Dabei können Rationalisierungspotenziale bei allen Produktionsfaktoren angewandt werden. Deshalb wollen immer mehr Unternehmen ein Supply Chain Management einführen. Als Beispiel kann das Unternehmen IBM genannt werden, die durch die Einführung eines Supply Chain Managements sieben Milliarden US-Dollar eingespart haben.¹⁸

Die Begrifflichkeit des Supply Chain Managements wird von verschiedenen Autoren unterschiedlich definiert. Allerdings scheint allgemein akzeptiert zu sein, dass das Supply Chain Management zum einen die innerbetriebliche, auf das Gesamtsystem ausgerichtete strategische koordinieren zwischen den traditionellen Geschäftsfunktionen ist und zum anderen es die taktischen Entscheidungen trifft, dessen Ziel es ist langfristig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der Lieferkette zu verbessern. Die Bereiche des Unternehmens wurden bisher immer losgelöst voneinander betrachtet. Mit dem Supply Chain Management werden Verbesserungspotenziale an den Schnittstellen der Bereiche untersucht. Das Supply Chain Management erstreckt sich über die kompletten Unternehmensnetzwerke.¹⁹

In der folgenden Abbildung wird der Ablauf einer Supply Chain dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: vereinfachter Ablauf einer Supply Chain²⁰

Die Supply Chain reicht vom Lieferanten bis zum Kunden. Dabei bildet die Beschaffung, die Produktion und der Absatz die interne Lieferkette oder die interne Supply Chain. Die externe Lieferkette oder die externe Supply Chain bilden die Lieferanten und die Kunden.

Das Supply Chain Management umfasst die gesamte Güterbewegung von den Rohstoffen bis zum Endverbraucher. Innerhalb dieses Güterflusses gibt es viele Prozesse, die detailliert geplant werden müssen. Im Supply Chain Management müssen Entscheidungen für die Prozesse in erster Linie langfristig getroffen werden. Aufbauend auf diesen langfristigen Prozessen, müssen mittelfristige und kurzfristige Entscheidungen getroffen werden. Ab 24 Monaten wird von langfristigen Entscheidungen gesprochen. Bei 3-24 Monaten wird von mittelfristigen und unter drei Monaten wird von kurzfristigen Entscheidungen gesprochen.²¹

Diese können in verschiedene Prozessschritte unterteilt werden. Im ersten Prozessschritt ist die Beschaffungslogistik, welche sich mit dem Rohstofflieferanten und dem Rohstofflager auseinandersetzt. Dabei muss langfristig die Lieferantenauswahl, mittelfristig der Material-bedarf und kurzfristig der Personaleinsatz geplant werden. Der zweite Prozessschritt ist die Produktionslogistik, bei der die Rohwaren zu den Produktionsstätten geliefert und zu Zwischenprodukten zusammengebaut werden. Diese werden in Zwischenproduktlagern gelagert. Dieser Prozess wird so oft durchgeführt, bis das Produkt bereit zum Verkauf ist. Das Endprodukt wird ins Endproduktlager geliefert. Hier werden langfristig die Produktions-standorte, mittelfristig das Produktionsprogramm und kurzfristig der Ablaufplan geplant. Im dritten Prozessschritt wird die Distributionslogistik strukturiert, dabei werden die fertigen Produkte in ein Außenlager transportiert, um sie von dort zeitnah und günstig für den Kunden zur Verfügung zu stellen. In diesem Prozessschritt werden langfristige Distributionsnetze aufgestellt, mittelfristig wird die Distributionsplanung durchgeführt und kurzfristig die Tourenplanung festgelegt. Im vierten Prozessschritt ist die Entsorgungslogistik, bei der die Frage gestellt wird, ob bestimmte Bauteile des Produktes z.B. wiederverwendbar sein sollen oder nicht. Der fünfte Prozessschritt ist die Absatzlogistik, bei der langfristig das Produkt-programm festgelegt wird und sowohl lang-, als auch mittel- und kurzfristig die Absatzplanung ausgearbeitet werden muss.²²

Die Abfolge der Prozessschritte soll hier lediglich den groben Prozessablauf einer Supply Chain verdeutlichen und mit welchen Aufgaben sich das Supply Chain Management ausein-andersetzen muss.

2.1.6 Abgrenzung des Beschaffungsmanagements zur Beschaffungslogisitik und zum Supply Chain Management

Das Beschaffungsmanagement kümmert sich im Allgemeinen um die Suche nach Lieferanten, deren Management und die Durchführung von Lieferungen, während sich die Beschaffungs-logisitik um die logistischen Prozesse der tatsächlichen Bestellung und der Vereinnahmung der Waren kümmert. Das Supply Chain Management kümmert sich um die gesamten Informations- und Warenströme in der Wertschöpfungskette. Die Beschaffungslogistik und das Supply Chain Management betreiben vermehrt taktische und operative Tätigkeiten, um die Versorgung mit extern beschafften Gütern sicherzustellen. Das Beschaffungsmanagement hingegen betreibt die strukturelle Gestaltung der langfristigen Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und dem eigenen Unternehmen.²³

Die Aufgaben und Aktivitäten des Beschaffungsmanagements sind nicht losgelöst von der Beschaffungslogistik und dem Supply Chain Management. Das Beschaffungsmanagement liefert den Gestaltungsrahmen und die Vorgaben für die Beschaffungslogistik. Das über-greifende Supply Chain Management hingegen greift auf die Ergebnisse des Beschaffungs-managements und der Beschaffungslogistik zurück. Durch die Analyse der Informationen dieser Bereiche wird die Zusammenarbeit des Unternehmens mit den Lieferanten optimiert.²⁴

2.2 Beschaffung

2.2.1 Definition der Beschaffung

In der Literatur gibt es verschiedene Definitionen für die Begriffe Beschaffung und Einkauf. Die gängige Definition in der Wirtschaft ist die kostenoptimale Bereitstellung aller Einsatzfaktoren, die zur betrieblichen Leistungserstellung erforderlich sind. Dabei kann es sich bei den Beschaffungsobjekten um Materialien, Güter des Sachanlagevermögens, Rechte, Dienst-leistungen, Finanzmittel und um Personal handeln. Nach der Materialwirtschaft beschäftigt sich die Beschaffung mit der Bereitstellung von Einsatzfaktoren wie z.B. Materialien, Teilen und Baugruppen.²⁵

Im Rahmen dieser Arbeit können diese beiden Definition als Grundlage zum Verständnis der Beschaffung verwendet werden. Diese Definitionen dienen dem Beschaffungsmanagement und dem Beschaffungscontrolling als Grundlage. In dieser Arbeit wird der Begriff Einkauf und Beschaffung als synonym verwendet.

2.2.2 Relevanz der Beschaffung

In den letzten Jahren ist die Gestaltung des Beschaffungsbereiches für das Unternehmen wichtiger geworden. Während in der Vergangenheit die Beschaffung im Unternehmen als operative Unternehmensfunktion betrachtet wurde, zwingt heutzutage der Markt ihre Beschaffungsfunktionen und -strategien neu zu definieren. Die Beschaffung hat mittlerweile einen wesentlichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.²⁶ Die traditionelle Betrachtung der Beschaffung hat sich in eine strategische und marktorientierte Sichtweise des Supply Chain Managements geändert. Außerdem haben Unternehmens-übergreifende Partnerschaften zur Erhöhung der Wertschöpfung in Prozessketten immer mehr zugenommen.²⁷

Ein traditionelles Beschaffungsverhalten kennzeichnet sich durch die kurzfristige Orientierung, viele Bezugsquellen, einer vorwiegend regionalen und nationalen Beschaffung, einfache Angebotsaufforderungen an Lieferanten, eine unstrukturierte Betrachtung des Gesamt-marktes, preisorientierte Einkaufsentscheidungen, große Lose mit häufig verspäteter Lieferung und kaum Vorausplanung. Währenddessen kennzeichnet sich das marktorientierte Beschaffungsverhalten dadurch, dass das Unternehmen sich langfristig orientiert, weniger Lieferanten in Anspruch genommen werden, verstärkt das Global Sourcing in Betracht gezogen wird, eine aktive Beschaffungsmarktforschung und Beschaffungsmarktbearbeitung stattfindet, die Lieferantenauswahl und die Berücksichtigung langfristiger Gesamtkosten im Vordergrund stehen, kleinere und häufigere Lieferungen stattfinden und anhand einer genauen Vorausplanung agiert wird.²⁸

2.2.3 Beschaffungsprozess

Die Hauptaufgabe der Beschaffung ist es, das Unternehmen mit den benötigten Materialien zu versorgen. Der Beschaffungsprozess kann in einen strategischen und einen operativen Beschaffungsprozess aufgeteilt werden, welche sich wiederum in zwei Phasen aufteilen. Somit wird der Beschaffungsprozess in vier Phasen abgebildet. In der folgenden Abbildung wird die mögliche Aufteilung des Beschaffungsprozesses verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beschaffungsprozess²⁹

Die erste Phase der Beschaffung kann unter dem Begriff Anbahnung zusammengefasst werden. Dabei wird die Bedarfsermittlung durchgeführt und nach potenziellen Lieferanten gesucht. Außerdem werden Ausschreibungen erstellt und Angebote eingeholt. In der zweiten Phase findet die Vereinbarung statt. Hier werden Angebote analysiert und geeignete Lieferanten ausgewählt. Zusätzlich werden die Vertragsverhandlung und der Vertrags-abschluss für die Auftragserteilung durchgeführt. In der dritten Phase findet die Abwicklung statt. Hier findet die Bestellüberwachung, die Warenannahme und die Eingangslagerung statt. In der vierten Phase wird die Rechnung überprüft und die Zahlungen durchgeführt.^{30 31}

2.2.4 Ziele der Beschaffung

Ziele sind zukünftige Zustände, die das Unternehmen erreichen möchte. Dabei kann in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele unterschieden werden. Diese können auch operative, taktische und strategische Ziele genannt werden. Ziele dienen unter anderem als Soll-Vorgaben zur Steuerung von Verhalten und als bessere Koordination der betrieblichen Teilbereiche. Durch sie kann im Rahmen der Kontrolle der Zielerreichungsgrad ermittelt werden.³² Die zukünftigen Zustände sollten den Inhalt, das Ausmaß und den zeitlichen Bezug bei der Formulierung festlegen. Die Ziele der Beschaffung sind aus den vorgegebenen Unternehmenszielen abzuleiten. Bei der Planung der Beschaffungsziele muss darauf geachtet werden, dass die Ziele, die zur Erreichung der Unternehmensziele Priorität haben, auch in die Beschaffungszielsetzung mit aufgenommen werden. Neben diesem Hauptziel können dann noch weitere Nebenziele berücksichtigt werden. Bei der Beschaffung können zwei Überziele gebildet werden. Das Sachziel , welches die langfristige Versorgung der Unternehmung zur Erstellung von Gütern sichert, und das Formalziel , welches die Kosten und Leistungen die bei der Materialbereitstellung entstehen, zu optimieren versucht. Das Sachziel kümmert sich um die Zuführung der Inputfaktoren für die Produktion und die Sicherung des Qualitätsniveaus. Formale Ziele können z.B. Leistungsverbesserung oder Kostensenkungen sein. Die Formalziele richten sich nach der Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und den Gewinn. Dabei können bei den Teilzielen Konflikte auftreten, weil sie sich zum Teil im Weg stehen. Deshalb müssen durch die Zielsetzung des Unternehmens, Prioritäten bei der Gewichtung der Beschaffungsziele vorgenommen werden.³³

Die Ziele können auch in Abhängigkeit der Frist, innerhalb der die Ziele erreicht werden sollen, unterschieden werden. In der folgenden Tabelle sind die Kernpunkte der strategischen und taktisch-operativen Ziele aufgelistet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Überblick über strategische und taktisch-operative Ziele³⁴

Bei den strategischen Zielen handelt es sich um fünf Oberpunkte. Die Sicherstellung der Materialversorgung, der Qualität, der Beschaffungsmarktposition, der Preisstabilität und der Personalqualität. Bei den taktisch-operativen Zielen handelt es sich um die Optimierung der Beschaffungskosten, die Sicherung der Materialqualität, der Liquidität und der Liefer-bereitschaft.³⁵ Strategische Ziele sind auf mindestens ein Jahr, aber häufig auf drei bis fünf Jahre ausgerichtet. Taktische Ziele sind auf wenige Wochen bis zu einem Jahr und operative Ziele auf wenige Stunden bis wenige Wochen ausgerichtet.³⁶

2.3 Lieferantenintegration

Die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens steht unmittelbar in Verbindung mit der Leistungsfähigkeit seiner Lieferanten. Durch die marktbedingte Reduzierung der Fertigungstiefe, bei gleichzeitiger Ausweitung der globalen Beschaffung, ist ein fortschrittliches Lieferanten-management von großer Bedeutung.³⁷

Die Unternehmen neigen immer mehr dazu ihre Fertigungstiefe zu reduzieren. Dadurch wird das Lieferantenmanagement immer wichtiger im Unternehmen. Der Beschaffung wird die Aufgabe zugeteilt, die Fähigkeiten der Lieferanten mit der eigenen Unternehmensstrategie zu verbinden. In den Beschaffungsmärkten ist ein hohes Ausschöpfungspotenzial vorhanden, vor allem in der Lieferantenbeziehung. Wenn zu den Lieferanten, die am besten zu dem Unternehmen passen noch eine optimale Beziehung und partnerschaftliche Zusammenarbeit aufgebaut werden kann, können nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen.³⁸

Bei der Lieferantenintegration bzw. dem Lieferantenmanagement soll der Lieferant nicht als Auftragnehmer, sondern als Partner betrachtet werden, dessen Bedürfnisse in der Beschaffung berücksichtigt werden. Das Lieferantenmanagement sollte mit seinen Gestaltungs-feldern Lieferantenentwicklung,-kooperation und -integration als Kernaufgabe der strate-gischen Beschaffung gesehen werden.³⁹ In der folgenden Abbildung sind die Prozessstufen des Lieferantenmanagements abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prozessstufen des Lieferantenmanagements⁴⁰

Im ersten Schritt muss die Unternehmensstrategie mit den Lieferanten abgestimmt und einheitliche Vorgaben festgelegt werden. Anschließend werden Lieferantenkriterien und Sourcing-Strategien bestimmt und anhand dieser geeignete Lieferanten gesucht. Danach müssen die Bewertungskriterien festgelegt werden. Aufbauend auf diesen Bewertungs-kriterien werden einheitliche Lieferantenbewertungen durchgeführt. Im vierten Schritt werden die Zielvorgaben für die ABC-Lieferanten bestimmt. Außerdem findet ein permanenter Abgleich mit den Lieferanten statt. Dieser Prozess kann auch Lieferantenerziehung genannt werden. Im fünften Schritt werden die Lieferanten in die internen Prozesse miteingebunden, mit der Hoffnung die Prozesse zu optimieren und die Prozesskosten zu senken. Im letzten Schritt findet ein permanenter Abgleich zwischen dem Soll und Ist statt.⁴¹

Die wichtigsten Grundlagen bei einer Zusammenarbeit mit den Lieferanten sind die Win-Win-Partnerschaften, der Informationsaustausch, die Kommunikation und das Vertrauen. Von einer Win-Win-Partnerschaft wird gesprochen, wenn beide Parteien Vorteile aus der Zusammenarbeit ziehen. Auf Basis einer vertrauensvollen Kommunikation und einem regelmäßigen Informationsaustausch, kann eine langfristige Zusammenarbeit folgen. Wenn kein gegen-seitiges Vertrauen besteht, kann keine intensive Zusammenarbeit stattfinden.⁴²

2.3.1 Lieferantenaudits

Im Zusammenhang mit der Lieferantenintegration und dem Lieferantenmanagement sollte das Lieferantenaudit genannt werden. Das Lieferantenaudit sorgt für ein eigenes Bild über den Lieferanten und eignet sich gut für neue unbekannte Lieferanten. Außerdem können Lieferantenaudits auch bei Schlüssellieferanten in periodischen Abständen eingesetzt werden, damit z.B. Qualitätsstandards gehalten und weiterentwickelt werden. Das Unternehmen begutachtet die organisatorische und technische Leistungsfähigkeit des Lieferanten. Die aktuelle Leistung wird ermittelt und mit dem Soll-Zustand verglichen. Anschließend werden im Audit alle Verbesserungsmöglichkeiten aufgeschrieben die der Lieferant zu berücksichtigen hat. Abschließend wird der Lieferant aufgefordert Maßnahmen zu ergreifen, um die Optimierung in einem bestimmten Zeitrahmen vorzunehmen. Mit dem Lieferantenaudit ist die Beschaffung in der Lage herstellerspezifische Anforderungen an einen Lieferanten gezielt und systematisch zu untersuchen. Schwachstellen können diskutiert werden und der Lieferant ist in der Lage Verbesserungsvorschläge zu bekommen und sich das Know-How des Herstellers zunutze zu machen. Die Lieferanten können in drei Klassen klassifiziert werden, die A-, B- und C-Lieferanten. Die A-Lieferanten können ohne Einschränkungen beauftragt werden, B-Lieferanten können dann eingesetzt werden, wenn keine A-Lieferanten zur Verfügung stehen. C-Lieferanten können aussortiert werden, wenn sie keine Verbesserungen vornehmen. Somit kann das Unternehmen auf lange Sicht von einem Lieferantenaudit profitieren.⁴³

2.3.2 Beschaffungsstrategien

Um eine Beschaffungsstrategie entwickeln zu können, muss sich das Unternehmen mit der Beschaffungsplanung auseinandersetzen. Die Beschaffungsplanung ergibt sich aus einer strategischen und einer operativen Beschaffungsplanung. Die strategische Beschaffungs-planung trifft langfristige Entscheidungen. Dabei muss festgelegt werden, welche Menge, welcher Güter, in welcher Qualität, zu welchem Preis und bei welchen Lieferanten bezogen werden soll.⁴⁴

Um die Beschaffungsplanung angemessen durchführen zu können, müssen die Unter-nehmensziele klar formuliert sein. Die Beschaffungsziele sind nach den Kriterien im Kapitel „ Ziele der Beschaffung “ vorzunehmen. Die strategische Beschaffungsplanung stellt der operativen Beschaffungsplanung die Rahmenbedingungen.⁴⁵

Der Markt, der Lieferant, das Produkt, die Steuerung der Kapazitäten und die Entwicklung sind die wesentlichen Betrachtungsfelder der Beschaffungsstrategien. Im Zusammenhang mit den Beschaffungsstrategien, sind die Sourcing-Strategien von großer Bedeutung.⁴⁶

Die Sourcing-Strategien können in regionen-, lieferanten-, teile- und prozessbezogene Strategien klassifiziert werden. In der Praxis gibt die richtige Mischung dieser Sourcing-Strategien den Erfolg für das Unternehmen vor. Bei den regionenbezogenen Sourcing-Strategien gibt es drei wesentliche Unterscheidungen. Das Local Sourcing, das Domestic Sourcing und das Global Sourcing. Mit dem Local Sourcing werden Bezugsquellen in der Nähe gesucht, mit dem Domestic Sourcing werden Beschaffungsquellen innerhalb Deutschlands gesucht und mit dem Global Sourcing werden Beschaffungsquellen weltweit gesucht. Bei den lieferantenbezogenen Sourcing-Strategien wird zwischen dem Single Sourcing, dem Dual Sourcing und dem Multiple Sourcing unterschieden. Beim Single Sourcing wird nur ein Lieferant für ein Beschaffungsobjekt verwendet, beim Dual Sourcing werden zwei Lieferanten für ein Beschaffungsobjekt verwendet und beim Multiple Sourcing werden mehrere Bezugsquellen für ein Beschaffungsobjekt verwendet. Beim teilebezogenen Sourcing wird zwischen dem Unit Sourcing und dem Modular Sourcing unterschieden. Mit dem Unit Sourcing bezieht das Unternehmen nur Einzelkomponenten und mit dem Modular Sourcing bezieht das Unternehmen komplette Baugruppen oder Systeme von externen Lieferanten. Bei den prozessbezogenen Sourcing-Strategien werden gesamte Prozessabläufe in die Beschaf-fungsstrategie miteinbezogen.⁴⁷

2.4 Informationssysteme der Beschaffung

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt zu einem Großteil von qualifizierten Entscheidungen im Einkauf ab. Die Unternehmen haben ein großes Interesse an Einkaufs-erfolgen. Allerdings steht diesem Interesse in den meisten Fällen kein Beschaffungs-controlling zur Steuerung gegenüber. Wenn das Beschaffungscontrolling wie gewollt funktionieren soll, müssen Beschaffungscontrollinginstrumente vor Eintritt von Krisen-situationen geregelt sein.⁴⁸

Die Aufgabe der Beschaffungsinformationssysteme ist das Liefern der relevanten Daten zu den relevanten Feldern. Beschaffungspolitische Entscheidungen sind zu komplex, sodass eine standardisierte Problemlösung häufig nicht möglich ist. Für den Entscheidungsträger im Beschaffungscontrolling muss ein Informationsinstrumentarium zur Verfügung gestellt werden, welches bei unstrukturierten Aufgaben die zu fällende Entscheidung unterstützt.⁴⁹

Bei Strukturierten Aufgaben handelt es sich um Wiederholungs- und Routineaufgaben, deren Problemlösungen einfach und konstant sind. Strukturierte Aufgaben sind unter anderem Bestellanforderungsbearbeitung und –überwachung, Bezugsquellenermittlung, Angebots-eingangsüberwachung, Angebotsvergleich, Bestellentscheidung, Bestellüberwachung, Wareneingangskontrolle und Dokumentation.⁵⁰

Unstrukturierte Aufgabenstellungen definieren sich durch ihre Situationsabhängigkeit, ihren Schwierigkeitsgrad, ihre Kommunikationsintensität, ihren Zeitdruck und ein geringes Maß an Routine. Es umfasst im Großteil die Aufgaben des taktischen und strategischen Beschaffungs-marketings. Dabei handelt es sich um die Lieferantenwahl, die Kontrolle und Beurteilung der Lieferantenleistung, die systematische Marktbeobachtung, die Marktanalysen, die Markt-umweltanalysen, sowie detaillierte Analysen von Lieferantenunternehmen. Außerdem kann es sich um Analysen zur Bestellmengenoptimierung und zur Reduzierung der Lagerbestände, Qualitäts- und Terminsicherung durch Steuerung des Produktions- und Fertigungsverfahrens des Lieferanten und die Risikosteuerung durch die Reservierung von Fertigungskapazitäten bzw. durch Einschaltung von Alternativlieferanten handeln.⁵¹

2.4.1 Bereitstellung von angemessenen Informationen

Ein strategisches Informationsmanagement hat die Aufgabe Beschaffungscontrollingprobleme zu unterstützen. Durch die Übertragung der Beschaffungscontrollingaufgaben auf verschiedene Informationsverarbeitungssysteme soll ein effizienter Entscheidungsprozess gewährleistet werden. Das strategische Informationsmanagement soll sämtliche Phasen des Beschaffungsmarktcontrollingprozesses unterstützen. Die Informationen müssen sich stets am Inhalt des Beschaffungscontrollings orientieren. Alle Informationen die bereitgestellt werden, sollen den Aktualitäts-, Genauigkeits- und Verdichtungsgrad des Problems ersichtlich machen. Das Informationsmanagement soll Informationen bereitstellen, die dazu beitragen, dass

- der Ablauf von Vorgängen mit zeitlichen oder räumlichen Unterbrechungen auf dem Beschaffungsmarkt rechtzeitig und richtig beschrieben werden kann und insbesondere schwache Beschaffungsmarktsignale auf ihren Unternehmensbezug überprüfbar werden.
- Beschaffungsteilziele wie z.B. Risikostreuung, Kostenreduzierung nach Inhalt, Zeit und Segmentierung überprüft und eventuell korrigiert werden können. Dabei müssen die Beschaffungsstrategien und Beschaffungsziele auf ihre Erreichung kontrolliert werden.
- die Beschaffungsgemeinkosten verursachungsgerecht nach Einzelheiten aufgespalten werden. Im Gemeinkostenbereich müssen die Haupteinflussfaktoren der Kosten-entstehung ermittelt werden. Durch Kontrolle und Beeinflussung dieser Kosten-einflussgrößen sollen die Gemeinkosten reduziert werden.⁵²

2.4.2 Produktspezifische Informationen

Bei produktspezifischen Informationen handelt es sich z.B. um die Rohstoffzusammen-setzung, die physikalischen und chemischen Eigenschaften, die Lagerfähigkeit, die Herstellungsverfahren und die Lager- und Transportempfindlichkeit. Wenn Kenntnisse über Produktbestandteile bekannt sind, können Analysen bei der Entwicklung von Endprodukten stattfinden. Wenn die Eigenschaften der Rohstoffe bekannt sind, können sie zur Eignung für die Verwendung des Endproduktes beurteilt werden. Fehlinformationen können zu Qualitäts- und Quantitäseinbußen führen, die die Gewinnentwicklungen des Unternehmens massiv beeinträchtigen können.⁵³

2.4.3 Marktspezifische Informationen

Nachdem die produktspezifischen Informationen bekannt sind, folgt die Analyse der Marktstruktur und Marktentwicklung. Bei der Marktstruktur wird sowohl die eigene als auch die Position der Anbieter und Mitnachfrager untersucht. Der Beschaffungsmarkt kann oligopolistische, monopolistische oder polypolistische Angebotsstrukturen haben. Je nach Beschaffungsmarktform, können die Einkäufer unterschiedlich handeln. Nach der Marktstruktur wird die Marktentwicklung beobachtet. Saisonale, konjunkturelle oder trendbedingte Marktschwankungen können sich sowohl auf Preise, Qualität, Liefer-bedingungen wie auch auf die ursprüngliche Struktur der Märkte auswirken.⁵⁴

2.4.4 Lieferanteninformationen

Die Wahl der Lieferanten ist von erheblicher Bedeutung. Fehlentscheidungen können schlimme Folgen für das Unternehmen haben. Die Lieferanten sollten anhand von relevanten Aspekten mithilfe von Beurteilungsinstrumenten kategorisiert werden. Drei Kerninformationen der Lieferanten sollten zur Beurteilung im Mittelpunkt stehen. Bei dem technischen Leistungsangebot handelt es sich z.B. um das Produktionsprogramm, die Fertigungsmethoden, die Qualitätssicherung und –kontrolle, Innovationen, Beschaffungsprogramme und Vorlieferanten. Beim wirtschaftlichen Leistungsangebot handelt es sich um die Umsatzentwicklung, die Kosten- und Gewinnstruktur, die Personalpolitik, der Marktanteil, die Lieferfristen und die Termintreue. Bei dem sozialen Leistungsangebot handelt es sich z.B. um die Kooperationsbereitschaft.⁵⁵

2.4.5 Berichtswesen (Reporting)

Das Berichtswesen hat die Aufgabe, die Berichte mit den Informationen in zusammengefasster Form zur Verfügung zu stellen. Die Informationen werden sowohl dem Unternehmen intern, als auch extern den Kooperationspartnern zur Verfügung gestellt. Dadurch wird eine Transparenz geschaffen, die die Zusammenarbeit der Unternehmen vereinfacht. Das Berichtswesen hebt Dokumentationen, die Auslösung von Arbeitsvorgängen und die Ausarbeitung und Überwachung von Entscheidungen hervor. Dadurch werden ungeplante Veränderungen frühzeitig erkannt. Durch Vergleiche erhält das Unternehmen die größte Aussagekraft aus den Berichten.⁵⁶

In der Regel werden 3 Berichttypen unterschieden. Der Standardbericht gibt Informationen wieder, die vor Beginn der Tätigkeiten festgelegt wurden. Dabei ist der Zeitpunkt des Erscheinens, der Zweck und Inhalt vorherbestimmt. Bedarfsberichte werden nur geschrieben, wenn spezielle Informationen im Unternehmen benötigt werden. Abweichungsberichte dienen der Überwachung von Abweichungen und werden erst eingesetzt, wenn festgelegte Vorgaben unter- bzw. überschritten werden. Wenn z.B. Abweichungen vom festgelegten Budget festgestellt wurden, werden Ursachen analysiert und Korrekturvorschläge getätigt.⁵⁷

Zur Bestimmung der Abweichungen gibt es zwei wesentliche Instrumente des Controllings. Der Plan-Soll-Ist-Vergleich und die Forecast-Analyse . Beim Plan-Soll-Ist-Vergleich werden erreichte Ist-Werte mit den Plan- und Sollwerten verglichen. Als Ergebnis ergibt sich eine Differenz zwischen geplanten und tatsächlich erreichten Ergebnissen. Anschließend werden die Ursachen der Abweichungen analysiert und Gegenmaßnahmen entwickelt. Der größte Nachteil des Plan-Soll-Ist-Vergleiches ist der ausschließliche Blick auf vergangene Zahlen. Dadurch kann bei Abweichungen nicht während ihres Entstehens gegengesteuert werden.⁵⁸ Die Forecast-Analyse ist eine Erweiterung des Plan-Soll-Ist-Vergleiches. Die in der Ver-gangenheit entstandenen Budgetabweichungen werden mit den aktuellen Abweichungs-tendenzen verglichen, um ähnlichen Entwicklungen in der Zukunft im operativen Geschäft entgegenzuwirken.⁵⁹

Diese Methode wird in einem festgelegten Ablaufplan durchgeführt. Dabei dient der Plan-Soll-Ist-Vergleich als Grundlage für die Forecast-Analyse. Aufbauend auf diesen Abweichungen werden Gegenmaßnahmen entwickelt, um die Differenz zwischen Ist- und Planentwicklung zu verringern. Durch die Korrekturmaßnahme verringert sich im Optimalfall die Abweichung. Wenn erneut Abweichungen auftreten, wird auf die Erfahrung der Wirkung der Gegenmaßnahmen zurückgegriffen, um anhand dieser Erfahrung weitere Gegenmaßnahmen einzuleiten. Die erneut eingeleiteten Maßnahmen führen wieder zur Reduzierung der Abweichung. Dieser Prozess sollte im Jahr mehrmals durchgeführt werden, damit bei Abweichungen rechtzeitig gegengesteuert werden kann.⁶⁰

In der folgenden Abbildung sind die möglichen Inhalte eines Beschaffungsinformations-programms zu sehen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Beispiele eines strategischen Beschaffungsinformationsprogramms⁶¹

Das Beschaffungsinformationsprogramm hat die Aufgabe alle Phasen des Beschaffungs-marktcontrollingprozesses zu unterstützen. Das Informationssystem orientiert sich Inhaltlich immer am Beschaffungscontrolling. Dabei kann ein marktorientiertes und unternehmens-orientiertes Informationssystem, mit den inhaltlichen Aspekten die in der Tabelle zu sehen sind, dem Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.⁶²

[...]

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¹ S. Orths (2009), S.11

² S. Weigel/ Rücker (2015), S.5

³ S. Heß (2011), S.53f.

⁴ S. Bräkling/ Oidtmann (2019), S.10

⁵ S. Bräkling/ Oidtmann (2019), S.10

⁶ S. Koppelmann (2004), S.7f.

⁷ S. Bräkling/ Oidtmann (2019), S.11

⁸ S. Bräkling/ Oidtmann (2019), S.11

⁹ S. Weigel/ Rücker (2015), S.6

¹⁰ S. Bräkling/ Oidtmann (2019), S.11f.

¹¹ S. Schulze (2010), S.7

¹² S. Orths (2009), S.11

¹³ S. Schulze (2010), S.8

¹⁴ S. Schulze (2010), S.8

¹⁵ S. Fröhlich/ Lingohr (2010), S.47

¹⁶ S. Fröhlich/ Lingohr (2010), S.18ff.

¹⁷ S. Schuh (2014), S.35

¹⁸ S. Werner (2017), S.1

¹⁹ S. Werner (2017), S.5

²⁰ S. Werner (2010), S.9

²¹ S. Werner (2010), S.9ff.

²² S. Werner (2010), S.9ff.

²³ S. Schuh (2014), S.7

²⁴ S. Schuh (2014), S.7

²⁵ S. Schulze (2010), S.9

²⁶ S. Heß (2008), S.28

²⁷ S. Piontek (2016), S.9

²⁸ S. Piontek (2016), S.9f.

²⁹ S. Assmann/ u.a. (2009), S.7

³⁰ S. Piontek (2016), S.10

³¹ S. Assmann/ u.a. (2009), S.7

³² S. Lorenzen/ Krokowski (2018), S.28f.

³³ S. Kaluza (2007), S.23

³⁴ S. Friedl (1990), S.103

³⁵ S. Piontek (2016), S.12

³⁶ S. Lorenzen/ Krokowski (2018), S.28f.

³⁷ S. Piontek (2016), S.13

³⁸ S. Piontek (2016), S.13f.

³⁹ S. Lorenzen/ Krokowski (2018), S.88f.

⁴⁰ S. Lorenzen/ Krokowski (2018), S.89

⁴¹ S. Lorenzen/ Krokowski (2018), S.89

⁴² S. Piontek (2016), S.14

⁴³ S. Präuer (2017), S.147ff.

⁴⁴ S. Assmann/ u.a. (2009), S.10ff.

⁴⁵ S. Assmann/ u.a. (2009), S.10

⁴⁶ S. Piontek (2016), S.16f.

⁴⁷ S. Lorenzen/ Krokowski (2018), S.92

⁴⁸ S. Schulze (2010), S.14

⁴⁹ S. Schulze (2010), S.14f.

⁵⁰ S. Piontek (2004), S.79ff.

⁵¹ S. Piontek (2004), S.79ff.

⁵² S. Piontek (2016), S.25f.

⁵³ S. Schulze (2010), S.20

⁵⁴ S. Schulze (2010), S.18

⁵⁵ S. Bichler (1992), S.50f.

⁵⁶ S. Ziegenbein (2012), S.587ff.

⁵⁷ S. Ziegenbein (2012), S.592ff.

⁵⁸ S. Piontek (2016), S.32f.

⁵⁹ S. Jung (2014), S.389

⁶⁰ S. Piontek (2016), S.32f.

⁶¹ S. Reinschmidt (1989), S.137

⁶² S. Piontek (2016), S.25f.